ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD

ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD
Un hombre verdaderamente sabio
suele parecer poco ingenioso.
Dicho chino
Hacerse el tonto sin dejar
de ser listo
Jia chi bu dian
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LAS PERSONAS más inteligentes no dejan ver siempre lo
inteligente que son. Las personas menos listas que piensan que son
muy listas suelen actuar temerariamente, cuando sería más sabio
hacerse el tonto mientras esperan su hora propicia. Ésta es la
lógica que se halla tras “hacerse el tonto sin dejar de ser listo”.
Esta idea se refleja en el hexagrama 3 del I Ching (El Libro de las
Mutaciones), que significa avanzar despacio, lo que implica que
cualquier movimiento hacia adelante debe ser hecho solamente
después de considerarlo cuidadosamente.
“Hacerse el tonto sin dejar de ser listo” actúa sobre la base de la
interacción ying-yang entre movimiento y calma, secreto y
apertura, acción y reacción. De acuerdo con la enseñanza de Sun
Zi de que “ cuando uno es fuerte, debe fingir ser débil”, es un
método para hacer que el adversario nos subestime.
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“MAS ALLA DE LA
REINGENIERIA: TACTICAS DE
SUPERVIVENCIA PARA EL
SIGLO XXI”
Institute of Industrial
Engineers, Más allá de
la reingeniería: tácticas
de supervivencia para el
siglo XXI, Ed. CECSA,
México 1996, páginas 334.
JAMES CHAMPY Y MICHAEL
HAMMER
•
Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos tres años. Con un ex-colega
de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro que
desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución en la gestión
empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente concluyente a pesar de que se
multiplicaron los "surveys" sobre el estado de su aplicación.
•
Como se sabe, Champy quedó impresionado por los resultados globales de dos años
de experimentación de la "reingeniería" en la práctica y resolvió escribir un nuevo
libro a inicios de este año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez, meses más
tarde, publicaría también su testimonio. La crítica americana se preguntó sobre este
"divorcio", pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The Wall
Street Journal", que se trataba de una "separación amigable" y que cada uno
seguiría, de ahí en adelante, su camino.
¿Qué es la reingeniería de Procesos de Negocios?
Es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño y criticas contemporáneas tales como
costo, calidad, servicio y rapidez. Consideremos las cuatro palabras claves de esta definición:
1.
Fundamental: Un negocio debe de responder la más fundamental de las interrogantes:
¿Por qué hacemos lo que hacemos?
¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?
2.
Radical: La reingeniería de procesos busca reinventar los negocios no mejorarlos.
Requiere llegar a la raíz de las cosas y rediseñar a ese nivel.
3.
Dramática: Se refiere a la consolidación de mejoras importantes y no a un cambio gradual.
4. Procesos: (definición: un proceso de negocios consiste en un conjunto de actividades que
toma una entrada de información y crea una salida de valor para clientes), el supuesto de la
ingeniería de procesos implica comprender lo que los clientes necesitan y diseñar un sistema
de negociaciones que comience con una hoja en blanco.
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.
CECSA, México 1996, páginas 3-34.
Ejemplo:
BRECHAS DE CI&OM LCGM, OBJETIVOS DEL PROYECTO
•Los requerimientos del cliente se deben procesar por completo con un solo
contacto.
• Los clientes deben de tener acceso inmediato a la información sobre
productos y servicios.
• Los representantes de ventas deben ser capaces de dedicar su tiempo a
hacer prosperar al negocio y no a resolver problemas de CI&OM.
MARCO DE LA METODOLOGÍA DE KODAK
•
La metodología se debe fundamentar en los conceptos de reingeniería de procesos del
Dr. Michael Hammer
•
La metodología debe adaptarse a una amplia variedad de situaciones.
•
El proveedor debe difundir la metodología independiente de los servicios de consultoría.
Después de trabajar con la metodología durante más de un año, kodak ha alcanzado los
beneficios que esperaba al comprar y no al inventar. Dichos beneficios consistían en:
•
Reducir de fracaso del proyecto mediante el uso de una metodología probada;
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.
CECSA, México 1996, páginas 3-34.
•
Minimizar los costos de desarrollo, capacitación e inicio del proyecto;
•
Minimizar los costos de los asesores externos;
•
Proporcionar beneficios más tempranos al iniciar los proyectos rápidamente; y
•
Establecer una relación para mejoras graduales de metodologías.
“El poder de la metodología de la reingeniería de procesos no reside en la aplicación
de alguna nueva “bala de plata”, si no en la manera en que conjunta técnicas conocidas,
con frecuencia en una manera nueva y siempre con un objetivo más audaz.”
La metodología de la reingeniería de procesos se fundamenta en dos
modelos: la rueda del cambio global y el marco de referencias. La rueda del
cambio global se fundamenta en el “Diamante del sistema de negocios”.
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.
CECSA, México 1996, páginas 3-34.
En este Diamante Hammer
describe los cuatro elementos que
componen un sistema completo
de negocios:
Cultura
 Los procesos de negocios
Procesos
de negocios
 Los trabajos y
la estructura
organizacional.
 Los sistemas de administración
Creencias y
Compor
tamientos
Clientes
y sus
Necesidades
Trabajos y
estructuras
organizacionales
 Las
creencias
y
comportamientos.
Este diamante describe como y
por que se presentan los cambios
Sistemas de
administración
en una organización.
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.
CECSA, México 1996, páginas 3-34.
El segundo modelo de implantación es el del Marco Referencia Resumido, este captura todas las actividades que
han probado contribuir al éxito del proyecto, esta metodología proporciona:
 La estructura para un proyecto completo.
 Técnicas útiles para el desempeño de las actividades
MARCO DE REFERENCIA RESUMIDO
FUERZAS QUE
IMPULSAN A LA
REINGENIERIA
PERCEPCIONES Y
EVALUACION DE
LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE
PARTICIPACION Y
OPERACIÓN DE LA
ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO
PERCEPCION Y
EVALUACION DE
LAS METAS DE LOS
COMPETIDORES
INICIACION
DEL
PROYECTO
COMPRENSION
DEL PROCESO
FORMAR EL EQUIPO
DE BPR
DESARROLLAR UN
PATROCINIO
PROYECTO DEL
ALCANCE Y
ESCALA
PLAN DEL
NECESIDAD
PROYECTO
DEL
FORMAR EL COMITÉ
CAMBIO
DE EVALUACION
CREAR Y REVISAR
EL PLAN DEL
PROYECTO
IDENTIFICAR AL
LIDER DEL EQUIPO
BPR
DISEÑO DE
NUEVOS
PROCESOS
REALIZAR EL
MODELADO DEL
PROCESO DEL ALTO
NIVEL
TRANSICIÓN
DEL NEGOCIO
REVISAR LAS
ALTERNATIVAS
TÉCNICAS DE
IMPLANTACIIÓN
OBJETIVOS
CATEGORIZAR LOS
SUBPROCESOS
DETERMINAR EL
ALCNACE PARA EL
REDISEÑO
IDENTIFICAR AL
DUEÑO DEL PROCESO
DISEÑAR NUEVOS
PROCESOS DE
NEGOCIOS
CONSTRUCCIÓN/
MODIFICACIÓN DE
LA
INFRAESTRUCTURA
DISEÑO
HACER
PROTOTIPOS DE
LOS PROCESOS
IDENTIFICAR LOS
REQUERIMIENTOS
DE APOYO
IDENTIFICAR LAS
ÁREAS PARA LAS
PRUEBAS PILOTO
CREAR UN PLAN
MAESTRO DE
IMPLANTACIÓN
RESULTADOS
IMPLANTAR LA
PRUEBA PILOTO
IMPLANTAR LOS
NUEVOS PROCESOS
A LO LARGO DEL
NEGOCIO
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO (Recursos humanos, comunicaciones, educación/capacitación, desarrollo organizacional
2 – 4 meses
2 – 3 meses
3 – 4 meses
3 – 6 meses
Desde la formación del equipo hasta los resultados iníciales: 12 meses o menos
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para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34.
METODOLOGÍA DE LA REINGENIERIA DE KODAK
INICIACIÓN DEL PROYECTO
El éxito en la iniciación de un proyecto resultan claves todos los aspectos del
proyecto de reingeniería terminarían en falsos comienzos, frustraciones, e incluso en
abandono del proyecto:
Los objetivos de la fase de iniciación del proyecto son:
• Garantizar que las fuerzas que conducen el proyecto de reingeniería se encuentra en su
lugar y se entiende bien.
• Desarrollar un caso para la acción para el cambio que se fundamenta en los síntomas
que afectan a la organización o en las oportunidades que existen para obtener una ventaja
competitiva sostenible;
• Identificar el alcance y la escala del proyecto, incluyendo los procesos, las
organizaciones funcionales, las líneas de producto, las unidades de negocios y geográficas
involucradas;
• Identificar a los jugadores clave en la estructura de gobierno del proyecto, incluso al:
promotor ejecutivo, el campeón del proceso, el comité directivo y el líder del equipo,
quienes, en conjunto, impulsarán el cambio y ayudarán a su implantación; y
• Desarrollar un plan de proyecto que contemple los requerimientos de tiempo y de
recurso.
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia
para el siglo XXI, Ed. CECSA, México 1996, páginas 3-34.
FUERZAS QUE CONDUCEN A LA REINGENIERÍA
Según Hammer y Chapy (1993), existen tres factores fundamentales que
impulsan a una empresa a iniciar un proceso de reingeniería:
1. La empresa ya ha chocado contra la pared y debe aplicar reingeniería o morir.
2. La empresa se da cuenta de que pronto chocará contra la pared y se ve
obligada a iniciar un proceso de reingeniería para evitar un choque de frente.
3. La empresa desea construir un motor más grande, con lo cual hace más difícil
escalar a los competidores.
Kodak ha iniciado proyectos de reingeniería por las tres razones anteriores,
pero en todos los casos, la razón fundamental para hacerlo ha sido el cliente.
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.
CECSA, México 1996, páginas 3-34.
DESARROLLO DE LAS CONDICIONES PARA LA
ACCIÓN
El equipo de BPR hará una aportación para el proyecto, esta
es la base sobre la que desarrollará ideas y evaluará el éxito
final del prototipo y del piloto. Debe transmitir dos mensajes
clave:
1. Esta es la manera como nos vemos a los ojos de nuestro
cliente; y
2. Esto es en lo que nos debemos convertir.
3.Un caso eficaz para la acción debe comprender seis elementos
fundamentales:
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.
CECSA, México 1996, páginas 3-34.
CI&UM LCGM: CONDICIONES PARA LA ACCIÓN
1) En el contexto del negocio se resume lo que se ha modificado en el ambiente.
El mercado de gráficas comerciales se ha vuelto cada vez más competitivo. El crecimiento se
ha reducido a 1% anual, lo que ha originado una batalla para poseer a los clientes existentes.
Esto ha provocado presiones de precios en toda la cadena de proveedores de la industria y
ha reducido los márgenes para proveedores como nosotros.
2) En el problema de negocios se explica la fuente de las preocupaciones de las
organizaciones.
Los problemas en la gestión de pedidos de clientes se resuelven con lentitud y provocan una
importante intervención de la fuerza de ventas. Esto reduce el tiempo que tienen para seguir
nuevas pistas e ingresos por crecimiento.
3) En demanda del mercado se describe la manera en que las expectativas de los
clientes exigen nuevas habilidades de desempeño.
Los clientes esperan una fuente perfectamente confiable de suministros con entregas rápidas
y ninguna cancelación. Aun más, cada cliente desea que el proveedor considere el conjunto
de sus necesidades y le proporcione soluciones integradas.
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.
CECSA, México 1996, páginas 3-34.
4) En la sección de diagnostico se explican las razones por las que las capacidades y los
procesos de negocios actuales son incapaces de satisfacer las nuevas demandas del
mercado.
Nuestros actuales procesos de negocios se diseñaron en un momento en que la industria de las
gráficas estaba creciendo y la mayor parte de los clientes tenía necesidades similares. los clientes
de hoy tienen requerimientos únicos y nuestros procesos obstaculizan nuestra capacidad de
satisfacerlos en forma eficaz.
5) El costo de la inactividad advierte
establecido.
sobre las consecuencias de continuar con lo
Si se sigue en el camino en que se está se terminará por tener una participación reducida en un
mercado de decadencia. Si hemos de ganar a largo plazo, debemos tomar participación del
mercado de nuestros competidores.
6) Finalmente las condiciones deben comprender dos o tres objetivos cuantitativos de
gran alcance que debe alcanzar la empresa que se somete a un proceso de reingeniería.
como es obvio, para que estos objetivos sean creíbles, se deben de los hechos que se
describen en los cinco apartados anteriores.
Debemos proporcionar a nuestros clientes acceso inmediato a la información sobre productos y
servicios. Los requerimientos del cliente se deben procesar por completo a través de un solo
contacto. Debemos reducir en 679 el tiempo del ciclo para a completar el pedido de un cliente y
aumentar en 300 los pedidos que se terminaron a través de una sola visita del contacto con el
cliente.
•Institute of Industrial Engineers, Más allá de la reingeniería: tácticas de supervivencia para el siglo XXI, Ed.
CECSA, México 1996, páginas 3-34.
CI&UM LCGM: CONDICIONES PARA LA ACCIÓN