Evaluación del desempeño nuevo

Subsistema de Aplicación
de Recursos Humanos
Evaluación del
Desempeño
Nota de libre disponibilidad: Esta presentación y todo documento adjunto, contienen información base para su
utilización en las clases de Organización del Trabajo de la Carrera de Relaciones Laborales de la UdelaR.
Constituye, por ende, una guía del alumno para apoyo pedagógico y no sustituye a la bibliografía obligatoria y/o
recomendada; así como tampoco a la información transmitida en clase y a la generación colectiva de
conocimientos mediante fecundas discusiones teóricas o metodología de casos.
Asimismo, y en virtud de la dinámica organizacional y evolución académica de la materia, la misma es pasible de
ser actualizada sin aviso previo.
No ha sido encriptada ya que su utilización, divulgación e intercambio es absolutamente libre, no debiendo
modificarse ni utilizarse con fines comerciales o de otra naturaleza.
Año 2007.
Carlos Delasio Duarte - Organización del
Trabajo - UdelaR
1
Evaluación del Desempeño
La Evaluación del Desempeño
es, aún, un factor irritante para
un porcentaje considerable del
personal de muchas
organizaciones modernas
William Fox “Improving Performance Appraisal Systems” en National
Productivity Review
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Algunas razones para
Evaluar el Desempeño
Suministra información para la toma de
decisiones de promoción y remuneración
(Subsistemas de Desarrollo y Mantenimiento
de RR.HH.)
Permite que supervisor y subordinado se
reúnan y revisen el comportamiento
(feedback)
Fundamental para el proceso de planeación
de carrera (Subsistema de Desarrollo)
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Evaluación del Desempeño
Rol del Evaluador
Evaluación justa y
objetiva
Debe estar
familiarizado con
la técnica
(Recordar: el
instrumento no es
inocente)
Rol de la Oficina de
Gestión de Personas
Asesoría y apoyo
(staff)
Para:
Capacitación de
evaluadores
Verificar el uso del
Método
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4
Pasos en la Evaluación del
Desempeño
Definir el Puesto (Establecer
COMPETENCIAS: definición,
grado)
Definir el Método de
Evaluación
Proceso de Evaluación
Ofrecer Retroalimentación
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Métodos de Evaluación
del Desempeño
La adecuación del método se verifica
en la medida que sea funcional y apto
para esa Organización
Debe tenerse en cuenta:
Tipo de Organización (Cultura, Sector, etc.)
Cantidad de Trabajadores que la componen
Tipo de Trabajadores
Formularios : generales o particulares según
Sector
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Problemas en la Evaluación
del Desempeño
Carencia de Normas (por Subjetividad)
Criterios irrelevantes
Criterios poco realistas (razonables y
motivadores)
Medidas de desempeño inadecuadas
Deben aplicarse criterios:
Cuantitativos (ej. 10 ventas x 100 llamadas)
O Cualitativos – Ej. Proyectos Terminados
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Problemas en la
Evaluación del Desempeño
Sigue...
Errores del Evaluador (preferencias,
prejuicios, temor a la confrontación,
tendencia central)
Mala retroalimentación
Comunicaciones disfuncionales
Incapacidad para aplicar datos de
evaluación
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MÉTODOS DE
EVALUACION
DEL
DESEMPEÑO
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ESCALAS GRÁFICAS
Factores Generales
Tomados de ADP
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MÉTODO DE ESCALAS
GRAFICAS
VENTAJAS
Fácil comprensión y de aplicación simple
Posibilita visión integrada de los
Factores de Evaluación
Exige poco trabajo al evaluador en el
registro
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MÉTODO DE ESCALAS
GRÁFICAS
DESVENTAJAS
No permite mucha flexibilidad
Sujeto a distorsiones e interferencias
personales
Tiende a rutinizar y generalizar
resultados
Requiere instrumentos estadísticos para
corregir distorsiones
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METODO DE ESCALA
GRÁFICA (Gráfica de puntos)
FACTORES
Calidad de
Trabajo
Conocimiento
Excelente Muy Bueno Regular Insuficiente
Bueno
x
x
Habilidad
Organización
del Trabajo
x
x
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ESCALA GRÁFICA
CONTINUA (Gráfica de Barras)
Factor de Evaluación: CANTIDAD DE PRODUCCION
1
5
Producción por
encima de lo
exigido
Producción
por debajo de
lo exigido
NO HAY ESTADIOS INTERMEDIOS
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ESCALA GRÁFICA
DISCONTINUA (Gráfica de Barras)
Factor de Evaluación (definido): CANTIDAD DE PRODUCCION
1
2
3
1. Producción por debajo de lo exigido
4
2. Producción ligeramente debajo de lo exigido
3. Producción conforme a lo exigido
4. Producción ligeramente por encima de lo exigido
5
Estadios
intermedios
bien
definidos
5. Producción por encima de lo exigido
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ESCALA GRÁFICA
SEMICONTINUA (Gráfica de Barras)
Factor de Evaluación (definido): CANTIDAD DE PRODUCCION
1
2
3
Producción por
debajo de lo exigido
4
5
Producción por
encima de lo exigido
ESTADIOS INTERMEDIOS NO ESTÁN
DEFINIDOS POR UN CONCEPTO
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METODO DEL
INCIDENTE CRÍTICO
Consiste en registrar ejemplos poco
comunes, buenos o indeseables, de la
conducta de un trabajador. Se revisa con
él en momentos predeterminados
Focaliza las excepciones – tanto
positivas como negativas - en el
desempeño de las personas
En general complementa otras técnicas
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INCIDENTES CRÍTICOS
Excepciones
negativas
Excepciones
positivas
Normales
Los aspectos positivos deben realzarse y
preferiblemente utilizarse, en tanto que los
negativos deben corregirse y eliminarse
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MÉTODO DE
COMPARACIÓN POR PARES
C o m p a r a c ió n d e lo s
e m p le a d o s e n c u a n to a
la p r o d u c tivid a d :
A
y
B
A
y
D
C
y
D
A
y
C
B
y
C
B
y
D
P u n tu a c ió n d e
p r o d u c tivid a d
A
B
C
D
x
x
x
x
x
x
2
3
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1
0
19
MÉTODO DE
COMPARACIÓN POR PARES
Para organizaciones pequeñas o
áreas menores de una organización
(División, Departamento, Sección)
Se recomienda sólo cuando los
evaluadores no estén en
condiciones de utilizar otros
métodos
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20
MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN
FORZADA (O FORZOSA)
Ejemplo:
15
20
30
20
15
%
%
%
%
%
Desempeño
Desempeño
Desempeño
Desempeño
Desempeño
alto
promedio alto
promedio
promedio bajo
bajo
100 % = TOTAL DE FUERZA DE TRABAJO
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DISTRIBUCION
FORZADA VENTAJAS
En grandes compañías identifica
empleados sobresalientes
Elimina el efecto de generalización
(Efecto de Halo)
Su aplicación es simple y no requiere
preparación intensa de los evaluadores
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DISTRIBUCIÓN FORZADA
DESVENTAJAS
No es realista para cantidades
pequeñas de empleados
Puede generar alta rotación
Método básicamente comparativo y,
eventualmente, discriminatorio
Cuando se usa para fines de desarrollo
de RR.HH., necesita información
complementaria
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MÉTODO DE EVALUACION POR
OBJETIVOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Implica la disposición de metas medibles
con cada trabajador, específicas y de
revisión periódica
Consta de 6 pasos principales
Establecer Objetivos Organizacionales
Establecer Objetivos por Departamento
Comentar los Objetivos por Departamento
Definir los resultados esperados
Revisar el desempeño
Proporcionar retroalimentación
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MÉTODO DE EVALUACIÓN
POR OBJETIVOS
Debe evitarse el establecimiento de
objetivos poco claros y no mensurables
Demanda mucho tiempo
Puede generar conflictos entre superior y
subordinados por no existir acuerdo sobre
objetivos
Objetivos deben ser justos y alcanzables
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MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN
Algunas empresas lo han utilizado
combinado con otros métodos
Tiene gran carga de subjetividad y tiende a
ser excesivamente autoelogioso (casi
invariablemente superior a la calificación
brindada por el superior jerárquico)
Aplicable a organizaciones del tipo ONG´s, o
a cargos de Alta Gerencia
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EVALUACION POR LOS SUBORDINADOS
¡Proceso anónimo!
Retroalimentación hacia arriba
Es especialmente útil cuando se utiliza para el
desarrollo más que con propósitos evaluativos
Permite :
Identificar Estilos Gerenciales (p. ej. autoritario,
participativo, etc.)
Determinar acciones correctivas por parte de los
gerentes
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EVALUACION POR LOS SUBORDINADOS
Ej.: El Programa de Federal Express.
Incluye 3 fases:
Encuesta anónima entre empleados
Se reúne información sobre aspectos que favorecen
y obstaculizan las tareas
Retroalimentación entre el Gerente y su Grupo de
Trabajo
Plan de Acción
Para canalizar inquietudes
Optimizar resultados
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MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS
El evaluador señala sólo las frases que caracterizan
el desempeño del subordinado (Si) o (No)
¿Tiene experiencia en el Servicio?
Si No
¿El resultado de su trabajo es satisfactorio? Si No
¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?
Si No
¿Sus conocimientos son suficientes?
Si No
¿Demuestra concentración mental?
Si No
¿Tiene un nivel de producción regular?
Si No
Total de respuestas:
Afirmativas x
Negativas x+2
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PROBLEMAS
PRINCIPALES
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PROBLEMAS PRINCIPALES
Criterios poco claros
Distintos supervisores podrían definir de
diferente manera “Empowerment” o
“Templanza”
Solución: Incluir frases descriptivas que
definan cada característica (o Competencia)
Efecto de Halo
La calificación en una característica influye
en otras
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continúa
... Problemas Principales
Tendencia Central
Tendencia a evitar números altos o
bajos en la calificación (también
denominada Concentración Excesiva)
genera una homogeneidad artificial
Severidad / Condescendencia
No se presenta(ría) en la distribución
forzada
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continúa
... Problemas Principales
Desviaciones de Poder
Herramienta no utilizada para desarrollo,
estímulo y corrección, sino como medio de
coerción
•
Preferencias
Por características individuales. Ej. edad, sexo,
raza...(también denominado Semejanzas /
Diferencias)
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Continúa...
Problemas Principales
Ritualismo / Formulismo
Evaluador asume la tarea como algo
ajeno y molesto (mero trámite)
Acontecimientos recientes
No considerar todo el período
analizado
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Continúa...
Problemas Principales
Prejuicios personales
Raciales
z Culturales
z De género
z Sociales
z Funcionales (ej. Técnicos mejor
evaluados que obreros, superior mejor
evaluado que subalternos)
z
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Continúa...
Problemas Principales
Problemas de Cultura
Organizacional y de Formación
Extrapolación de experiencias (Nacionales –
Internacionales, Sector Público – Privado,
Servicios – Industria)
z Compra de “paquetes” de software estándar
z Siempre requiere Capacitación Previa
z
Falta de feedback (retroalimentación
es condición sine qua non)
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Continúa
... Problemas Principales
¿y aquellos puestos que requieren un
nivel especial de
confidencialidad?¿Área RR.HH.
siempre sabe esto?
z
Ej. Estrategia empresarial, militar, gestión
financiera, negociadores, especialistas en
rr.ll., personas que manejan códigos, claves,
fórmulas, campañas publicitarias, marketing,
conocimiento de información sensible de alta
criticidad, cuidado de integridad e
integralidad de datos, etc.
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Situaciones particulares y
estudios estadísticos
La OIT realiza una discriminación positiva
hacia postulaciones femeninas (ver pág. Web:
www.ilo.org (nota: refiere a Reclutamiento)
Estudio de USA
Mujeres con alto desempeño calificadas mejor
que hombres con alto desempeño
Hombres de raza negra con bajo desempeño
reciben mejor calificación que hombres de
raza blanca con bajo desempeño
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Cómo evitar problemas en
la evaluación
Entender el problema
Ej: preferencias, tendencia central.
Elegir el método adecuado
Ej: distribución forzada evita la tendencia
central, pero puede aumentar rotación,
etc.
Capacitar Evaluadores
Se evita por ej. Tendencia Central, Efecto
Halo
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FACTORES
DISTORSIONANTES
Grado de vinculación
desempeño / salario
Presiones sindicales
Rotación
Limitaciones de tiempo
Mobbing
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¿Quiénes deben evaluar?
Posición crítica (basado en Dessler)
Evaluación del superior inmediato
Es más aplicada porque, en general, está en
la mejor posición para observar
Evaluación de los compañeros
Ej. Milicia de EE.UU.: fueron muy precisas en
predecir qué oficiales serían promovidos.
Problema: “Ayuda Mutua”
Evaluación por subordinados
Más útil para identificar
estilos gerenciales
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... Posición crítica ¿quiénes
deben evaluar?
Autocalificaciones
continúa
En general, es útil como sistema
complementario de otro tipo de evaluación
Problema: Tendencia a la sobrevaloración
Útil para: posiciones jerárquicas,
Instituciones sin fines de lucro (ONG ´s , etc.)
Comités de calificación (ventajas)
1. Tienden a ser más válidas y justas
2. Los calificadores pueden observar
diferentes facetas
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¿Cómo se debe realizar la evaluación?
Reunir los datos
Estudio de Análisis y Descripción de Cargos,
revisar archivos de las evaluaciones previas.
Análisis de Competencias.
Preparar al trabajador
Avisarle con tiempo suficiente
Elegir el momento y el lugar
Encontrar un momento mutuamente
acordado, considerar el nivel jerárquico del
evaluado, realizarla en un lugar privado y sin
interrupciones
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Cómo asegurar que la Entrevista de
Evaluación conduzca a un mejor Desempeño
La satisfacción del evaluado con la
entrevista depende de:
No sentirse amenazados
Tener la oportunidad de presentar sus
ideas y sentimientos e influir en el curso de
la entrevista
Contar con un supervisor que ayude y sea
constructivo Carlos Delasio Duarte - Organización del
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Evaluación de 360º
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Nuevos enfoques en la Evaluación
del Desempeño
Retroalimentación de 360º (Círculo
Completo)
Supervisores
Subordinados
FEEDBACK
Compañeros
de Trabajo
Ejemplos: AT&T, División Perrier de Nestlé,
Chase Manhattan Bank, Levi Strauss, UPS
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Retroalimentación de 360º
Nota: Versión Clásica (No por
Competencias)
Ventajas de los Análisis de Círculo Completo
Perspectiva más amplia del desempeño de
un empleado
Incrementa la credibilidad de la evaluación
Permite al trabajador comparar sus propias
percepciones con las que los demás tienen de
sus habilidades, estilos y desempeño
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Retroalimentación de 360º
Nota: Versión Clásica (No
por Competencias)
Desventajas de los Análisis de Círculo
Completo
Consume mucho tiempo y es complejo de
administrar
Incomodidad de subordinados para
proporcionar retroalimentación sobre
supervisores
Exige una cultura organizacional avanzada
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La Evaluación del Desempeño
en algunos países
Énfasis métodos cuantitativos
Japón, Corea del Sur
Guardar el honor es
un importante valor cultural, se utilizan
métodos más informales o indirectos para
proporcionar retroalimentación
Alemania
Estados Unidos e Israel
Multiplicidad de
métodos
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DELASIO+
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