ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD Un hombre verdaderamente sabio suele parecer poco ingenioso. Dicho chino Hacerse el tonto sin dejar de ser listo Jia chi bu dian 11 LAS PERSONAS más inteligentes no dejan ver siempre lo inteligente que son. Las personas menos listas que piensan que son muy listas suelen actuar temerariamente, cuando sería más sabio hacerse el tonto mientras esperan su hora propicia. Ésta es la lógica que se halla tras “hacerse el tonto sin dejar de ser listo”. Esta idea se refleja en el hexagrama 3 del I Ching (El Libro de las Mutaciones), que significa avanzar despacio, lo que implica que cualquier movimiento hacia adelante debe ser hecho solamente después de considerarlo cuidadosamente. “Hacerse el tonto sin dejar de ser listo” actúa sobre la base de la interacción ying-yang entre movimiento y calma, secreto y apertura, acción y reacción. De acuerdo con la enseñanza de Sun Zi de que “ cuando uno es fuerte, debe fingir ser débil”, es un método para hacer que el adversario nos subestime. 11 “MAS ALLA DE LA REINGENIERIA: TACTICAS DE SUPERVIVENCIA PARA EL SIGLO XXI” Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 334. JAMES CHAMPY Y MICHAEL HAMMER • Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos tres años. Con un ex-colega de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro que desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución en la gestión empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente concluyente a pesar de que se multiplicaron los "surveys" sobre el estado de su aplicación. • Como se sabe, Champy quedó impresionado por los resultados globales de dos años de experimentación de la "reingeniería" en la práctica y resolvió escribir un nuevo libro a inicios de este año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez, meses más tarde, publicaría también su testimonio. La crítica americana se preguntó sobre este "divorcio", pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The Wall Street Journal", que se trataba de una "separación amigable" y que cada uno seguiría, de ahí en adelante, su camino. ¿Qué es la reingeniería de Procesos de Negocios? Es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño y criticas contemporáneas tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Consideremos las cuatro palabras claves de esta definición: 1. Fundamental: Un negocio debe de responder la más fundamental de las interrogantes: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos? 2. Radical: La reingeniería de procesos busca reinventar los negocios no mejorarlos. Requiere llegar a la raíz de las cosas y rediseñar a ese nivel. 3. Dramática: Se refiere a la consolidación de mejoras importantes y no a un cambio gradual. 4. Procesos: (definición: un proceso de negocios consiste en un conjunto de actividades que toma una entrada de información y crea una salida de valor para clientes), el supuesto de la ingeniería de procesos implica comprender lo que los clientes necesitan y diseñar un sistema de negociaciones que comience con una hoja en blanco. •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. Ejemplo: BRECHAS DE CI&OM LCGM, OBJETIVOS DEL PROYECTO •Los requerimientos del cliente se deben procesar por completo con un solo contacto. • Los clientes deben de tener acceso inmediato a la información sobre productos y servicios. • Los representantes de ventas deben ser capaces de dedicar su tiempo a hacer prosperar al negocio y no a resolver problemas de CI&OM. MARCO DE LA METODOLOGÍA DE KODAK • La metodología se debe fundamentar en los conceptos de reingeniería de procesos del Dr. Michael Hammer • La metodología debe adaptarse a una amplia variedad de situaciones. • El proveedor debe difundir la metodología independiente de los servicios de consultoría. Después de trabajar con la metodología durante más de un año, kodak ha alcanzado los beneficios que esperaba al comprar y no al inventar. Dichos beneficios consistían en: • Reducir de fracaso del proyecto mediante el uso de una metodología probada; •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. • Minimizar los costos de desarrollo, capacitación e inicio del proyecto; • Minimizar los costos de los asesores externos; • Proporcionar beneficios más tempranos al iniciar los proyectos rápidamente; y • Establecer una relación para mejoras graduales de metodologías. “El poder de la metodología de la reingeniería de procesos no reside en la aplicación de alguna nueva “bala de plata”, si no en la manera en que conjunta técnicas conocidas, con frecuencia en una manera nueva y siempre con un objetivo más audaz.” La metodología de la reingeniería de procesos se fundamenta en dos modelos: la rueda del cambio global y el marco de referencias. La rueda del cambio global se fundamenta en el “Diamante del sistema de negocios”. •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. En este Diamante Hammer describe los cuatro elementos que componen un sistema completo de negocios: Cultura Los procesos de negocios Procesos de negocios Los trabajos y la estructura organizacional. Los sistemas de administración Creencias y Compor tamientos Clientes y sus Necesidades Trabajos y estructuras organizacionales Las creencias y comportamientos. Este diamante describe como y por que se presentan los cambios Sistemas de administración en una organización. •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. El segundo modelo de implantación es el del Marco Referencia Resumido, este captura todas las actividades que han probado contribuir al éxito del proyecto, esta metodología proporciona: La estructura para un proyecto completo. Técnicas útiles para el desempeño de las actividades MARCO DE REFERENCIA RESUMIDO FUERZAS QUE IMPULSAN A LA REINGENIERIA PERCEPCIONES Y EVALUACION DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE PARTICIPACION Y OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO PERCEPCION Y EVALUACION DE LAS METAS DE LOS COMPETIDORES INICIACION DEL PROYECTO COMPRENSION DEL PROCESO FORMAR EL EQUIPO DE BPR DESARROLLAR UN PATROCINIO PROYECTO DEL ALCANCE Y ESCALA PLAN DEL NECESIDAD PROYECTO DEL FORMAR EL COMITÉ CAMBIO DE EVALUACION CREAR Y REVISAR EL PLAN DEL PROYECTO IDENTIFICAR AL LIDER DEL EQUIPO BPR DISEÑO DE NUEVOS PROCESOS REALIZAR EL MODELADO DEL PROCESO DEL ALTO NIVEL TRANSICIÓN DEL NEGOCIO REVISAR LAS ALTERNATIVAS TÉCNICAS DE IMPLANTACIIÓN OBJETIVOS CATEGORIZAR LOS SUBPROCESOS DETERMINAR EL ALCNACE PARA EL REDISEÑO IDENTIFICAR AL DUEÑO DEL PROCESO DISEÑAR NUEVOS PROCESOS DE NEGOCIOS CONSTRUCCIÓN/ MODIFICACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DISEÑO HACER PROTOTIPOS DE LOS PROCESOS IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE APOYO IDENTIFICAR LAS ÁREAS PARA LAS PRUEBAS PILOTO CREAR UN PLAN MAESTRO DE IMPLANTACIÓN RESULTADOS IMPLANTAR LA PRUEBA PILOTO IMPLANTAR LOS NUEVOS PROCESOS A LO LARGO DEL NEGOCIO ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO (Recursos humanos, comunicaciones, educación/capacitación, desarrollo organizacional 2 – 4 meses 2 – 3 meses 3 – 4 meses 3 – 6 meses Desde la formación del equipo hasta los resultados iníciales: 12 meses o menos •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. METODOLOGÍA DE LA REINGENIERIA DE KODAK INICIACIÓN DEL PROYECTO El éxito en la iniciación de un proyecto resultan claves todos los aspectos del proyecto de reingeniería terminarían en falsos comienzos, frustraciones, e incluso en abandono del proyecto: Los objetivos de la fase de iniciación del proyecto son: • Garantizar que las fuerzas que conducen el proyecto de reingeniería se encuentra en su lugar y se entiende bien. • Desarrollar un caso para la acción para el cambio que se fundamenta en los síntomas que afectan a la organización o en las oportunidades que existen para obtener una ventaja competitiva sostenible; • Identificar el alcance y la escala del proyecto, incluyendo los procesos, las organizaciones funcionales, las líneas de producto, las unidades de negocios y geográficas involucradas; • Identificar a los jugadores clave en la estructura de gobierno del proyecto, incluso al: promotor ejecutivo, el campeón del proceso, el comité directivo y el líder del equipo, quienes, en conjunto, impulsarán el cambio y ayudarán a su implantación; y • Desarrollar un plan de proyecto que contemple los requerimientos de tiempo y de recurso. •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. FUERZAS QUE CONDUCEN A LA REINGENIERÍA Según Hammer y Chapy (1993), existen tres factores fundamentales que impulsan a una empresa a iniciar un proceso de reingeniería: 1. La empresa ya ha chocado contra la pared y debe aplicar reingeniería o morir. 2. La empresa se da cuenta de que pronto chocará contra la pared y se ve obligada a iniciar un proceso de reingeniería para evitar un choque de frente. 3. La empresa desea construir un motor más grande, con lo cual hace más difícil escalar a los competidores. Kodak ha iniciado proyectos de reingeniería por las tres razones anteriores, pero en todos los casos, la razón fundamental para hacerlo ha sido el cliente. •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. DESARROLLO DE LAS CONDICIONES PARA LA ACCIÓN El equipo de BPR hará una aportación para el proyecto, esta es la base sobre la que desarrollará ideas y evaluará el éxito final del prototipo y del piloto. Debe transmitir dos mensajes clave: 1. Esta es la manera como nos vemos a los ojos de nuestro cliente; y 2. Esto es en lo que nos debemos convertir. 3.Un caso eficaz para la acción debe comprender seis elementos fundamentales: •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. CI&UM LCGM: CONDICIONES PARA LA ACCIÓN 1) En el contexto del negocio se resume lo que se ha modificado en el ambiente. El mercado de gráficas comerciales se ha vuelto cada vez más competitivo. El crecimiento se ha reducido a 1% anual, lo que ha originado una batalla para poseer a los clientes existentes. Esto ha provocado presiones de precios en toda la cadena de proveedores de la industria y ha reducido los márgenes para proveedores como nosotros. 2) En el problema de negocios se explica la fuente de las preocupaciones de las organizaciones. Los problemas en la gestión de pedidos de clientes se resuelven con lentitud y provocan una importante intervención de la fuerza de ventas. Esto reduce el tiempo que tienen para seguir nuevas pistas e ingresos por crecimiento. 3) En demanda del mercado se describe la manera en que las expectativas de los clientes exigen nuevas habilidades de desempeño. Los clientes esperan una fuente perfectamente confiable de suministros con entregas rápidas y ninguna cancelación. Aun más, cada cliente desea que el proveedor considere el conjunto de sus necesidades y le proporcione soluciones integradas. •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. 4) En la sección de diagnostico se explican las razones por las que las capacidades y los procesos de negocios actuales son incapaces de satisfacer las nuevas demandas del mercado. Nuestros actuales procesos de negocios se diseñaron en un momento en que la industria de las gráficas estaba creciendo y la mayor parte de los clientes tenía necesidades similares. los clientes de hoy tienen requerimientos únicos y nuestros procesos obstaculizan nuestra capacidad de satisfacerlos en forma eficaz. 5) El costo de la inactividad advierte establecido. sobre las consecuencias de continuar con lo Si se sigue en el camino en que se está se terminará por tener una participación reducida en un mercado de decadencia. Si hemos de ganar a largo plazo, debemos tomar participación del mercado de nuestros competidores. 6) Finalmente las condiciones deben comprender dos o tres objetivos cuantitativos de gran alcance que debe alcanzar la empresa que se somete a un proceso de reingeniería. como es obvio, para que estos objetivos sean creíbles, se deben de los hechos que se describen en los cinco apartados anteriores. Debemos proporcionar a nuestros clientes acceso inmediato a la información sobre productos y servicios. Los requerimientos del cliente se deben procesar por completo a través de un solo contacto. Debemos reducir en 679 el tiempo del ciclo para a completar el pedido de un cliente y aumentar en 300 los pedidos que se terminaron a través de una sola visita del contacto con el cliente. •Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34. CI&UM LCGM: CONDICIONES PARA LA ACCIÓN