“TRABAJO DE EXPOSICION GRUPAL” Consigna: La clase se
Anuncio
“TRABAJO DE EXPOSICION GRUPAL” Consigna: La clase se divide en siete grupos iguales, cada uno procede a leer la parte que le corresponde según el diagrama que se da a continuación. En una segunda etapa, cada grupo expone en que consiste la parte del capítulo que le toco leer.Para la clase siguiente ( Miércoles 9 de Septiembre) cada grupo hace entrega de un resumen tipeado en Word del fragmento abordado , haciendo entrega de una copia a cada compañero de clase .Por último, en la tercera etapa y en forma individual (durante la semana que va del día 9 al 16 de septiembre ) cada alumno realiza una propuesta de negociación teniendo en cuenta los temas abordados en el libro, para intentar aplicar total o parcialmente al video compartido en clase, y hace entrega de la misma en formato papel en la clase del 16 de septiembre.- GRUPO I: I. EL PROBLEMA PAGINA 11 1. NO NEGOCIE CON BASE EN LAS POSICIONES La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos . La discusión sobre posiciones es ineficiente La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor Ser amable no es la solución 8 Existe una alternativa GRUPO II: II. EL METODO PAGINA 21 2. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Antes que todo los negociadores son personas Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación La relación tiende a confundirse con el problema Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las personas Percepción Póngase en el lugar del otro No deduzca sus intenciones con base en sus temores 30 No los culpe por su problema Comenten las mutuas percepciones Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso Quedar bien: Haga que sus propuestas sean consistentes con sus valores Emoción Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas Permita que la otra parte se desahogue No reaccione ante un estallido emocional Use gestos simbólicos Comunicación Escuche atentamente y reconozca lo que dicen Hable con el fin de que se le entienda Hable sobre usted mismo, no sobre ellos Hable con un propósito Es mejor prevenir Establezca una relación de trabajo Enfréntese con el problema, no con las personas GRUPO III: PAGINA 39 3. CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES Para que la solución sea prudente, reconcilie los intereses, no las posiciones Los intereses definen el problema Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos ¿Cómo se identifican los intereses? Pregunte “¿Por qué?" Pregunte: "¿Por qué no?" Piense sobre la opción del otro Dese cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas Haga una lista La discusión sobre los intereses Haga que sus intereses sean vivos Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema Exprese el problema antes que su respuesta Mire hacia adelante, no hacia atrás Sea concreto pero flexible Sea duro con el problema y suave con las personas GRUPO IV: 4. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO PAGINA 51 Diagnóstico Juicio prematuro La búsqueda de una única respuesta El supuesto de un pastel de tamaño fijo La creencia de que la solución del problema de ellos es problema de ellos Remedio Separe la invención de la decisión Antes de la tormenta de ideas Durante la tormenta de ideas Después de la tormenta de ideas Piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte Amplíe sus opciones Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general y viceversa: el diagrama circular Mire a través de los ojos de varios expertos Invente acuerdos de diferente intensidad Cambie el alcance del acuerdo propuesto Busque el beneficio mutuo Identifique los intereses comunes Complemente los intereses diferentes ¿Existe alguna diferencia de intereses? ¿Creencias diferentes? ¿Diferentes valoraciones del tiempo? ¿Previsiones diferentes? ¿Diferencias en la aversión ante el riesgo? Pregúnteles qué prefieren Haga que sea fácil para ellos decidir ¿En el lugar de quién? ¿Qué decisión? Las amenazas no son suficientes GRUPO V: 5. INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS PAGINA 70 La decisión sobre la base de la voluntad es costosa La necesidad de usar criterios objetivos La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente La identificación de criterios objetivos 98 Criterios equitativos Procedimientos equitativos La negociación con criterios objetivos Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos Pregunte "¿En qué se basa usted?" Primero póngase de acuerdo sobre los principios Sea razonable y escuche razones Nunca ceda ante la presión "Es política de la empresa" GRUPO VI: III. SI, PERO... PAGINA 82 6. ¿QUE, PASA SI ELLOS SON MAS PODEROSOS? (ENCUENTRE SU MAAN _MEJOR ALTERNATIVA PARA NEGOCIAR UN ACUERDO) Protegerse Los costos de utilizar un mínimo Conozca su MAAN La inseguridad de un MAAN desconocido Formule un sistema de alarma Utilización máxima de sus ventajas Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder Encuentre su MAAN Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte Cuando la otra parte es poderosa GRUPO VII: 7. ¿QUE PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN EL JUEGO? (UTILICE EL JUJITSU DE LA NEGOCIACIÓN) PAGINA 90 El jujitsu de la negociación No ataque su posición, mire detrás de ella No drjienda sus propias ideas: pida que lo critiquen y lo asesoren Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema 123 Pregunte y haga una pausa Tenga en cuenta el procedimiento con un solo texto Lograr que entren en el juego: el caso de la Agencia Jones y de Frank Turnbull Un resumen del caso “Por favor, corríjame si estoy equivocado" “Le agradecemos lo que ha hecho por nosotros" "Queremos lo justo" “Nos gustarla arreglar esto, no sobre la base de un interés egoísta ni del poder, sino de principios" "El problema aquí no es la confianza" "¿Podría hacerle algunas preguntas para ver si la información que tengo es correcta?" "¿Qué principio inspira sus actos?" "Permítame ver si entiendo lo que está diciendo" "¿Podemos volver a conversar?" "Quisiera decirle cuáles son los puntos de su razonamiento queme cuesta trabajo entender" "Una de las soluciones justas podría ser... " "Si estamos de acuerdo... si estamos en desacuerdo... " “Nos gustaría desocupar el apartamento cuando sea más conveniente para usted" "Ha sido un placer tratar con usted" GRUPO VIII 8. ¿QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO? (DOME AL NEGOCIADOR IMPLACABLE) PAGINA 106 ¿Cómo se negocia acerca de las reglas del juego? Separe la persona y el problema Concéntrese en los intereses, no en las posicione Invente opciones de mutuo beneficio Insista en criterios objetivos Algunas tácticas engañosas comunes Engaño deliberado Información falsa Autoridad ambigua Intenciones dudosas Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira Guerra psicológica Situaciones tensas Ataques personales El juego del bueno y el malo Amenazas Tácticas de presión desde las posiciones Negativa a negociar Exigencias exageradas Exigencias crecientes Tácticas de atrincheramiento El socio inconmovible Demoras premeditadas "Tómelo o déjelo" No sea una víctima
