Administracion

ADMINISTRACIÓN
Ordene Los Inventarios…
Para ver Crecer las Utilidades de su
Empresa
Juan Gonzalo Vallejo (*)
Especialista en Mercados
U
na empresa fabricante de muebles, en Bogotá, en
2009, logró aumentar sus utilidades en un 70 por ciento y crecer un 5.0 por ciento en ventas, al implantar una metodología de administración de inventarios, cuando su sector decreció en un 28 por ciento, según fuentes del Departamento Nacional de Estadísticas - Dane. ¿Cómo logró la compañía salir avante de la crisis?, sencillo; su Gerente General
entendió que la administración del inventario es un recurso
financiero que genera resultados financieros importantes y
no es, simplemente, algo para que los operarios de bodega
o compras manejen con kardex electrónico o manual.
Podrían citar varias causas, pero las tres principales son:
1) porque la empresa no conoce el costo financiero de los
inventarios y su impacto en el flujo de caja y en las utilidades; 2) por desconocimiento sobre cómo se comportan
las ventas de cada producto en el año y, 3) porque no disponen de las herramientas tecnológicas para el control de
las variables y lograr una buena administración de inventarios, muy diferente a la simple entrada y salida del kardex.
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Muchas empresas generan utilidades muy bajas o incluso
pérdidas, por un inadecuado manejo financiero de los inventarios, porque tienen demasiados o porque no tienen
los necesarios para atender la demanda en cada ciclo del
año, mes o semana, pero, ¿por qué pasa esto?
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En este sentido, uno de los elementos claves y centrales, para que una
empresa genere utilidades, es que
alinee el inventario con sus ventas,
de modo que aquel sea el mínimo
suficiente para atender la demanda
–requerimientos de los clientes– en
los diferentes ciclos y tendencias que
se registran en el año.
Problemas Comunes en el
Manejo de Inventario
Muchas empresas tienen inventarios que están muy por encima o por
debajo de la demanda; en el primer
caso –por ser sobre inventario– éste
representa para ellas un capital ocioso y enterrado, que afecta el flujo de
caja y va en contra de las utilidades;
mientras que en el segundo, pierden
oportunidades de vender y peor aún,
pierden clientes.
Una empresa que administra bien sus
inventarios crea valor eva (Economic
Value Added o Valor Económico Agregado), es decir, más de lo esperado en
el negocio y genera excelentes utilidades; pero para ello necesita una eficaz
administración de esos inventarios,
hecho que requiere de personas que
conozcan estadísticas, ciclos, tendencias, costos y herramientas tecnológicas, pues la cabeza de un funcionario
puede administrar seis ó diez referencias pero nunca 20, 200 ó 2.000.
• Estadísticas no son sólo promedios:
este es uno de los grandes errores
en los que incurren las empresas al
tomar el promedio mensual como el
indicador por excelencia del comportamiento de la demanda de una referencia, sin considerar que éste valor
tiene grandes “trampas” implícitas.
Para aclarar, un ejemplo: La referencia barniz caoba brillante, por galón,
vendió 120 unidades el año pasado,
si el industrial toma el promedio
mensual serían 10 unidades mes y
eso es lo que debería tener, pero podrían ocurrir tres hechos, de realizar
este tipo de cálculo.
1.Si se trata de un producto de temporada, que realmente se vende en
los últimos seis meses del año, el
promedio pide comprar para los 6
meses, cuando no se vende.
2.Si se venden 10 unidades –pero
siempre al final del mes–, al comprar
al principio la empresa está enterrando un capital por 25 días cuando puede comprar el día 25 y vender
en los siguientes días; de hecho, el
capital ocioso durante 25 días puede
destinarse para pagar, por ejemplo,
la nómina de la primera quincena
sin recurrir a un sobregiro.
No sólo producir con eficiencia
y calidad asegura el éxito para
una compañía, su capacidad para
responder oportunamente a la
demanda, es vital.
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3.El tercero y último caso es que los
galones se vendan, irregularmente, a lo largo de todo el año: entre
enero y marzo seis unidades por
mes, de abril a mayo 12 por mes,
de junio a septiembre 9 por mes, y
de octubre a diciembre 14 por mes;
por tanto, si la empresa compra 10
unidades al mes, tendrá sobre inventario en unos y estará con problemas por faltantes en otros.
• El costo del capital invertido en inventarios: muchas empresas invierten gran parte de su capital en los
inventarios, pero lo hacen con criterios basados en la experiencia y la
intuición que, aunque son válidos
en la mayoría de los casos, recoge
una información insuficiente, sesgada y que no tiene una relación real
con la demanda de las referencias; a
continuación, algunos ejemplos:
1.Las que compran inventarios porque el proveedor les ofrece un
descuento por volumen y se emocionan con la utilidad “extra” (el
descuento), pero no analizan que
se quedarán con producto por muchos meses, lapso que, financieramente, se “comerán” el descuento
y hasta la utilidad esperada.
2.Las que compran porque está “muy
bajito” el inventario; o porque ya es
hora, pero no analizan el ciclo de
ventas del producto: que se quedarán con él, por varios meses antes
de que puedan venderlo.
3.Las que compran porque siempre
hay que tener al menos 100 unidades, porque “una vez un cliente se
llevó 90 unidades”.
4.La que dice “hay que tener de todo,
pues uno nunca sabe cuando viene
el cliente que lo necesita”.
Podría enumerar muchos otros ejemplos, pero lo que hay en todos los casos, es desconocimiento estadístico
del comportamiento de la demanda,
del costo asociado al inventario y de
las demás variables relacionadas al
inventario –como los colchones de
seguridad ó los tiempos de entrega,
entre otros– los cuales, si no se cuidan, disminuyen, drásticamente las
utilidades.
• Costos asociados al mantenimiento
del inventario: es uno de los grandes rubros de costos ocultos en el
manejo de inventarios e incluye los
costos asociados con el de oportunidad del capital, la infraestructura
de almacenamiento, los impuestos,
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con sus compromisos diarios, que se
ha “enterrado” por largo tiempo, y
que representan un costo real que va
en contra de las utilidades; ó los faltantes de inventarios que impidieron
ingresos ó provocaron la pérdida de
clientes, lo cual es peor.
Dos situaciones para evitar: el sobre
inventario y la falta de éste, en
cualquier caso, la empresa pierde
dinero y hasta clientes.
los seguros, la depreciación, la manipulación, el hurto, las rupturas y
las obsolescencias. A continuación,
una descripción de los principales
componentes:
1.El costo del capital invertido en inventario: comprar mercancía (materias
primas, producto en proceso, producto terminado) exige unos requerimientos de capital alto, con la meta
que los productos se vendan rápidamente para lograr la ganancia esperada y repetir el ciclo. Sin embargo,
cuando la empresa no lo hace, empieza a tener un capital muerto que no le
aporta nada y que la obliga a buscar
nuevos recursos (sobregiros, préstamos, capitalización) para funcionar.
El efectivo que requiere la compañía
para mantener la operación se llama flujo de caja, que es el efectivo,
en el día a día, necesario para pagar
a todos los agentes: empleados, Estado, proveedores, entre otros.
En este sentido, vale anotar que las
empresas no se quiebran por no ser
rentables (generan utilidad), sino por
falta de flujo de caja; y uno de los
principales enemigos del flujo de caja
son todos esos sobre inventarios que
se llevan una gran parte del capital
que requiere la empresa para cumplir
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2.Costo de almacenamiento: incluye
los gastos de arrendamiento del área
de la bodega (si es propia, se le debe
asignar como costo, el valor que se
recibiría si se arrienda), el costo de
capital de la infraestructura (estanterías, básculas), los gastos de servicios
que se consumen en el área (agua,
luz, otros), los costos de mantenimiento y seguridad de la bodega, los
salarios del personal que la atiende,
los asociados a los equipos (montacargas) y los costos por mercancía
dañada o que resultan del manipuleo del material, como la merma.
3.Impuestos: son aquellos que se
derivan de mantener el inventario
y que se pagan al Estado –como el
IVA por anticipado– cuando se importa producto. Este IVA, aunque
después lo recupera la empresa,
con la venta, tiene un costo financiero que impacta el flujo de caja.
1%, y costo de obsolescencia, 2%;
el costo de llevar inventario será del
21 por ciento, es decir, la suma de
los diferentes costos.
En otro caso, si el inventario promedio que maneja una empresa es de
$1.000 millones, el gasto anual será
de $210 millones, cifra que debe ser
considerada en las proyecciones de
operación, rentabilidad y precios de
venta de la organización; de lo contrario, corre el peligro de deformar
sus resultados, pues no está asumiendo los costos de capital reales
y está destruyendo el eva (1).
Observe que el costo más significativo es el de capital, por esto,
desde el principio de este artículo
se hace hincapié en la importancia
que debe tener este aspecto para la
Gerencia General que, realmente,
puede comprender el impacto y los
resultados financieros que dependen de este rubro.
Herramientas
Tradicionales
5.Obsolescencia: algunos productos
pierden valor por cambios en la tecnología (como los computadores) o
en las tendencias de consumo. Para
calcular este costo lo ideal es revisar
el comportamiento histórico de descuentos por cambios en la línea, promociones, el costo anual de inventario dado de baja, además del costo
de destrucción de los productos.
Al repasar sobre los recursos tecnológicos con los que cuentan la gran mayoría de empresas colombianas para
adelantar el tema de inventarios, es
fácil concluir que lo común es el uso de
software de Inventarios –herramientas
que no va más allá de un kárdex digital–
que tiene variables como ingresos (por
compra, devolución), salidas (venta,
cambio), mercancía en tránsito (unos
pocos) y las existencias que resultan
de la diferencia entre ingresos y salidas; también hay otros con control de
salida y entradas por código de barras,
que facilitan los tiempos de conteo de
inventario y, en tiempo real, alimentan
la información en ese kárdex digital.
6.Costo total de mantenimiento de
inventario; a modo de ejemplo, si
una empresa tiene los siguientes
costos: costo de capital, 12%; costo
de almacenamiento, 2%; costo de
impuestos, 1%; costo de seguros
Sin embargo, todos los equipos anteriores son bastante precarios pues,
hoy en día, lo que una empresa requiere es información sobre cómo se
pueden comportar las ventas en el
4 Seguros: este rubro depende no sólo
del costo del producto, sino de otros
aspectos como del tipo de producto
(inflamable, frágil, etc), su alta o baja
demanda en el mercado de productos robados ó la seguridad física de
las instalaciones, entre otros.
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futuro, a partir de criterios estadísticos a fin de preparar las
compras con anticipación y tener el inventario mínimo suficiente para atenderlas en el futuro.
Entonces, ¿qué hacer para lograr inventarios alineados con
la demanda? La palabra clave para una buena administración en este aspecto es ‘alineación’: tener los inventarios
necesarios para vender lo que los clientes piden diariamente, con unos colchones de seguridad que permitan atender
pedidos extraordinarios “normales” y que aseguren el mínimo de posibilidades de quedar sin inventario; y en este
sentido, se debe dar una importancia vital a la información:
1.Conocer estadísticamente cómo se comportan cada una
de las referencias que se venden: ¿salen en algunos meses o en todos?; ¿al principio, al final, o es regular?; ¿cuáles son los días “pico”?, ¿cómo viene creciendo o decreciendo?, entre otras preguntas.
Con base en esta información, pronosticar ventas futuras
en los siguientes días, semanas o meses; para lo que existen herramientas en el mercado como los software –cuyos
precios oscilan entre 1,500 y 25,000 dólares –para manejos
estadísticos que buscan aproximar la información histórica
con una curva estadística, es decir; buscar cual es la curva
estadística que más se aproxima a la curva de información
de demanda histórica para hacer el pronóstico de la demanda, y que deben ser manejados por personas con un
buen conocimiento estadístico a fin que alimenten y sobre
todo, interpreten la información generada por el software.
2.Las empresas también pueden contratar proveedores del
servicio completo de alineación de ventas con inventarios que procesan, analizan y entregan cantidades sugeridas a comprar y que cobran por número de referencias
trabajadas, desde 500.000 pesos mes.
3.Conocer cuáles son los inventarios físicos y de pedidos
que vienen en camino.
4.Establecer los colchones de seguridad para cada referencia, de acuerdo al tipo de rotación, de proveedor, de tiempos de entrega, entre otros aspectos. Los criterios pueden
ser: días promedio que se demora un proveedor en la entrega; el tiempo que tarda la empresa entre detectar un
faltante en una o varias referencias, hasta el momento en
que entrega una orden de compra al proveedor; los días
que se asignan para contingencias: retrasos en importación, problemas de transporte en carreteras y otros que
se consideren necesarios.
Una vez se tiene estos cuatro engranajes, la empresa puede construir un modelo en el que cruce el pronóstico de
ventas futuras con los inventarios actuales y en tránsito,
para así determinar la cantidad a comprar o, en caso de
haber suficiente o un sobre inventario, no comprar.
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En la siguiente gráfica muestra como,
para una referencia existen unos inventarios correspondientes a compras
por intuición o historia (línea azul), el
inventario resultante de un sistema
de información (línea roja) que indica
cómo puede comportarse la demanda
en el futuro y, en línea verde, la demanda real diaria.
La distancia entre la línea azul y la línea roja es el capital que estaría ahorrando una compañía al utilizar tecnología para administrar sus inventarios.
A modo de ejemplo, si una referencia
cuesta 500.000 pesos el galón y la
empresa está en el día 21, mientras
registra en inventarios 250 unidades,
con el sistema de información sólo requiere 100, esto en capital son 7,5 millones de pesos que estaría liberando
la empresa con una sola referencia.
¿Qué Hacer con los
Inventarios Actuales?
Lo primero que debe hacer una empresa para mejorar sus resultados financieros y de utilidad, es analizar cómo
están los inventarios para cada una de
las referencias; tras lo que puede encontrar uno de estos cuatro escenarios:
tiene sobre inventario, tiene suficiente, tiene pero requiere comprar, o no
tiene inventario; siendo el primero y el
último los que debe evitar; el primeros
le resta flujo de caja, y el último le hace
perder ingresos y, peor aún, clientes.
Así pues, para dar solución al caso de
sobre inventario y a fin de optimizar la
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inversión, uno de los primeros pasos
es realizar un estudio a conciencia del
portafolio de productos de la empresa:
conocer de cada referencia; su rotación, es decir, cuántas unidades venden
por mes, semanas, días; en qué meses
(estacionalidad); cuáles son los meses
picos (en los que más venden); cómo
es la relación de inventarios frente a
las ventas y qué porcentaje se avería;
se vence ó se pierde por robo.
De esta manera puede determinar con
base estadística si una referencia –de
acuerdo a lo vendido el año pasado y
teniendo en cuenta que este año está
decreciendo su demanda y que han corrido sólo cinco meses– tiene al menos
inventario para los meses restantes; si
se da este caso, entonces la empresa
debe buscar alternativas para disminuir
esos inventarios, y algunas pueden ser:
• Cambiar el producto sobre inventariado, con el proveedor, por otras
referencias que necesito o que tienen mayor rotación ó cambiar con
la competencia.
• En las cotizaciones con varias referencias, trabajar aquellas con sobre
inventario con un margen mínimo
para ganar el negocio total y recuperar el capital. Aunque no se haga
la utilidad que normalmente se espera, la empresa será competitiva,
moverá sus ventas y se recuperará
el capital ocioso.
• Montar promociones, combos, descuentos especiales, que incentiven
la venta, pues el objetivo principal
es recuperar el capital que en el
momento está “mal invertido” y
que, financieramente, es un lastre.
• Capacitar a las personas de venta
para que conozcan cuales son las
referencias que tienen problemas y
trabajen para recuperar ese capital.
Sobre el caso contrario, cuando no
se tiene inventarios, el resultado es
la pérdida de ingresos por ventas, la
pérdida de credibilidad en el mercado y un consecuente estancamiento
en el crecimiento, en realidad, esta
situación es un problema igual o más
grave que el sobre inventario, pues
puede llegar a ocurrir que no sólo
se pierde la venta si no los clientes,
frente a la respuesta: “No hay”.
Pero para combatir los resultados, es
necesario conocer primero las causas
que pueden provocar esta situación, y
que se cuentan, entre ellas: 1). No tener
inventarios de seguridad o no hacerlos
con las variables necesarias (tiempos
del proveedor, tiempos de nacionalización, contingencias varias). 2). No tener
criterios claros de venta, por ejemplo,
cuando se vende toda la existencia a
un sólo cliente, dejando sin producto
a clientes estratégicos –que compran
con regularidad– hasta la llegada del siguiente pedido. 3). No hacer compras a
tiempo y 4). que el proceso de compra
y más aun, el de decisión de compra,
es muy lento (demasiado tiempo, entre
que se recibe la información de faltantes y que se hace el pedido).
Frente a lo anterior, también hay una
serie de soluciones que pueden aplicar
las empresas para evitar una situación
compleja en este sentido; algunas de
ellas apunta a conocer muy bien los
tiempos de cada uno de los procesos,
desde que se advierte la disminución
Beneficios de un buen manejo de inventarios
El principal, es la mejora en el desempeño
financiero de la empresa.
Libera capital para mejorar el flujo de caja.
Aumenta el número de entregas completas
y a tiempo, mejorando los índices de satisfacción de cliente y en la mayoría de los casos, los ingresos por ventas.
Disminuye las pérdidas por obsolescencia,
deterioro o hurto de la mercancía.
Optimiza la inversión de capital utilizado en
inventarios al disminuir los costos financieros por uso de capital inactivo
Concientización de toda la empresa de buscar los medios para disminuir el capital ocioso invertido en inventario con rotación lenta.
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Valerse de
herramientas y
programas de sistemas
para el control de
los inventarios,
es la manera más
sencilla y efectiva de
mantenerlos al día.
del inventario hasta la llegada del nuevo pedido con todas sus
contingencias; y no esperar a que se acaben los productos o
que los días de inventario sean menores al tiempo de reposición del nuevo pedido.
Otras alternativas apuntan a comprar localmente, si es de
importación, aunque sea para vender con un margen menor, pues lo importante es nunca dejar varados a los clientes; tener políticas de venta para cuando la demanda se incremente y no se tenga suficiente inventario para responder
como establecer cuotas, dar prioridad a los clientes Pareto(2)
o distribuir por prorrateo, entre algunas efectivas; de todas
maneras lo más importante es tener herramientas de información que le permitan a la empresa responder rápidamente a los cambios en la demanda y con anticipación.
Finalmente, vale decir que existen muchas oportunidades
para que las empresas mejoren su desempeño financiero con una adecuada administración del inventario, pero
se requiere de herramientas estadísticas y de tecnología
para convertir la información histórica de ventas e inventarios, en mayores ventas futuras con el mínimo de inventario necesario para suplir la demanda; en otras palabras,
alinear las ventas con los inventarios.
Cita
1) Una empresa puede tener utilidades y estar destruyendo valor: si invierte 1000 millones en un proyecto y recibe 40 millones en utilidad,
está destruyendo valor pues si colocará eso en el mercado financiero,
probablemente, recibiría mejores rendimientos.
2) Clientes Pareto: son aquellos que generan las mayores utilidades de
una compañía, aunque representan también una porción muy pequeña
del total de clientes. En proporción, se habla de que el 80 por ciento de
los ingresos son producidos por el 20 por ciento de los clientes, y que
para éste grupo, las empresas, por lo general, adelantan estrategias de
marketing que les ofrezcan excelentes servicio y buenos precios; el propósito es siempre fidelizarlos.
Fuente
(*) Juan Gonzalo Vallejo - MBA y especialista en mercados de la universidad de los Andes, especialista en Inventarios y en tecnologías para el
manejo de inventario. [email protected]
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