08 Caso Practico Jubesa

Caso Práctico: JUBESA
La empresa JUBESA fabrica juguetes de varias clases: animales, cochecitos para arrastrar
y artículos parecidos. Una especialidad de esta empresa la constituyen los juguetes de
madera pintada o barnizada. Su fábrica está en una localidad de la región valenciana
donde también radican otras compañías del sector de la juguetería.
En los meses de máxima producción -mayo a diciembre- las fábricas de esa zona ofrecen
trabajos eventuales de diversos tipos, generalmente poco especializados, a la población
laboral de los alrededores. En algunas ocasiones, los trabajos ofrecidos requieren un cierto
aprendizaje, que se proporciona a los trabajadores durante el propio proceso de
producción. Cuando terminan los periodos de trabajo punta, las empresas suelen retener
a una parte de los empleados más diestros en su trabajo para atender las necesidades
normales de la demanda; particularmente a los que han ocupado puestos de mandos
intermedios en fabricación.
En JUBESA, los juguetes de madera se cortan, se lijan y se montan parcialmente en la
sección de carpintería de la fábrica. Luego pasan a la sección de pintura, donde primero
son sumergidos en un baño de imprimación, después se pintan por rociado, y finalmente
se tratan en un horno horizontal alargado de secado continuo. A continuación se acaban
de montar, se embalan y se envían a los distribuidores, en otras secciones de la planta.
En los modelos de juguetes de madera que se fabrican ese año, predominaban los
pintados en dos o tres colores, aunque había algunos que llevaban hasta 6 colores
diferentes. Cada color requiere una pasada independiente por la operación de rociado
de pintura y tratamiento posterior en el horno.
En los años anteriores, la producción de juguetes se había efectuado totalmente a mano,
y se había utilizado un viejo horno discontinuo que estaba situado en un local de la
fábrica bastante alejado de la sección de pintura. Sin embargo, ese año, la operación de
pintado y secado se había reestructurado, con objeto de reducir costes y plazos de
ejecución para poder atender a las crecientes exigencias de precio, calidad y agilidad
de suministro que presentaba la demanda. Se había sustituido el antiguo horno por uno
nuevo continuo que, además, se había colocado en un local adjunto a la sala que
ocupaba la sección de pintura. La operación de pintado se había organizado con
arreglo a la normativa de seguridad e higiene en el trabajo, instalándose en línea 8
cabinas, abiertas por un costado, diseñadas especialmente para eliminar gases nocivos y
el exceso de pintura.
Para cubrir los 8 puestos de trabajo de pintado de juguetes de madera se habían
contratado ese año a sendas operarias eventuales, sin especialización, a las que se
pensaba adiestrar en el propio puesto. Los técnicos de la empresa opinaban que no era
una tarea difícil, y que las operarias podrían realizarla con un rendimiento satisfactorio al
cabo de 3 meses de estar trabajando. Al frente de la sección estaba un encargado que
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llevaba 6 años en la empresa.
El proceso de pintado y secado de juguetes se había establecido de manera que las 8
estaban sentadas en sus cabinas junto a una cadena sin fin, de la que pendían unos
ganchos, que recorría la línea de cabinas y pasaba por el interior del horno. La cadena
avanzaba constantemente a una velocidad que había sido calculada por técnicas para
que las piezas pintadas estuvieran en el horno durante un tiempo de tratamiento
adecuado y para que las muchachas, cuando estuvieran bien entrenadas, fueran
capaces de colgar una pieza en cada gancho antes de que estuviese fuera de su
alcance. Cada chica debía tomar, una a una, las piezas por pintar de una bandeja que
precisamente le había dado el encargado, situarlas en un bastidor que tenía dentro de su
cabina, rociarlas con una pistola de un color según el modelo, soltar la pieza una vez
pintada, y colgarla del gancho de la cadena que estaba pasando a su lado.
Con objeto de incentivar la producción y asegurar el coste unitario
los juguetes, los operarios de JUBESA solían ser contratados
relativamente bajo, pero con unas primas de producción que
trabajadores unos ingresos bastante buenos si superaban cierto
correctamente realizadas.
por mano de obra de
por un salario base
proporcionaba a los
número de unidades
A las operarias que trabajaban en la sección de pintura se les había establecido una
prima de grupo, pues era difícil identificar la producción individual de cada una. Además,
la dirección esperaba que la prima de grupo ayudara a desarrollar entre ellas un espíritu
de equipo.
Como la operación de pintado en cabinas y como la cadena era nueva para las
muchachas, la dirección pensó que debería compensarlas hasta tanto consiguieran
alcanzar la producción estándar que se había fijado para calcular las primas. En tal
sentido, se decidió que, durante los 4 primeros meses, las operarias recibirían una prima
de compensación por aprendizaje que sería decreciente. Es decir, el primer mes todas
recibirían una cantidad equivalente al 80% de la prima que obtendrían si realizaran la
producción estándar, el segundo mes el 60%, el tercer mes el 40%, el cuarto mes el 20% y
a partir del quinto mes habría desparecido la prima compensatoria.
Desde el principio, las tendrían derecho a recibir además la prima por número de piezas
pintadas que se había establecido, con lo cual ambas primas se sumaban durante el
período de aprendizaje. Tanto los técnicos como la dirección pensaban que las
muchachas obtendrían una producción entre un 15% y un 25% superior a la cantidad de
piezas tomadas como estándar, cuando hubieran adquirido la destreza normal; lo cual
supondría entre un 7% y un 10% más de prima por producción que la correspondiente al
estándar.
A primeros de abril, a los 15 días de iniciarse la producción de la nueva sección de
pintado, empezaron a aparecer dificultades. Las operarias aprendían con mayor lentitud
de la prevista y la dirección comenzó a pensar que su producción se estabilizaría muy por
debajo de lo que se había planeado. Muchos de los ganchos se iban vacíos. Las
operarias se quejaban de que iban demasiado deprisa, y que el especialista en estudio
de tiempos había calculado mal las velocidades. Al final del primer mes se despidió a tres
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operariasy tuvieron que contratar precipitadamente a otras tantas nuevas, lo que agravó
más aún el problema del aprendizaje. El plan de primas compensatorias se modificó de
manera que se mantendrían las condiciones del primer mes de aprendizaje durante los
meses de mayo y junio, decreciendo a partir de julio con las mismas reducciones previstas
para el segundo mes de aprendizaje y siguientes. Con ello, el plan de primas
compensatorias se alargaría hasta el mes de septiembre.
El espíritu de equipo, que la dirección confiaba se desarrollaría automáticamente con la
prima de grupo, no aparecía salvo como expresión de lo que los técnicos llamaban
"resistencia en equipo". A principios de mayo, una de las operarias en quien el grupo
parecía confiar especialmente, y a la que la dirección consideraba su cabecilla, expuso
francamente al encargado las quejas que tenía el grupo.
1.- ¿Cuáles considera que son las causas de las ineficiencias que se presentan en esta
organización?
2.- ¿Qué medidas propone para la mejora de la eficiencia productiva en este caso?
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