Talento del nuevo lider 2.0

Tip: Talento del nuevo líder 2.0
Aunque actualmente todo el mundo parece apuntarse al "2.0", una cosa es lo que se dice y
otra muy distinta lo que se hace. Empezando por cómo ejercen el liderazgo muchos
directivos/as y empresarios/as, pues siguen aplicando fórmulas pasadas, que cada día
encajan peor con los cambios que experimentan la sociedad y los mercados, y con los
talentos, capacidades y valores que definen la que debería de ser la esencia de toda
"organización 2.0".
En este sentido, con independencia de que cada empresa desarrolle y proyecte en el mercado
una "marca de liderazgo" diferenciada, tal como propugna Ulrich y Smallwood, el contexto
organizativo de las empresas 2.0 exige unos/as líderes que tengan ciertos rasgos y
talentos en común. En concreto los siguientes:
• Visión de futuro: El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que
mira al futuro. Su prioridad es asegurar que toda la organización esté alineada con la visión
que persigue la empresa, y que este camino se recorra lo más rápidamente posible. Es así,
porque en la nueva economía, el éxito a menudo pasa por encontrar soluciones innovadoras
y llevarlas al mercado antes que otros, para, de este modo, conseguir unas economías de red
que aumenten los costes de sustitución y, en consecuencia, compliquen las cosas a los
posibles competidores.
• Mérito: En una verdadera organización 2.0, el poder está distribuido y el "ordeno y
mando" no funciona. En consecuencia, el/la líder lo es, en tanto el conjunto de la
organización entienda que es quien más valor aporta en esta posición, pero en el momento
que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, este deberá dejarle paso.
• Autenticidad: Se preocupa que haya la máxima coherencia entre sus palabras y sus
hechos. Sabe que todos los miembros de la organización lo observan y que, en un contexto
2.0, el/la líder que sólo vende humo se le "ve el plumero" seguida. Además, cualquier
discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, y podrá ser objeto de las más
diversas interpretaciones, causando pérdidas de credibilidad, pero también desorientación
sobre cuál es el rumbo y cuáles son los valores que en realidad se quieren fomentar en la
empresa.
• Apertura: Pero no sólo hace lo que dice. También dice lo que hace. Comparte la
información y se muestra cercano y accesible. Explica el por qué de sus decisiones, informa
tanto de los éxitos como los fracasos, y reconoce sus errores. Es consciente de que la
transparencia es la única alternativa, pero al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más
ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que
elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación, y para que se abra al mundo.
• Diálogo: En la economía de la información y el conocimiento, tener una comunicación
unidireccional no es suficiente. Precisamente, una de las prioridades del líder de una empresa
2.0 es el desarrollo de la inteligencia colectiva de la organización que, más que del cociente
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intelectual de cada uno de sus miembros, depende de la capacidad de estos de relacionarse y
conversar entre sí y con su entorno. Unas conversaciones que, además de contribuir a la
adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, ha de convertir su estrategia en
una realidad emergente que se vaya ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, y
también sirven para recibir feedback y así prevenir del "síndrome del emperador desnudo".
• Confianza: Es un/a líder que debe conocerse bien y estar seguro/a de sí mismo/a. Su
liderazgo no depende de lo que diga su tarjeta de visita, ni tampoco del tamaño de la
organización que dirige. Además, debe asumir que en este nuevo escenario no podrá tenerlo
todo controlado y que, por tanto, debe confiar y dar autonomía a los miembros de la
organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.
• Valentía: Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de
siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su "zona
de comodidad" y anima a todos los miembros de la organización a que se comporten de la
misma manera. Por otra parte, no le obsesiona que sean las "mejores prácticas del
mercado", sino que aspira a más. Es un poco iconoclasta y está dispuesto a derribar
estructuras, jerarquías y cualquier otro obstáculo de la organización. Caiga quien caiga.
Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o pueden poner en riesgo su propio
futuro en la empresa.
• Humildad: Reconoce sus propias carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada
día, una inquietud por aprender que traslada al resto de la organización. Sabe que las
mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón de la organización, o venir de fuera. Asume
que las fórmulas y las capacidades que le han llevado a la posición de liderazgo que ocupa
hoy, pueden no seguir siendo válidas en el futuro.
• Humanismo: Finalmente, este líder tiene una especial sensibilidad humana. Entiende que
las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas,
únicas y libres, a las que debe tratarse con el respeto y la dignidad que se merecen. Así, es
sensible a las diferentes motivaciones extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes que mueven a
la acción a cada una de ellas. Es consciente, por ejemplo, que los nativos digitales conllevan
nuevos valores y nuevas formas de entender el mundo, pero también que no puede tratar a
sus empleados más seniors como si estuvieran en la "generación Y" o intentar que se
comporten como tales. Sabe, en suma, que el "café con leche para todos" hace tiempo que
no funciona.
Fecha de elaboración: marzo 2011
Fuentes:
-
Santi Garcia
-
McKinsey
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