CASO ROVER
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ROVER-HONDA CASO ROVER-HONDA La alianza estratégica entre el Grupo Rover y Honda fue planteada después de un encuentro entre directivos de las dos empresas en el Hotel Fairmont de San Francisco, en Septiembre de 1978. Desde ese momento, la alianza evolucionó desde un acuerdo de licencia limitada hasta llegar a una relación multifuncional que incluía el desarrollo y la producción conjunta y una participación cruzada del 20% entre las dos empresas. ESCENARIO DE LA ALIANZA Durante la época del acercamiento a Honda, Rover era un débil productor de coches perteneciente al gobierno británico que obtenía grandes pérdidas a pesar de los intentos de Michael Edwardes, por entonces Director General, para modernizarlo a través de un plan de racionalización. En 1979, a pesar del plan de racionalización, la empresa seguía incurriendo en grandes pérdidas y afrontaba la situación de un gobierno conservador poco dispuesto a continuar financiando un desarrollo desaprovechado. El mercado mundial automovilístico, después de varios años de crecimiento, había mostrado señales de comenzar a ser menos atractivo. Rover había puesto todas sus esperanzas en el Metro, el Maestro y el Montego, pero ninguno de estos modelos estaba alcanzando los objetivos de ventas previstos. El principal problema parecía ser la pobre reputación de Rover en calidad. Como mínimo Rover necesitaba un nuevo producto en el sector “medio-bajo” para cubrir el hueco en su gama de productos, pero carecía tanto del tiempo como de los recursos financieros para hacerlo sin ayuda. La todavía llamada British Leyland Motor Corporation (BLMC) se enfrentaba a una cuota de mercado decreciente y a unos resultados financieros pésimos. La industria mundial automovilística estaba dominada por las gigantes multinacionales, y entrar en este exclusivo club no parecía ser posible para Rover. Además, los productores japoneses estaban comenzando a entrar en el escenario automovilístico mundial con su énfasis en la calidad, la fiabilidad, los métodos de producción robotizados y una importante economía de combustible. 0 ROVER-HONDA Honda era una empresa heterodoxa entre los productores automovilísticos japoneses. En los años 50, Honda era una empresa con su núcleo de negocios principal en el diseño e ingeniería de motores de explosión de dos y cuatro tiempos. En esos años, el primer paso de Honda se dirigió hacia el negocio de ciclomotores. Posteriormente, ya en la década de los 60, la empresa se introdujo en las industrias del automóvil, los cortacéspedes, las motosierras, y los tractores pequeños y medianos. La entrada en los nuevos negocios se produjo como proveedor de motores para empresas consolidadas en cada uno de ellos; poco a poco, como consecuencia del aprendizaje experimentado como proveedora de estas industrias, Honda comenzó a desarrollar competencias en el diseño completo del producto en cada uno de los negocios, hasta ir consolidándose como productor en cada uno de ellos por derecho propio. Honda comenzó su proceso de internacionalización en 1959 como productora de ciclomotores en los Estados Unidos, con un pequeño taller con tres operarios. Con el paso del tiempo el taller creció y la empresa desarrolló un gran crecimiento en el mercado americano. Desde el inicio de este crecimiento, Honda apostó por la inversión directa, centralizando las decisiones estratégicas, de I+D y de producción en Japón; y adaptando sus políticas financieras y, sobre todo, comercial a los requerimientos del mercado americano. La política comercial de Honda estaba basada en la subcontratación con distribuidores domésticos que mantenían redes de distribución plenamente consolidadas. Éste mismo esquema se adoptó en la internacionalización de los demás negocios: inversión directa en los distintos países, alta coordinación de las actividades de I+D y producción, y una necesaria adaptación comercial por países que disminuyó a medida que la marca se iba consolidando. Sin embargo, el continente europeo presentó algunas peculiaridades. Como empresa automovilística, Honda era una organización de tamaño mediano con una alta reputación derivada de su sólida ingeniería, su alta calidad y su alta productividad. Mantenía una filosofía basada en la mejora continua y la satisfacción del cliente, y aspiraba a ser un jugador global. Honda era una empresa con éxito, pero en el ámbito de la industria automovilística mundial todavía estaba considerada principalmente como productor de ciclomotores. En la época de la formación de la alianza, la imagen de Honda no era suficiente para tener su lugar al lado de una General Motors o incluso, en su propio país, al lado de una Toyota. Honda se había establecido bien en USA, pero de las tres ramas de la Triada, en 1979 tenía la europea casi sin desarrollar. Honda se sentía insegura en esta zona geográfica ya que, aunque los desconocía, sabía que los gustos europeos diferían sustancialmente de los americanos. Además, Honda no creía tener el tiempo suficiente para introducirse en Europa y desarrollar su propia armada europea para el ataque. Los costes de desarrollo de nuevos modelos europeos se preveían 1 ROVER-HONDA demasiado grandes en esta etapa del desarrollo de Honda, y el periodo de tiempo necesario demasiado largo para ser aceptable. El Sr. Hayashi, Director de Gestión de Honda en UK, comentó: En aquel momento, debido a las restricciones para exportar a Europa, no había forma de incrementar nuestras exportaciones allí... Europa padecía, además, un exceso de capacidad productiva instalada, así que tampoco vimos una oportunidad clara para construir nuestra propia factoría europea... Pensamos que la aproximación a Rover podría ayudar en Europa. La política de la empresa era ser flexible con la gente que se acerca a nosotros y tener colaboraciones internacionales, por tanto acordamos otorgar una licencia a Rover para que produjese los productos Honda con sus equipos. Sin embargo se cubrieron en algunas de las reservas que podían tener orientando la primera negociación a un acuerdo de licencia con alcance limitado. Algún tiempo después se afrontó la construcción de la factoría de Honda en Swindon para mantener su flexibilidad. En 1978, Rover y Honda eran aproximadamente del mismo tamaño en términos de ventas mundiales. Honda generaba beneficios y crecía rápido; Rover, sin embargo, incurría en pérdidas y poseía factorías que producían sustancialmente por debajo de su capacidad. DESARROLLO DE LA ALIANZA La reunión de 1978 en San Francisco tuvo lugar porque BLMC había reconocido que, si quería un futuro con éxito en la industria mundial del automóvil, necesitaba un socio. Roland Bertodo, el Director de Planificación Estratégica de Rover, describió cómo la alta dirección de BLMC percibía el problema: Nos sentamos conscientemente para enumerar todas las empresas automovilísticas, analizando los pros y los contras de cada una. Honda fue la que quedó en primer lugar por su tamaño similar al nuestro, sus ambiciones de crecimiento, y su gran reputación de alta calidad, en un momento en que la calidad era nuestro mayor problema. Era reconocida por su dirección en un momento en el que estamos luchando por desarrollar nuestro propio know-how directivo. Nos sentimos, por tanto, atraídos por Honda. Rover carecía de los recursos financieros y del tiempo necesario para producir nuevos modelos aceptables para el mercado después de los malos resultados obtenidos con el Maestro y el Montego. También carecía de una cultura empresarial de autoconfianza después de varios años de pérdidas, disputas con los sindicatos y mala prensa. Se sabía considerada como uno de los principales “patitos feos” de la industria automovilística británica. 2 ROVER-HONDA Rover había accedido a una aceptable red, inglesa y europea, de proveedores de componentes y subcontratistas; había ampliado la capacidad de sus plantas, y podía fabricar tantos coches para Honda como los que pudiera vender la empresa japonesa. Rover contaba, además, con el conocimiento de los gustos europeos, y podía contribuir a los costes de desarrollo de nuevos modelos con el fin de introducir este factor de mercado, tan necesario, entre los puntos fuertes de ambas empresas. Rover mostraba reticencias por el hecho de que Honda pudiese absorber su know-how y después retirarse. Como Bertodo señaló: Tomamos medidas para limitar la transparencia y minimizar la transferencia informal de conocimiento que otorgase al socio la oportunidad de aprender de una manera incontrolada... El reto radica en compartir suficientes habilidades para crear una ventaja competitiva para ambos participantes mientras evitamos la completa transferencia de nuestras competencias esenciales. Desde el punto de vista de Rover el riesgo máximo se concentraba en el nivel de los operarios de planta, donde era improbable que prevaleciera la férrea disciplina en relación a la transferencia de información. El riesgo que Honda afrontaba en este contexto era muy limitado dado que, como John Bacchus, Director de Estrategia de Colaboración de Rover, comentó, los japoneses eran tradicionalmente reservados y no parecían sentir la necesidad de demostrar sus conocimientos para enseñar sus habilidades. Rover fue la fuerza conductora de la alianza, y era, por tanto, el socio activo en las propuestas de nuevos caminos en colaboración. Honda respondió positivamente a la iniciativa de Rover y la primera negociación fue firmada en Diciembre de 1979: un acuerdo de licencia limitada según el cual BLMC produciría, en su factoría de Longbridge en Birmingham, el Triumph Acclaim con las partes y componentes facilitados por Honda. El Triumph Acclaim estaba basado en el Honda Accord y cubrió el hueco en la gama de productos de Rover. Con la fabricaron de 130.000 Acclaims en Longbridge la marca consiguió una posición estable entre las 10 más vendidas del Reino Unido, a pesar de que en realidad no era más que un Honda rebautizado. La siguiente fase de la relación fue el Rover 200 lanzado en 1984, del cual fueron fabricadas 175.000 unidades. Se trataba del modelo “hermano” del Honda Ballade. El 200 era un coche de diseño japonés, pero con ruedas, parachoques e interiores de Rover. Tanto el 200 como el Ballade fueron producidos en Longbridge y equipados con diferentes distintivos. En esta ocasión el acuerdo ya fue algo más que una simple licencia: Rover se reservaba el derecho a cambiar el diseño básico con el fin de hacer su propia versión del coche, y también había un acuerdo de producción para 3 ROVER-HONDA fabricar coches para Honda. Para el Ballade, Rover proporcionó los valores europeos en términos de estilo que Honda tanto necesitaba. En 1985, sin embargo, Honda anunció su intención de construir una factoría en Swidon. Esto preocupó a la opinión pública británica; el Times avisó de una posible oscura maniobra de adquisición de Rover, y el tema llegó incluso al Parlamento Británico con el objeto de aclarar si esta acción anunciaba el declive de la alianza. Pero este no era el caso. Honda propuso fabricar en Swindon sólo motores para comenzar, y posteriormente fabricar tanto Rovers como Hondas. Sobre la cuestión de si Honda podía estar interesada en adquirir Rover, el Presidente de Honda , Tadashi Kume, señaló que carecían de los recursos para hacerlo. El Times concluyó también que éste no era, generalmente, el comportamiento de las empresas japonesas; el desarrollo orgánico era la tónica habitual, mucho más que la adquisición. En 1985, Honda era todavía un jugador pequeño en el mercado británico; vendió 19.000 coches en UK durante ese año, lo que suponía una cuota del 1% en el mercado británico. En 1986 las relaciones evolucionaron más aun con el lanzamiento del Rover 800 y el Honda Legend. Éste fue el primer coche resultado de un esfuerzo de desarrollo conjunto. La experiencia que supuso el trabajo conjunto en el diseño del modelo estrechó las relaciones entre las dos empresas y condujo a una sustancial mejora en el conocimiento de Rover de los estándares de calidad. Entonces, Rover y Honda firmaron una declaración de intenciones que, conteniendo los principios de la relación, extendía aun más los límites de la relación. Sin embargo, la mutua confianza que habían desarrollado durante el trabajo en el Proyecto XX, como el 800 fue llamado, se percibía como más importante que cualquier documento legal. En este periodo el ciclo de vida del producto para los nuevos modelos Rover se había acortando más de lo que lo había sido tradicionalmente (la Figura 1 muestra esta reducción desde siete años hasta casi los cinco). La productividad de Rover también venía experimentando una continua mejora (ver la Figura 2), con un promedio de costes acercándose rápidamente a los niveles japoneses. Estas mejoras se derivaron de la adopción de la filosofía Honda que no estaba en el negocio de hacer coches excelentes, sino que su propósito era hacer coches perfectos. 4 ROVER-HONDA Figura 1 Figura 2 En 1988 la madurez de la relación experimento un incremento adicional. Rover y Honda acordaron finalizar sus producciones del Rover 800 y el Honda Legend para el partner en sus 5 ROVER-HONDA respectivas factorías. Las dos empresas señalaron que el motivo radicaba en que ambas producciones requerían de la introducción de refinamientos que no podían ser llevados a cabo fácilmente en las plantas del otro. Pero el principal factor subyacente en esta decisión parecía ser el bajo volumen de producción, ya que Honda había construido sólo 1.600 Rover 800 en sus instalaciones de Suyama en Japón y Rover sólo 3.500 Legends en Cowley. Esta decisión no pareció dañar la relación de ninguna forma. En 1989 se puso en marcha el siguiente proyecto, el Rover 200/400, con su gemelo, el Honda Concerto. Esto supuso un desarrollo adicional de la alianza, ya que el proyecto era el producto del desarrollo y producción conjuntos además del intercambio de diversos componentes. En 1990 Rover fabricó más de 40.000 Concertos para Honda en el mercado Británico y Comunitario con un estándar de calidad aceptable para los japoneses. Durante 1990 Rover y Honda estaban embarcados en una mayor colaboración que incluía la integración del desarrollo y la producción, y demostraron su creciente confianza en la futura longevidad potencial de la alianza con una participación cruzada del 20% entre Rover y Honda Manufacturing Ltd. (UK). Desde el primer acuerdo de licencia en 1979 la alianza había progresado en gran medida, pasando por el desarrollo y producción conjuntos, hasta llegar a la participación minoritaria cruzada. Sin embargo, no había intención de colaborar para unir la identidad de marketing, ni en la gestión en los niveles más operativos. Honda era todavía una empresa japonesa, con sus propias aspiraciones y ambiciones. Sus objetivos eran más amplios que los de Rover. Pretendía proveer una gran gama de coches para abarcar todos los segmentos de calidad salvo los altos y los bajos, y convertirse en un verdadero jugador global. Tenía una estrategia distintiva y Rover encajaba en ella sólo como socio europeo. En el momento en que la alianza concluyó, Honda era fuerte en USA y un jugador de mediano tamaño en Japón; su presencia en Europa era insignificante. Rover era bastante fuerte en UK, tenía una cuota del 2,9% del mercado europeo y escasa presencia en cualquier otro lugar. De hecho, el 95% de su producción en 1980 era para Europa, incluyendo UK. Igualmente, Rover tenía su identidad distintiva y no mostraba síntomas de perderla. LAS EMPRESAS EN 1990 A pesar de triplicar sus ventas durante los 80, Honda todavía no se encontraba entre los gigantes mundiales del motor en 1990; en Europa mantenía una cuota de mercado de tan sólo el 1,2%. La cuota de mercado en Europa de Rover alcanzaba el 3,1%. Volkswagen cubría un 15% del mercado 6 ROVER-HONDA europeo, mientras que Ford Europa atendía al 14% del mismo mercado. Sin embargo, se había logrado un gran progreso en términos de resultados desde 1979 por parte de ambas empresas: Rover tenía de nuevo beneficios y contaba con una estrategia coherente; Honda, por su parte, tenía un buen cimiento en Europa. Honda había pasado de ser un jugador de mediano tamaño en 1978 a ser un gran vendedor mundial en 1990; sus ventas, en este mismo periodo se habían triplicado, y el 66% de las mismas tenía lugar fuera de Japón. Honda ya era grande en USA en la época de la formación de la alianza; las motocicletas, los motores y los componentes representaban un cuarto del total de las ventas entonces, al igual que en 1990 (véase la figura 3). Sin embargo, en Europa, las ventas de coches de Honda pasaron de una cantidad insignificante en 1978, a más de 191.000 unidades en 1990. Honda no sólo había aumentado sus ventas directas en Europa, sino que también se beneficiaba de una parte de las ventas de Rover, que rondaban las 450.000 unidades de vehículos. % 100 73% 80 60 40 20 14’3 9% 3% Motocicletas Motores Componentes Automóviles Figura 3 Honda mantenía la característica actitud japonesa del control total de la calidad para fabricar, lo que, mediante una larga enseñanza, permitió a Rover convertirse en un productor de calidad; mantenía también una pragmática actitud para diseñar que facilitaba la creación de coches auténticamente comercializables; poseía, además, métodos robotizados de producción que le permitían obtener los necesarios ahorros de costes en términos unitarios. También tenía los suficientes recursos financieros para colaborar con Rover en la producción de nuevos modelos, lo que constituía un poderoso atractivo. 7 ROVER-HONDA Rover aspiraba a convertirse en una marca de prestigio en el segmento de ejecutivos, con una alta reputación en estilo, calidad y fiabilidad; y un nivel de precios adecuado para hacer de las flotas de ejecutivos senior sus clientes naturales. Se convirtió, bajo la presidencia de Sir Graham Day, en una marca enfocada a un nicho de mercado, pasando de ser el mayor productor de coches del Reino Unido a ocupar el tercer lugar tras Ford y Vauxhall. Sin embargo, desde su posición tradicional de pérdidas, Rover entró en beneficios desde 1986 en adelante, y en 1990, como subsidiaria del British Aerospace, proporcionó un beneficio anual de más de 50 millones de libras a su matriz. Pero esta no era toda la realidad: el resultado financiero general durante muchos de los años de la década de los 80 fue bastante triste. Sólo obtuvo beneficios con la reestructuración financiera realizada después de su adquisición por British Aerospace. El volumen de ventas permanecía estancado, y en términos de activos Rover disminuyó dramáticamente desde su abultado tamaño de los 70. Las exportaciones de Rover se mantuvieron bastante estables durante el final de los 80, y sus ventas en el Reino Unido también experimentaron muy poco crecimiento (véanse tablas 1 y 2 del apéndice). Pero si la calidad y una regenerada reputación eran los principales objetivos, éstos parecían afianzarse. Las series del 800, el 200 y el 400 eran reconocidas como coches de primera clase desde un punto de vista de la calidad, y la reputación de Rover empezaba a reflejarse en sus cuadros de beneficios. También se estimaba que el negocio entre las dos empresas en ese momento generaba un valor en la región de 500.000 libras anuales. Sin embargo, los modelos relacionados con Honda suponían tan sólo un cuarto del total de la producción de Rover (veáse la tabla 3 del apéndice). Los modelos menos actuales y más desacreditados, como el Metro, el Maestro y el Montego eran todavía los responsables de una sustancial parte de las ventas de Rover. El propósito del 20 % de cuota de participación cruzada entre las dos empresas era una clara demostración positiva de compromiso. En este sentido, Hayashi comentó que la cuota de participación era fundamentalmente importante para el staff de producción y desarrollo dado que generaba confianza sobre el potencial a largo plazo de la relación. Por supuesto, esta confianza no había sido ingenua: Rover sólo proporcionaba información en aquellos aspectos que constituían la base de lo que se “necesitaba saber” y Honda actuaban igual; así, los equipos de ambas organizaciones no congeniaban demasiado en los niveles sociales o más operativos. A pesar de esto, la confianza se desarrolló a medida que se incrementaba el trabajo conjunto entre ambas organizaciones. La relación funcionaba y, como Hayashi comentaba: El Legend, producto conjunto de Honda y Rover, facilitó el camino para la entrada de Honda en el segmento de los coches de ejecutivos. El diseño interior y el gusto europeo, ambos 8 ROVER-HONDA parámetros aportación de Rover, contribuyeron al éxito del Legend.. Ahora Rover es una auténtica parte integral de la estrategia de Honda en Europa.. De este modo, la alianza con Honda había tenido un gran efecto en los resultados de calidad de Rover y, como John Bacchus afirmó, esto permitió que Rover abandonara su lastre cultural de contemplarse como una organización “perdedora”. LA ALIANZA EN 1990 Para formar una alianza hay una condición necesaria; otra organización que esté dispuesta a hacerla funcionar. Dos estudios diferentes, uno realizado por Mckinsey y otro por Coopers and Lybrand, mostraban que más del 50% de las alianzas fracasaban dentro de los cinco años posteriores a su formación. También Rover tenía alguna experiencia en alianzas problemáticas. Como Bertodo recordaba, habían participado en quince alianzas desde 1921 anteriores a su relación con Honda, con, entre otras organizaciones, Isuzu, BMW, Ferguson, Hindustani, AMC, Perkins y, en la época de las negociaciones con Honda, Nissan; sólo siete podían ser juzgadas como éxitos, y, de entre ellas, sólo cuatro eran valoradas como excepcionales. Bajo el punto de vista de Bacchus, si Honda abandonara la alianza sería improbable que Rover mantuviera los estándares de calidad que había aprendido bajo la disciplina Honda. Además, Rover era todavía pequeño en términos globales, y su única esperanza sería encontrar otro socio o establecer un nicho consistente y defendible. El año 1990 fue testigo de ciertos acontecimientos fundamentales: Rover estaba perdiendo cuota de mercado en Europa e incluso en el Reino Unido, y el poder tecnológico y financiero de Honda amenazaba con convertir la alianza en una relación dominada por la empresa japonesa. Hayashi lo veía de forma diferente: Si nos separáramos, podríamos entrar en competencia con la misma tecnología, los mismos componentes, los mismos proveedores y los mismos productos: una réplica de nosotros mismos. Pero un artículo en la European Motor Business en 1990 sugería que: El desarrollo de modelos en el programa de automóviles ha cambiado sustancialmente para Honda al estar Rover manipulando el hardware disponible para adecuarlo a sus ambiciones relacionadas con el segmento de gama alta y el establecimiento de su nicho de mercado. Este comportamiento permitirá una actualización de la gama de modelos más rápida que la que de otro modo Rover podría contemplar, pero esta unión con Honda también ha generado un aumento del estilo mal inspirado y los diseños suaves poco competitivos. Si hubiera alguna validez en esta crítica, la alianza necesitaría algún rejuvenecimiento para tener éxito en un próximo escenario competitivo. Hayashi se mostraba esperanzado: 9 ROVER-HONDA Tenemos un fuerte compromiso con la alianza. Incluso cuando comencemos la producción en Swidon todavía nos beneficiaremos de la red de aprovisionamiento conjunto, y Rover necesita todavía la capacidad de Honda en el desarrollo de productos y en los estándares de calidad. En ese sentido ambas empresas tenemos una política de dirección de fuerte compromiso, porque la competencia en Europa es muy dura, y el hecho de estar establecidos en el Reino Unido con proveedores y cooperando con Rover confirma nuestro compromiso. Los inevitables problemas por el contraste de culturas parecían haber sido superadoss con amplio éxito, tal como Hayashi comentaba: Se necesitó mucho esfuerzo y paciencia para superar ciertas barreras: en el idioma, en la cultura, en las formas de pensar y en el esquema de valores, por nombrar algunas. Al superar estas barreras, la gente de Honda y Rover ha sido capaz de generar unos entendimiento y confianza mutuos que nos han llevado a una amistad más estrecha. Bertodo confirmó su creencia en el futuro de la alianza de la misma forma: Honda ha mejorado nuestra curva de aprendizaje y ha incrementado nuestro valor a partir de los recursos compartidos en I+D. Había equipos conjuntos de diseño trabajando en nuevos modelos, las plantas de ambas empresas producían para el otro socio, había un abastecimiento conjunto de componentes, y se adquirieron varios compromisos para acomodar las respectivas necesidades de producción de los dos socios. Sin embargo, desde el principio, las áreas de marketing de ambas empresas permanecieron separadas; la entrada de Honda en Europa no significó el uso de la red de ventas de Rover. Bertodo percibía la constante renovación necesaria para el buen funcionamiento de la alianza, así como la necesidad de que ambas partes mantuvieran “algo extra” para negociar en cada punto crucial en lo que él llamaba el “remolino de colaboración”. Se trataba de prevenir, por un lado, la caída de la alianza en la independencia total, o , por el otro, en la dependencia unívoca de una de las partes. Él veía como parte fundamental de su trabajo el prevenir a Rover, en particular, de esto último. Sin embargo, aun quedaban por responder algunos interrogantes clave: ¿cómo afrontarían ambas partes de la alianza la creciente probabilidad de que Rover fuera vendida por su matriz?; dada la configuración de la industria mundial automovilística en esos momentos, ¿era una alianza estratégica un camino seguro para conseguir una ventaja competitiva sostenible frente a la dura competencia de las grandes corporaciones integradas?; y, finalmente, los indudables costes de coordinación que conllevan las alianzas ¿serían una limitación para la obtención de una ventaja 10 ROVER-HONDA competitiva en costes en relación a los principales jugadores mundiales en el mercado global? Sólo el futuro respondería a estas preguntas. PRINCIPALES EVENTOS POSTERIORES A LA REDACCIÓN DEL CASO (EXTRAIDOS DE WIKIPEDIA) British Aerospace quería deisnvertir en Rover y tras la negativa de HONDA a comprar la compañía, ésta fue vendida a BMW, que veía con preocupación la incursión de Rover en el segmento premium. Con esta operación BMW adquirió también las marcas Land Rover, Riley, Mini, Triumph, y Austin-Healey. BMW pagó por Rover por 800 millones de euros, asumiendo además una deuda de 900 millones de euros. Dentro del grupo BMW, Rover desarrolló el Rover 75 que tenía un diseño retro inspirado en los diseños de los clásicos Rover P4 y P5. Las constantes pérdidas económicas de Rover le valen el sobrenombre de “el paciente inglés” en la prensa alemana. Y no sólo eso; la compra de la marca se cobra una cabeza de turco muy especial: Bernd Pischetsierder tiene que dejar la presidencia de BMW. En 2000 BMW trocea el grupo Rover, pues a) vende a Ford Land Rover, b) retiene las marcas MINI, MG y Rover, entre otras, y c) vende el resto del negocio de automóviles (después de sanearlo) a Phoenix Consortium por 10 libras. Este consorcio pasa a llamarse MG Rover (estas marcas las utilizaba bajo licencia de BMW). El año anterior a su disolución este grupo debía 800millones de libras. La producción de MG Rover se detiene el 15 de Abril de 2005, al entrar en quiebra. Los activos de la compañía se venden a Nanjing Automobile Group. Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC), por su parte, compró los diseños del Rover 75, aunque al no poseer la marca Rover, utilizó la marca Roewe. Nanjing y SAIC se fusionaron en Diciembre de 2007. TRABAJO A REALIZAR PREVIO A LA DISCUSIÓN EN CLASE: 1. Razones de Rover y Honda para cooperar 2. Obstáculos a los que ha tenido que hacer frente la cooperación 3. Papel del cruce accionarial 11 ROVER-HONDA APÉNDICE Turismos Furgonetas TOTAL 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 110.328 100.165 89.709 101.821 117.963 139.289 132.720 130.500 1.582 856 412 566 388 388 1.312 1.500 111.910 101.121 90.121 102.387 118.351 139.677 134.032 132.000 Tabla 1: Evolución exportaciones de Rover en unidades, 1982-1989. Unidades Unidades % Cuota Mercado (%) % 1980 275.798 -61.186 -18’2 18’2 -1’4 1981 285.071 9.273 3’4 19’2 1’0 1982 277.260 -7.811 -2’7 17’8 -1’4 1983 332.725 55.465 20’0 18’6 0’8 1984 312.054 -20.671 -6’2 17’8 -0’8 1985 327.955 15.901 5’1 17’9 0’1 1986 297.466 -30.489 -9’3 15’8 -2’1 1987 301.811 4.345 1’5 15’0 -9’8 1988 332.607 30.796 10’2 15’0 - 1989 312.306 -20.301 -6’1 13’6 -1’4 Tabla 2: Evolución de las ventas de Rover en el Reino Unido, 1980-1989. 1985 1986 1987 1988 1989 Mini 34.974 33.720 37.210 34.574 37.193 Metro 174.466 158.546 161.285 144.701 128.930 65.844 63.167 80.263 95.859 84.355 - - - - 8.105 Maestro 88.848 63.722 58.280 67.406 56.032 Montego 95.874 70.623 73.447 79.316 71.221 Rover SDI 15.916 2.870 - - - - 16.029 57.111 49.894 36.787 Land Rover 23.772 19.145 20.475 22.229 17.160 Range Rover 13.314 14.494 20.815 24.021 25.962 - - - - 2.632 513.008 442.366 508.886 520.000 468.377 Rover 200/Honda Ballade Nuevo Rover 200 Rover 800/Honda Legend Discovery TOTAL Tabla 3: Producción de Rover por modelos en unidades, 1985-1989. 12
