EXCELENCIA Y NEGOCIO I. PRESENTACIÓN Quizás influido por

1
EXCELENCIA Y NEGOCIO
Juan Ginebra Torra
I. PRESENTACIÓN
Quizás influido por el aforismo latino que dice que hay que leer
"non multa, sed multum"1, que anima a las relecturas, he comenzado
las lecturas de tantas ponencias que hemos producido en los largos años
de nuestros Encuentros de Profesores. En el marco de esta actitud me
he encontrado con una nota técnica de Antonio Valero2 en el IESE de
abril de 1986 que en forma de tesis numeradas se refiere a la Política
de empresa y que, con el conciso estilo propio de Antonio, expresa no
pocas cuestiones y conceptos que han llenado nuestras ponencias.
La nota de Antonio me ha golpeado en el sentido de que no pocos
de nuestros trabajos me parecen, junto a ella, unos desarrollos de análisis formales que ya están implícitos allá y que se alejan de la practicidad operativo-conceptual propia de un comentario de José Luis Lucas
que en alguna convocatoria nos instaba a que los contenidos se concretaran en notas técnicas o documentos similares dirigidos a la actividad
académica o al desarrollo realmente propio de la actividad directiva. Y
siento que, repetimos, no pocas veces nos hemos ido a disquisiciones
casi epistemológicas y poco centradas en la propia acción directiva o
en el uso académico.
Con este sentimiento y este deseo de relectura, también de mis
propios trabajos, me he encontrado con una nota técnica mía para el
1 "No muchas cosas, sino mucho".
2 "Política de Empresa y Administración de Empresas (Conceptos, Procedimientos y Técnicas)". Antonio Valero
y Vicente. IESE Barcelona, 0-386-048; IPADE México, DGN-329.
14
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
IPADE ¡de 1987! —que me ha parecido que después de 25 años sigue
siendo totalmente válida—. Y también he encontrado unos comentarios
que en la fase de borrador de dicha nota me escribió Carlos Llano,
discrepando de varias de mis afirmaciones y de mi postura de conjunto
sobre el tema, lo cual creo que confiere al documento un interés suplementario por lo que los incluyo en un Anexo.
Las discrepancias de Carlos afectan sustancialmente a la dialéctica eficacia-eficiencia-paz humana y aparecen en parte contestadas en
el texto final de esta nota (en la que sólo he actualizado los tiempos de
los verbos).
A veces pienso que Carlos y yo estábamos hablando de temas
distintos.
II. ¡AY CON LA EXCELENCIA!
En 1978 General Motors3 vendió casi la mitad de los coches del
mercado U.S.A., ganaba 3.500 millones de dólares en unas ventas de
63.000 y generaba un flujo de 7 mil millones.
Aunque los japoneses empezaban a presionar mucho en el mercado
de coches chicos, G.M., se planteaba entonces con gran seguridad en sí
misma, tirar ya a la lona a sus competidores. Éste era el propósito estratégico de su presidente Murphy y su director Elliot M. Estés. Para ello
establecieron un presupuesto de 40.000 millones. El proyecto contemplaba vencer la importación y dejar definitivamente maltrechos a Ford y a
Chrysler. Y esta elección es la que intentó realizar R. Smith que sucedió
a Murphy dos años después.
En 1986 (ocho años después y seis con Smith) y tras haber gastado
no 40.000 sino 60.000 dólares, no eran Ford y Chrysler los que tenían
problemas. Quien los tenía era G.M con los mayores costos del sector y
con caídas tremendas en la participación de mercado... Por primera vez
desde el Ford T, esta compañía se volvía a poner por delante en beneficios.
3 Business Week. 10 de Noviembre de 1986 y 16 de marzo de 1987.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
15
Y se hizo pública la dura crítica con que un miembro del Consejo,
H. Ross Perot, se enfrentó a Roger Smith. Pero a Perot lo silenciaron para
que no molestara. Y la General Motors siguió cuesta abajo.
No es fácil, evidentemente, diagnosticar las causas de tantos males.
Para los comentaristas automovilísticos todo estaría en su viraje a los
coches más chicos y económicos cuando el petróleo subía y en "la falta
de cintura" —como dirían hoy los muchachos europeos— para cambiar
la finta cuando el petróleo bajó de nuevo.
Pero para Perot el mal estaba en la falta de capacidad directiva para
acabar con una burocracia que es lo contrario del "do it, fix it, try it". Y
ciertamente los datos avalaban pensar en la inercia de lo que en otra ocasión nosotros llamamos "el socialismo capitalista"4: profesionales que se
ocupan de empresas que no son de nadie, estructuras recargadas, procesos
encorsetados... Y, ¡claro!, incorporaciones tecnológicas que no se integran
como se supuso, o restructuraciones organizativas que se pensó hacer en
un año y no se han completado después de tres, o peleas por bajar los
costos de mano de obra mientras se pierden costos en los inventarios, o
en la estructura, o en piezas defectuosas. Su punto de equilibrio creció
un 30% desde 1981. "Hasta un año después de que un modelo entraba
en producción no sabían si ganaban dinero en él", se lamentaba un antiguo directivo de la empresa. Y eso que Roger Smith era un hombre de
números financieros. Quizás precisamente era éste un importante detalle.
Smith parece que no era un hombre "de línea", y por eso, tal vez, la compañía estaba sobrecargada de supervisores que no escuchan "a la gente
que está en el tajo". Siguiendo la preciosa metáfora de Carlos Llano 5
podríamos glosar que "los sabios y los espías" se comían a "los parias".
Decididamente, la General Motors perdió el trofeo a la excelencia.
Por eso se irritaba Perot señalando lo inconveniente de gastar 60.000
millones en un intento de mejorar la participación de mercado para, a la
postre, perder más dinero, cuando, con bastante menos, según señaló un
ejecutivo de la compañía, ¡se podía haber comprado la Toyota y la Nissan
juntas!
4 "Lo que no se enseña en las Escuelas de Negocios" Ptes. I,II (P) DGN-54 Juan Ginebra I.P.A.D.E.
5 "Análisis de la acción directiva" Carlos Llano. Ed. Limusa.
16
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
Este baile de miles de millones de dólares perdidos nos puede quizá
ser útil para introducir, una vez más, el tema ya tan manoseado de la
excelencia empresarial.
Sin apartarnos de la propia G.M. podemos, de entrada, retener que
en su planta de Fremont (joint-venture con Toyota) se conseguía entonces
más eficacia y calidad que en las otras, altamente robotizadas con "inteligentes" inversiones. En Fremont se ponía el acento directivo sobre la
línea, que además vivía muy pegada al tajo... y su tamaño y su Dirección,
tenían "escala humana".
Es decir, sí había por entonces el afán de buscar aires nuevos, pero
les costaba entrar a fondo en la necesaria autocrítica y escapar de la complaciente Dirección de Personal que empujaba la "calidad de la vida".
McKinsey les ayudo a cortar tantas cosas inútiles que hacían los directivos (un 20% de su tiempo) y a replantearse la estrategia de la gama de
productos (le llamaron des-proliferación), etc. Pero no pudieron acabar
con sus enormes cargas de estructura cuyas depreciaciones llegaron a ser
un 126% de todos los activos fijos de Chrysler. Todavía, ya en el nuevo
milenio, como recordábamos en un trabajo nuestro de 20066: "Éste era un
tema que debió golpear drásticamente a los ejecutivos de General Motors
cuando en la feria de Shanghái vieron enfrentarse su ‘Van’ económica de
9.000 dólares con otra igualita… pero de 6.000 dólares, construida por
cierto por una filial de Shanghái Auto, empresa asociada con General
Motors en otras varias cosas. Y no es el acontecimiento que debería sorprender, pues la encarnizada pelea por el mercado mundial automotriz,
que tiene un 14% de exceso de oferta, está ya claramente decantado a
favor de Asia, como señala la comparación, en modelos equivalentes,
entre las 38,8 horas hombre que emplea la General Motors para su armado y las 18,4 con que lo hace la planta Tahara de Toyota. Y algo similar
les ocurre a Ford o a Volvo. Y algo peor a Mercedes, BMW o Audi".
***
6 "Empresa y Globalidad, unos apuntes estratégicos y éticos". Instituto Internacional San Telmo, Sevilla.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
17
Si nosotros hemos traído aquí estas referencias es para señalar
cómo compañías de primer rango pueden estar —¡por largos años!—
viviendo realizaciones directivas bien mediocres o bien malas. Algunos
lo superaron de hecho tratando de abandonar el estilo complaciente de
dirigir: la General Electric de Jack Welch cambió a una gran dureza en
la dirección, cortando gente y operaciones poco rentables, peleando largas jornadas con gran personalismo en la conducción, tensionando a sus
colaboradores y bajando a lo operativo hasta levantar las ganancias de
G.E. en un 54% en cinco años, aunque sus ventas sólo aumentaban un
13%. Parece realmente que Welch es excelente por saber dónde ganar
el dinero. Claro que, según cuentan sus propios directivos, Welch era
mejor director operativo que sus propios directores operativos…
III. EXCELENCIA PERSONAL Y EMPRESA EXCELENTE
A finales de los años 80 Carlos Llano cerraba, en el IPADE, un
seminario sobre Ingeniería Industrial. En aquella conferencia de clausura aludió ampliamente a la cuestión de la Excelencia. Y lo hizo —
como siempre— con los precisos matices de su pensamiento clásico:
cimentando en Aristóteles sus puntos de partida, se extendió en la idea
de una Excelencia no competitiva; no se trata de sobresalir en contra
del vecino; la Excelencia es una pelea personal de superación de uno
mismo; no es cuestión de que el zapatero del barrio supere al fabricante
de calzado, ni de que el cojo gane un maratón. Algunas de sus palabras
se publicaron después7: la excelencia en el hombre supone que éste sea
fiable, cumplidor de sus compromisos, veraz, justo, fuerte y servidor
de los demás. Y Llano ligaba a la calidad de la persona la calidad de
sus servicios.
En su espléndida exposición predominaba un vigoroso llamamiento ético que el estagirita habría rubricado gozosamente.
Pero en el terreno que aquí nos ocupa sentimos que se hace necesario poner también a consideración la distinción que Aristóteles hacía8
entre "el obrar" y "el hacer" en el sentido de que el fin del "obrar" es
7 "Calidad en la persona humana" (P) FHN-52 IPADE 1987.
8 "Ética Nicomaquea", Cap. II. Ed. Porrúa.
18
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
la propia "acción" y el del "hacer" es "la cosa hecha". Pensamos que
esto nos permite distinguir entre dos acepciones distintas de la palabra
excelencia. El imperativo ético nos plantea la excelencia en el obrar.
Avanzar en excelencia es avanzar en la acción: trabajar mejor, hacer los
zapatos mejor que antes. Superarme a mí mismo. El imperativo empresarial nos pide la excelencia en el hacer; la cosa hecha por tal empresa
es mejor que la del competidor; es mejor el servicio…, o es mejor el
negocio. Respecto de la empresa no basta con la mejora "con respecto a
mí mismo". La empresa excelente lo es "respecto a la vecina". Porque,
por definición, vive en un mundo competitivo. Y por esta razón, queramos o no queramos, en negocios siempre se hablará así: Si tal empresa
sobresale o no con respecto a tal otra. Está en la naturaleza de las cosas.
En lo que nos fijamos en un determinado momento es en que
Ford, con sólo el 60% de las ventas de General Motors, la superó
en beneficios; o en cómo terminó la pelea entre Coca y Pepsi por su
participación de mercado; o en qué acabará pasando a Microsoft o a
Apple en su pelea tecnológica y comercial con Samsung y tantas otras
compañías que las están casi cercando…
Queramos o no queramos, la pelea por el mercado es como una
guerra; es una guerra. Y así se va viendo cada vez con más claridad9.
Y no se pueden dejar de largo las opiniones de un Douglas Ramsey10,
cuando sugiere que de una vez dejemos de hablar de publicidad y
hablemos de "propaganda" y en lugar de la investigación comercial
nos refiramos al "servicio de inteligencia". Ciertamente el mentor de la
excelencia empresarial es más Clausewitz que Aristóteles y que Milton
Friedman.
Y la buena preparación de base para un buen ejecutivo está lejos
de la licenciatura en Administración y más cerca de la Academia militar. Todos los exmilitares que hemos conocido en altos niveles ejecutivos empresariales eran grandes tipos…
9 Ver "Marketing warfare" A. Ries & J. Trout, Mc Graw-Hill 1986.
10"The Corporate Warriors" Hoghton Mifflin.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
19
Y sin que todo esto niegue que, simultáneamente y con la misma
fuerza, además de competidoras dos empresas son también colegas.
Colegas que pueden pactar y aliarse y hacer cosas juntas.
El teorema de la guerra tiene un teorema dual, el de las "redes"
estratégicas y de poder.
IV. RECORRIDO HISTÓRICO POR LOS ANÁLISIS SOBRE
EXCELENCIA
La moda de hablar de excelencia nos vino hace unos años de la
mano de Peters y Waterman con el título de su conocido libro "En busca
de la excelencia"11.
Pero no empezó con ellos el afán de tipificar en una suerte de decálogo las pautas que pueden llevar a una empresa al éxito duradero. En
cierto modo este afán de resumir, de llegar a la esencia misma del bien
hacer, está latente en todas aquellas personas que se acercan al mundo
de la empresa como "facultativos", ya sean consultores o simplemente académicos. Y a veces también en los hombres de acción. Cuando
Alfred Sloan escribe su trabajo "My years with General Motors" trata
también de enviarnos su mensaje de síntesis: "La organización es
importante, es un factor crucial. Y para una empresa grande la eficiencia, la excelencia, se alcanza fraccionando la ejecución en unidades descentralizadas y manteniendo centralizado el control". Estás podrían ser
las palabras con que presenta al mundo su famosa "estructura federal".
Hace unos años le correspondió a McKinsey & Co. el afán de prescribir algunos principios generales que sirvieran para orientar el trabajo
de quien quería conseguir un alto nivel, un nivel sobresaliente, en la
gestión de las empresas. Pero su orientación no fue tanto a las pautas de
acción o de pensamiento como a la identificación de las variables clave
que afectan el hacer. Y se popularizaron sus "7S" (Structure, Strategy,
Systems, Skills, Staff, Style, Shared values).
11"In search of excellence" Peters &Waterman. Harper&Row 1982.
20
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
En la misma línea (casi de mero recurso mnemotécnico) estarían
las "4P" (Product, Place, Price, Promotion) con lo que los profesores
de marketing se refieren a los aspectos importantes a considerar en el
análisis comercial.
Pero el trabajo de Peters y Waterman pretendió concretar más e
ilustrarnos no ya sobre comportamientos o modos de acción que puedan resultar paradigmáticos. Las 8 reglas de la excelencia las repite hoy
cualquier conferenciante de cualquier nivel:
1. Inclinación a la acción (do it, fix it, try it)
2. Pegarse al cliente. Aprender del cliente.
3. Autonomía para emprender, es decir innovación.
4. A la productividad a través de la gente.
5. Corrección pegada a la acción.
6. Conocer el oficio.
7. Estructuras simples y raramente de matriz.
8. Control y descentralización al mismo tiempo.
En un trabajo posterior ("A Passion for Excellence")12 a Peters y
Austin les da por un mayor afán de síntesis y llegan a sus cuatro puntos cardinales: Cuidar al cliente; Innovar constantemente; Motivar al
personal; y Dirección por paseo13.
Y todavía más tarde, Tom Peters nos dio otra versión14 con ocasión de unos comentarios en los que opina que "hoy en EE.UU. no hay
compañías excelentes". Ahí eran 5 sus consideraciones: La calidad del
producto, La Productividad en manufactura, La Estructura plana, El
sentido de que la gente es un activo y La responsabilidad global (que
no resulta un concepto demasiado preciso).
12Lasser Press Mex. 1986 (Random House 1985).
13En el libro original: Managing by walking around. Otros autores lo han traducido como “Gestión itinerante”
y se refiere a la importancia de pisar el terreno, de estar en contacto directo con trabajadores, clientes, proveedores, etc. (N. del Ed.).
14Fortune Abril 27,1987.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
21
Por cierto que podemos observar en estas tres referencias cómo
Peters ha ido ampliando puntos de vista. Si recogemos todo el conjunto
no repetido llegamos a un total de unas 10 características pues a las
8 iniciales se añaden la "calidad del producto" y la "responsabilidad
global".
Con menos afán de síntesis y de atractivo periodístico, otros
han tratado la cuestión desde un marco más general de "factores que
influyen en el bien hacer de una empresa". Barto Roig15 identificó los
siguientes comportamientos de la empresa excelente:
1. Son cerebro-intensivas en sectores con barreras de entrada alta
y bajas barreras de salida (cuando lo inventado se hace obsoleto ya tienen otro invento en el mercado).
2. Cuidan que la diversificación tenga un hilo conductor que las
hace consistentes.
3. En su integración vertical abandonan los procesos "básicos" y
se acercan al mercado.
4. Tienen terror a los gastos fijos.
5. No tienen fronteras, piensan en global.
6. Su innovación se da en el marco de la acción, del cliente y de
la autonomía de iniciativa.
7. Cuentan con el experto exterior (experto con experiencia).
8. No creen demasiado en lo racional.
9. Montan festejos y "pachangas"
10. Enteran a todos de todo.
11. Se trocean las unidades de acción y decisión.
12. Tienen alguna singularidad casi irrepetible.
13. Tienen estructuras fluidas y acomodables sin servidumbre de
organigramas.
15 "Empresas y Empresarios en busca de la excelencia". DGN-318, IESE 1985.
22
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
Por supuesto creemos que este acercamiento a la cuestión de
la excelencia directiva es muy superior a las síntesis excesivamente
simplificadoras que antes hemos señalado en esta breve referencia
histórica. Como ya hemos señalado también Tom Peters en su conjunto de opiniones fue extendiendo los parámetros relacionados con la
excelencia.
V. SOBRE LAS RECETAS Y LAS BANDERAS Y EL ANGELISMO
Precisamente aquellas síntesis simplificadoras y la copiosa lluvia de documentos que generó —especialmente el libro de Peters y
Waterman— desembocaron, como tantas otras veces, en una verdadera
epidemia de deformaciones.
Hay directivos que toman todo aquello algo así como recetas
de cocina. Y, dependiendo de la mayor o menor afición a la síntesis,
eligen unos u otros de los recetarios —el de McKinsey, el de Peters y
Waterman o el más resumido de Peters y Austin—, y empiezan a estudiar cómo implantarlos iniciando generalmente su acción por un cierto
diagnóstico de cómo está su organización en cada uno de dichos puntos: ¿Qué tanto atendemos al cliente?, ¿cómo va nuestra innovación?,
¿está motivado nuestro personal?, ¿nos conviene cambiar nuestro organigrama?, ¿cómo fomento el "empresario interior"?
Pero se da también el uso como "bandera": se cuelga en las paredes de las oficinas el recetario impreso a modo de unos "mandamientos
de excelencia" para que sirva tanto como estandarte del titular de la oficina, como de entretenimiento para visitantes (siempre luce más serio
que colgar los jocosos "mandamientos del jefe" —1° El jefe siempre
tiene razón…—). Y se hacen la ilusión que con este "pregonar" la excelencia, algo se va a ir contagiando a la organización.
Cuando, más adelante, la moda haya cambiado del todo y las exigencias publicitarias de las editoriales lancen otro best seller aquella
"excelencia" de papel impreso, más o menos rancio, quedará quizás
allí colgada, como tantas otras cosas curiosas. Hasta que algún nuevo
ocupante de la oficina haga limpieza.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
23
Dentro de estas deformaciones hemos de aludir a lo que se nos
antoja llamar "el angelismo directivo".
Nos referimos con ello a la tendencia, casi lírica, a confundir la
belleza con la eficacia. El paradigma de la excelencia empresarial vendría recogido por una llamada, casi una arenga, en pro de un producto
de calidad, de un trato al cliente hasta el apapachamiento16 y, cara
adentro, de una gran condescendencia con el personal para que todo el
mundo se sienta a gusto y "se realice". Por supuesto todo ello adobado
con unos cuantos granitos de liderazgo, que a veces no se sabe bien en
qué consiste.
Este angelismo nos recuerda la actitud de los viejos vendedores
que confundían las argumentaciones de venta con las tranquilas disertaciones sobre el último partido del Real Madrid o la postrera actuación
del Toro Valenzuela17. Son estas actitudes que, en palabras de José Luis
Lucas, te hacen sentir ganas de decir: "¡Por favor, no me cuente usted
su vida!".
Y con ello no estamos en contra de los estudios de factor humano
más profundos como los que nos señalan18 la importancia que para la
adecuada convivencia en el seno de una empresa tiene el fomento del
espíritu "S" (seguridad, sabiduría, solidaridad, servicio…) frente al
espíritu "P" (hombres movidos por el poder, posición, posesión, prestigio, preponderancia…).
Pero aun desde esta perspectiva sentimos que para una mejor comprensión conviene insistir en que las razones por las que se propugna a
los "S" son bastante más profundas que las de la simple eficacia, ya que
apuntan fundamentalmente a esa realización humana plena a que debemos aspirar en nuestros núcleos de convivencia social, entre los cuales
la empresa ocupa un privilegiado lugar, porque en ella se despliegan la
mayor parte de las biografías actuales. Y apuntan también a razones de
eficiencia (la relación eficacia/conflicto).
16En México, Apapachar: Dar palmaditas cariñosas o abrazos (N. del Ed.).
17 El Toro Valenzuela fue un famoso pitcher mexicano que jugaba en un equipo de béisbol de EE.UU. (N. del Ed.).
18 "Motivaciones asociativas y motivaciones de preponderancia". Carlos Llano (P) FHN-134, IPADE 1983.
24
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
Pero si nos atenemos sólo a la eficacia nuestra postura debería ya
matizarse mucho más. Pues también los hombres "P" pueden hacer la
excelencia.
Es curioso en este sentido señalar una serie de trabajos que aparecieron en los últimos años. En uno de ellos19 se comenta la perspectiva
con que "los cazadores de cerebros" se refieren a una serie de personas
que ya son hoy ejecutivos brillantes en EE.UU. y sobre los cuales, al
parecer, se puede apostar como futuros "número uno" en las mejores
empresas de aquel país. La lectura de los atributos con que aquellos
expertos califican a tales personas, es bien ilustrativa. Los atributos que
más aparecen son: frío, sagaz, astuto, trabajador infatigable (work-aholic), borrascoso, agresivo, enérgico, duro. Sólo a uno se alude como
"sensitivo con la gente". Su perfil es más de "P" que de "S".
Y en la misma línea toda una serie de nombres, ya "números uno",
cuyas ejecutorias la gente coincide en reconocerlas como "excelentes"
al mismo tiempo que las personas las consideran como "agresivas" a
veces, como "arbitrarias" otras y como "antipáticas" o "bruscas" las
más. Aunque también se les ve como "trabajadores infatigables", que
exigen a los otros reflejos y flexibilidad y que —y eso conviene subrayarlo en relación con otros comentarios anotados ya en este mismo
trabajo— se preocupan más por compararse con las demás empresas
que consigo mismo. Es ilustrativa a este respecto la anécdota de un
ejecutivo de Pepsi-Co que "esperaba un buen bono por su mejora de un
15% en su operación" (se había comprometido sólo a un 12%) y lo que
recibió de su Director, Pearson, fue una gran bronca porque "el 15%
quedaba bastante por debajo del crecimiento que tuvo el mercado".
Y lo es también la historia de L. Tisch al poco de estar dirigiendo el canal CBS cuando llamó a un colaborador para que le contara
con detalle el trabajo que él desarrollaba. Al terminar la entrevista
le preguntó: ¿Y cuántos trabajan para ti? —Doce —fue la respuesta.
—¿Podrías señalar el mejor? —Sí; fulano. —¡Pues quédate con él y
despide a los otros!
19 Ver Fortune 21 de abril, 1980, 6 de agosto 1984, y 3 de febrero 1986.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
25
Quizás el prototipo de todos ellos es el Mr. Haws, de
"Multiproducts"20.
En cuanto a los resultados conseguidos por estas personas son,
salvo alguna excepción, francamente notorios, cuando no excelentes
(como los de Pearson triplicando las ventas de Pepsi en 8 años y cuadruplicando beneficios).
Por supuesto ellos son conscientes de que tensionan a la gente
precisamente para conseguir que esta gente "eleve el uso de sus talentos
a niveles que nunca pensaron que eran capaces de alcanzar". Quizás,
precisamente, por la motivación intrínseca que esto supone —sentirse
crecer, sentirse rebasar los propios límites— se da también una bastante generalizada apreciación positiva de tales personas por parte de sus
subordinados, más allá de cualquier consideración de teorías Z, X, A o Y.
Y es que en definitiva el trabajo no daña a los buenos. ¡Lo que
daña es la sinrazón! Se puede tensar, si se es congruente. Y si se es
justo: Un destacado ejecutivo y buen amigo nos comparaba una vez a
dos jefes que había tenido:
"El primero me tensionaba mucho. Cuando te encargaba algo no
aceptaba "que le regresaras el problema" haciéndole preguntas. Y te
soltaba que "si tantas explicaciones tenía que darte le sobrabas como
directivo: que él con unas cuantas secretarias podría dirigir la compañía…". Te daban ganas de llorar… aunque lo cierto es que cuando no era
un "devolver el problema", sino un planteo de decisión que previamente
tú habías trabajado en serio, te acogía con gran apertura… Era un hombre exigente… pero ¡qué gran Director! ¡Y qué absoluto sentido de la
justicia tenía! ¡Y qué empresa edificó!".
"El otro, en cambio, era realmente un hombre blando. A fuerza de
serlo, más que dirigir dejaba que las cosas marchasen… la delegación
era "entregar" departamentos enteros… Y, personalmente, ¡qué hombre
más "bueno"!… Pero ¡cómo herían sus injusticias! ¡Cómo te atropellaba imponiéndote modos de hacer que violaban tus más irrenunciables
20 "Multiproducts". DG-82 versión española IPADE.
26
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
criterios personales! ¡Y con qué falta de discernimiento determinaba
la jerarquía de sus colaboradores!, daba la impresión que ni siquiera
percibía cuándo en sus decisiones se implicaba la justicia. No había
exigencia; salvando aquellas cosas ocasionales, era incluso cómodo
trabajar allí. Y me escapé de allí porque me ahogaba tanta mediocridad.
Lo que había era dejadez".
Decididamente, no son problema las tensiones para los buenos
ejecutivos. En realidad, como decía otro amigo nuestro, "la piel del
ejecutivo se estira".
Tal vez los inadecuados tratamientos que se han dado al tema de
la excelencia empresarial nacen de no profundizar más en las paradojas
que se nos presentan a la observación y que sólo se nos resuelven a un
nivel más profundo de análisis al que más adelante nos referimos. La
falta de éste análisis es el caldo de cultivo para la receta dogmática. Y
éste es el origen, como dice B. Roig21, de una serie muy larga de falsos
dogmas. Éstos son algunos de los que él cita:
• Lo grande es mejor por economías de escala.
• Lo mejor para competir es el bajo costo.
• Hay que analizar (antes de actuar) todos los elementos cuantitativos.
• El desorden es malo.
• Ha de haber control (cuantitativo, de calidad…).
• La auditoría dice cómo va un negocio.
• Antes de actuar hay que escuchar todas las opiniones.
Naturalmente esta lista podría extenderse mucho más:
Es un falso dogma que haya que dar siempre la razón al cliente:
la casi cínica frase de Ford "deseo que el cliente pueda elegir, siempre
y cuando lo elija como éste y negro" no le impidió hacer una empresa
excelente.
21 Op.cit.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
27
Y es un falso dogma que sólo haya tres alternativas para competir (el
costo, la "uniqueness" o el "focusing") Hay por lo menos tres mil tres. La
guerra es más rica en alternativas que el atacar de frente, o por el flanco,
o retroceder.
Y es un falso dogma que forzosamente haya que innovar. Ahora
están algunos descubriendo que a veces es preferible no lanzar ninguna
marca nueva y "resucitar" aquella vieja marca que tenemos del tiempo de
la abuelita.
Y es un falso dogma que para decidir sea "tan importante" la información. Como dice R. Ackoff, demasiado de lo bueno, es malo. Y no
pocas veces ocurre esto con la información.
Y todos estos falsos dogmas, como hemos dicho, sólo se pueden evitar tratando de alcanzar un nivel más profundo sobre el que asentar el concepto de excelencia empresarial: La piedra angular ha de ser el Negocio.
VI. EXCELENCIA Y NEGOCIO
En la cultura latina ha existido siempre una cierta resistencia al
uso de la palabra "negocio". Nos parece demasiado comprometida
éticamente. Preferimos hablar de Dirección de Empresas, de actividad
empresarial, o de Escuelas de Administración de Empresas, que de
negocios y Escuelas de Negocios.
Quizás tenga algo que ver con esta tendencia lo que un colega nos
decía haber detectado: Que algunos empresarios iban a las escuelas de
Dirección no tanto por sentir que allá profundizarían en sus negocios,
sino más bien como quien va a un monasterio: para huir precisamente,
por un tiempo, del agobiante mundo del propio negocio.
A mí, la frase me preocupó, porque no me entusiasma nada que
puedan confundir a los profesores con un grupo de viejos monjes descifrando viejos códices.
En cualquier caso, algunos sí estamos preocupados por la empresa
en lo que tiene de Empresa de Negocios.
28
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
En realidad sentimos que éste es el único nivel en que se resuelven
las paradojas a que conducen los otros análisis: es excelente tratar bien
al cliente; aunque hay empresas excelentes (antes hemos citado la Ford
del modelo T) que se limitan a "dejar que les compren". Es excelente
que nuestra gente se sienta realizada; pero la excelente Pepsi de Pearson
parece que buscaba más que se sienta exprimida. Es excelente ser innovadores, pero el afán innovador de De Gaulle con su "Concorde" acabó
con la gran ejecutoria del "Caravelle", y en Barcelona hubo por años
y años y años una empresa excelente produciendo siempre el mismo
polvo de cacao (Cola-Cao) con el mismísimo bote de cartón y el mismísimo dibujito sobre fondo amarillo…
Desde que A. Valero y J.L. Lucas plantearon la necesidad de fijar
la atención en el Proceso de Negocio de una compañía, en los flujos
de dinero, en las operaciones que hacen que se gane o se pierda, o que
se gane mucho más que el competidor22, no se debería fijar la atención
en otros parámetros que no comprendiesen éste como fundamental y
vertebrador: La excelencia empresarial es excelencia de Negocio, en
negocio sostenido por años y años, o el concepto se nos queda en las
manos, todo lo más, como perfume intelectualista… Porque, naturalmente, estamos hablando de empresas de negocios y no de empresas
culturales o benéfico-docentes.
Es al verla como negocio que podemos decir hoy que la Ford de
Peterson era mejor que la General Motors (un 3% más de beneficio con
sólo un 60% de su venta) y que aún ganó excelencia comparada con
lo que ella misma era cuando la dejó Lee Iacocca (con la misma venta
multiplicó por 4 su beneficio antes de impuestos)… Y es hablando en
términos de negocio como debemos hoy admirar realmente la excelencia empresarial de empresas como Amgar que se paga 22 veces sus
cifras de ventas o como Metro Mobile a 46 veces sus cifras de ventas.
O como Pascual Hnos, que partiendo de cero en 30 años se convirtió
en un importante y rentable imperio comercial.
Y en sentido contrario, es justamente en términos de negocio que
podemos decir que la quizás otrora presentada como empresa excelen22 Tesis doctoral. José Luis Lucas "El Proceso de Negocio y el Sistema de Objetivos y Políticas". IESE, 1975.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
29
te, Walt Disney Co, en 1986 ya era un desastre por su "ingenua" dirección que la condujo en muy poco tiempo a una caída de más del 37%
en el valor de sus acciones y a ser pasto de los "corsarios" que tan bien
suelen castigar las direcciones incompetentes.
Y la base de hacer negocio no es, a veces, ni siquiera "tener producto". Unos años atrás se llegó a decir que el drama de los EE.UU.
era que ellos hacían los avances, pero Japón creaba las ventajas. Que es
otra manera de decir que los estadounidenses inventan productos y los
japoneses negocios (lo cual es ya el colmo de la decadencia U.S.A.),
cosa que ocurre a muchas personas que en sus empresas, como dicen
por mi tierra, "se hacen más sabios que ricos".
A propósito del "tener producto" recuerdo incluso una divertida
vivencia personal: En una etapa de mi vida dedicada a la política me
tocó reunirme con un grupo de exportadores españoles. Uno de ellos era
un gran exportador de tornos, especialmente a los países escandinavos.
Yo traté de encomiar su labor exportadora. Y él con mucha sorna, me
señaló: "Bueno, mi torno es el peor del mercado. Creo que en Suecia los
usan ¡como anclas!" Y no es que soltara una "boutade". Ciertamente su
torno era malo, pero a los suecos les salía más a cuenta que un utillaje
para algunas fases de una línea de producción. Y al fijarlo en una determinada posición daba suficiente fiabilidad.
Se nos dirá quizá que nuestra óptica es excesivamente reduccionista y lastimosamente materialista. Pero, repetimos, a nuestro entender la
Excelencia de la empresa de negocios sólo se puede medir congruentemente por lo que tenga de Negocio. De negocio honesto, por supuesto,
pero de negocio al fin. Y de negocio que perdure mucho tiempo.
En realidad, esa condición de permanencia en el negocio, en el
sentido que estamos aludiendo a ello, implica no pocos de los otros atributos que se suelen citar como relacionados con la Excelencia empresarial; pero no con carácter de "condición necesaria". Y éste es el camino
por el que la óptica y perspectiva del negocio resuelve las paradojas que
antes hemos citado: se puede ser una excelente empresa de negocios sin
apapachar al cliente, o sin innovar en producto, o sin "motivar" mucho
a la gente, o sin… El descubrimiento de por dónde sigue la veta y el
30
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
cuidado de todo ello en forma permanente es realmente lo distintivo.
Aunque naturalmente, repetimos, esto suele ir acompañado de bastantes de los otros atributos. Y hasta quizá podemos aceptar que no es
posible sin, por lo menos, algunos de ellos.
VII. COSAS QUE HACEN EXCELENTE UN NEGOCIO
En virtud de cuanto acabamos de decir, los elementos que conducen a excelencia (no nos gusta hablar tajantemente de la Excelencia
como estado) serán los elementos que faciliten descubrir mejor y vivir
mejor las Operaciones de Negocio, es decir aquellas que "producen
dinero" de un modo concreto, sin subterfugios ni grandes frases: aquella manera de comprar, o de transportar, o de plantear al cliente la oferta
específica, o de ahorrar un directivo…
En este terreno sentimos que no caben grandes expresiones de
síntesis, ni paradigmas brillantes, ni contundentes recetas de cocina. Lo
que debemos generar es un gran movimiento de comunicación que por
vía de "clínica", de asociación de ideas, casi de insinuación, induzca en
las mentes un nuevo estado de ánimo que nos haga mejorar.
Es con este espíritu que a continuación anotamos, sacadas de aquí
y de allá y de nuestra experiencia, una serie de cuestiones heterogéneas
que ayudan a mejorar:
1. Cuidar el tamaño. No confundir el crecer con el engordar.
Fue, creo, un presidente de Motorola que decía que nunca
se deben poner en una planta más de 1.000 personas. Yo no
dudaría —a nivel de una planta— en bajar el número a 500.
Las personas se convierten en cuestión o problema por parte
del gerente en lugar de apoyos que le ayuden a perseguir el
peso23… y en lugar de perseguir pesos persigo personas… La
empresa grande hace más institución que organización. Y la
institución no hace negocios.
23 Evidentemente se refiere a la moneda mexicana (N. del Ed.).
EXCELENCIA Y NEGOCIO
31
2. Trocear. Si no tengo más remedio que crecer tengo que fraccionar. Es lo que hizo A. Sloan con la General Motors (y lo que
deshizo R. Smith).
3. Que tu empresa tenga "dueño". Por aquello del ojo del amo.
La gran empresa anónima en general sólo engorda burócratas.
Y como lo que es del común no es de nadie24 difícilmente
acosan al dinero como es debido. Las actuales olas de "corsarios" son, en algunos países, una sana reacción contra tantos
"socialistas del capitalismo", contra tanta "corpocracia" que,
como gusta decir Perot, es más pesada que la armada China.
4. Imprimir sentido de la acción. Éste es uno de los grandes
hallazgos de Peters y Waterman: "Do it, fix it, try it". El dinero
es como una perdiz y sólo el sentido de la acción nos lleva
a dispararle a tiempo para conseguir que la perdiz que vuela
caiga a la cazuela.
5. Mantener estructuras planas. Es una condición indispensable para lo anterior. Y, como dice Roig, estructuras fluidas
y acomodables sin servidumbres de organigramas. Hay que
sospechar de los Teoremas del Desarrollo Organizacional: la
General Motors tiene 14 niveles directivos donde Toyota tiene
5. Dicen que "es para que nadie se equivoque". Pero más bien
resulta "para que nadie tenga iniciativa". Para que nadie sepa
encontrar "la lana".
6. Y tener las puertas abiertas. Lo que hizo muy bien Hewlett
Packard porque supo trocear. Y en toda empresa pequeña casi
sale sólo lo de las puertas abiertas (aunque siempre hay, también en las pequeñas, quien las bloquea con secretarias…).
7. Pero no andar con guantes de seda. Con esa "cultura" del no
herir jamás a nadie como si esto fuera siempre un activo. Por
ese camino se acaba cayendo en lo que se ha llamado la "hábil
incompetencia"25. Habilidad porque se hace ya sin pensar e
incompetencia porque este apapacho siempre conduce a resultados no buscados. Y jamás conduce al dinero.
24 "Lo que no se enseña en las escuelas de Negocios". (P)DGN-54 ptes. I,II del mismo autor. IPADE, 1985.
25 "Skilled incompetence". Cris Argyris H.B.R. Sept.-Oct. 1986.
32
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
8. Buscar y medir el dinero. Pregúntate por cada cosa que decidas o que hagas. Y no compres o hagas nada que no te dé una
clara respuesta en este sentido. Las empresas se llenan de
cosas inútiles, que cuestan dinero. Y que a veces hacen gastar
más dinero, pero no ganarlo.
9. Haz la computadora innecesaria Es un caso particular de lo
anterior. Con esta expresión empujaba un gran director su
campaña de simplificación directiva26. Y bajó y bajó en personas y en papeles y en horas de esas máquinas: ¿Para qué
le hace realmente falta a un jefe de ventas las estadísticas de
los últimos tres años? Lo que él tiene que saber es qué está
pasando "que ya está a mitad del mes y todavía no ha cubierto
una cuarta parte de la cuota correspondiente".
10. Pelear por la productividad una y otra vez y otra vez. Hay
ahí mucho dinero a ganar o perder. Cuando se ha dirigido una
planta y se ha vivido cómo caen y caen los tiempos cuando
éstos se pelean, se da uno cuenta de dónde está el dinero.
Es éste un campo donde más envejecen los Procedimientos
de Avance, es decir los mecanismos de impulso del hacer27.
No es sorprendente que así lo hayan descubierto Hayes y
Cark28con referencia a uno de tales Procedimientos, la medición. Y tampoco sorprenden las atinadas advertencias de
Cohen y Zysman29 en relación con la indeclinable dedicación
a la manufactura, a cuyo abandono adjudican incluso una de
las causas del inicio de la decadencia en EE.UU. que por ese
camino "deja de controlar lo que no puede producir".
11. Jugar fuerte en la inversión productiva. Porque de ella —si
está bien hecha, claro— suele nacer un arma competitiva
duradera, por lo que supone de barrera de entrada. No pocas
veces encuentra uno ahí la explicación del por qué tal o cual
otro competidor "hace cosas en precios" que no se entienden,
porque parece que "ha de perder dinero…".
26 "Ibi-Elenes" (P) DG-125 Juan Ginebra y Carlos Ruíz. IPADE, 1987.
27 "Procesos y Procedimientos de Avance". Antonio Valero y Juan Ginebra DGN-73 IESE, 1983.
28 "Why some factories are more productive than others". H.B.R. Sept-Oct. 1986.
29 "Manufacturing Matters". Basic Books 1987.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
33
12. Pero mantener agilidad para cerrar cualquier planta. Para no
incurrir en deseconomías de escala. Y porque es el signo de
los mercados modernos. Hay que estar dispuesto a producir
donde convenga y a abrir lo que haga falta. Y a cerrar lo que
se deba. Como lo ha sabido hacer siempre Bloomingdale´s y
hasta decirlo: "Cerré esto porque perdíamos dinero"30. Como
se ha dicho31, el buen capitán de un velero aprende a "mover
velas y navegar en zigzag cuando el viento cambia".
13. Medir constantemente la rentabilidad sobre activos. Es esta
una cosa muy concreta que podríamos considerar como un
corolario de los dos puntos anteriores: ¿Qué valor de mercado
tienen en cada momento nuestros activos? ¿Están rindiendo en
función de ello? ¿Nuestro rendimiento es acorde con toda la
masa de bienes que lo genera? Si no es así, si el rendimiento
sobre fondos propios está en realidad apalancado por el bajo
costo de los fondos ajenos (costos por debajo de mercado)
nuestra excelencia puede ser circunstancial.
14. No querer cambiar de oficio. La diversificación es, las más de
las veces, una trampa ilusoria. Cuando la intentamos solemos
descubrir lo que valía nuestro oficio y nuestro prestigio en
nuestro trabajo de siempre. No quiere esto decir que jamás se
deba entrar en otro campo. Pero hemos de pasarle a su conveniencia la carga de la prueba. La vieja bendición bíblica propone "que envejezcas en tu oficio" y no lo contrario. Perseguir
el dinero es algo distinto en cada sector. Y parece que las
compañías sensatas ya se están dando cuenta, a juzgar por un
reciente estudio de M. Porter32 que señala que en un grupo
de empresas destacadas (muchas de las grandes de EE.UU.)
más de la mitad de sus adquisiciones se vendieron de nuevo
antes de transcurrir diez años de su compra, y concretamente
llega casi al 75% la reventa de aquellas empresas adquiridas
en áreas de negocio de verdadera diversificación, es decir no
relacionadas con el negocio básico.
30 Bloomingdale´s Hofer/Murray/Charan/Pitts. (Extraído del libro Strategic Management).
Ed. West Publising 1980.
31 "Of floating factories and mating dinosaurs". A.L. Mcdonald H.B.R. Nov.1986.
32 H.B.R. Mayo 1987.
34
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
15. Mantener la empresa económicamente tensa. Aunque se dan
empresas excelentes que, como Hewlett Packard, al parecer
han jugado siempre a no apalancarse (con ello tienen más paz
para pensar en otras cosas) también es factor común de excelencia hacer que los directivos anden tensos por las finanzas.
Es un buen acicate para perseguir negocios. Bien lo sabía aquel
buen amigo mexicano que compró una empresa "con saliva"33:
¡Cómo peleó por conseguir que Celanese le hiciese entregas
semanales (para reducir inventario) en lugar de mensuales!
16. No jugar a "organizarse". Siempre se suele pecar de más por
"organizacionitis". Cuánto daño ha hecho la "evasión estructural", es decir empeñarse en resolver cualquier problema a
golpes de organigrama: ¿tenemos mal ambiente en la casa?
Le llamamos mal clima organizacional (siempre viene bien
maquillar los nombres) y nombramos un "gerente de clima
organizacional". ¿No acertamos a elegir bien nuestro futuro?
Nombramos un "gerente de Planeación estratégica". Cualquier
día aparecerá la tentación de resolver nuestras crisis de negocio nombrando un "gerente de utilidades".
Sentimos que el bien hacer directivo se pregunta siempre:
¿organizarse, para qué? y sólo acomete el cambio si aparece
una clara relación de causa y efecto. Muchos problemas no
son de estructura, ni son de pensamiento estratégico. Son de
Procedimientos de Avance34, de mecanismos de impulsión que
hagan converger todas las voluntades y las acciones hacia el
propósito elegido.
17. Contar con gente "normal". Como dice R. Alvarado35 "No
busques héroes… En general no los hay y tampoco sabrás qué
hacer con ellos si los encuentras". Para ser buen ejecutivo tampoco es necesario ser premio Nobel. Gente normal, que trabaje
un buen montón de días al año. Que el dinero, el negocio, es
cuestión de seguirlo para conseguirlo. En esto se podría contar
la conocida anécdota del Lord inglés que recibe a su amigo de
33 Expresión mexicana para referirse a "Hacerse con una empresa sin pagar un peso" (N. del Ed.).
34 Op.cit.
35 "Encontrando la excelencia" (P) DGN-84 IPADE, 1987.
EXCELENCIA Y NEGOCIO
35
EE.UU. en su viejo palacio de Devonshire y al que maravilla
con el excelente "green" de su jardín: "¿Cómo lo consigue?",
le pregunta el norteamericano. "Cortar y regar, cortar y regar",
es la respuesta. "Pero eso hago yo en mi tierra y no obtengo
esta maravilla…", a lo que el Lord se sonríe: "Bueno, hay que
hacerlo 400 años…". Y esto es también lo que expone Ray
Kroc, el hombre que hizo McDonald´s36: "Buscar gente de
currículos muy ordinarios para que hagan cosas extraordinarias". Entre ellas quizás no pensar tanto y atenerse a "lo que
hay que hacer".
18. Aprovechar los impedimentos de la competencia. Que por
supuesto los tiene. A veces está encadenada a una inversión
mal hecha; otras a un pasivo burocrático que deberá acabar
liquidando, con lo que quedará maltrecha. En ocasiones "perdió pie" por jugar demasiado a la expansión en la época de
vacas gordas… O está encadenada a una materia prima que "es
del grupo" y que ya no es la más adecuada…Y tantas y tantas
cosas más.
19. Y pensar en las redes de poder. Hay que descubrir, de una vez,
que la Política de Empresa es, antes que nada y como su nombre lo indica, un saber político; la misma política que dirige
países y grupos sociales, a la que a veces envidiamos y a veces
denostamos. Saberes políticos con las peculiaridades propias del
objeto al que se dirigen: la Empresa de Negocios. Es desde esta
perspectiva que se puede hablar del competir como de la guerra.
Como decía Clausewitz, la guerra (competir) es la política (dirigir)
continuada por otros medios.
Esta nueva óptica que propugnamos es la que permite entender
mejor todos los recientes trabajos de algunos autores sobre las "redes
de poder": se vende por "marketing mix" pero no del todo. Junto a las
4P (algunos hablan de 5: product, price, place, positioning y promotion)
hay que subrayar la 6ª P: El Poder. Casi todo el mundo de los negocios
se mueve dentro de un conjunto de redes de poder. Cada empresa ocupa
36 "McDonald´s: Behind the arches" J.F. Love. Bantam, 1987.
36
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
un vértice de varias de estas redes, que además se interaccionan: se
vende en gran parte por red de poder. Y las finanzas nos resultan fáciles
o difíciles según nuestra situación en la correspondiente red…
No es posible dirigir en forma excelente un negocio sin esa capacidad política de entender y manejar todo esto.
VIII. HACER LA EXCELENCIA
Este inventario de acciones de un "buen dirigir" no pretende ser
exclusivo. No puede ser exhaustivo. Todo este pequeño ensayo ha
querido apuntar precisamente a dos cosas; la primera de ellas es que
no tiene sentido hablar de excelencia empresarial si no se fundamenta
en el negocio y se queda sólo en aspectos "estratégicos" más o menos
importantes; y la segunda es que no se puede caer en el recetario, en
los 3, o los 7, o los 17 puntos que producen la excelencia. Nuestros 19
puntos nos parecen simplemente interesantes de considerar. Y no agotan nada. Otras personas con otras experiencias podrán referirnos otras
cosas. Y así, entre unos y otros, cada cual podrá ayudarse, en su dirigir,
a dirigir mejor; sin tampoco grandes pretensiones de cosa definitiva, de
aureola, de inmortalidad.
Sí querríamos, sin embargo, que estas líneas ayuden a producir
un cambio personal. La excelencia como dice Llano, es un proceso,
no un estado. Es para hacerla, para irla conquistando. Y no solamente
para pensarla. Especialmente desde las Escuelas de Negocios conviene
insistir, una y otra vez, que en este campo es válido lo que con carácter
más general se puede decir de toda nuestra labor pedagógica: nuestro
propósito no se puede limitar a que los alumnos adquieran una mejor
comprensión intelectual de lo que es dirigir; lo que hemos de conseguir
es que dirijan mejor. Y eso —como el tocar el piano— no guarda necesaria relación con el conocimiento intelectual de lo que es un piano.
Lo que ocurre es que para avanzar hacia la excelencia en una
empresa de negocios es preciso sentir en carne propia la pasión de la
excelencia personal. Aunque no es una condición suficiente, resulta
una condición imprescindible. A la postre, Aristóteles tiene una buena
EXCELENCIA Y NEGOCIO
37
parte de razón, por lo menos en su aspecto negativo: no se puede
esperar la excelencia (competitiva) de una empresa de negocios si las
personas que la forman no se entregan a la búsqueda de su excelencia
personal (no competitiva más que consigo mismo).
La excelencia en el hacer exige la excelencia en el obrar. Y esto
supone reflexión, y probar, y medir. Una vez más, "Do it, fix it, try it".
Y supone la modestia de "descomplicarse". De hacer, simplemente,
una cosa detrás de otra: K. Olsen, el brillante Director de DEC insiste
en ello con algunas de sus populares parábolas37: "Hay distintas maneras de enfrentarse a un puzle. Una es mirar las partes, cuando se ve dos
que encajan, encajarlas. La otra es mirar todo el puzle y no mover nada
hasta no estar convencido de qué parte encaja con cual. Así se piensa a
veces en negocios: No hacer nada hasta que todo esté claro… "En una
reunión militar y después de mucho barullo se decidió tomar cierta colina. Un teniente regresó a su compañía y dijo: —Sincronicen los relojes.
A las siete dejaremos las trincheras y vamos a colocar nuestra bandera
sobre aquella colina. Otro teniente regresó a su compañía y dijo: —Qué
terrible reunión; ningún general estaba de acuerdo. Unos decían que es
suicida tomar la colina. Otros, que mejor tomar otra. Finalmente acordaron que a las siete tomaríamos aquella colina. Pero yo pienso que
alrededor de las siete iré de nuevo al cuartel general a plantear de nuevo
todo porque, obviamente, no saben de qué están hablando…
El primer oficial fue afortunado. Tenía metas simples.
Todos simpatizaron con el segundo oficial: claramente no era su
culpa que sus hombres no salieran de la trinchera…
37 Fortune Oct 27, 1986.
38
RESPUESTAS EMPRESARIALES A LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO
ANEXO
COMENTARIOS DE CARLOS LLANO38
Es claro, por otro lado, que tú y yo tenemos un concepto distinto
de eficacia.
***
En general, tu nota —y en ello no estoy de acuerdo— no sólo
parece indicar los beneficios del logro aunque sea con conflicto, sino
casi que lo mejor del logro es hacerlo conflictivamente. No pareces
tener en cuenta la sabia máxima de Williams James en el sentido de
que la eficacia de la acción se mide por esta proporción: máximo logro/
mínimo conflicto.
***
Esta visión olímpica de la empresa aparece también en la forma
externa de tu nota y puede generar rechazo a los 19 puntos o recomendaciones asentadas en la parte final de tu nota con los que me encuentro
totalmente de acuerdo.
***
A mi juicio, la pelea entre Coca y Pepsi no sólo no es ejemplificable sino indeseable. Hay personas que logran conciertos inteligentes, y
no peleoneros, con sus competidores, y les va muy bien —en general,
mucho mejor que los que se pelean, pues suelen terminar todos mal—.
Este enfoque conflictivo del negocio, parece que deja a un lado el
punto de vista de ganar-ganar, que es el primero que debe buscarse en
mi opinión, y tiende a dar más importancia al ganarle a alguien que al
ganar algo, y más importancia a ser competidor que ser competente.
En el fondo, llegas a creer que este tipo de procedimiento de
negocios está en la naturaleza de las cosas, e incluso lo dices así expre38Miembro del grupo fundador del IPADE y fundador de la Universidad Panamericana, de Méjico. Profesor de
Factor Humano, con diversas publicaciones centradas en la Antropología de la Acción Directiva.
39
EXCELENCIA Y NEGOCIO
samente. De manera que aquél que desarrolla una empresa de características diferentes, original y propia, y trabaja en ella sin el deseo de
sobresalir sobre el vecino estaría actuando contra la naturaleza de las
cosas. Pienso decididamente que es lo contrario.
***
¿Con qué parámetros vas a medir la comparación de las empresas? ¿Con las de Fortune? A mí no me parecen las principales, si en la
empresa que gana más y que crece más se encuentra el personal con el
riesgo permanente de que le corten el cuello.
***
Finalmente pienso que si este sentido bélico (o incluso comparativo) como prevaleciente en la empresa es al menos discutible, más
lo es entre las personas, ya que éstas por definición son mutuamente
incomparables.