Margen de intermediación Tipo de Intermediarios Tradicionales

Margen de intermediación
Tipo de Intermediarios Tradicionales Minorista Independiente (tienda, farmacia
de barrio) Tienda de cadena Tienda de Especialidades Supermercado Tienda de
Conveniencia Tienda departamental Tienda de Descuento Hipermercados Club de
precios Autoservicio al Mayoreo de Especialidad a) DETALLISTA O MINORISTA
. Mayorista Corporativo Nacional y Diversificado Mayorista Comerciante por
Zona Geográfica Mayorista Corporativo por zona Geográfica Mayorista de
Especialidad ( constructor, refaccionaría, equipo de oficina, ferretería ) Mayorista
con Servicio Post-Venta b) MAYORISTA
EXCLUSIVOS - Designar territorio - Politicas de precios y de promoción para el
fomento y protección de su Territorio - Constante capacitación - Requiere amplia
variedad de productos y servicios complementarios - Trato especial y particular
dependiendo del distribuidor y zona comercial - Las Politicas de la compañía no
deben ser estandarizadas, sino situacionales - Buscar la homogeneidad en el
crecimiento e importancia de los distribuidores NO EXCLUSIVOS - Menor
dependencia del fabricante - Complementariedad de productos y servicios por
parte de la competencia - Competencia férrea en el punto de venta Capacitación, motivación y comisiones al personal de ventas del distribuidor Gran cantidad de material P.O.P. en el punto de venta - Constantes exigencias
comerciales del distribuidor por la fuerte competencia c) DISTRIBUIDORES
Personas Físicas (vendedores de calle) 2.- Personas Jurídicas o Empresas
(Outsourcing) La empresa no tiene gastos fijos Acorde con la actualidad, en la
nueva tendencia de Out Sourcing Se vende, se paga Alta rotación de los
comisionistas, por no rentabilidad Se prostituye la comercialización del producto
o servicio No se fomenta la estabilidad del mercado y la lealtad en los clientes Las
labores de no venta directa, se pierden (registro de clientes) Piratería y conflicto
en Territorios de venta No se fomenta la fidelidad a la empresa, por parte del
Comisionista d) COMISIONISTAS
Grandes inversiones en instalaciones, equipos y materiales Crecimiento de la
plantilla de personal El sucursalismo no ideal para economías inestables como la
Mexicana Va en contra de las tendencias de la Globalización de los mercados
Pierdes eficiencia operativa por el crecimiento de la compañía Se requiere mayor
capacitación y motivación al personal Incremento de costos por prestaciones y
antigüedades Ideal como punto de venta para introducción de nuevos productos
Crea excelente imagen de marca del producto o de la empresa Sitio para
investigaciones de mercado Obliga al corporativo a crecientes demandas de flujo
de efectivo e) FILIALES O SUCURSALES PROPIAS
Para su crecimiento, una empresa puede adoptar dos estrategias de crecimiento :
- El sucursalismo , es decir, expansionarse con sucursales de la misma empresa.
Esta estrategia entraña grandes inversiones, asunción de riesgos por parte de la
empresa, contratación de personal y que el crecimiento necesariamente es lento
y reducido. - La Franquicia , por contra, es una forma de expansión empresarial
que tiene como notas relevantes: menores inversiones, ningún riesgo para el
Franquiciante, el personal franquiciado no depende laboralmente de la cadena y,
además, es una forma rápida de expansión. El objetivo del Franquiciante consiste
en crear una red de unidades comerciales que reproduzca el modelo creado por
el mismo. La Franquicia precisa, en segundo lugar, la existencia de Franquiciados
que presenten las siguientes características: 1a. Que quieran explotar un nombre,
logotipo o enseña comercial prestigioso y/o una fórmula comercial original. 2a.
Con un riesgo mínimo y con grandes posibilidades de éxito. 3a. Con ayuda y
asistencia del Franquiciante. 4a. Y que, como contrapartida de estos beneficios,
deben pagar un canon. Las relaciones entre Franquiciante y Franquiciado se
plasman, obligatoriamente, en un contrato en el que cada una de las partes
aporta los siguientes elementos: FRANQUICIADO. Únicamente elementos
materiales (capital, trabajo e instalaciones). FRANQUICIANTE. Elementos
materiales (productos, mobiliario) y elementos inmateriales (marca, logotipo,
imagen, notoriedad, técnicas de venta y distribución, diseño y estilo , know-how)
. f).- FRANQUICIAS
Cultura de homogeneidad Las nuevas tendencias de los mercados hacia la
apertura que logran superar las fronteras geográficas y cada día establecen entre
los países relaciones más cercanas, está ocasionando un nuevo fenómeno de las
distintas sociedades, en el sentido de que se encuentra un común denominador
de gustos y actitudes, sin necesidad obviamente de perder la identidad cultural y
étnica. En esta homogeneidad han tenido mucho que ver los gobiernos en el afán
de establecer estándares, uniformizar y coordinar servicios, etc.. El resultado final
es que los consumidores se han acostumbrado a la homogeneidad y les gusta. Es
placentero encontrar tamaños estándares en envases, medidas de papel, lo que
en esencia constituye el principio de las franquicias: de antemano el consumidor
conoce el producto y sabe qué calidad tiene, en algunos casos hasta qué sabor
posee, y por lo tanto antes de entrar al establecimiento, conoce lo que va a
encontrar en su interior. Algunos expertos en mercadeo se preguntan: ¿Existe
otra forma más cómoda de comprar o solicitar un servicio? La respuesta
evidentemente es obvia. Con las redes de Franquicias se pueden encontrar los
mismos productos y servicios en cualquier punto del país, y esto es algo que los
consumidores empiezan a apreciar. Protagonistas Fundamentales Franquiciante
.- Es la empresa que otorga derechos a otros, para su explotación comercial.
Franquiciado .- Es la empresa que adquiere esos derechos y establece su propia
negocio, a imagen y semejanza de la del Franquiciante. Las condiciones que debe
reunir un Franquiciante se resumen en las siguientes: 1a. Haber tenido éxito en
su actividad. 2a. Una experiencia sólida. 3a. Prestigio, es decir, productos,
marcas, emblemas, maneras de vender, etc.. que gozan de buena imagen. 4a.
Disponer de una organización adecuada para responder a las necesidades de la
franquicia 5a. El Franquiciante se encuentra estratégicamente en una fase de
crecimiento o expansión.
g).- VENTA VIRTUAL * Internet * Telemarketing * Correo * T. V. * Catálogos *
Maquinas electrónicas Maquinas manuales o semiautomáticas Cuando utilizas
estas herramientas como técnica de venta, se le conoce como “Mercadotecnia
Directa”
. h).- MODELOS DE COMERCIO ELECTRONICO B2B Business to Business “Negocio a
Negocio” Implica la venta de productos entre corporaciones, proveedores y
distribuidores, etc. Características del e-ventas: - el Internet reduce los costos de
operación hasta en un 80 % - congrega catálogos de múltiples proveedores - sitios
Internet especializados por sectores productivas (colorin. com plastic.com) B2C
Business to Consumer “Negocio a Consumidor” Sitios Paginas WEB Tienda Virtual
C2C Consumer to Consumer “Consumidor a Consumidor” Sitios de subasta M2M
Machine to Machine “Maquina a Maquina” Datacenters
TEMA IX FUNCIONES Y CONFLICTOS CON LOS INTERMEDIARIOS
CONFLICTO EN LOS CANALES: PROCTER & GAMBLE LUCHA CON LOS
REVENDEDORES Procter & Gamble, la gigantesca productora de bienes de
consumo empacados, forma parte de un complejo canal de distribución de la
industria de los alimentos, compuesto por productores, distribuidores mayoristas
de alimentos y tiendas detallistas. A pesar de la inmensa popularidad de sus
marcas entre los consumidores, P & G jamás se ha llevado muy bien con todos los
detallistas y mayoristas. En cambio con los años la empresa ha adquirido fama de
ejercer un peso un tanto abusivo en el mercado y de no tomar muy en cuenta los
deseos de los revendedores. En fecha reciente, las relaciones de P&G con muchos
de estos revendedores empeoro claramente “Pensamos que ( P&G) acabarà
donde terminan casi todos los dictadores, en problemas”, dice airado el
Presidente de Stop & Shop, cadena con 1,996 tiendas en el nordeste de Estados
Unidos . A cientos de millas de distancia el subdirector de Super Valu de Paulbeck
en International Falls, Minnesota, comparte estos resentimientos: “Deberíamos
dejar de llevar sus marcas importantes (como la mitad de los tamaños de Tide) y
decirles: ahora vean quien los pone en los anaqueles y quien los quita de ellos. La
causa de las quejas es la nueva política del “precio del valor “ de P&G. Con este
arrollador plan, la empresa esta acabando con la mayor parte de los grandes
descuentos para promociones que les habia ofrecido a los revendedores en el
pasado. Al mismo tiempo, esta bajando los precios de lista de estos productos, al
mayoreo entre 10 y 25 %. P & G insiste en que las fluctuaciones de precios y las
promociones se han desbocado. En los pasados 10 años, el promedio de los
descuentos comerciales se ha triplicado con creces. Alrededor del 44% de los
dólares que gastan los fabricantes para mercadotecnia, se destinan a
promociones comerciales, cifra muy superior al 24 % que se destinaba para el
mismo efecto hace un decenio. Los fabricantes ahora dependen de promociones
orientadas a los precios para diferenciar sus marcas y para alentar las ventas a
corto plazo. A su vez los mayoristas y las cadenas detallistas están condicionados
a esperar a que el fabricante ofrezca “especiales“. Muchas han perfeccionado
“las compras adelantadas”; es decir, se abastecen durante las promociones, con
mucha mas mercancía de la que pueden vender y después la revenden a los
consumidores a precios mas altos, después de que termina la promoción.
. Estas compras anticipadas producen costosas ineficiencias de producción y
distribución. Las fabricas de P & G se deben adaptar para satisfacer los
consecuentes cambios de la demanda, que son enormes. Mientras tanto los
supermercados necesitan que mas compradores encuentren los mejores precios
y mas almacenes para guardar y manejar la mercancía comprada. P&G afirma
que de hecho, solo 30% del dinero para promociones comerciales llega a los
consumidores en forma de precios mas bajos, mientras que 35%, se pierde por
ineficiencias y otro 35% acaba en los bolsillos, de los detallistas. La “enfermedad
de promociones” en la industria también ha afectado a los consumidores. Los
fluctuaciones de los precios al menudeo también han erosionado la lealtad por la
marca, enseñándole a los consumidores a comprar lo que esta rebajado y no
evaluando los meritos de cada marca . Procter & Gamble espera que, por medio
del precio del valor, pueda restaurar la integridad de los precios de sus marcas y
así empezar a alejar a la industria y a los consumidores de los precios de
descuento. Empero la estrategia ha creado muchos conflictos en los canales de
distribución de P&G. Los descuentos son el pan diario de muchos detallistas y
mayoristas que usan los productos que le compran a P&G, a precios
especialmente bajos para realizar ventas semanales que atraen a sus
supermercados o tiendas, a los consumidores con el valor en mente. En otros
casos, los detallistas y los mayoristas dependen de descuentos para parchar sus
utilidades por medio de las adquisiciones anticipadas. Además aunque no se
alteren los costos promedio de los productos para los revendedores, estos están
perdiendo los dólares de promociones que controlaban antes (y no P&G). Así, el
nuevo sistema permite a P&G mayor control sobre la comercialización de sus
productos pero disminuye la flexibilidad de precios de detallistas y mayoristas. La
nueva estrategia de P & G es arriesgada. Excluye a algunos de los principales
negocios que venden sus mercancías al publico y ofrece a la competencia la
ocasión de sacar ventaja de la prohibición de promociones, subrayando sus
propios especiales. Procter & Gamble esta contando con su enorme peso en el
mercado, los detallistas no se pueden dar el lujo, o por lo menos eso espera la
empresa, de eliminar marcas potentes y muy publicitadas, como el detergente
Tide, el dentífrico Crest, el café de Folger, el shampoo Pert y el jabón Ivory .
108. Pero incluso el tamaño y el peso de P&G podrían no bastar. Algunas cadenas
grandes como: A&P, Safeway y Rite Aid están eliminando algunos tamaños de
P&G y dejando de manejar marcas marginales como Prell y Gleem, un mayorista
del Oeste medio, ha descartado alrededor de 50 de las 300 variedades de P & G
que manejaba. Muchísimas otras cadenas están considerando cambiar las marcas
de P&G del espacio de primera a la vista, a anaqueles menos visibles, y colocar de
la competencia en el lugar de P & G. Super Valu, el mayorista mas grande de
Estados Unidos, que también tiene tiendas detallistas, esta añadiendo
sobrecargos a algunos productos de P & G y demorando pedidos para compensar
las perdidas que dice esta registrado. Un comprador de Super Valu estima que la
adquisición anticipada genera 70% de las utilidades de la mayor parte de los
mayoristas y 40% en el caso de los supermercados. Empero con el nuevo sistema,
estos no obtendrán tantas utilidades, porque no pueden cargarle a los clientes un
sobreprecio. “Abandonare cualquier articulo de P&G que sea marginal”, afirma. A
pesar de las fuertes reacciones, P&G proyecta seguir adelante con su nuevo
enfoque ante los precios. La empresa piensa que cuando se haya asentado, el
precio del valor beneficiara a todas las partes, a fabricantes a revendedores y a
consumidores, porque impondrá costos y precios, mas bajos y estables. Muchos
revendedores, e incluso competidores, están al margen, calladamente
aplaudiendo las medidas de P&G, con la esperanza de que se restaure el orden en
los precios y las promociones. P&G dice que muchos de los grandes detallistas,
especialmente los comercializadores masivos como Wal-Mart que ya emplean
estrategias de precios bajos todos los días, están enamorados del sistema y que
de hecho fueron quienes lo inspiraron. Es mas la mayor parte de los
competidores grandes de P&G, si bien no están atacando con sus propios planes
de precios del valor, no han aumentado la cantidad de promociones de precios
para aprovechar la situación.
109. La lucha emprendida por P&G para volver a dar forma al distorsionado
sistema de precios de la industria demuestra el dinamismo de las fuerzas de
cooperación el poder y el conflicto en los canales de distribución. Esta claro que,
para bien de todas las partes, P&G y sus revendedores deben trabajar en
sociedad con miras a comercializar, de manera rentable, los productos
alimenticios que llevan a los consumidores. Sin embargo, es frecuente que los
canales no esperan así de bien, pues en ocasiones estallan luchas por poder y
conflictos. En años recientes, conforme ha ido aumentando la cantidad de
productos que compiten por el espacio limitado de los anaqueles de los
supermercados y conforme los scanners ofrecen mas información del mercado a
los detallistas. Dándoles con ello mas peso, el equilibrio del poder se ha desviado,
quizás demasiado hacia los detallistas de abarrotes, al parecer, con su nueva
política de precios, P&G esta tratando de recuperar parte del control del mercado
que habia perdido. Esta apostando mucho pues el nuevo programa puede
fortalecer a P&G y remozar la forma en que la mayor parte de los mayoristas y
detallistas realizan sus transacciones o pueden afectar la participación de P&G en
el mercado, obligándola a retirarse. A corto plazo, el conflicto afectara a todas las
partes, de alguna manera. No obstante, la lucha podría ser sana para el canal a
largo plazo y servir para que este se adapte y crezca. PREGUNTAS: 1.- COMO
ANALIZA LA ESTRATEGIA DE PRECIOS DE P & G 2.- QUE OCURRIO CON SU
ESTRATEGIA DE PROMOCION DE VENTAS DE DESCUENTOS ? 3.- ES REALMENTE
UN CONFLICTO CON LOS CANALES? SI? NO? PORQUE? 4.- QUE ESTRATEGIAS
PARA RESOLVERLO PROPONDRIA?
FUNCIONES DE UN “INTERMEDIARIO” a) Dividir el Volumen.- Comprar grandes
cantidades al fabricante y revenderlas en partidas menores a otros
intermediarios o consumidor final. b ) Acumulación de Volumen .- Adquirir
unidades del mismo producto de muchos productores pequeños y atraer el
volumen recolectado al comprador que prefiere grandes volúmenes. c)
Complementariedad de Productos .- El intermediario compra muchos productos
de diferentes marcas del mismo producto o artículos asociados, para ofrecer una
amplia variedad de marcas a sus clientes. d) Reducción de Transacciones.Permiten una simplificación administrativa y operativa en las transacciones
diarias. e) Transporte y Almacenamiento .- Implica almacenar o mantener el
producto en diversos lugares a lo largo del camino del fabricante al consumidor.
f) De venta o promoción del producto .- El intermediario generalmente utiliza su
propia fuerza de ventas apoyado por publicidad propia o asociada con el
fabricante. g) De compra o cambio de producto .- El intermediario asume el
riesgo de la compra venta. h) Servicio al Cliente .- Para muchos productos, la
disponibilidad de un servicio técnico, de reparación, devoluciones o venta de
refacciones, posterior a la venta, es una absoluta necesidad del mercado. i) De
crédito .- Los intermediarios establecen sus propias políticas de crédito a sus
clientes, independientemente de su forma de pago al fabricante. j) Investigación
de Mercado .- El intermediario es el catalizador de información entre fabricante y
consumidor, este recibe todas las quejas, sugerencias o elogios hacia el producto.
111. EL CANAL /INTERMEDIARIO COMO VEHICULO DE PROMOCION Una
Extensión del departamento de ventas del fabricante El Intermediario es quien
representa al fabricante ante el cliente Las promociones son eficientes en la
medida que el canal este de acuerdo con ellas Descuentos para el Canal o para el
cliente del Canal Salas de exhibición del Intermediario Promociones propias del
Canal Promociones y publicidad compartida Canal / Fabricante