Universidad Tecnológica de Querétaro
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Universidad Tecnológica de Querétaro Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro, o=Universidad Tecnológica de Querétaro, ou, [email protected], c=MX Fecha: 2011.05.23 13:43:51 -05'00' UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Nombre del proyecto “Aplicación de ZQC (Cero Defectos) en línea de Ensamble TR-4050 Operación 100”, Memoria Que como parte de los requisitos para obtener el titulo de Ingeniero en Procesos Y Operaciones Industriales Presenta María Reyes Macías Rodríguez Nombre del aspirante Asesor de la UTEQ Asesor de la Empresa Dr. Ignacio Rojas Rodríguez Ing. Luis Gregorio Ávila Lugar y fecha 06 de Mayo del 2011 1 RESUMEN Para lograr Cero defectos en la operación 100 de la Línea de ensamble de TR-4050, Aplicaremos la metodología del ZQC. ¿QUE ES EL ZQC? El ZERO QUALITY CONTROL (ZQC) es una metodología del control de la Calidad para obtener cero defecto. ZQC está basado en el principio de que los defectos pueden ser prevenidos controlando el desempeño de un proceso tal que no pueda producir defectos, aún cuando un error sea cometido por la máquina o por el personal. ZQC es una metodología que no señala con el dedo al personal. Reconoce que algunas veces el personal y la maquinaria cometen errores. Y encuentra caminos para que esos errores no se conviertan en defectos. El ZQC es una metodología para tener un proceso a prueba de errores. ¿POR QUE ENFOCARSE EN CERO DEFECTOS? Una importante razón para producir con cero defectos es mantener la lealtad y la satisfacción de los clientes. El costo es otra razón, el defecto siempre costará algo, ya sea el costo del scrap, los re-trabajos o la reparación de un equipo dañado. Todos los costos reducen la productividad y hacen menos competitivos nuestros productos. Finalmente cero defectos es un factor clave en la habilidad de una compañía para adoptar un sistema lean con pequeños inventarios. 2 ¿COMO EL ZQC HACE NUESTRO TRABAJO MAS FÁCIL? En el ZQC no hablamos de procesos a prueba de tontos, hablamos de procesos a prueba de errores. El ZQC reconoce que es natural que la gente cometa errores, o que no lo note cuando es hecho por el o por la maquina y esto no significa que la gente sea tonta. Esta metodología no apunta con el dedo al personal después de haber cometido un error y terminar diciéndole “hazlo mejor la próxima vez”. En lugar de eso, el ZQC usa dispositivos para evitar que los errores se conviertan en defectos. 3 ABSTRACT Summary To achieve zero defects in the operation 100 on the assembly line TR4050, will apply the methodology of ZQC. ¿QUE ES EL ZQC? ZERO QUALITY CONTROL (ZQC) is a control methodology for zerodefect quality. ZQC is based on the principle that the defects can be prevented by controlling the performance of a process that it can not produce defects, even when a mistake is made by machine or by staff. ZQC is a methodology that does not point the finger at staff. Recognize that sometimes the staff and equipment make mistakes. And find ways to make those mistakes do not become defects. The ZQC is a methodology for a foolproof process. WHY FOCUS ON ZERO DEFECTS? An important reason to produce with zero defects is to maintain the loyalty and customer satisfaction. Cost is another reason the default always cost something, cost of scrap, the re-work or repair of damaged equipment. All costs reduce productivity and make our products less competitive. Finally, zero defects is a key factor in the ability of a company to adopt a system with small inventories lean. 4 HOW DOES THE ZQC MAKE OUR JOB EASIER? In the process we do not talk ZQC foolproof, we talk about safe processes. The ZQC recognizes that it is natural that people make mistakes, or not noticing when done by him or by the machine and it does not mean that people are stupid. This methodology does not point the finger at staff after having made a mistake and end up saying "do better next time ". Instead, the ZQC devices used to prevent errors from becoming defective. 5 INDICE Página Resumen 2 Abstrac 4 Índice 6 I. INTRODUCCION 7 II. ANTECEDENTES 8 III. JUSTIFICACIÓN 9 IV. OBJETIVOS 10 V. ALCANCES 10 VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 11 VII. PLAN DE ACTIVIDADES 23 VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS 25 IX. DESARROLLO DEL PROYECTO 38 X. RESULTADOS OBTENIDOS 56 XI. ANÁLISIS DE RIESGOS 78 XII. CONCLUSIONES 79 XIII. RECOMENDACIONES 80 XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 81 6 I. INTRODUCCIÓN Las empresas de primer nivel entre las cuales se encuentra TREMEC deben enfrentarse hoy en día, al grande reto de la competencia exterior. En varios países, han desaparecido un sinfín de industrias enteras. Por lo tanto la gestión de la Calidad en Tremec debe cambiar considerablemente para satisfacer adecuadamente las necesidades de nuestros clientes, manteniendo una buena imagen, que nos posicione adelante en el mercado. Debido a la necesidad de mejorar la Calidad de nuestros productos, el día 04 de Enero del 2011 en la empresa Tremec Transmisiones se me asigno el presente proyecto y para lograr el objetivo era fundamental enfocar los esfuerzos a optimizar, mejorar, eliminar tiempos muertos, movimientos innecesarios y sobre todo trabajar pieza a pieza en las líneas de fabricación, lograr estándares de trabajo que permitan generar productos en la calidad y tiempos requeridos para poder lograr las necesidades de los clientes. Específicamente mi tarea fue realizar la implementación del ZQC (Cero defectos), mediante la aplicación de un PASS THRONG ManagementPassThroughCharacteristics (Paso a través de Gestión Características) PTC Lo que me proporcionaría la información requerida para direccionar correctamente las mejoras necesarias en la operación y generar propuestas de mejora que me llevaran a realizar un cambio benéfico para la operación respecto a la calidad. 7 II. ANTECEDENTES En el año 2010 el 50% de los reclamos por parte de los clientes se debieron a la línea de ensamble de TR-4050, afectando principalmente a los modelos GM, FORD Y CHRYSLER, las causas más comunes de esto rechazos fueron Piezas procesadas fuera de proceso normal (Re trabajo), Proceso no documentado correctamente, Método de trabajo, ya que no se tenían los documentos alineados entre sí, es decir que cuando se realizaba alguna corrección en hojas de proceso o métodos de trabajo, no se corregía en AMEF y plan de control o viceversa. Es por esto que se decide implementar el ZQC. Aunado a los reclamos de clientes, la línea de TR 4050 obtuvo el 2do lugar con 18% en incidencias generales por líneas, las causas más comunes de esto rechazos fueron por fugas y ruidos en la tapa. Es por eso que se requería con urgencia llevar a cabo las metodologías existentes y necesarias para lograr trabajar con la calidad requerida sin dejarle toda la responsabilidad al el operador. Tal esfuerzo implico repartir la responsabilidad entre varias áreas de trabajo y los mandos técnicos, para adoptar este recurso y filosofía que ha tenido éxito en las industrias de todo el mundo, estas enfocan a la noimprovisación y si a la competitividad. 8 III. JUSTIFICACIÓN Debido a los problemas generados en la línea de ensamble TR-4050 se decide el presente proyecto por las siguientes razones. 1. Por qué no se integro la estructura del seguimiento hacia cero defectos. 2. Por qué no sé sabe que es cero defectos. 3. Porque el concepto es nuevo en la empresa 4. Porque es una metodología nueva, que no se ha estudiado y no se ha aplicado en TREMEC. 5. Por no haber identificado esa necesidad La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurra un defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. El objetivo es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. 9 IV. OBJETIVOS Objetivo General Reducir el 50%de los reclamos internos de calidad durante el periodo de marzo – junio del 2011 aplicando la filosofía de cero defectos Objetivo Particulares Capacitar en esta metodología ZQC a dos equipos de trabajo encargados de aplicar ZQZ en las líneas de TR-6060 ensamble y maquinado mazas planta. Aplicar los Poka Yokes en la línea de TR-4050 Operación 100 para eliminar los defectos. V. ALCANCE Línea TR-4050 operación 100, durante los meses de Enero – Marzo del 2011. 10 VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ¿QUE ES EL ZQC? El ZERO QUALITY CONTROL (ZQC) es una metodología del control de la Calidad para obtener cero defectos. ZQC está basado en el principio de que los defectos pueden ser prevenidos controlando el desempeño de un proceso tal que no pueda producir defectos, aún cuando un error sea cometido por la máquina o por el personal. ZQC es una metodología que no señala con el dedo al personal. Reconoce que algunas veces el personal y la maquinaria cometen errores. Y encuentra caminos para que esos errores no se conviertan en defectos. El ZQC es una metodología para tener un proceso a prueba de errores. ¿POR QUE ENFOCARSE EN CERO DEFECTOS? Una importante razón para producir con cero defectos es mantener la lealtad y la satisfacción de los clientes. El costo es otra razón, el defecto siempre costará algo, ya sea el costo del scrap, los re-trabajos o la reparación de un equipo dañado. Todos los costos reducen la productividad y hacen menos competitivos nuestros productos. Finalmente cero defectos es un factor clave en la habilidad de una compañía para adoptar un sistema lean con pequeños inventarios. 11 ¿COMO EL ZQC HACE NUESTRO TRABAJO MAS FÁCIL? En el ZQC no hablamos de procesos a prueba de tontos, hablamos de procesos a prueba de errores. El ZQC reconoce que es natural que la gente cometa errores, o que no lo note cuando es hecho por el o por la maquina y esto no significa que la gente sea estúpida o tonta. Esta metodología no apunta con el dedo al personal después de haber cometido un error y terminar diciéndole “hazlo mejor la próxima vez”. En lugar de eso, el ZQC usa dispositivos para evitar que los errores se conviertan en defectos. ¿PORQUE LOS DEFECTOS OCURREN? La mayoría de los defectos ocurren en una de estas cinco situaciones. 1.- Procedimientos y estándares inapropiados son especificados cuando el proceso es diseñado. 2.-Existe demasiada variación en los procesos actuales. 3.-Los materiales a ser usados tienen excesiva variación o están dañados. 4.- Partes de maquina y/o herramientas están desgastadas. 5.- Finalmente, aun cuando los primeros cuatro puntos estén bien, algunas veces simples errores humanos ocurren. Las primeras cuatro situaciones pueden prevenirse y las soluciones pueden implementarse para evitar estas fuentes de defectos. Pero simples errores -la causa más frecuente de defectos- ocurren inesperadamente. Esto los hace mucho más difícil de prevenir. 12 Como la meta del ZQC es prevenir TODOS los defectos, NO REDUCIR el número de defectos, el ZQC ha desarrollado una manera simple de agarrar los errores antes de que estos se conviertan en defectos. Las áreas de oportunidad de las empresas radican en 3 grandes puntos: Estandarización de procesos y aseguramiento de la calidad. Entrenamiento del personal y su involucramiento en la toma de decisiones. La planeación adecuada de fines, medios y asignación de recursos. Por lo que es necesario que ante todo se conteste a 4 preguntas básicas: ¿Cómo estoy? ¿Qué va a pasar si sigo como estoy? ¿Cómo debo o quiero estar? ¿Qué debo realizar y emprender para lograrlo? Y en función de las estrategias o medios determinados, elegimos las herramientas y las técnicas que más le sean de su utilidad. 13 ZQC (ZERO QUALITY CONTROL). Inspección en la fuente es la clave para que funcione el ZQC. LA INSPECCIÓN EN LA FUENTE ASEGURA QUE TODAS LAS CONDICIONES ESTÁN DADAS DE ANTEMANO PARA EJECUTAR EL PROCESO DE MANERA CORRECTA. La inspección en la fuente difiere en gran medida de las inspecciones contra un estándar y la informativa: Esta detecta los errores y da retroalimentación acerca de ellos antes que el proceso inicie, tal que los errores no se conviertan en defectos. Esto es la integración del CHECK & DO. Aunque los métodos estadísticos pueden dar una idea si el proceso está dentro de control, no previene los defectos ni garantiza estadísticamente los defectos que ocurrirán. En el ZQC la inspección es llevada a cabo por un sistema se señales que avise al operador acerca de los errores (maquinaria y/o operador) antes que se conviertan en defectos. En lugar de confiar en que el operador detectará sus propios errores o los de las operaciones previas, el ZQC usa dispositivos poka-yoke instalados en las maquinas para hacer la inspección en la fuente y dar una rápida retroalimentación el 100 % de las veces. 14 El sistema de poka-yokes usa sensores electrónicos o dispositivos pasivos que aseguran que la inspección sea confiable. La mayoría de los poka-yokes no son caros y las mejores ideas de cómo aplicarlos vienen de los propios trabajadores. Management Pass Through Characteristics (Paso a través de Gestión Características) PTC ¿Qué es el paso a través Características? Son características internas y externas suministradas con las ediciones del ajuste o de la función del potencial que no conseguirán el 100% de la calidad de sus productos. Detectando dentro de una zona del ensamble de la producción de pruebas (esencialmente dondequiera comprobable dentro de una planta.) Los defectos de calidad están por lo tanto a riesgo del “paso por” a nuestros clientes. PTC Alcance Analizar las estaciones de la línea para el componente de lo posible y los modos de instalación fallo y su detección actuales. Desarrollar planes correctivos a corto y largo plazo de acción para las cuestiones de alto riesgo que pueden afectar a nuestros clientes. Meta Reducción de PPM, NPR, FTQ y reparaciones, garantía, detener los buques y las acciones de campo. ¿Qué es un PTC (R-FMEA) proceso? Análisis documentado ojos frescos del proceso Identifica proactivamente las oportunidades en los procesos existentes. 15 Proceso de los documentos sin referencia a los Planes de Control (Resultados con Proceso Diagrama de flujo). Establece la cubierta de acción para documentar las oportunidades. ¿Cómo es un PTC (R-FMEA) hacer? Cinco Paso Enfoque Paso 1: • Revisión del piso con la estación de Revisión Pregunta registro • Realizado en el taller, en la operación. • Sistemáticamente responder a preguntas sobre el montaje / proceso de fabricación. • Validar los controles del proceso • Validar prueba de error • Identifica "fábricas ocultas“ Paso 2: Uso de la matriz, un resumen de todos los elementos de la estación de Revisión Pregunta registró. Determinar la operación de color (rojo / amarillo / verde) Determinar la gravedad de la operación / Frecuencia / Detección y cálculo de la criticidad y RPN 16 Paso 3: Plataforma de Acción de Configuración. Transferir todos los elementos identificados Roja y amarilla a la acción de la cubierta Identificar a corto y largo plazo, planes de acción correctiva. Identificar la persona responsable por cada elemento de acción Identificar el momento. Paso 4: Plataforma de Acción de Seguimiento Identificar Calendario de Reuniones para informar sobre los elementos de acción y el progreso hasta su finalización. Paso 5: Revisión de Documentos Uso de hojas de trabajo, Planes de Control y actualizar según sea necesario. 17 POKA-YOKES Poka−yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka−yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka−yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples. Los sistemas Poka−yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La práctica del sistema Poka−yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción. Un sistema Poka−Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes 18 Producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka−Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto−chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka−yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección. REPORTES A3 Los reportes A3 son una metodología ideada por Toyota para documentar la solución a un problema o una oportunidad de mejoramiento. El nombre de A3 se deriva por el tamaño del papel (11x17in ≈ 28x43cm) y su principal objetivo es que en una hoja se pueda desarrollar el proceso APDC (Act Plan Do Check ) ó APHV (Actuar Planear Hacer Verificar). De esta forma la comunicación es efectiva, clara y concisa. ¿QUE ES? Toyota es famosa por su habilidad para mejorar constantemente su desempeño operacional. El centro de esta habilidad es el entrenamiento de ingenieros, supervisores y gerentes en un método estructurado de solución de problemas usando una herramienta llamada Reportes A3. TREMEC ha adaptado este método que nos llevarán de la identificación del problema hasta su solución, de una manera que fomente el aprendizaje, la colaboración y el desarrollo del personal. 19 El equipo solucionador del problema o del mejoramiento registra los resultados de la investigación en un documento conciso (A3) que facilita el compartir conocimiento y colaboración. ¿POR QUE USARLO? La mayoría de los problemas de una organización son tratados de una manera superficial, lo que algunos llaman “solución de problemas de primer orden”. Esto es, trabajamos alrededor del problema para lograr nuestro inmediato objetivo, pero no encontramos la causa de raíz del problema para prevenir su recurrencia. Al no encontrar las causas de raíz nos enfrentaremos con el mismo problema o mismo tipo de problemas una y otra vez y el desempeño operacional no mejorará. El proceso A3 ayuda al personal a trabajar en equipo, los guiará a encontrar las causas de raíz de los problemas y/o oportunidades de mejoramientos que día a día se presentan en el trabajo. • Soportará la nueva cultura de logro y ganancias de TREMEC. • Mejorará el pensamiento lógico. • Mejorará la toma de decisiones (cuando hacer/cuando no hacer). • Proveerá un método estandarizado de comunicación. • Soportará al TPS. • Simplificará su entendimiento. • Acelerará la toma de decisiones. • Simplificará le prevención de errores. 20 • Facilitará el “Cross Funtional Management”. • Facilitará el “Cross Cultural Comunication”. • Enfocará las actividades a la solución de problemas. • Proveerá una evaluación del desempeño más objetiva. 4 TIPOS DE A3 1.- A3 ProblemSolving • Muestra la efectividad de las contramedidas. • Muestra la eficiencia (la mejor solución) 2.- A3 Status Report • Muestra el progreso para conseguir la meta. • Permite la evaluación del plan y sus resultados. • Muestra como los resultados son medidos. 3.- A3 Propuesta de Cambios • Muestra el plan para soportar una nueva dirección o meta. • Explica que situaciones han cambiado y que condiciones necesitan ser observadas. Muestra la necesidad para un nuevo estándar. 4.- A3 de Información • Comunicar información general. 21 • No contiene elementos de evaluación. En este proyecto se decidió que nos enfocaríamos al A3 Status Report ya que es el que nos permite evaluar adecuadamente el problema al cual nos enfrentamos actualmente. 22 VII. PLAN DE ACTIVIDADES El desarrollo del plan es generado por etapas 23 Evaluación de plan por etapas 24 VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS Para llevar a cabo este proyecto participaronse formó un equipo multidisciplinario el cual estuvo formado por las áreas de manufactura, calidad, producción y mantenimiento. RECURSOS HUMANOS EQUIPO DE TRABAJO ZQC LINEA DE ENSAMBLE TR-4050 OPERACIÓN 100 ING DE CALIDAD ING DE PROCESO ING DE MANTENIMIENTO ING DE MANUFACTURA ASEGURADOR DE CALIDAD ELECTROMECANICO J.Gpe. Rivera Cristian Acosta Pinal Luis Gregorio Avila Mario Suarez Maria Reyes Macias Juaquin El PAC (auditoria en capas del proceso) debe considerar: operador, máquina, herramienta, herramental, calibrador, material y asegurando la implementación a nivel operador, participantes del análisis y jefaturas. RECURSOS MATERIALES A continuación se describen los recursos materiales de mayor impacto para el proyecto en la operación 100 de la línea de ensamble de TR-4050. Montaduras de apoyo para prensa y sub ensambles de horquillas y tope, Para tener acceso a diseños siga el vínculo. 25 Prensa completa con dispositivos. 26 Montadura para colocación de dowell en tapa y sensor de pernos 27 Montadura para tapa con sensores 28 Ensamble y certificación de horquilla 3D 29 Sub ensamble de seguros de plástico en horquilla 30 Sub ensamble de embolo y seguro en tope 31 Interruptores Termomagneticos Es una familia completa de interruptores enchufables que da seguridad a las personas por la protección de las instalaciones y su patrimonio ante fallas de sobrecarga y cortocircuito. Transformadores Principales para el panel central, y secundarios para las cajas eléctricas de la última torre Transformador 480/380 a 120/110V, 60/50Hz Transformador seguridad 110V a 16-24 VDC 32 Porta fusibles y Fusibles Listón fusible de zinc electrolítico al 99% de máxima pureza Cuerpo de Policarbonato Tapas y rondanas de latón Uso doméstico, comercial e industrial Renovables, reforzados y anti flama 250 Volts o menos Contactor Es un dispositivo con capacidad de cortar la corriente eléctrica de un receptor o instalación con la posibilidad de ser accionado a distancia, que tiene dos posiciones de funcionamiento: una estable o de reposo, cuando no recibe acción alguna por parte del circuito de mando, y otra inestable, cuando actúa dicha acción. Este tipo de funcionamiento se llama de “todo o nada”. 33 Clasificación - Contactores electromagnéticos. Su accionamiento se realiza a través de un electroimán. - Contactores electromecánicos. Se accionan con ayuda de medios mecánicos. - Contactores neumáticos. Se accionan mediante la presión de un gas. - Contactores hidráulicos. Se accionan por la presión de un líquido. Constitución de un contactor electromagnético - Contactos principales. Son los destinados a abrir y cerrar el circuito de potencia. Están abiertos en reposo. - Contactos auxiliares. Son los encargados de abrir y cerrar el circuito de mando. Están acoplados mecánicamente a los contactos principales y pueden ser abiertos o cerrados. - Bobina. Elemento que produce una fuerza de atracción (FA) al ser atravesado por una corriente eléctrica. Su tensión de alimentación puede ser de 12, 24 y 220V de corriente alterna, siendo la de 220V la más usual. - Armadura. Parte móvil del contactor. Desplaza los contactos principales y auxiliares por la acción (FA) de la bobina. - Núcleo. Parte fija por la que se cierra el flujo magnético producido por la bobina. - Resorte. Es un muelle encargado de devolver los contactos a su posición de reposo una vez cesa la fuerza FA. 34 Constitución de un contactor electromagnético - Contactos principales. Son los destinados a abrir y cerrar el circuito de potencia. Están abiertos en reposo. - Contactos auxiliares. Son los encargados de abrir y cerrar el circuito de mando. Están acoplados mecánicamente a los contactos principales y pueden ser abiertos o cerrados. - Bobina. Elemento que produce una fuerza de atracción (FA) al ser atravesado por una corriente eléctrica. Su tensión de alimentación puede ser de 12, 24 y 220V de corriente alterna, siendo la de 220V la más usual. - Armadura. Parte móvil del contactor. Desplaza los contactos principales y auxiliares por la acción (FA) de la bobina. - Núcleo. Parte fija por la que se cierra el flujo magnético producido por la bobina. - Resorte. Es un muelle encargado de devolver los contactos a su posición de reposo una vez cesa la fuerza FA. 35 Controladores Lógicos Programables (PLC) Los Controladores Lógicos Programables (PLC) continúan evolucionando a medida que las nuevas tecnologías se añaden a sus capacidades. El PLC se inició como un reemplazo para los bancos de relevos. Poco a poco, las matemáticas y la manipulación de funciones lógicas se añadieron. Hoy en día son los cerebros de la inmensa mayoría de la automatización, procesos y máquinas especiales en la industria. Los PLCs incorporan ahora más pequeños tamaños, más velocidad de las CPU y redes y tecnologías de comunicación diferentes. Se puede pensar en un PLC como un pequeño computador industrial que ha sido altamente especializado para prestar la máxima confianza y máximo rendimiento en un ambiente industrial. En su esencia, un PLC mira sensores digitales y analógicos y switches (entradas), lee su programa de control, hace cálculos matemáticos y como resultado controla diferentes tipos de hardware (salidas) tales como válvulas, luces, relés, servomotores, etc. en un marco de tiempo de milisegundos. Comúnmente los PLCs intercambian información con paquetes de software en el nivel de planta como interfaces maquina operador (HMI) o Control de Supervisión y Adquisición de Datos (SCADA). Todo intercambio 36 de datos con el nivel de negocios de la empresa (servicios de información, programación, sistemas de contabilidad y análisis) tiene que ser recogido, convertido y transmitido a través de un paquete SCADA. Clemas para riel: con conexión frontal, miniclemas, top-job, clemas con tornillos. Clemas para tarjetas de c. I. Y conectores componentes para automatización clemas de conexión y conectores. 37 IX.DESARROLLO DE PROYECTO Desplegar el requerimiento del A3 (STATUS REPORT) para el proceso productivo ensamble y esquema de seguimiento diario. ETAPA 1 ¿COMO ESCOGER EL A3 CORRECTO? En la fig. 1, se muestra el diagrama de decisiones el cual es el más indicado para llegar al resultado que estamos buscando. Fig. 1, Diagrama de secuencia a seguir para direccionar directamente a elproblema que se requiere solucionar. 38 A3 STATUS REPORTSEGÚN EL MÉTODO DE TOYOTA Objetivo Principal: Mostrar el éxito o fracaso experimentado en el intento de conseguir el resultado deseado. Como alcanzar el objetivo: Definir el plan y muestre los resultados de este. Demostrar como los resultados han sido medidos y su efecto total. En la fig.2 se muestra como está enfocado en demostrar la efectividad del seguimiento y el planteamiento de las acciones futuras. Fig.2.- Se muestra la base del contenido que debe llevar y como elaborar pasó a paso el A3 Status Report. 39 En la fig.3 Se muestra que pasó cuando las contramedidas fueron implementadas, y como, cuando y que fue verificado para evaluar la efectividad de las contramedidas. Indica los pasos dados para estandarizar parte de las contramedidas que fueron efectivas y que nuevas contramedidas fueron recomendadas para los problemas no resueltos. Un paso crítico en el proceso de aprendizaje de solución de problemas es verificar si el equipo verdaderamente entendió la situación actual para logra su mejoramiento. En la fig.4 Indica un plan A3, de seguimiento llega a ser un paso crítico en el proceso de mejoramiento para estar seguros que el plan de implementación fue ejecutado, que la condición futura fue alcanzada, los resultados esperados fueron logrados. Como líder de equipo deberá saber con anticipación que hará cuando una actividad no se cumpla en tiempo o no logre el resultado esperado, esto evitará que el programa se re trace. Debe planear cómo y cuándo verificará los efectos de la ejecución del plan. Debe planear cómo y cuándo reportará los hallazgos en la ejecución del plan. Fig. 3.- Se muestra A3 a seguir para el proceso productivo ensamble y esquema de seguimiento diario. De la línea de TR-4050. Para tener acceso siga el vínculo 40 DESPLIEGUE DE REQUERIMIENTO 41 En la Fig.4.- Se muestra A3 a seguir para el proceso de evaluación de las acciones correctivas tomadas en ensamble y seguimiento diario. Para tener acceso siga el vínculo. SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS 42 ETAPA 2 PTC La tabla 1, muestra el análisis de las estaciones de la línea para el componente de lo posible y los modos de instalación fallo y su detección actuales. Tabla 1. Operaciones correspondientes a la línea de ensamble TR-4050 remarcando las operaciones con mayor oportunidad de mejora. Posteriormente se realiza un análisis documentado del proceso de la operación 100, como se muestra en la fig. 5. Como puede verse en la fig.6 esta identificadas proactivamente las oportunidades en los procesos existentes. Indicados como PTC todos aquellos hallazgos que no tengan ningún control durante su ensamble. 43 Para tener acceso siga el vínculo. Fig. 05 muestra los defectos que han impedido alcanzar los CERO DEFECTOS en TR4050 operación 100. Cantidad de Riesgos por Operacion Linea de Ensamble TR4050 Año 2011 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Fig.6 Grafico general de operaciones en línea TR-4050, en donde se identifica claramente la operación en donde tenemos más oportunidad de mejora identificada con mas índice de PTC. 44 DESARROLLO DEL ZQC ETAPA 3 Asignar prioridad de análisis Conocer a que parte de la transmisión se le va a identificar como parte trasera, delantera, izquierda, derecha, superior o inferior. En la Fig.7. Se muestra las partes de la transmisión para definir por cuál de ellas empezar analizar. PARTES DE LA TRANSMISION 2 PARTE FRONTAL 3 4 PARTE SUPERIOR PARTE IZQUIERDA 5 1 PARTE DERECHA PARTE TRASERA Fig. 8. Indicar la parte de la transmisión a analizar, entre la parte trasera, frontal, izquierda, derecha, superior o inferior. 45 Fig. 8. Parte superior de la transmisión TR 4050 es ensamblada en operación 100 de TR 4050. ETAPA 4 Desarrollar matriz de características de la parte de la transmisión TR4050 a analizar. Obtener el diseño de las transmisiones involucradas como la que se presenta en la Fig. 9 Fig. 9 Transmisión de 5 velocidades diseñada para ser usada especialmente en camionetas pickup de tracción trasera y camiones. 46 2) Documentar características de la parte a analizar. El esquema de la trasmisión estudiada se indica en la Fig.10 Fig. 10. Tapa superior en montadura con sus diferentes poka yokes a utilizar. 47 4.3) Modelos donde aplica las características de la parte a analizar 4.4) Llenar matriz de clientes y modelos resultantes tabla 3 TRANSMISIÓN COMPONENTE CLIENTE FORD CHRYSLER GM TDET10151 TDET10717 TDET8463 TDET10032 TDET10121 TDET6126 TRET7331 TDET10122 TDET7332 TDET0880 TDET10055 48 ETAPA 5 PASO 1 A continuación en la Fig. 11 se muestra el llenado correcto de la caratula de arranque de proyecto. Para tener acceso siga el vínculo. 4.5) Llenar la caratula del archivo ZQC Perifericos TR4050 2011 PASO 2 El Fig. 12, se ejemplifica de cómo hacer el llenado de la tabla matriz, como puede observarse se indican con leyendas las partes principales y un ejemplo del llenado. Para visualizar más ampliamente la matriz favor de tener acceso siga el vínculo. Generar MATRIZ de partes de ensamble & modelos de transmisiones 49 PASO 3 En la tabla de la verdad Fig.13 se van respondiendo las pregunta correspondientes a 5 características precisas del proceso, identificando con color verde todas respuestas que tengan ya una poka yoke que detecte las características que especifica cada una de las preguntas, de no tener ningún dispositivo que identifique en este momento alguna falla en automático esta actividad se identifica con color rojo para que visualmente identifiquemos de inmediato el status general de la operación 100. Para tener acceso siga el vínculo. 50 Ahora se genera la Tabla de la Verdad y se analizan las 5 preguntas. 51 PASO 4 Una vez generada la tabla de la verdad proseguimos a la ponderación de los componentes a ensamblar, identificando cada uno de ellos por riesgo como se muestra en la fig. 14. Para tener acceso y ver ampliamente la tabla siga el vínculo. 52 Fig. 14. se genera una tabla de ponderación de acuerdo al riesgo 53 PASO 5 Al terminar el análisis general de la operación es generada la ponderación identificando mas a detalle los posibles riesgos, se genera el plan principal, en el cual plasmamos los equipos, dispositivos y montaduras (poka yokes) que se requieran, en la Fig.15, se muestra las fechas y responsables de ejecutar las actividades en tiempo y momento del plan. Para tener acceso y visualizar a detalle el plan, siga el vínculo. Fig.15, 15-A, Ahora se genera un plan principal para las acciones o poka yokes a implementar. 54 Fig. 15-A Una vez generado el plan principal e identificando el equipo y dispositivo requerido iniciamos la etapa 5. 55 X. RESULTADOS OBTENIDOS ETAPA 6 Consiste en la instalación de todos los dispositivos mencionados en el plan de actividades. Para tener acceso a las siguientes actividades siga el vínculo. LAY AUT ANTES Y DESPUES 56 RAW MATERIAL RAW MATERIAL RAW MATERIAL RAW MATERIAL RAW MATERIAL RAW MATERIAL RAW MATERIAL RAW MATERIAL RAW MATERIAL RAW MATERIAL MATERIAL IN PROCESS 57 LAY AUT ACTUAL 58 FOTOS DEL ANTES Y DESPUES OP 100 ANTES ACTUAL Cabe mencionar que la instalación de los poka yokes nos permitirán trabajar pieza a pieza y con una mayor confiabilidad en el ensamble, de la misma forma nos permitirán lograr eliminar el alto índice de inventario en la operación sin dejar de lado el cambio total de imagen de la operación. 59 1.- Todos los poka yokes serán programados secuencialmente, cada uno estará conectado a un sensor de luces que nos permitan alertar visualmente cuando alguna operación a sido omitida o mal realizada. 2.- Barra de ayuda para seguros, que también serán cuantificados para lograr trabajar pieza a pieza para facilitar su ensamble a embolo, apoyándose con pinza de seguros, ya que antes solamente se realizaba a presión solo con las manos. 60 PRENSA ANTES 1.- Colocar tapa en prensa 2.-Tomar Dos pernos Dowells y posicionarlos en impulsores superiores de prensa. PRENSA DESPUES 1.- Colocar tapa en prensa activar sensor de localización de oreja placa de identificación. 2.-Tomar Dos pernos Dowells y posicionarlos en impulsores superiores de prensa 61 PRENSA ANTES 5. Tomar Calibrador y checar que la altura de pernos Dowells es la correcta, retira calibrador y colocarlo en su ubicación. 6. Retirar Tapa de Prensa y colocarla en Banco de trabajo. 7. Tomar Grasa ETM 11, y aplicar un poco en ranuras para deslizamiento de barras. 8. Tomar Resortes de Embolo y colocarlos en barrenos de tapa. 9. Tomar Esferas y colocarlos sobre los resortes ensamblados. 10. Tomar Émbolos y colocarlos en su ubicación en tapa. 11. Tomar Sub ensamble de Tapa y colocarla en Banco de trabajo de operación posterior. 62 PRENSA DESPUES 3. Tomar Tapa de Pallet y colocarla en montadura de Prensa asegurando su correcto asentamiento, dar ciclo a prensa para ensamble de pernos Dowells en tapa. 4. Tomar Resortes de Embolo y colocarlos en barrenos de tapa. 5. Tomar Grasa ETM 11, y aplicar un poco en ranuras para deslizamiento de barras. 6. Tomar Esferas y colocarlos sobre los resortes ensamblados. 7. Tomar Émbolos y colocarlos en su ubicación en tapa. 8. Tomar Dos pernos Dowells y posicionarlos en impulsores superiores de prensa. 9. Calibrador y checar que la altura de pernos Dowells es la correcta, retira Calibrador y colocarlo en su ubicación. 10. Activar cámara para foto de verificación del correcto ensamble. 63 11. Tomar Sub ensamble de Tapa y colocarla en Banco de trabajo de operación posterior. 12. Retirar Tapa de Prensa y colocarla en Banco de trabajo. Tablero con el cual se controlaran todos los poka yokes Este tablero será controlado por un PLC con programación en sistema americano. El cual está conformado con controles de entradas y salidas de señales de todos los poka yokes secuenciados uno a uno. El objetivo de que estén secuenciados entre si, es que no se permita continuar con el siguiente ensamble si no respetan la secuencia del programa, para de esta forma asegurarnos de que ninguno de los ensambles fue emitido. 64 ENSAMBLES DE SUB ENSAMBLES QUE TAMBIEN SE REALIZAN EN OPERACIÓN 100. ANTES Ensamble de embolo apoyándose con la mesa y placas improvisas de operaciones subsecuentes tardando el ensamble del seguro y con riesgo de lastimarse los dedos a demás de ser mucho más complejo y rustico el ensamble. DESPUES Montadura con pistón para ensamble de emboló, resorte y seguro, con sensores de contacto que detectaran y aseguraran la presencia de embolo y seguro. 65 DESPUES Montadura con pistón para ensamble de emboló, resorte y seguro, con sensores de contacto que detectaran y aseguraran la presencia de embolo y seguro. 66 METODO DE TRABAJO ANTES Y DESPUES 67 68 CHECK LIST ANTES Y DESPUES VALIDACION DEL PROCESO LINEA: OPERACIÓN: TR - 40 50 100 1.- MÉTODO Y TRABAJO ESTANDARIZADO 1.1 a) MÉTODO GENERAL Asegurar que el método contenga la misma secuencia para todos los modelos 1.2 a) MÉTODO VARIABLE Asegurar que haya un método para cada modelo que se ensamble en la estación 1.3 a) CERTIFICACIÓN DEL OPERADOR Asegurar que el operador ha sido entrenado en el/los métodos aplicables a la operación 1.4 a) AUDITORÍA AL MÉTODO Asegurar que el supervisor cuente con la auditoría al método aplicable a la operación. 2.2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 HERRAMIENTAS Y HERRAMENTALES En htas. de desgaste, evaluar si se requiere un ciclo de vida Incluir un máximo y mínimo en stock de htas de desgaste. 4.- MANTENIMIENTO 4.1 Asegurar que los herramentales de la operación esten incluido en programalistado de mantenimiento Elaborar de características criticas de funcionamiento de la máquina que puedan ser verificadas en mantenimiento autónomo 5.- RMI / RMF 5.1 5.2 5.3 que el último nivel Verificar si sesea respeta su frecuencia de inspeccion,se llenan todos los campos y se califican con valor numérico. Verificar que el RMI contenga todas las "P" del plan de control 6.- FRECUENCIAS DE INSPECCION 6.1 Verificar el nivel de rechazo de la operación en base a registros y determinar si se requiere cerrar/abrir la frecuencia de inspección 7.- MATERIALES 7.1 Asegurar que los materiales surtidos a la operación estén en el contenedor adecuado, el número de parte visible y en el lugar designado Asegurar que el contenedor así como las partes a ensamblar estén limpias Asegurar el correcto uso de los staging blocks En caso de no haber sistema de surtimiento, ¿se requiere? 7.3 7.4 10.- ENTRENAMIENTO AL OPERADOR 10.1 Asegurar el entrenamiento al operador en base al PASAPORTE 11.- MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD 11.1 11.2 Verificar el orden y limpieza de la estación En caso que la operación genere residuos, asegurar su correcta disposicion Asegurar la correcta iluminación de la estación de trabajo, sobre todo en aquellas inspecciones visuales endurante plan deel control Verificar queque no soliciten haya ninguna condición insegura ciclo de la operación 11.3 11.4 N/A OK MAL N/A CALIBRADOR 3.1 3.2 7.2 MAL Asegurar que el calibrador está codificado y vigente en su calibración Asegurar que el calibrador tenga sea el la indicado en la hoja depara proceso resolución correcta la característica Verificar si la frecuencia de calibración es adecuada (llevándolo a calibrar antes de su fecha de vencimiento) Asegurar que el operador use el calibrador de forma correcta 3.- 4.2 OK 69 DESPUES 70 PAC (AUDITORIA EN CAPAS) 71 HOJA DE VERIFICACIÓN 72 FRECUENCIA DE VERIFICACIÓN DE POKA YOKES 73 ETAPA 7 Se elaboró un nuevo formato para control de Cambios de Ingeniería en Ensamble (Hoja Azul), fig. 16 cuando sea necesario o se realizarle algún cambio a cualquiera de los documentos correspondientes a la operación. A si como también se elaboro el diagrama de flujo y formato de control para cuando se requiera emitir este documento, fig. 17 MANEJOS DE CAMBIOS DE ENSAMBLE No DIA MES AÑO LINEA No PARTE TRANSM. Descripcion del Cambio FECHA DE ENTREGA DE HOJA AZUL EMISOR DE HOJA AZUL CONTENCIÓ ENTREGAD N AA 1 2 3 4 5 Fig. 17 74 FECHA DE TERNINO Fig. 16 Transmisiones y Equipos Mecanicos S.A. de C.V. TREMEC T R A N S M I S I O N E S MANEJO DE CAMBIOS EN ENSAMBLE Fecha programada del cambio Modelo de Transm. CN (Solo si es requerido): Operación Nombre y firma de la persona que emite el cambio Fecha emision de este docum. DOCUMENTOS (Informacion ) QUE SE ENTREGAN A PRODUCCIÓN FR A AMEF DE PROCESO R IA M HOJA DE PROCESO IN G SET UP DE MAQUINA SET UP DE POKA YOKE Ingeniero de Manufactura PLAN DE CONTROL IN G C RIA A . LI D A D EMISION DEL CAMBIO DESCRIPCION DEL CAMBIO: REPORTE MUESTRA INICIAL Y FINAL AYUDAS VISUALES Ingeniero de Calidad IN G IN RIA D . U S T. DIAGRAMA DE FLUJO METODO DE TRABAJO SECUENCIA DEL SURTIDOR INTELIGENTE O D . R O N T. P FECHA QUE SE AGOTA EXISTENCIA INST. PARA SURTIR EL SURTIDOR INTELIGENTE C RECEPCION DEL CAMBIO INTEGRACION Ingeniero Industrial No PARTE INVOLUCRADO Control de Produccion Firmas de Recepcion y Notificacion del Cambio TURNO 1o 2o 3o Coordinador de produccion firma de enterado y notifica del cambio a operadores, tec. de reparac. e insp. de calidad final Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Operadores firman que fueron enterados del cambio Tecnicos de Reparacion firman que fueron enterados del cambio Inspectores de Calidad Final firman que fueron enterados del cambio Fecha de Integracion Modelo y No Serie de Inicio Coord. de Producc. Validado por Revisión: Marzo-09 75 Se implementó una Instrucción especial de proceso, hoja Amarilla, Fig.18. Que es utilizada cuando se requiere realizar una contenciónpero ningunas de las actividades necesarias implicar realzar cambios ni tampoco interfieren en el proceso ni plan de control generar durante el proceso una vez estandarizado. A si como también se elaboro el diagrama de flujo y formato de control para cuando se requiera emitir este documento, fig. 19 INSTRUCCIÓN ESPECIAL DE PROCESO Y CONTROL DE CALIDAD No DIA MES AÑO LINEA No PARTE TRANSM. Descripcion de la Operación FECHA DE ENTREGA DE HOJA AMARILLA EMISOR DE CONTENCIÓ N HOJA AMARILLA ENTREGAD AA 1 2 3 4 5 6 Fig. 19 76 FECHA DE TERNINO DE COTENCIÓN Fig. 18 77 XI. ANÁLISIS DE RIESGOS A continuación se describen las limitaciones o posibles barreras que nos impidieron alcanzar los objetivos programados. . Como era de esperarse dos de las montaduras principales no llegaron en tiempo programado por que las requisiciones de estas fueron detenidas ya que el presupuesto del mes de marzo se termino y nos tenemos que esperar a el presupuesto de Abril, para que el día 15 de Abril sea Validada por completo ya que las montaduras ya están listas solo falta pagarlas. 78 XII. CONCLUSIONES La aplicación del ZQC en la operación 100 de la línea de ensamble TR4050 se llevó a cabo en un 90%, esto debido a la tardanza de la recepción de entrega de las montaduras principales. Se logro analizar al 100% la operación 110 de la misma línea y la puesta en práctica del 75% de los poka yokes en la misma, también se está en espera de la llegada de la matadura principal. Se logro entender y aplicar al 100% la metodología del ZQC en el equipo de trabajo lo que nos permitió que se nos asignara una línea más de ensamble, en este caso la de TR-6060. Esto también nos abrió las puestas para que a este equipo de trabajo se nos dé la oportunidad de trabajar en la aplicación del ZQC en todas las estaciones de trabajo de las líneas de Ensamble de TR-4050 y TR-6060, lo que nos permite mantener un trabajo seguro para el resto del año. 79 XIII. RECOMENDACIONES 1.- Respetar tiempo de los compañeros y llegar a tiempo a las reuniones programadas siempre que se trabaje en equipo. 2.- Cumplir con las actividades asignadas en tiempo y forma asignados para no retrasar el proyecto y avance de los compañeros. 3.- Ser participativo y proactivo día a día y no esperar a que los integrantes del equipo resuelvan todo. 4.- Evitar en todo momento en querer que se realicen solo nuestras ideas y respetar las de los compañeros, saber escuchar para poder llegar a un acuerdo en común. 5.- Conocer el área o áreas en lo más posible para poder aportar ideas claras y concisas. 80 XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Shigeo Shingo. Zero Quality Control : Source Inspection and the Poka-Yoke System.ProductivityPress, 1986 (English), ISBN 0-915299-07-0 Shigeo Shingo. The Sayings of Shigeo Shingo : Key Strategies for Plant Improvement.ProductivityPress, 1987 (English), ISBN 0-915299-15-1 SHIGEO SHINGO The Poka-Yoke System II Practical Applications ProductivityPress 81 82
