Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 1 Michael PORTER Matrice de Mc KINSEY Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 2 Michael Porter reprend à son compte la philosophie du modèle d’Ansoff auquel il apporte la rigueur de la méthodologie d’analyse scientifique de Descartes son modèle procède donc, pour un Business donné, D’un Diagnostic Externe ( Opportunités / Menaces ) et d’un Diagnostic Interne ( Forces / Faiblesses ) Le DIAGNOSTIC EXTERNE Cherchant à repérer les opportunités et les menaces dans l’Environnement externe, Sera mené selon les trois axes qualifiant cet Environnement selon Porter : La Filière, les « Autres Menaces Externes », le Secteur Selon Porter, le cœur de l’Analyse Stratégique est l’Analyse Sectorielle, Mais ce Secteur ne vit pas coupé du monde, il baigne dans un certain Contexte défini par les deux autres axes A travers le repérage des Opportunités et des Menaces dans le Contexte Concurrentiel, puis dans le Secteur, Porter mesure le niveau d’attractivité du Business qu’il analyse, c’est à dire La capacité intrinsèque du Business à générer de la Valeur Le DIAGNOSTIC INTERNE Cherchant à repérer les Forces et les Faiblesses de l’Entreprise dans cet Environnement Sera mené selon un double niveau de relativité : Forces et Faiblesses par rapport aux « Facteurs Clés du Succès », et par rapport aux concurrents A travers le repérage des Forces et Faiblesses de l’Entreprise, Porter mesure la capacité de l’Entreprise à prélever la Valeur Pour un Business donné Porter permet d’identifier un couple « Attraits / Atouts », c’est à dire De répondre aux questions : « Y a t il de la Valeur à prendre », et « Suis-je capable de la prendre » Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 3 Rechercher les « Opportunités / Menaces » dans l’Environnement Commence par l’identification de l’Environnement M.Porter ( économiste industriel de formation ), pose que toute Entreprise se situe à l’intersection : d’une Filière ( enchaînement des rapports « Clients / Fournisseurs » de la création d’un produit jusqu’à sa destruction et d’un Secteur ( ensemble des compétiteurs en concurrence à un même stade d’élaboration d’un produit ) Ceci permet à M.Porter de qualifier l’Environnement d’une Entreprise selon trois axes : La Filière, le Secteur et les « Autres Menaces Externes » Avant d’entrer dans le cœur du sujet, à savoir l’Analyse Sectorielle Porter estime nécessaire de rechercher les « Opportunités / Menaces » dans le Contexte dans lequel baigne ce secteur Et ce Contexte est défini par les deux autres axes On recherchera donc les « Opportunités / Menaces » au titre du Contexte Selon : 1 ) Diagnostic de la Filière Au titre des Clients Au titre des Fournisseurs 2 ) « Autres Menaces Externes » Entrants Potentiels Produits de Substitution Etat Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 4 Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - I Recherche des Opportunités et des Menaces : Sur l’axe de la Filière, en amont et en aval par rapport au Secteur considéré Sur l’axe des « Autres Menaces Externes », à savoir : Entrants Potentiels sur le Secteur, Produits de Substitution, Etat ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL FOURNISSEURS Opportunités / Menaces sur la Filière ENVIRONNEMENT SOCIO CULTUREL CLIENTS / DISTRIBUTEURS RIVALITE CONCURRENTIELLE Sur le SECTEUR ENTRANTS POTENTIELS « Autres Menaces Externes » PRODUITS SUBSTITUTION ETAT ENVIRONNEMENT POLITICO LEGAL Analyse Stratégique ENVIRONNEMENT SCIENTIFICO TECHNIQUE G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 5 Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - II Au titre de la recherche des « Opportunités / Menaces » au niveau du Contexte, Il faudra être particulièrement vigilant sur les points suivants : LES RAPPORTS DE FORCE DANS LA FILIERE Les principaux facteurs influençant les rapports marchands sont : - La menace de concentration dans la Filière - La menace d’intégration verticale - Le phénomène de « Qualité Liée » - Le niveau des « Coûts de Transfert » LES PRODUITS DE SUBSTITUTION Un Produit de Substitution est un produit « différent, mais qui répond au même Besoin », les menaces peuvent venir : - De l’axe Technologique sous l’intervention directe du progrès technique - De l’axe sociologique sous l’intervention des phénomènes de mode Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 6 Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - III LES ENTRANTS POTENTIELS Les Entrants Potentiels sont par définition des concurrents potentiels. Les menaces peuvent venir : - De l’axe technologique sous l’intervention directe du progrès technique - De l’axe géographique sous la pression de l’internationalisation Cette menace devient aujourd’hui tellement précise, qu’elle a forcé l’émergence des « Stratégies Relationnelles »,, Les Entreprises du Secteur devant se grouper pour élever souvent artificiellement des « Barrières à l’Entrée » Et flexibiliser autant que faire se peut les « Barrières à la Sortie » Le rapport entre « Barrières à l’Entrée » et « Barrières à la Sortie » Est souvent largement explicatif de la « Structure et Dynamique Concurrentielle », sur un Secteur FAIBLES BARRIERES A L’ENTREE Analyse Stratégique FAIBLES FORTES BARRIERES A LA SORTIE FORTES RENDEMENTS FAIBLES ET STABLES NOMBREUX CONCURRENTS RENDEMENTS FAIBLES ET RISQUES SURCAPACITE INSTALLEE RENDEMENTS ELEVES ET STABLES SITUATION D’OLIGOPOLE RENDEMENTS ELEVES ET RISQUES LUTTE CONCURRENTIELLE INTENSE G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 7 Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - IV Les Principales Barrières sont : A L’ENTREE A LA SORTIE L’Intensité Capitalistique La maîtrise technologique L’étranglement de la Filière au niveau des « Ressources Rares » Le coût de constitution d’une Image de Marque Le coût d’accès à un Réseau de Distribution protégée La rigidité de l’Outil Lorsque l’outil de production est inadaptable La rigidité des Hommes Rigidité culturelle sur un Bassin d’Emploi L’ETAT L’Etat est un acteur suffisamment présent dans l’économie pour qu’il soit nécessaire de le tenir toujours à l’oeil Et ce dans toutes ses dimensions possibles d’intervention : L’Etat en tant que : Législateur, comptable, gendarme, lobbyiste, client, fournisseur, concurrent, … Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 8 Après avoir identifié les « Opportunités / Menaces » au titre du Contexte Concurrentiel C’est à dire « … vu des étoiles… » selon Porter Il convient de rentrer dans le vif du sujet, c’est à dire dans l’analyse du Secteur Selon Porter, l’Analyse Sectorielle est le cœur de l’Analyse Stratégique L’Analyse Sectorielle peut, lorsque la complexité du Business l’exige, être parfois déclinée en deux temps : Une Analyse du Secteur au niveau global de l’Activité ou de l’univers concurrentiel considéré Une analyse plus fine menée au niveau des différents Segments Stratégiques ou DAS, après Segmentation Stratégique Dans les deux cas de figure, on aura recours à un certain nombre de Modèles d’appauvrissement de la réalité permettant la compréhension, même partielle, de la complexité Il s’agira dans tous les cas de comprendre les « règles du jeu » en vigueur dans la compétition considérée Pour comprendre ces « Contraintes Générales de Fonctionnement », ou « Structure et Dynamique Concurrentielle », Plusieurs outils d’analyse permettent d’éclairer le Secteur sous des angles différents Les principaux outils seront : 1 ) La Maturité du Secteur 2 ) La Maturité de la Technologie 3 ) Les Systèmes Concurrentiels ( BCG 2 ) 4 ) L’Analyse de la Rivalité Intrasectorielle Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 9 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– I LE DEGRE DE MATURITE DU SECTEUR Mesurer le degré de Maturité du Secteur, outre la mesure du risque sectoriel, permet d’évaluer les principaux « Facteurs Clés du Succès » FCS FCS Marketing Puissance Financière Rationalisation de la Gestion et de la Production CHOIX ALTERNATIF Rester et s’Imposer Ou Fuir FCS Réactivité Petite Taille Priorité à la Technologie DEMARRAGE Analyse Stratégique CROISSANCE MATURITE DECLIN G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 10 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– II LE DEGRE DE MATURITE DE LA TECHNOLOGIE La courbe de Maturité de la Technologie est une courbe en escalier Avec des marches de plus en plus larges et de moins en moins hautes, à mesure que la technologie vieillit Elle ne connaît que trois états, Démarrage, Croissance, Maturité, car une technologie ne décline pas Elle matérialise l’importance de la Technologie dans les combinaisons de FCS DEMARRAGE Analyse Stratégique CROISSANCE MATURITE G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 11 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– III LES SYSTEMES CONCURRENTIELS ( BCG 2 ) Les Systèmes Concurrentiels du BCG proposent un certain nombre de Stratégies, selon la nature du Secteur : Dans un Système en Impasse, le modèle propose de sortir de cette compétition Dans un Système Fragmenté, Il propose de fausser les règles de la Fragmentation pour passer dans la partie droite de la matrice Dans un Système Spécialisé, Il propose de mettre en oeuvre une Stratégie de Différenciation Dans un Système de Volume, Il propose de mettre en oeuvre une Stratégie Coût / Volume Les Systèmes Concurrentiels du BCG 2 confirment et valident les Stratégies Génériques de Porter ( voir Stratégies Business ) Multiples SOURCES de DIFFERENCIATION Limitées Système en FRAGMENTATION ( Restauration ) Système en IMPASSE CONCURRENTIELLE ( Chantiers Navals ) Système de SPECIALISATION ( Luxe ) Système de VOLUME ( Ciment ) Faible Importante TAILLE de l’AVANTAGE CONCURRENTIEL Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 12 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– VI LA RIVALITE INTRA SECTORIELLE Cette Rivalité peut être influencée par : - Le nombre et la taille des concurrents - Le taux de croissance du Secteur et son potentiel de développement international - La diversité technologique, géographique ou sectorielle des concurrents - L’importance des coûts fixes ou des coûts de structure - L’existence d’obstacles à la sortie ou de barrières à la mobilité - Le degré d’engagement des différents concurrents Ces différents facteurs expliquent en partie les comportements concurrentiels observables, Et posent les déterminants de la rivalité entre les concurrents Ces différents éléments traduisent les enjeux stratégiques Pour chacun des acteurs présents De se maintenir et de se développer ou non sur un Secteur donné Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 13 L’Etude Sectorielle globale étudie le collectif des concurrents pris comme un Tout agrégé Mais lorsque l’on se rapproche du terrain, par zoom avant, On s’aperçoit que ce Secteur n’est pas homogène, mais composé de « zones d’homogénéité partielle » Ces zones représentent des « sous-ensembles homogènes de compétition », Les « Groupes Stratégiques » Un Groupe Stratégique est « Un ensemble de concurrents mettant globalement en oeuvre les mêmes Stratégies, auprès des mêmes Segments de Clientèle » La mise en évidence de la « Distance Stratégique Inter Groupes » permet de hiérarchiser la concurrence entre les acteurs, et la capacité pour chacun d’eux, d’émigrer vers un autre groupe Les « mouvements stratégiques possibles » sont au nombre de trois : Renforcer sa position sur le groupe d’appartenance Emigrer vers un autre groupe Créer un nouveau groupe non encore existant en mettant en oeuvre une Stratégie de Rupture Le choix d’un mouvement stratégique permet de « choisir ses ennemis » Ces Groupes Stratégiques sont l’un des apports majeurs de M Porter à l’Analyse Stratégique Intra sectorielle Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 14 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– V LES GROUPES STRATEGIQUES – I La Carte Stratégique est une représentation systémique des SBU C’est en fait, une « Analyse Modulaire » de la compétition Strategic Business Unit Groupes Stratégiques A L Distance Stratégique C K H B J I E D F G Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 15 L’ANALYSE INTRA SECTORIELLE– VI LES GROUPES STRATEGIQUES – II Identification des « Groupes Stratégiques » Par regroupement des Concurrents mettant en oeuvre les mêmes Stratégies Identification des Stratégies mises en oeuvre sur chaque Groupe Avantage Concurrentiel recherché, maîtrise technologique, degré d’intégration, …. Identification de la « Distance Stratégique » Par mesure de la proximité des Stratégies, et des « combinaisons de FCS » sur lesquelles les acteurs luttent HIERARCHISATION de la CONCURRENCE IDENTIFICATION des « MOUVEMENTS STRATEGIQUES » POSSIBLES Renforcer sa position sur le Groupe ou l’on est présent Emigrer vers un autre Groupe Créer un Groupe non encore existant, en mettant en oeuvre une « Stratégie de Rupture » CHOIX de ses ENNEMIS Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 16 La Synthèse du Diagnostic Externe, en optique long terme Elle permettra d’identifier les différents futurs possibles, et ouvrira sur la Veille Stratégique Cette « Veille Stratégique » permettra de confirmer ou d’infirmer les « Scenarii Tendanciels » élaborés à l’horizon 3 / 5 ans En effet, la Stratégie définie ne commencera à porter ses fruits qu’à moyen terme A condition que le futur confirme les prévisions que l’on en aura fait Les Scenarii Tendanciels permettront d’identifier les variables clés, explicatives des mutations éventuelles du Secteur Et serviront de pierre angulaire au repérage des « Signaux Faibles du Marché » La Synthèse du Diagnostic Externe, en optique moyen / court terme Elle permettra l’intérêt relatif des différentes compétitions sur lesquelles l’Entreprise est engagée On testera ainsi le « niveau d’attractivité des unités de compétition » On évaluera les ATTRAITS de chacun des Business On pourra ainsi élaborer une hiérarchie d’intérêt, un palmarès des différentes compétitions Ce palmarès sera un élément déterminant de la définition du niveau d’engagement de l’Entreprise Et permettra de clarifier les premiers choix Stratégiques Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 17 SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE ANALYSE de l’UNIVERS CONCURRENTIEL CONTEXTE Contexte Concurrentiel SECTEUR Maturité du Secteur Maturité de la Technologie Systèmes Concurrentiels CARTE ST. Rivalité Intra Sectorielle Groupes Stratégiques IDENTIFICATION Des VARIABLES PERTINENTES Approche LONG TERME SCENARII TENDANCIELS VEILLE STRATEGIQUE Analyse Stratégique Approche COURT TERME ATTRACTIVITE DU SECTEUR CHOIX STRATEGIQUES G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 18 SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE Evaluation des ATTRAITS du DAS « Petits Pots pour Bébés » chez FOOD CRABAY ( Adapté de Calori / Atamer ) Critères d’Evaluation Pondération 1–3 Evaluation 0–6 Note Pondérée Valeur Intrinsèque ( Porter ) Intensité Concurrentielle 3 1 3 Oligopole avec Nestlé et BSN, guerre totale sur les prix Barrières à l’Entrée 1 6 6 Intensité capitalistique forte, Secteur très concurrentiel Produits de Substitution 2 5 10 Peu ou pas de produits de Substitution Réglementation des Prix 3 0 0 Contrôles très contraignants Marges Commerciales 3 1 3 Marges faibles, pression des GMS Taux de Croissance Demande 3 4 12 Favorable, renouveau démographique Potentiel Dévelop. International 2 4 8 Très fort potentiel, mais en PVD Valeur Relative Synergies Commerciales 2 6 12 Même force de vente que les DAS 2, 3, 4 et 5 Note Pondérée Totale Moyenne Pondérée Totale Attraits du DAS Analyse Stratégique 19 54 2,8 Moyens Commentaires Malgré un gros potentiel de développement interne et externe, les pressions sur les prix et les marges limitent l’intérêt global du DAS G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 19 La Synthèse du Diagnostic Interne La problématique Stratégique de l’Entreprise face à un « Business » se pose en terme de compétition Dans une épreuve combinée à X « Facteurs Clés du Succès », Assimilable à un Décathlon, lui-même pouvant être défini comme une épreuve combinée à 10 « FCS » Une Entreprise, comme un décathlonien, n’a pas vocation à être la meilleure dans tous les FCS Mais il leur faudra quand même, dans un cas comme dans l’autre, évaluer leur Force et/ou Faiblesse sur chacun des critères Ces « Forces et/ou Faiblesses » seront relatives à double niveau : « Forces et/ou Faiblesses », mais par rapport aux FCS il ne sert à rien au décathlonien de savoir s’il est performant en natation, ce sport ne fait pas partie des FCS dans sa compétition « Forces et/ou Faiblesses », mais uniquement évaluées par rapport aux concurrents l’important n’est pas d’être bon, c’est d’être un peu moins mauvais que les autres l’identification des ATOUTS se fera donc en trois temps : Audit de l’Entreprise sur chacun des FCS du Business considéré Estimation de la situation des concurrents sur les mêmes critères de compétition Déduction des Avantages et Désavantages Concurrentiels La Synthèse des Avantages et Désavantages Concurrentiels permettra d’évaluer la « Position Concurrentielle » C’est à dire les Atouts de l’Entreprise pour gagner sur la compétition considérée Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 20 SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE Evaluation des ATOUTS du DAS « Petits Pots pour Bébés » chez FOOD CRABAY ( Adapté de Calori / Atamer ) FACTEURS CLES du SUCCES POIDS RELATIF EVALUATION ENTREPRISE NOTE PONDEREE COMMENTAIRES Largeur de la Gamme Créativité Innovation 3 3 0 0 0 0 Supérieure à l’un inférieure à l’autre Aucune différence entre les acteurs Notoriété de la Marque Maîtrise des Appro Accès aux GMS 2 2 2 1 0 2 2 0 4 DN / DV supérieure aux 2 concurrents Logistique Externe 1 0 0 JAT chez les 3 concurrents TOTAL Note Pondérée POSITION CONCURRENTIELLE 13 Echelle Utilisée : Analyse Stratégique 3 6 0,46 Moyen, Moyen / Bon -2 : Très inférieur aux concurrents -1 : Inférieur aux concurrents 0 : Equivalant aux concurrents +1 : Supérieur aux concurrents +2 : Très supérieur aux concurrents G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 21 SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE Evaluation des ATOUTS du DAS « Farine pour Bébés » chez FOOD CRABAY ( Adapté de Calori / Atamer ) FACTEURS CLES du SUCCES POIDS RELATIF EVALUATION ENTREPRISE NOTE PONDEREE Economie d’Echelle 2 2 4 Maîtrise Courbe d’Expérience 2 2 4 Maîtrise des Appro 3 1 3 Logistique Externe 1 1 1 Accès aux GMS 3 1 3 Innovation Produit 1 1 1 TOTAL Note Pondérée 12 POSITION CONCURRENTIELLE Analyse Stratégique 8 COMMENTAIRES 6 1,33 Forte, Très Forte G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 22 SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE Evaluation des ATOUTS du DAS « Laits pour Bébés » chez FOOD CRABAY ( Adapté de Calori / Atamer ) FACTEURS CLES du SUCCES POIDS RELATIF EVALUATION ENTREPRISE NOTE PONDEREE Accès au Réseau des Pharmacies 3 -2 -6 Respect des Normes Sanitaires 1 0 0 Qualité Organoleptique 2 -1 -2 Notoriété auprès des Prescripteurs 3 -2 -6 Economies d’Echelle 1 -1 -1 Logistique Interne 2 0 0 TOTAL Note Pondérée 12 -6 -15 -1,25 POSITION CONCURRENTIELLE Analyse Stratégique COMMENTAIRES Faible, Très Faible G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 23 Qu’elle soit « Corporate » ou « Business », La Stratégie est un outil d’aide à la décision d’allocation de Ressources Le premier niveau d’allocation de Ressource relève des la « Stratégie Corporate », Et a vocation à définir le niveau d’engagement de l’Entreprise sur chacune des ses Activités Stratégiques, ses SBU En fonction d’un critère de cohérence pré défini A priori, la cohérence veut que l’on affecte les Ressources Proportionnellement à l’intérêt relatif des différentes Activités, pour l’Entreprise La Valeur Relative d’un Business pour l’Entreprise est elle-même fonction de deux éléments : La capacité intrinsèque du Business à générer de la Valeur – les ATTRAITS La capacité de l’Entreprise à prélever cette Valeur – les ATOUTS Avec des calculs d’indicateurs différents, et des représentations graphiques différentes Toutes les matrices croisent ces deux paramètres, car il n’y a finalement que deux questions à se poser : Y a t il de la Valeur à prendre, et est ce que Moi je sais la prendre Elles permettent ainsi d’estimer la Valeur Relative Des Métiers, des Business ; des Segments Marketing, voire des Clients Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 24 Les MATRICES de PORTEFEUILLE Segmentation Stratégique ANALYSE INTRA SECTORIELLE M PORTER DAS 1 DAS 2 DAS 3 Attraits / Atouts Attraits / Atouts Attraits / Atouts Contexte Concurrentiel Analyse Sectorielle Groupes Stratégiques Position Concurrentielle ATTRAITS / ATOUTS ANALYSE INTER SECTORIELLE BCG Capacité de L’Entreprise à Prélever La Valeur Part de Marché Relative A D LITTLE Vache A Lait Vedette Poids Mort Dilemme Taux de Croissance Analyse Stratégique Position Concur rentielle Développement Sélection Abandon Mc KINSEY Atouts de l’ Entrep Maturité du Secteur Capacité du Business à générer de la Valeur Dévelop Sélectivité Abandon Attraits du Business G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 25 La MATRICE Mc KINSEY Forts ATTRAITS SELECTIVITE INVESTISSEMENT SELECTIF INVESTISSEMENT MASSIF Moyens RECOLTE SELECTIVITE INVESTISSEMENT SELECTIF Faibles DESINVESTISSEMENT MASSIF RECOLTE SELECTIVITE Faibles Moyens Forts ATOUTS Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 26 Les MATRICES comme OUTIL de COMPARAISON Utilisation des Matrices sur le Portefeuille « Food Crabay » (Adapté de Calori / Atamer ) NIVEAU 1 BASES STRAT. NIVEAU 2 SBU NIVEAU 3 MACRO SEGMENTS NIVEAU 4 CLIENTS Attraits SBU 2 MS 3 C1 MS 1 BS2 Atouts BS1 BS 1: Pain Sec Extrudé BS 2: Alimentation Infantile SBU 4 SBU1 : Petits Pots SBU2 : Laits Infantiles SBU3 : Farines Infantiles SBU4 : Desserts Infantiles C3 C2 SBU1 SBU 3 C6 C8 C4 MS 2 MS 4 MS1 : Fruits MS2 : Goûters MS3 : Viandes Légumes MS4 : Jus de Fruits C7 C5 C9 C10 C1 à C10 représentent les Différentes Centrales d’Achat A quelque niveau d’analyse que l’on se situe Les matrices permettent d’évaluer l’intérêt relatif des éléments comparés entre eux La matrice est d’abord et avant tout, un outil de comparaison Analyse Stratégique G Dejean