DFOE-ED-3-2009 - Contraloría General de la República

INFORME No. DFOE-ED-3-2009
31 DE MARZO, 2009
DIVISIÓN DE FISCALIZACIÓN OPERATIVA Y EVALUATIVA
ÁREA DE SERVICIOS ECONÓMICOS PARA EL DESARROLLO
INFORME SOBRE LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE
GENERACIÓN ELECTRICA Y LA PLANIFICACION DE ADQUISICIONES
DE BIENES DE LA UEN PRODUCCION ELECTRICIDAD DEL ICE
2009
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CONTENIDO
Página No.
RESUMEN EJECUTIVO
1.
INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................ 1
1.1.
ORIGEN DEL ESTUDIO........................................................................................ 1
1.2.
OBJETIVO DEL ESTUDIO. ................................................................................... 1
1.3.
ALCANCE DEL ESTUDIO. .................................................................................... 1
1.3.1. GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE LOS PROYECTOS DE
INFRAESTRUCTURA EN GENERACIÓN ELÉCTRICA.1
1.3.2. GESTIÓN DE ADQUISICIONES DE BIENES DE LA UEN
PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD (UEN PE). ............................................... 2
2.
1.4.
COMUNICACIÓN PRELIMINAR DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO. ......... 3
1.5.
AGRADECIMIENTO. ............................................................................................. 3
RESULTADOS. ............................................................................................................... 3
2.1.
SOBRE LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS. ............................ 3
2.1.1. ALGUNAS FORTALEZAS DETERMINADAS: ............................................ 4
2.1.1.1.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA POR PROCESOS
DE LA UEN CENPE COADYUVA A LA GESTIÓN DEL
PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN DEL
SECTOR. ..................................................................................... 4
2.1.1.2.
EL ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS DE GENERACIÓN
ELÉCTRICA CON LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL
DE LAS INVERSIONES. ............................................................. 5
2.1.1.3.
CULTURA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR
ELECTRICIDAD ORIENTADA A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS. ............................................................................. 6
2.1.1.4.
PROCESOS SISTEMÁTICOS Y FUNDAMENTADOS PARA
LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EXPANSIÓN DE
GENERACIÓN ELÉCTRICA (PEG). ........................................... 6
2.1.1.5.
VERSATILIDAD DEL SECTOR ELECTRICIDAD EN LA
APLICACIÓN DE NUEVAS ALTERNATIVAS O MODALIDADES
DE INVERSIÓN PARA CUMPLIR CON SUS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS......................................................................... 7
2.1.2. ALGUNAS OPORTUNIDADES DE MEJORA: ............................................ 8
2.1.2.1.
ELABORACIÓN DE UN MARCO NORMATIVO ATINENTE A LA
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE GENERACIÓN
ELÉCTRICA................................................................................. 8
2.1.2.2.
AUSENCIA DE SISTEMA DE INFORMACIÓN ELECTRÓNICO
QUE INCORPORE LOS ESTUDIOS DE PREINVERSIÓN DE
LOS PROYECTOS DE GENERACIÓN ELÉCTRICA. .............. 10
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ÁREA DE SERVICIOS ECONÓMICOS PARA EL DESARROLLO
2
2.2.
SOBRE LA GESTIÓN DE COMPRAS. ............................................................... 10
2.2.1. FORTALEZA DETERMINADA: ................................................................. 11
2.2.1.1.
LA NORMALIZACIÓN DE ALGUNOS PROCESOS DE LA UEN
PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD PERMITE DEFINIR Y
ESTANDARIZAR LAS FUNCIONES, ROLES Y
COMPETENCIAS DE LOS PRINCIPALES ACTORES QUE
PARTICIPAN EN LA GESTIÓN DE ADQUISICIÓN DE BIENES.
................................................................................................... 11
2.2.2. ALGUNAS OPORTUNIDADES DE MEJORA: .......................................... 13
2.2.2.1.
ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS ESPECÍFICAS PARA
IDENTIFICACIÓN, CATEGORIZACIÓN, CONTROL DE
CALIDAD, TRATAMIENTO Y REGISTRO DE BIENES QUE SE
CONSIDERAN ESTRATÉGICOS O ESENCIALES PARA
OPERACIÓN DE LA UEN PE. .................................................. 13
2.2.2.2.
PROCESOS PARA LA EVALUACIÓN PERMANENTE DEL
DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES. ............................... 15
2.2.2.3.
EXISTENCIA DE VARIOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INTERNOS E INSTITUCIONALES QUE PERMITEN
ACCEDER Y RETROALIMENTAR LOS PROCESOS
DE ADQUISICIÓN DE LA UEN
PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD. .............................................. 15
3.
CONCLUSIONES. ......................................................................................................... 17
4.
DISPOSICIONES. ......................................................................................................... 17
4.1.
PARA EL GERENTE GENERAL DEL ICE. ......................................................... 17
4.2.
PARA EL SUBGERENTE DEL SECTOR ELECTRICIDAD DEL ICE. ................ 17
4.3.
PARA EL DIRECTOR DE LA UEN CENPE DEL ICE. ....................................... 18
4.4.
PARA EL DIRECTOR DE LA UEN PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD. ............... 18
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INFORME No. DFOE-ED-3-2009
RESUMEN EJECUTIVO
En cumplimiento del programa de trabajo del año 2008 de la División de
Fiscalización Operativa y Evaluativa de la Contraloría General, se realizó un estudio
sobre la gestión del portafolio de los proyectos de generación eléctrica y la
planificación de la gestión de adquisiciones de bienes de la UEN
Producción
Electricidad del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), cuyo objetivo fue
evaluar los procesos internos que soportan la planificación de dichas gestiones,
para apoyar la determinación y selección de las mejores alternativas de proyectos y
de compras de bienes que permitan el adecuado desarrollo, la operación y el
mantenimiento del Sistema Eléctrico Nacional (SEN). El estudio abarcó del año
2004 al 2008. Se seleccionaron para el estudio referido tres proyectos de
generación eléctrica de distintas fuentes –eólica, térmica, hidroeléctrica- que se
encontraban en fase de desarrollo a la fecha de la evaluación. Por otro lado, con
ese mismo propósito,
se seleccionaron tres
compras estratégicas para la
operación y el mantenimiento de varias plantas del ICE, con el objeto de conocer
los procesos con que se gestiona la planificación de las adquisiciones.
Como áreas fuertes en la gestión del portafolio de proyectos de
generación se determinó que el Sector Electricidad del ICE, cuenta con una
planificación de proyectos razonablemente estructurada y consolidada que se
encuentra debidamente alineada con los objetivos estratégicos de la entidad, con el
Plan Nacional de Desarrollo y con el Plan Nacional de Energía; posee una cultura
de gestión de proyectos que se ve reflejada en las buenas prácticas y procesos que
se siguen en la planificación de sus proyectos; respaldada por una estructura
organizativa por procesos que condensa funciones y responsabilidades claramente
definidas para cada una de sus Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), lo que
ha coadyuvado a que el Instituto cumpla con su responsabilidad de suplir la
demanda eléctrica del país establecida en su ley de creación; la elaboración de sus
planes de expansión de generación se efectúa de manera progresiva y sistemática y
se fundamenta en estudios de preinversión de alto grado de complejidad técnica y
detalle bajo un enfoque multi-criterio.
Entre las áreas susceptibles de mejora en la gestión del portafolio de
proyectos de generación, se determinó que es necesario que se cuente en el
Sector con un sistema de información electrónico que permita integrar, darle
trazabilidad y acceder con mayor agilidad a todos los documentos, estudios y
evaluaciones que elaboran los distintos procesos del Unidad Estratégica de
Negocio Centro Nacional de Planificación Eléctrica (UEN CENPE ) y la Unidad
Estratégica de Negocio Productos y Servicios Asociados ( UEN PySA) durante la
fase de preinversión de los proyectos de generación. Asimismo, la UEN CENPE
debe integrar en un documento o manual, formalmente aprobado y emitido, las
prácticas, lineamientos internos y procedimientos seguidos por las distintas
dependencias del Sector Electricidad que tienen relación con la fase de preinversión
de sus proyectos (gestión del portafolio), donde se incluyan entre otros aspectos, la
organización establecida para la gestión del portafolio; las actividades que efectúan
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2
dichas dependencias; los roles y responsables de realizarla y; las relaciones de
coordinación entre las dependencias que interactúan en dichos procesos.
Por su lado, como área fuerte en la gestión de compras para la operación
y mantenimiento, debe señalarse que la UEN Producción Electricidad (UEN PE)
posee normativa que regula y estandariza algunos procesos internos relacionados
con la gestión de adquisiciones de sus centros de generación; tiene una
organización estructurada que se encuentra descentralizada a través de sus
centros de generación localizados en todo el país para el sistema de abastecimiento
y cuenta con roles y responsabilidades claramente definidos y estandarizados para
los principales actores que participan en los procesos de contratación administrativa
en esas dependencias.
En la UEN PE se observan algunas oportunidades de mejora, dentro de las
cuales se destaca que pese a contar esta UEN con sistemas de información
electrónicos –tanto internos como institucionales-, dichos sistemas deben facilitar
una visión completa de todos los procesos internos previos a que se efectúe la
adquisición; se apunta la necesidad de que de la información proporcionada por los
sistemas referidos, se definan indicadores que reflejen el desempeño y la
efectividad del sistema de abastecimiento; se promueve la instauración de
mecanismos o procedimientos de evaluación de desempeño de los proveedores que
puedan servir de estadística o fundamento para retroalimentar los procesos de
adquisiciones de bienes. Asimismo, se determinó la necesidad de establecer una
política para la identificación, registro, adquisición, aseguramiento de la calidad y
manejo de bienes estratégicos o esenciales de la UEN en virtud de la importancia
que tienen estos para asegurar la continuidad, confiabilidad y calidad del sistema
eléctrico.
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DIVISIÓN DE FISCALIZACIÓN OPERATIVA Y EVALUATIVA
ÁREA DE SERVICIOS ECONÓMICOS PARA EL DESARROLLO
INFORME SOBRE LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE
GENERACIÓN ELÉCTRICA Y LA PLANIFICACIÓN DE ADQUISICIONES
DE BIENES DE LA UEN PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD DEL ICE
1.
INTRODUCCIÓN.
1.1. ORIGEN DEL ESTUDIO.
El estudio se realizó en atención al programa de trabajo de la División de
Fiscalización Operativa y Evaluativa de la Contraloría General de la República,
como parte del Macroproyecto denominado Evaluación del Sistema de Gestión de
las Adquisiciones del Sector Público.
1.2. OBJETIVO DEL ESTUDIO.
Evaluar las prácticas y procesos seguidos por el Sector Electricidad del
Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), en la gestión del portafolio de los
proyectos1 de infraestructura en generación eléctrica y en la planificación de las
compras de bienes, que efectúan sus dependencias (UEN PE) para llevar a cabo
sus operaciones, a efecto de determinar la razonabilidad de los procesos internos
que soportan dichas gestiones.
1.3. ALCANCE DEL ESTUDIO.
1.3.1.
GESTIÓN DEL PORTAFOLIO
GENERACIÓN ELÉCTRICA.
DE
LOS
PROYECTOS
DE
La evaluación se enfocó en determinar la razonabilidad de las
prácticas y procedimientos seguidos en el Sector Electricidad del Instituto en la
gestión del portafolio de sus proyectos de generación, desde que se da la
identificación de proyectos hasta que se plasman en el plan de expansión de
generación, sin realizar una evaluación especifica del contenido técnico y la calidad
de los documentos aportados por las dependencias del ICE. La temática analizada
responde a criterios sobre la gestión del portafolio de proyectos relacionados con la
1
Gestión del portafolio de proyectos refiere a “una gestión centralizada de uno o más portafolios, lo
que incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y
de otro trabajo para lograr los objetivos estratégicos de la empresa”. Ver en ese sentido, el
glosario de términos incorporado en el cuestionario denominado “Lista de verificación de la
metodología de Gestión del Portafolio de Proyectos.” utilizada en este estudio.
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2
gobernabilidad, la organización, la planificación estratégica, el entorno, el
alineamiento y los procesos de control, quedando fuera del alcance de este
estudio, la evaluación de los procedimientos de contratación administrativa seguidos
por la institución para el desarrollo de los proyectos elegidos; sus procesos de
ejecución, y el proceso de formulación de Plan Estratégico del Sector.
Para este propósito se aplicó el cuestionario “Lista de verificación
de la metodología de gestión del portafolio de proyectos” (Ver Anexo 1), a tres
proyectos de generación eléctrica que se encuentran en proceso constructivo, a
saber, el Térmico Garabito, el Geotérmico Las Pailas y el Hidroeléctrico Pirrís; los
cuales, por su naturaleza y aporte futuro al desarrollo y fortalecimiento del parque
eléctrico nacional, son considerados estratégicos para el Instituto (Ver Antecedentes
de estos proyectos en el Anexo N° 3).
1.3.2.
GESTIÓN DE ADQUISICIONES DE BIENES
PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD (UEN PE).
DE
LA
UEN
La evaluación se enfocó en determinar la razonabilidad de los
procesos y de las prácticas inherentes a la planificación de compras de bienes
para la operación y el mantenimiento de las plantas de producción de la UEN PE,
desde que se originó las necesidad hasta que se plasmó en un plan de compras; sin
realizar; al igual que en el caso de la evaluación sobre la gestión del portafolio de
proyectos, el análisis del contenido técnico y la calidad de los documentos
aportados por esa Unidad Estratégica. Los aspectos objeto de estudio respondieron
a criterios sobre la gestión de las adquisiciones relacionados con la gobernabilidad y
la organización, la planificación de operaciones, modelo integral del sistema de
abastecimiento y sus procesos de control, dejando fuera del alcance de este
estudio, aspectos propios de la tramitación y selección de los procedimientos de
contratación administrativa y la ejecución contractual de las compras seleccionadas.
La evaluación de la gestión de adquisiciones de bienes se efectuó
mediante la aplicación del cuestionario “Lista de verificación de la metodología de
gestión de abastecimiento” (Ver anexo 2) a tres compras de repuestos y
accesorios gestionadas por la UEN PE durante el período 2004-2008, de gran
trascendencia por su cuantía (materialidad) y naturaleza estratégica, para el
mantenimiento y la operación de las plantas Eólica Tejona; Térmica Moín e
Hidroeléctrica Arenal (Ver antecedentes de estas compras en el Anexo N° 3).
La finalidad del estudio ha sido identificar fortalezas, posibles
debilidades y oportunidades de mejora de los procesos seguidos por el Sector
Electricidad en la planificación de los proyectos de inversión en generación y de las
compras de bienes que requiere la UEN de Producción Electricidad para llevar a
cabo su operación.
En la elaboración del cuestionario sobre la gestión de proyectos
se utilizaron como referencia de buenas prácticas, aquellas que han sido
recopiladas por el Project Management Institute (PMI), dado que esa organización
ha sido reconocida por las autoridades del ICE en la gestión de sus proyectos,
cuyos criterios técnicos son utilizados en la toma de decisiones de ese Instituto.
Por su lado, el cuestionario sobre la gestión de adquisiciones de bienes contiene
criterios y sanas prácticas en los procesos de planificación de la gestión de activos.
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3
La metodología empleada consistió en validar ambos cuestionarios con los
funcionarios responsables de los proyectos y los administradores de contratos
respectivos, de manera previa a su aplicación. Con fundamento en las respuestas
brindadas y en la documentación aportada por el ICE y la obtenida por el equipo
de fiscalización en los procesos de validación, se efectuó la tabulación y el análisis
de los resultados de la evaluación.
1.4. COMUNICACIÓN
ESTUDIO.
PRELIMINAR
DE
LOS
RESULTADOS
DEL
Los resultados contenidos en este informe fueron comunicados por el
equipo de fiscalización de la Contraloría General al Ing. Gravin Mayorga Jiménez,
Subgerente de Sector Electricidad, en reunión sostenida el 2 de abril de 2009.
Los resultados sobre la gestión de portafolio de proyectos fueron
validados con los Ingenieros Gilberto de la Cruz Malavassi, Director de la UEN
CENPE; Luis Guillermo Ureña Mora, y Javier Orozco Canossa, funcionarios de esa
Unidad Estratégica, en reunión sostenida el 24 de marzo de 2009. Los resultados
de la gestión de compras fueron discutidos con el Ing. Evaristo Rodríguez Gómez y
el Lic. Gastón Rojas Leiva, ambos funcionarios de la UEN Producción Electricidad,
en reunión llevada a cabo el 25 de marzo de 2009. Las observaciones realizadas
por dichos funcionarios fueron incorporadas, en lo pertinente, a este informe.
1.5. AGRADECIMIENTO.
Se agradece a los funcionarios de la Subgerencia de Sector Electricidad
del ICE quienes, durante el transcurso del estudio, brindaron su colaboración para
que el equipo de fiscalización lograra alcanzar los objetivos propuestos. En
particular, un especial reconocimiento a los funcionarios de la UEN Producción
Electricidad y UEN Centro Nacional de Planificación Eléctrica (CENPE), por su
apoyo técnico experto y logístico al equipo.
2.
RESULTADOS.
2.1. SOBRE LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS.
Para cumplir con la misión otorgada en su Ley de creación2 el ICE
cuenta con un portafolio de proyectos de generación eléctrica que busca una
integración óptima de distintas fuentes, predominantemente hidroeléctricas, para
satisfacer el crecimiento de la demanda del país.
La responsabilidad de la elaboración de dicho plan de expansión de
generación recae en la UEN CENPE, a la que, entre sus funciones, le compete
integrar el portafolio de proyectos de distintas fuentes de energía (hidroeléctrica,
geotérmica, térmica, eólica y otras fuentes no convencionales) para producir la
generación al menor costo posible y bajo criterios
económicos, ambientales,
técnicos y de confiabilidad.
Seguidamente, se desarrollan algunas de las fortalezas y de las
oportunidades de mejora determinadas en esta evaluación:
2
Ver artículos 1 y 2 de la Ley de Creación del Instituto Costarricense de Electricidad, N° 449 del 4
de Abril de 1949,
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4
2.1.1.
ALGUNAS FORTALEZAS DETERMINADAS:
2.1.1.1.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA POR PROCESOS DE LA
UEN CENPE COADYUVA A LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE
PROYECTOS DE INVERSIÓN DEL SECTOR.
La organización para la gestión del portafolio debe estar
centralizada, lo que permite administrar el esfuerzo de inversión en procura del logro
eficiente de sus objetivos estratégicos, con roles y responsabilidades claramente
definidos, no solo de las dependencias que interactúan con ella, sino del personal
en que se sustenta, para lo cual debe procurarse recurso humano con experiencia
en las labores que desarrolla.
La Subgerencia de Sector Electricidad condensa funciones y
responsabilidades claramente definidas para cada una de sus Unidades
Estratégicas de Negocios que se complementan y le han permitido al Instituto
cumplir con su responsabilidad de suplir la demanda eléctrica del país.
Dentro de este Sector, al CENPE le corresponde la función
de ejecutar la planificación de la generación eléctrica a largo plazo. Esta Unidad
posee una organización que conjuga a su vez varios procesos que permiten a la
UEN cumplir con la planificación del desarrollo del Sistema Eléctrico Nacional
(SEN), y uno de sus productos principales lo constituyen el Plan de Desarrollo
Eléctrico Nacional y el Plan de Expansión de la Generación.
Los procesos en los que se sustenta el CENPE son los
siguientes: Demanda Eléctrica; Tecnologías de Generación; Planeamiento
Ambiental; Estrategias de Inversión y Expansión Integrada, que realizan labores
que se complementan e integran para fortalecer la gestión de su portafolio de
proyectos.
El Proceso Tecnologías de Generación tiene dentro de sus
principales funciones proponer proyectos de generación viables para el país, con
distintas fuentes de generación energéticas y aplicando distintas tecnologías para
un mejor aprovechamiento de las fuentes de generación disponibles. Asimismo, le
compete la elaboración de distintos estudios de preinversión cuya dimensión
dependerá de la complejidad y la fuente de generación de que se trate; estos
estudios van desde la identificación de eventuales proyectos hasta la propuesta de
los proyectos candidatos para la elaboración de los planes de expansión de
generación, con un enfoque multi-criterio como se ha mencionado supra, que
conjuga aspectos técnicos, económico-financieros, legales y socioambientales.
Por su lado, el Proceso Expansión Integrada desarrolla
planificación de la capacidad de generación, la integración de los planes
transmisión eléctrica así como la elaboración de los planes de expansión
generación (portafolio de proyectos), que responden a los planes de inversión
infraestructura de generación a largo plazo del Sector Electricidad.
la
de
de
en
Los otros procesos de la UEN CENPE llevan a cabo otras
actividades técnicas muy especializadas, que coadyuvan en la planificación y,
también, generan información que sirve de insumo para otros procesos que se
realizan en el Sector. Por ejemplo, el proceso de Demanda Eléctrica realiza
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5
proyecciones de demanda y de consumo con distintos horizontes y períodos de
tiempo.
El Proceso Planeamiento Ambiental tiene,
entre sus
funciones, la elaboración y la coordinación de los estudios ambientales para los
proyectos y evalúa y determina la viabilidad del desarrollo eléctrico en áreas
protegidas. Por su parte, Estrategias de Inversión analiza distintos esquemas de
financiamiento para los proyectos además de encargarse del planeamiento y de la
estrategia financiera del Sector Electricidad, de mediano y largo plazo.
Como se desprende de lo anterior, la organización de la
UEN CENPE y las funciones centralizadas de la planificación de proyectos de
generación que ejecuta, favorece la gestión del portafolio de proyectos y le facilita
cumplir con su misión de promover las mejores soluciones para el desarrollo
eléctrico nacional en beneficio de la sociedad.3
2.1.1.2.
EL ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS DE GENERACIÓN
ELÉCTRICA CON LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL DE LAS
INVERSIONES.
Como empresa prestadora de servicios públicos, para el ICE
es fundamental la realización de los proyectos de inversión en forma oportuna,
eficiente y debidamente alineada con la estrategia institucional con el fin de proveer
la energía eléctrica que la sociedad costarricense requiere para su desarrollo y
garantizar un adecuado equilibrio de la oferta y la demanda del servicio eléctrico.
A partir de las valoraciones realizadas en este estudio, se ha
podido observar que el ICE periódicamente desarrolla el Plan de Expansión de la
Generación Eléctrica, el cual está debidamente alineado con el Plan de Desarrollo
Eléctrico Nacional4, y con las políticas y los lineamientos generales del Plan
Nacional de Desarrollo (PND)5 y del Plan Nacional de Energía (PNE)6.
En ese contexto, dentro de ese sistema de planificación
institucional y con el fin de planificar las proyectos que se van a realizar en un corto
plazo, se presenta el Plan Operativo Institucional que, para el caso especifico del
año 2009, incorporó los proyectos de generación que ese Instituto estima realizarán
para cumplir, junto con otras instituciones, con la metas estratégicas del PND7 y con
los objetivos estratégicos del Sector de Electricidad.
Adicionalmente a dichos planes, y considerando que el
faltante de capacidad de generación es difícil de reponer en el corto plazo por la
gran cantidad de recursos y de tiempo que toman estas obras de infraestructura, y
el impacto que puede provocar la suspensión repentina de un proyecto en la
capacidad de generación del país para atender la demanda futura, como sucedió
3
4
5
6
7
Ver en ese orden el Plan Empresarial 2007-2011 UEN Centro Nacional de Planificación Eléctrica.
Junio 2007.)
Este plan es elaborado por el Centro Nacional de Planificación Eléctrica ( CENPE) del ICE
Plan Nacional de Desarrollo Jorge Manuel Dengo Obregón, 2006-2010. Ministerio de Planificación,
2007.
IV Plan Nacional de Energía 2002-2016. Ministerio de Ambiente y Energía, DSE, febrero 2003.
En el PND se establecen las metas estratégicas de incrementar la capacidad instalada de
generación a partir de fuentes renovables de369,3 MW y de 196 MW.
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con el atraso en la construcción de la Planta Térmica Garabito, se elabora, en la
entidad, un plan de contingencia que trata de minimizar la pérdida de confiabilidad
del sistema, por medio de una serie de acciones de corto plazo, como por ejemplo,
el alquiler de plantas térmicas, importaciones de energía de la región
centroamericana, incentivar el ahorro de electricidad, entre otros.
Por ser una medida de contingencia, el Plan es susceptible
a cualquier cambio en la implementación de las acciones que ya fueron definidas, lo
que exige un seguimiento estricto que permita una toma de decisiones ágil y
oportuna.
En consecuencia, el ICE cuenta con un sistema de
planificación institucional estructurado y consolidado, en el cual se visualiza el
alineamiento de los proyectos con los objetivos estratégicos institucionales y con las
políticas y los lineamientos nacionales en materia energética, lo cual le permite
cumplir con el servicio público de electricidad que legalmente le fue encomendado.
2.1.1.3.
CULTURA ORGANIZACIONAL DEL SECTOR ELECTRICIDAD
ORIENTADA A LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
La evaluación permitió determinar que en el Sector
Electricidad, existe una cultura de gestión de proyectos arraigada, que se encuentra
respaldada en una estructura organizativa por procesos y en un marco normativo
interno orientado al desarrollo de los proyectos.
Dicha cultura de gestión de proyectos se ha visto
consolidada aún más a partir del año 2007, cuando se emitió la directriz que le da
carácter obligatorio en el Instituto8 a la aplicación del Procedimiento Administración
de Proyectos9, que se fundamenta en los principios y en las prácticas del Project
Management Institute (PMI), que han sido un referente para la toma de decisiones
del Sector Electricidad y de otras dependencias de ese Instituto. En el citado
procedimiento se incorpora una serie de lineamientos y mejores prácticas en
gestión de proyectos referidos especialmente a su desarrollo y ejecución.
Todos estos esfuerzos se observan como aspectos fuertes
de direccionamiento estratégico los cuales ha venido concretando el ICE y que
permiten fortalecer y fomentar la cultura de gestión de proyectos dentro de la
entidad, la estandarización y la sistematización de procedimientos en esta materia,
para hacer más competitiva esa entidad hacia los retos que enfrentara en el futuro.
2.1.1.4.
PROCESOS SISTEMÁTICOS Y FUNDAMENTADOS PARA LA
ELABORACIÓN DEL PLAN DE EXPANSIÓN DE GENERACIÓN
ELÉCTRICA (PEG).
La gestión del portafolio de proyectos comprende una serie
de procesos ordenados relacionados con la identificación, categorización,
evaluación, selección, priorización y balanceo de los proyectos, que permiten,
mediante una serie de estudios, determinar con cuáles de ellos se potencia el
cumplimiento de la estrategia de la Entidad.
8
9
Circular de la Gerencia General del ICE al personal de la institución del 25/07/2007.
Procedimiento Administración de Proyectos No. 20.00.001.2005 que rige desde el 03/07/2007.
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7
El examen realizado determinó que, en dicho Sector, se
siguen procesos sistemáticos para la elaboración de los planes de expansión de
generación que incorporan distintos criterios que le permiten al ICE seleccionar, de
forma razonable y de manera confiable, su portafolio de proyectos con el fin de
suplir, en el largo plazo, la demanda al menor costo posible al integrar distintas
fuentes de manera óptima.
Sobre ese particular, el Plan de Expansión de Generación
Eléctrica (PEG) optimiza la cartera de proyectos de inversión que el ICE va a
desarrollar en el largo plazo, por lo que para su elaboración se aplican una serie de
criterios de índole económica, ambiental, de confiabilidad (multi-criterio) además de
algunas herramientas y modelos de programación10 con el fin de efectuar
simulaciones y proyecciones desde distintos escenarios, que incorporan elementos
de riesgo e incertidumbre y disminuyen la vulnerabilidad del plan y optimizan el
portafolio de proyectos.
Es de destacar que el plan de expansión es el resultado de
un largo proceso de análisis y estudios complejos de prefactibilidad y factibilidad que
realizan distintas dependencias para poder determinar su viabilidad técnica,
económica-financiera, jurídica y socioambiental, estudios que comprenden
información de distintas disciplinas, entre otras, hidrología, topografía, geología,
ciencias ambientales, sociología y que implican que dentro del sector se dé una
amplia y exhaustiva coordinación entre los expertos y técnicos que participan en la
evaluación. Con base en estos análisis, se conocen mejor las fortalezas y las
limitaciones del proyecto y se logra definir si se considera factible, en tanto la
valoración de inversiones y los beneficios demuestre, con un buen grado de certeza,
su rentabilidad y viabilidad.
Dichos análisis se constituyen en una de las principales
fortalezas que posee el Sector Electricidad y brinda un alto grado de confianza a los
procesos que se siguen para la consecución de los planes de expansión que
elaboran.
2.1.1.5.
VERSATILIDAD DEL SECTOR ELECTRICIDAD EN LA
APLICACIÓN DE NUEVAS ALTERNATIVAS O MODALIDADES DE
INVERSIÓN PARA CUMPLIR CON SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como parte de la gestión del portafolio de proyectos, se
deben preveer los recursos que se van a requerir así como su disponibilidad con el
fin de asegurar el desarrollo de los proyectos.
En ese sentido, podemos señalar como una fortaleza que
debe resaltarse, que el ICE, para poder llevar a cabo la ejecución de proyectos de
generación -infraestructura que demanda muchos recursos financieros11-, y lograr el
10
11
Modelo de despacho hidrotérmico estocástico con restricciones de transmisión (SDDP); y el
Sistema Unificado de Planificación Eléctrica Regional (SUPER) que incluye distintos módulos: de
demanda; de control; de planificación bajo incertidumbre; de despacho hidrotérmico; financiero;
ambiental e hidrológico.
Para el desarrollo de proyectos de generación el ICE presupuestó para el año 2007 la suma de
85.588,1 millones, es decir el 68,9 % del total de recursos presupuestados para el desarrollo de
proyectos de electricidad que fue por el monto de 124.114,6 millones. Este último monto
representa el 29,5 % de los ingresos presupuestados en el sector de electricidad para ese año
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desarrollo del sistema eléctrico nacional para la atención oportuna y de costo
óptimo de la demanda eléctrica y para superar, en gran medida, las limitaciones
presupuestarias y de endeudamiento, entre otras, ha incursionado con un alto grado
de eficiencia en la búsqueda de nuevas alternativas o modalidades de inversión.
En la búsqueda de soluciones, el Sector Electricidad del ICE
ha impulsado la ejecución de algunos proyectos mediante esquemas contractuales
o figuras de inversión alternativos, entre ellos: arrendamientos, fideicomisos y
BOT12, que le han permitido seguir desarrollándose a pesar de las apuntadas
limitaciones13. La premisa, según se indica en el documento denominado “Estudios
de preinversión: Proyectos Hidroeléctricos, Geotérmicos y Térmicos” de setiembre
de 2007, consiste en desarrollar un esquema que permita la ejecución de estos al
menor costo posible y dentro de los plazos que establece el plan de expansión de la
generación eléctrica.
Es importante destacar que esos posibles esquemas de
inversión se analizan en detalle desde la fase de planificación, como se puede
observar en el Plan de Desarrollo Eléctrico Nacional 2005-2009, en donde, por
ejemplo, la ejecución del Proyecto Geotérmico Las Pailas fue conceptualizado
utilizando la figura de un arrendamiento con opción de compra y el desarrollo del
Proyecto Hidroeléctrico Toro 3 por medio de la figura de un fideicomiso.
De este modo, la visión y las iniciativas de inversión que el
ICE ha venido implementando para desarrollar los proyectos se han constituido en
un pilar fundamental para cumplir con uno de sus principales objetivos
institucionales cual, a saber, el brindar el servicio de electricidad.
2.1.2.
ALGUNAS OPORTUNIDADES DE MEJORA:
2.1.2.1.
ELABORACIÓN DE UN MARCO NORMATIVO ATINENTE A LA
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE GENERACIÓN ELÉCTRICA.
Para organizar y ejecutar la gestión del Portafolio de
Proyectos de la entidad, es fundamental la existencia de un marco regulatorio
interno expresado en normas, políticas, reglamentos internos y procedimientos
debidamente aprobados, que le den uniformidad y certeza a los participantes en
cuanto al ámbito de sus competencias.
La UEN CENPE cuenta con algunos lineamientos que
definen prácticas y actividades relacionadas con la planificación de los proyectos,
atinentes principalmente a las labores que ejecuta Tecnologías de Generación de la
UEN; no obstante, estos lineamientos se encuentran desagregados y contenidos en
varios documentos distintos, alguno de los cuales la Contraloría General no ha
tenido evidencia que hayan sido debidamente aprobados por las instancias
superiores del Instituto.
12
13
(421.246,6 millones) (Ver liquidación Presupuestaria del año 2007 presentada ante la Contraloría
General de la República).
BOT (Built, Transfer & Operation) responde a una figura de financiamiento en la cual un contratista
construye, opera y transfiere al Instituto la obra de inversión luego de un período de tiempo.
El presente estudio no ha entrado a valorar la aplicación práctica, conveniencia y beneficios que
ha tenido cada figura en los proyectos específicos en que se han aplicado.
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9
Los documentos “Proceso para el desarrollo de proyectos
de generación eléctrica”, y “Funciones por dependencias dentro del proceso de
desarrollo” -que fueron remitidos a la Contraloría General por la Subgerencia del
Sector Electricidad14-, describen las actividades y las funciones que se deben llevar
a cabo durante la identificación, pre-factibilidad y factibilidad de los proyectos de
generación, como las dependencias responsables de ejecutarlas.
Además, existe una directriz aclaratoria suscrita por las
jefaturas de la UEN PySA y la UEN CENPE, y la Subgerencia de Sector
Electricidad15, que establece lineamientos y señala los niveles de responsabilidad y
coordinación de ambas dependencias en las actividades de preinversión que se
ejecutan a los proyectos en los que participan. Asimismo, en el nivel institucional se
ha emitido normativa16 de aplicación general que se orienta primordialmente a las
etapas de ejecución de proyectos, dentro de ella, el Manual Técnico para el
Desarrollo de Proyectos de Obra Pública alude a la etapa de preinversión de
manera muy somera, en orden de definir, primordialmente, algunos conceptos
básicos y describir, de manera general, las actividades que forman parte de esta
etapa, tales como identificación, estudios de prefactibilidad y factibilidad, lo que
resulta insuficiente y omiso para normar esta fase del ciclo de vida de un proyecto
de inversión.
Por otra parte, el Procedimiento Administración de
Proyectos menciona lineamientos y directrices sobre la planificación de la ejecución
del proyecto; organización y asignación de responsabilidades y sus procesos de
cierre y, además, dispone una serie de herramientas de control y documentación
para llevar a cabo dicha gestión, todos estos lineamientos basados en los
estándares internacionales aludidos17.
Se advierte de lo expuesto que hay una escasa y dispersa normativa interna
en materia de planificación de proyectos, alguna de la cual no ha sido formalmente
aprobada o dictada, lo cual contrasta con lo observado en el tema de la ejecución y
deldesarrollo de proyectos, que se encuentra formal y específicamente regulado en
el nivel institucional.
Visto lo anterior, las políticas, las prácticas y las actividades
que realizan las dependencias o procesos de la UEN CENPE, atinentes a los
procesos de planificación de proyectos de generación, deben quedar conjugadas en
un documento o manual que normalice e integre, de manera ordenada y
sistemática, los principales aspectos concernientes a esa labor. Con este propósito,
ese Manual debería al menos contener las metodologías y las guías de los estudios
de preinversión para los proyectos de infraestructura de generación eléctrica, según
la
fuente de generación pertinente, la designación formal de roles y
14
15
16
17
Nota N° 0510-1533-2008 del 15 de octubre del 2008 suscrito por el Ing. José Joaquín Azofeifa
Saaveedra, Subgerente, Sector Electricidad.
Documento denominado “ Aclaración de ‘Áreas Grises‘ “ del 20 de marzo del 2002 suscrito por
los directores de UEN PySA, UEN CENPE y el Subgerente Sector Electricidad del ICE.
Procedimiento Administración de Proyectos No. 20.00.001.2005 que rige desde el 03 de julio del
2007. y el Manual Técnico para el Desarrollo de Proyectos de Obra Pública No. 02.00.001.1999
del 14 agosto del 2008 del ICE.
Guía de los fundamentos de la dirección de Proyectos Tercera Edición (Guía PMBOK): Norma
Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004. Estados Unidos: Project Management Institute.
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10
responsabilidades a los actores de esos procesos, los niveles de coordinación entre
las dependencias del Sector que elaboran estudios de preinversión, las principales
funciones de las dependencias que participan en esos procesos, así como los
niveles de autorización que deben darse en cada una de las fases de identificación,
selección, evaluación, categorización y balanceo, para permitir que un proyecto de
generación pueda continuar en su optimización hasta que sea incorporado, según
su prioridad, en el plan de expansión de generación eléctrica de la entidad
(portafolio de proyectos). Además, los lineamientos del proceso de optimización
aludido deben ser objeto de la normalización señalada
Lo anterior se señala con el propósito de que se cuente con
un adecuado marco normativo sobre la gestión del portafolio que sirva de
complemento al ya existente en materia de administración de proyectos.
2.1.2.2.
AUSENCIA DE SISTEMA DE INFORMACIÓN ELECTRÓNICO
QUE INCORPORE LOS ESTUDIOS DE PREINVERSIÓN DE LOS
PROYECTOS DE GENERACIÓN ELÉCTRICA.
Los proyectos deben gestionarse a partir de una
organización orientada hacia la planificación y la ejecución de proyectos, con
sistemas de información que permitan una adecuada administración, acceso ágil y
trazabilidad de la información que documenta y respalda los proyectos, con niveles
de seguridad, confiabilidad y calidad de servicio razonables. Por ello, es importante
que se disponga de un sistema de administración del portafolio centralizado,
preferiblemente electrónico, que interactúe con otros sistemas de la Institución.
No es ajeno a esta Contraloría General que la mayoría de
los estudios, las evaluaciones y los análisis de preinversión que se elaboran sobre
los proyectos, se encuentran disponibles en físico y digital; sin embargo, se ha
corroborado que en la UEN CENPE no se cuenta con un sistema de información
electrónico que integre toda la información que sustenta la gestión del portafolio y
que facilite el acceso ágil a los estudios y a las evaluaciones de preinversión que
elaboran los distintos procesos de la UEN CENPE y de la UEN PySA para cada
proyecto.
Contar con un mecanismo de esa naturaleza constituiría una
oportunidad de mejora que fortalecería las gestiones de planificación, dado que en
él se podrían incorporar no solo los estudios, las evaluaciones y los análisis de
preinversión que se elaboran para cada proyecto, sino que, incluso, podría procesar
otra información para facilitar la toma de decisiones de la UEN, lo que coadyuvaría a
retroalimentar las subsiguientes fases del ciclo de vida del proyecto e interactuar
con otros sistemas de información sectoriales o institucionales y favorecería la
trazabilidad a cada proyecto y el acceso a todos los documentos y los estudios de
preinversión que se elaboran en la Subgerencia, de manera oportuna.
2.2. SOBRE LA GESTIÓN DE COMPRAS.
Tal y como se mencionó en el aparte 1.3 de este informe, relativo al
alcance del estudio, la evaluación de la gestión de la planificación de las
adquisiciones de bienes se efectuó mediante la aplicación del cuestionario “Lista de
verificación de la metodología de gestión de abastecimiento” a tres compras de
repuestos y accesorios gestionadas por la UEN Producción Electricidad (UEN PE),
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11
que es la unidad que lleva a cabo la operación de las plantas generadoras de
electricidad.
El proceso de planificación de las adquisiciones de bienes en la UEN PE,
se gesta en los siete Centros de Generación que se encuentran ubicados en
distintas zonas geográficas del país que, a su vez, incluyen plantas de producción.
Dichos centros son: Miravalles, ARCOSA, Toro, GEC, RIOCAT, COSABA y Moín.
El Centro de Generación Miravalles ubica a las plantas de producción
Miravalles I y II; y Miravalles V y BP; el Centro de generación ARCOSA incluye: las
Plantas Arenal, Miguel Dengo, Sandillal y Tejona; el Centro de Generación Toro
cubre: las Plantas Toro I, Toro II, Peñas Blancas y Cariblanco; el Centro de
Generación GEC abarca: las plantas Garita, Echandi y Cacao; el Centro de
Generación ROCAT donde se encuentran las plantas Río Macho, Tres Ríos, Cachí
y Angostura; el Centro de Generación COSABA: las plantas Colima, San Antonio y
Barranca, y, finalmente, el Centro de Generación Moín que abarca: las plantas
Moín I, Moín II y Moín III.
La UEN PE tiene como principal actividad la generación de energía
eléctrica y, asociado a ello, proporciona el mantenimiento y la operación de los
centros de producción.
A continuación se destaca una fortaleza y algunas oportunidades de
mejoras identificadas de la evaluación realizada.
2.2.1.
FORTALEZA DETERMINADA:
2.2.1.1.
LA NORMALIZACIÓN DE ALGUNOS PROCESOS DE LA UEN
PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD PERMITE DEFINIR Y ESTANDARIZAR
FUNCIONES, ROLES Y COMPETENCIAS DE LOS PRINCIPALES
ACTORES QUE PARTICIPAN EN LA GESTIÓN DE ADQUISICIÓN DE
BIENES.
La organización del sistema de adquisiciones, sus políticas y
el marco regulador son factores decisivos en el análisis de áreas críticas, fortalezas
y alternativas de solución para el mejoramiento de la adquisición de suministros.
En este componente es de vital trascendencia que se encuentren bien definidos los
actores involucrados en el sistema, sus roles y responsabilidades, los mecanismos
de coordinación entre esos actores y las normas y los procedimientos vigentes para
dichas adquisiciones, aspectos que resultan de marcada importancia para
determinar la calidad, oportunidad y eficiencia del sistema que se examina.
Sobre el particular, existen regulaciones que se aplican en
toda la institución y procedimientos propios de la UEN Producción Electricidad, que
normalizan y definen formalmente los distintos actores que participan en la gestión
de la planificación de adquisiciones de bienes y en los trámites de su procedimiento
y definen sus roles y responsabilidades, lo que se considera una fortaleza que
permite llevar a cabo de una manera más ágil esa función.
En ese orden de ideas, en la UEN Producción Electricidad
se han emitido los manuales de “Administración de Almacenes18; de “Planificación y
18
Manual de Administración de Almacenes No. PE-92-PR-80-006” dictado el 29 de agosto del 2008.
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12
Ejecución de Mantenimiento19 y el “Manual del Sistema Integrado de Gestión”20, en
donde se describen algunos de los procesos relacionados con la gestión de
compras y el control de almacenes e inventarios de esta Unidad Estratégica. El
Manual “Administración de Almacenes” de referencia, establece las pautas que
regirán la administración de almacenes y lo relativo a la adquisición recibo,
almacenaje, despacho y control de inventario de materiales de almacenes de esa
UEN.
Además, define y establece la organización interna, los roles y
responsabilidades de todos los participantes en el proceso de determinar e integrar
las necesidades de materiales, repuestos y bienes en general y de confeccionar los
planes de contratación de las distintas unidades administrativas de esa Unidad de
Negocio. En ese orden, al Administrador de Almacenes, al Coordinador de
Mantenimiento del Centro Productivo, al Coordinador de Contratación
Administrativa, y al Gestor de Contratación Administrativa les está señalada la
responsabilidad de determinar, cada uno según su rol, las necesidades de los
materiales y la incorporación en los planes de compras respectivos, así como la
promoción de la gestión de la adquisición respectiva.
Según el Manual sobre “Planificación y Ejecución del
Mantenimiento” citado, a los coordinadores y a los ingenieros de mantenimiento de
cada centro de producción a cargo de la UEN les corresponde la determinación, la
identificación y la promoción de la consecución de bienes y servicios para el
mantenimiento del equipo o planta bajo su responsabilidad, así como la elaboración
de los programas anuales de mantenimiento, considerando el presupuesto, el plan
anual de compras y el inventario de almacenes.
Por su lado, en el nivel institucional se encuentra el
Reglamento Interno de Contratación Administrativa (RICA)21, en el que se establece
el marco regulatorio general en materia de contratación administrativa, mediante el
cual el ICE ha procedido a definir y a identificar los diversos actores que participan
en la gestión del proceso de adquisición y a señalar competencias claras,
responsabilidades y las distintas tareas y relaciones de coordinación entre estos,
con lo que, desde el punto de vista funcional y de organización, se conforma una
estructura administrativa consolidada para sustentar la gestión y el trámite de las
adquisiciones.
Es de interés mencionar que el Reglamento en referencia no
regula con amplitud las labores de diseño, desarrollo y el proceso de planificación
de las adquisiciones, a excepción de lo tratado en el Título III, que refiere a la
elaboración del Plan Anual de Compra, en donde se establece que dicho plan debe
encontrarse vinculado al Plan de Desarrollo y los respectivos planes anuales
operativos de cada Subgerencia, Gerencia General o Presidencia Ejecutiva, como
que su procedimiento de elaboración se inicia con la promulgación de un plan de
proyectos respaldado de manera presupuestaria y financiera, para su debida
ejecución22.
19
20
21
22
Manual de Planificación y Ejecución de Mantenimiento PE-91-PR-88-002” del 25 de abril del 2006.
Manual del Sistema Integrado de Gestión PE-80-001 del 21 de abril del 2006.
Reglamento Interno de Contratación Administrativa, publicado en La Gaceta No. 248 del 27 de
diciembre del 2006)
Reglamento Interno de Contratación Administrativa (RICA), artículo 13º y 15º.
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13
En cuanto al proceso de elaboración de los planes anuales
de compras, el Reglamento indica que el Coordinador de Contratación
Administrativa, en conjunto con el Director de la UEN, Director Administrativo o la
jefatura del Área correspondiente, son los encargados de elaborarlos y someterlos
al conocimiento de la Subgerencia, Gerencia General o Presidencia, según
corresponda, para la aprobación y comunicación respectiva.
En tal sentido, el citado Reglamento no alude
detalladamente a las actividades que se desarrollan a lo interno de las UEN, que
van desde la detección de las necesidades de compras por satisfacer en los centros
de generación, la confección del plan de compras de cada unidad, hasta que se
consignan dichas necesidades en el plan anual de compras del Sector, aspectos
todos atinentes a la planificación de adquisiciones.
Así pues, debe señalarse que si bien no es en el
Reglamento Interno de Contratación donde se han establecido la mayoría de
regulaciones sobre la planificación de las compras que deben efectuar las distintas
unidades administrativas y de gestión del ICE, en la UEN PE se han utilizado
instrumentos y normativas mediante los cuales se ha sustentado e implementado
una estructura organizativa técnica y administrativa bien conformada en cuanto a
competencias y funciones para la planificación de las adquisiciones, con
participación de todas las unidades internas, de manera tal que es factible, a través
de esa organización, obtener y contar con información suficiente y relevante para la
cuantificación de las necesidades de productos que se originen en toda la UEN y
consolidarla en un plan o estimación final de compras.
Lo anterior se configura en una fortaleza de los procesos de
planificación de compras de bienes y servicios de la UEN PE que coadyuva al
cumplimiento de su misión, cual es, producir la energía eléctrica demandada por el
cliente, con estándares de calidad y eficiencia requeridos, bajo criterios de
sostenibilidad ambiental23.
2.2.2.
ALGUNAS OPORTUNIDADES DE MEJORA:
2.2.2.1.
ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS ESPECÍFICAS PARA
IDENTIFICACIÓN, CATEGORIZACIÓN, CONTROL DE CALIDAD,
TRATAMIENTO Y REGISTRO DE BIENES QUE SE CONSIDERAN
ESTRATÉGICOS O ESENCIALES PARA OPERACIÓN DE LA UEN PE.
La planificación de compras de naturaleza estratégica y
esencial24 su trámite de adquisición y de entrega, deben poseer características tales
23
Ver Punto 3.2 del Manual del Sistema Integrado de Gestión de la UEN PE. PE-80-MA-001
Productos Estratégicos: Son todos los insumos o productos (bienes o servicios) fundamentales
para el desarrollo de los programas, procesos o proyectos de la organización. Estos productos o
insumos satisfacen al menos los siguientes criterios:
− Ha sido incluido en una lista y es reconocido y recomendado como tal por un comité de expertos o
grupo de trabajo.
− Cuando se dispone continuamente de él, contribuye considerablemente a mejorar la calidad del
servicio público, o reduce al mínimo las posibilidades de que se desmejore dicha calidad.
− Está sujeto a demandas particulares en las áreas de obtención del producto, fijación de precios,
previsión de las necesidades futuras y adquisición.
− Se pueden lograr economías de escala a medida que aumentan los volúmenes adquiridos.
24
T: (506) 2501-8000 F: (506) 2501-8100 C: [email protected] S: http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica
14
que desemboquen en procesos ágiles y en regulaciones rigurosas en términos del
logro de la eficiencia y eficacia para asegurar la continuidad y la calidad del servicio
para el cual estas son requeridas.
A través de la valoración efectuada por esta Contraloría
General, se determinó que la UEN Producción Electricidad no cuenta con un registro
o sistema que recopile e identifique, de previo a la promoción de la compra y
elaboración del cartel respectivo, toda la información de aquellos bienes que se
hayan catalogado de carácter estratégico o esencial para la operación y el
mantenimiento de las plantas, que al menos incorpore una categorización, definición
de sus principales características técnicas; requisitos legales y técnicos que
permitan garantizar la calidad de estos bienes, así como aspectos propios de su
control de inventarios y almacenamiento.
La relevancia y trascendencia de estos bienes estratégicos y
esenciales para el quehacer de la UEN y para el servicio público que ofrece la
Entidad, hace necesario que se establezcan políticas para identificar y definir este
tipo de bienes, sus características, regulaciones legales, requisitos técnicos y de
almacenamiento, lo correspondiente a la gestión de su adquisición, registro, control
y manejo de las existencias, inventarios, almacenamiento, entre otros aspectos, así
como normalizar el tratamiento que se les brinde en los distintos centros de
generación. Además, este Despacho considera indispensable que la UEN posea
mecanismos pertinentes, razonables y proporcionados que, desde el punto de vista
técnico, le faciliten constatar de manera certera y confiable, un nivel de calidad que
asegure la oportunidad, continuidad y confiabilidad del servicio de suministro de
energía eléctrica.
Lo anterior debe verse como una oportunidad de mejora que
vendría a propiciar un mayor control de la planificación de las adquisiciones, el
acceso a información necesaria para sustentar las decisiones sobre la compra de
estos productos, y la agilización de los procesos contractuales. Aunado a lo
anterior, es claro que contar con políticas sobre el tratamiento de este tipo de bienes
facilitaría anticipar factores críticos en cuanto al riesgo
de un posible
desabastecimiento de estos, o de atrasos en la gestión de compra que afecte la
operación y el mantenimiento de las plantas.
Por otra parte, es criterio de este despacho que la mejora
propuesta puede verse también como un instrumento de importancia para aplicar el
nuevo esquema jurídico que regula la actividad contractual del ICE que lo exime de
seguir procedimientos concursales para casos muy especiales en los que converjan
Productos esenciales: son aquellos insumos o productos (bienes o servicios) que satisfacen las
necesidades prioritarias de la organización. La selección está dada por: pertinencia para el
funcionamiento o desarrollo de la organización, seguridad y eficacia comparativa en relación a su
costo. Se recomienda que los productos esenciales estén disponibles en la organización en todo
momento, en cantidades suficientes, con las garantías de calidad e información y a buen precio,
entre otros. (Ver el Glosario contenido en el Cuestionario sobre la Gestión de la Planificación de
las Adquisiciones cursado).
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15
razones de seguridad, urgencia y se pretenda garantizar la continuidad de los
servicios, o que se refieran a bienes de gran complejidad o carácter especializado 25.
2.2.2.2.
PROCESOS PARA LA EVALUACIÓN PERMANENTE DEL
DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES.
Para evaluar la gestión y el desempeño de los proveedores
se deben establecer procesos específicos que permitan determinar el cumplimiento
de las especificaciones técnicas y generales exigidas en cada concurso, así como
la oportunidad con que esos bienes se le entreguen a la entidad.
Sobre el particular, el estudio realizado por esta Contraloría General, permitió
determinar que la entidad cuenta con un Registro de Proveedores, sin embargo, no
encontramos evidencia o no quedó demostrado que en la UEN PE se efectúen
evaluaciones permanentes del desempeño de sus proveedores en aspectos tales
como la entrega oportuna, distribución, experiencia, entre otros, de modo que se le
permita obtener y documentar, de primera fuente, la información atinente a las
experiencias positivas y a los problemas obtenidos con los contratistas de modo
que se retroalimente el proceso de planificación de bienes que estos suministren,
otros registros o procesos administrativos así como las decisiones que en caso de
resultar de mérito, por la gravedad de las conductas constatadas, pretendan
imponer sanciones administrativas según el marco jurídico aplicable.
Contar con registros de esas evaluaciones permitiría
documentar y realizar un seguimiento del comportamiento de los proveedores de los
bienes y serviría de insumo o retroalimentación a la propia UEN y a la Proveeduría
Institucional para mejorar el diseño y los requerimientos de los carteles y de los
términos de referencia respectivos.
2.2.2.3.
EXISTENCIA DE VARIOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INTERNOS E INSTITUCIONALES QUE PERMITEN ACCEDER Y
RETROALIMENTAR LOS PROCESOS DE ADQUISICIÓN DE LA UEN
PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD.
Las adquisiciones se gestionan a partir de sistemas de
información electrónicos que permiten una adecuada administración y acceso a la
información documental y de otro tipo de contenido, considerando para ello los
niveles de seguridad, confiabilidad y calidad de servicio adecuados. Estos sistemas
deberían permitir visualizar los procesos de adquisición en cada una de sus etapas,
para así generar información, insumos e indicadores que permita a los niveles
competentes de la organización la evaluación y la toma de decisiones para el
mejoramiento continuo de sus procesos.
25
El artículo 23. de la Ley No. 8660 del 13 de agosto del 2008,. Ley de Fortalecimiento y
Modernización de las Entidades Públicas del Sector Telecomunicaciones, establece lo siguiente:
“Excepciones a los procedimientos ordinarios de concurso: (…) c) La actividad de contratación
que, por razones de seguridad, urgencia, emergencia u oportunidad, sea necesaria para garantizar
la continuidad de los servicios o para introducir mejoras o nuevas tecnologías a sus productos o
servicios. … e) La adquisición de bienes, obras o servicios que, por su gran complejidad o su
carácter especializado, solo puedan obtenerse cuando exista un número limitado de proveedores
o contratistas, de manera que por razones de economía y eficiencia, no resulte adecuada la
aplicación de los procedimientos ordinarios”.
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16
En el examen de la información suministrada durante este
estudio, esta Contraloría General determinó que en la UEN PE no se cuenta con un
sistema integrado de información electrónica para gestionar las adquisiciones que
permitan una adecuada administración y acceso a la información documental y que
existen varios sistemas de información independientes, tanto en la UEN Producción
Electricidad como en la Entidad que contribuyen en la administración del sistema de
adquisiciones, como son el Sistema de Arquitectura de Información de
Administración Financiera (ARQUIAF), el Sistema de Integración de Sistemas
Administrativos Financieros (ISAF), el Sistema integrado de materiales (SIM); el
sistema de indicadores de Gestión (SIGEST);
y el sistema integrado de
Mantenimiento (SIMA), éstos dos últimos responden a sistemas internos de la UEN.
En línea con lo anterior y en asocio con las valoraciones
realizadas en este estudio, se ha podido observar que los citados sistemas de
información, se convierten en componentes de importancia para la gestión eficiente
del sistema de adquisiciones, al generar información que sirve de insumo para la
determinación de las necesidades de compra en las dependencias de la UEN.
El Sistema Integrado de Materiales SIM y el Sistema de
Mantenimiento SIMA, brindan, entre otros, datos como las entradas, salidas y
consumo de los materiales, los inventarios mínimos y máximos de los productos, los
materiales que se requieren para atender una orden de trabajo; información que
sirve de insumo para planificar las compras y retroalimentar el sistema de
adquisiciones. Además, al brindar información sobre la disponibilidad de los
materiales en el almacén se evita iniciar trámites para adquirir materiales que están
en existencia.
No obstante lo expuesto, esta Contraloría no encontró
evidencia de que por medio de los sistemas de información existentes se pueda
visualizar de manera completa todo el proceso de adquisición, desde que se origina
la necesidad hasta que se consolida en un plan de compra. Este aspecto ha sido
reconocido por los funcionarios del ICE que participaron en la evaluación al indicar
la necesidad de “Implementar un sistema informático donde se muestre el
seguimiento de la planificación de una adquisición desde la presentación de la
necesidad con su respectiva justificación, inclusión dentro de los programas de
compra, etc., de todo el proceso y sus diferentes etapas a nivel de la UEN PE”
Se observa como otra oportunidad de mejora, que con la
información que proporcionan los sistemas se definan indicadores que permitan
reflejar el desempeño y la efectividad del Sistema de Adquisiciones y retroalimentar
la planificación de las contrataciones. El establecimiento de esos indicadores de
gestión favorecería la evaluación, el control, el seguimiento del sistema y la
adopción de mejoras que resulten necesarias para el logro de los cometidos
institucionales, aspecto que también fue reconocido por funcionarios de esa UEN.
Por todo lo expuesto anteriormente, es importante que se
considere como oportunidad de mejora la pertinencia y operacionalidad de contar
con los mecanismos y/ó sistemas que permitan visualizar las adquisiciones desde el
origen o determinación de la necesidad del bien hasta que se incorpore en el plan
anual de compras y, el desarrollo de un sistema de indicadores de gestión para la
evaluación continua de la planificación del sistema de adquisiciones.
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17
3.
CONCLUSIONES.
El análisis realizado en este estudio ofrece elementos para señalar al ICE
como una institución con un alto grado de madurez en cuanto a la planificación de
sus proyectos de generación eléctrica, que fundamenta su accionar en una
estructura organizativa consolidada y en estudios técnicos de preinversión
especializados que le permite gestionar su portafolio de proyectos contemplando las
políticas nacionales en materia energética, los objetivos estratégicos institucionales,
el comportamiento de la demanda y diferentes criterios económicos, ambientales y
sociales. Valora al efecto y con este propósito, diferentes esquemas de inversión y
contratación que le han permitido cumplir con una de sus funciones primordiales que
es el brindar el servicio de electricidad al país.
La calidad de gestión del portafolio de proyectos que realiza la UEN CENPE,
podrá verse mejorada en tanto se fortalezcan o mejoren los sistemas de información
que respalden esa gestión y se integre formalmente una normativa que regule
dichos procesos.
Se ha podido determinar que en la UEN PE existe un marco regulador de las
funciones y competencias de los distintos actores en el sistema de adquisiciones,
que establece con claridad sus roles y los mecanismos de coordinación para la
promoción de su adquisición, lo que conforma una estructura sólida para sustentar
en forma adecuada la planificación de sus contrataciones y para asegurar el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos y la misión que inspira su accionar, cual
es la producción de la electricidad bajo estándares de calidad para satisfacer la
demanda.
Por otra parte, se han observado algunas áreas que pueden ser mejoradas en
esta UEN, en aras de agilizar y hacer más eficiente sus procedimientos de
adquisiciones, así como dar mayor sustento técnico a la gestión contractual bajo el
nuevo esquema jurídico que la regula; tales como la identificación, registro y
tratamiento de bienes que se consideren estratégicos y esenciales para su
operación, la instauración de sistemas de información que le den trazabilidad a la
información que respalda y documenta los procedimientos de planificación de las
adquisiciones, la definición de indicadores que faciliten la evaluación y corrección
oportuna de dicho sistema y la evaluación del desempeño de los proveedores.
4.
DISPOSICIONES.
4.1. PARA EL GERENTE GENERAL DEL ICE.
Girar las instrucciones pertinentes a las instancias administrativas citadas
correspondientes de ese Instituto para que las disposiciones contenidas en este
informe se apliquen consistentemente. Sobre lo anterior deberá informar en un
plazo de 8 días hábiles a partir del recibo de este informe a esta Contraloría
General.
4.2. PARA EL SUBGERENTE DEL SECTOR ELECTRICIDAD DEL ICE.
Remitir a esta Contraloría General a más tardar el 15 de mayo de 2009
un oficio que contenga el cronograma de actividades y las fechas para dar
T: (506) 2501-8000 F: (506) 2501-8100 C: [email protected] S: http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica
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cumplimiento a las disposiciones que se señalan en este informe, con indicación de
las dependencias y funcionarios responsables de ejecutarlas.
4.3. PARA EL DIRECTOR DE LA UEN CENPE.
a)
Elaborar en el término de 6 meses contado a partir del día siguiente
del recibo de este informe, la normativa debidamente aprobada por los niveles
superiores pertinentes, que integre en un solo documento todas las políticas,
directrices y prácticas atinentes a la gestión del portafolio de proyectos de
generación eléctrica, según se detalló en el aparte 2.1.2.1 de este informe.
Para este propósito se debe incorporar al menos las metodologías
y guías básicas que se requieren para efectuar la planificación de los proyectos,
según la fuente de generación pertinente; los roles y responsabilidades de los
principales actores de esos procesos; los niveles de coordinación entre las
dependencias del Sector Electricidad que elaboran estudios de preinversión; las
principales funciones de las dependencias que participan en esos procesos; los
niveles de autorización que deben darse en cada fase del proceso de identificación,
selección, evaluación, categorización y balanceo, que permiten al proyecto continuar
con su optimización hasta que sea incorporado, según su prioridad, en el plan de
expansión de generación eléctrica (portafolio de proyectos) y se consignen los
lineamientos para elaborar la optimización del plan.
Dentro del plazo antes citado se deberá remitir a la Contraloría
General de la República el documento que contenga la normativa debidamente
aprobada.
b)
Implementar en un término de 10 meses contado a partir del día
siguiente de recibido este informe, un sistema de información electrónico con niveles
de seguridad y calidad de servicio razonables que permita una adecuada
administración, el acceso ágil y la trazabilidad de la información de los procesos de
planificación, de los estudios de preinversión y de otra información que le da
sustento a los proyectos establecidos en los planes de expansión de generación
eléctrica. Lo anterior, en aras de fortalecer el soporte a los procesos de
planificación, facilitar la rendición de cuentas y la retroalimentación en los
procesos posteriores de contratación y ejecución de las inversiones; todo de
conformidad con lo establecido en el aparte 2.1.2.2. de este informe.
En el plazo indicado en el párrafo anterior, deberá informarse a la
Contraloría General sobre el cumplimiento de esta disposición.
4.4. PARA EL DIRECTOR DE LA UEN PRODUCCIÓN ELECTRICIDAD.
a)
Elaborar, dentro del plazo de 4 meses contado a partir del día
siguiente al recibo de este informe, una política sobre la identificación y el
tratamiento de bienes estratégicos y esenciales que permita uniformar criterios
sobre esos bienes a nivel de la UEN, donde al menos se definan sus principales
características, se establezcan regulaciones legales; requisitos de almacenamiento
y distribución; control de la calidad de los bienes, el manejo de inventarios, los
procesos atinentes a su gestión de compra. La política a la que se hace referencia
deberá ser debidamente aprobada por los niveles superiores que correspondan. Lo
T: (506) 2501-8000 F: (506) 2501-8100 C: [email protected] S: http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica
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anterior considerando lo que se ha desarrollado en el punto 2.2.2.1 del presente
informe.
b)
Confeccionar, dentro del plazo de 6 meses contado a partir del día
siguiente del recibo de este informe, un sistema de registro y/ó mecanismo
electrónico que condense y contemple información relativa a los bienes estratégicos
y esenciales, que contenga una descripción de sus principales características
técnicas, normativa técnica y legal aplicable. Lo anterior considerando lo que se ha
desarrollado en el punto 2.2.2.1 del presente informe.
Se deberá informar a la Contraloría General de la República, dentro
del plazo antes citado, sobre la política adoptada y la implementación del registro
antes mencionados.
c)
Establecer un mecanismo para la evaluación del desempeño de
los proveedores que permita documentar y consolidar información histórica y/ó
estadísticas relativa a la experiencia obtenida por la UEN sobre aspectos tales como
procesos de entrega, cumplimiento, distribución de los bienes adquiridos; que
retroalimente los futuros procesos administrativos y coadyuve a la toma de
decisiones, tal y como ha sido expuesto en el aparte 2.2.2.2 de este informe.
El cumplimiento de lo señalado en el párrafo anterior deberá
acreditarse en un término de 5 meses contados a partir del día siguiente al de recibo
de este informe, y dentro de ese mismo plazo deberá informarse a la Contraloría
General sobre el mecanismo establecido.
d)
Valorar, dentro de un plazo de 5 meses contado a partir del día
siguiente del recibo de este informe, la pertinencia y operacionalidad de mejorar o
contar con un mecanismo o sistema de información que permita acceder y darle
seguimiento a la información concerniente a las actuaciones y los procedimientos
seguidos por las distintas instancias de la UEN, desde que se originan las
necesidades de contratación en los centros de producción hasta que se consolidan
en un plan de compras; con el fin de dar el debido soporte a los procesos de
planificación de compras.
El estudio respectivo deberá ser remitido a la
Subgerencia de Sector Electricidad, para que adopte las medidas que estimen
pertinentes. En dicho caso y si corresponde, esa Subgerencia deberá elaborar un
cronograma que fije las acciones concretas y los responsables y los plazos para
ejecutarlas. Lo anterior, según se ha detallado en el punto 2.2.2.3 de este informe.
Las decisiones que se adopten sobre el particular deberán ser comunicadas a esta
Contraloría General dentro del plazo indicado.
e)
Establecer, dentro de un plazo de 5 meses contados a partir del
recibo de este informe, un sistema de indicadores de gestión, con su respectiva
metodología para la evaluación del desempeño, que coadyuve con la efectividad,
el control y el seguimiento de la planificación del Sistema de Adquisiciones de la
UEN, a la luz de lo expuesto en el aparte 2.2.2.3 de este informe.
Deberá remitirse a esta Contraloría General en el plazo antes
citado un documento que acredite el cumplimiento de lo antes indicado.
T: (506) 2501-8000 F: (506) 2501-8100 C: [email protected] S: http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica
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La información que se solicita en este informe para acreditar el
cumplimiento de las disposiciones, deberá remitirse, en los plazos antes fijados, a la
Gerencia del Área de Seguimiento de las Disposiciones del órgano contralor.
Además, también se requiere que esa Administración le comunique, en un plazo no
mayor de cinco días hábiles, el nombre, número de teléfono y correo electrónico, de
la persona con autoridad para informar sobre el avance y cumplimiento de las
disposiciones correspondientes, la cual fungirá como el contacto oficial con esa Área
de Seguimiento.
T: (506) 2501-8000 F: (506) 2501-8100 C: [email protected] S: http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica
ANEXO No. 3
Antecedentes sobre los proyectos de generación:
El Proyecto Térmico Garabito es una futura central térmica de 200 MW
cuyo costo aproximado asciende a US $350 millones, la cual se encuentra ubicada
en la zona de Montes de Oro, Puntarenas, que consiste en la instalación de una
batería de motores de mediana velocidad alimentados con bunker y dotados de
equipos para la reducción de emisiones, que desde el inicio de esta década fue
planeado e incluido en los planes de expansión del ICE en razón de la necesidad
prevaleciente de aumentar la capacidad térmica de generación del parque eléctrico
nacional, que servirá de respaldo y de complemento ante las variaciones naturales
de las fuentes renovables.
El PT Garabito se ha intentado ejecutar en dos oportunidades que no pudieron
concretarse; en primera instancia por la objeción al endeudamiento por parte de
autoridades gubernamentales; y luego, en una segunda oportunidad, porque la
licitación promovida al efecto, además de enfrentar algunas impugnaciones, no
resultó fructífera, generando con ello atrasos en la contratación del proyecto. Por lo
anterior, el proyecto debió ajustarse a nuevas condiciones y necesidades de
potencia, y su esquema de financiamiento varió hacia un fideicomiso. El atraso de
este proyecto provocó un serio impacto en los programas previstos para atender la
demanda futura, lo que dio origen a un Plan de Contingencia para mitigar los efectos
negativos del atraso de su entrada en operación y minimizar la pérdida de
confiabilidad del sistema. Se tiene programado que esta Planta térmica entre en
operación en diciembre de 2010.
Otro de los proyectos evaluados fue el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, con un
costo aproximado de US $439 millones que se localiza en la cuenca del Río Pirrís
(vertiente del Pacífico) en las cercanías de las ciudades de San Marcos de Tarrazú
y San Pablo de León Cortés (Zona de Los Santos) en la Provincia de San José, con
una capacidad instalada de 128 MW. Dicho proyecto fue financiado parcialmente
mediante un préstamo con la Agencia del Gobierno de Japón “Japan Bank for
Internacional Cooperation (JBIC), cuyo contrato de préstamo fue autorizado por el
Consejo Directivo de ese Instituto en el año 200126.
Se tiene programada su
finalización en el año 2011.
El Proyecto Geotérmico Las Pailas, tiene un costo aproximado de US $160
millones, y se localiza en la zona conocida como Las Pailas en Liberia, Guanacaste,
inició los estudios correspondientes a la etapa de factibilidad en el año 2000, con el
objetivo de demostrar la existencia de un yacimiento geotérmico económicamente
explotable para la producción de electricidad.
A raíz de los estudios de factibilidad el ICE manifestó la conveniencia de
desarrollar un primer aprovechamiento para generar una potencia de 35 MW.,
En la actualidad el PG Las Pailas se encuentra en construcción bajo un
esquema de financiamiento no tradicional en el cual el ICE es el constructor, y el
Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) es el inversionista,
desarrollador y propietario; siendo el Instituto quién operara técnica y
26
Sesión del Consejo Directivo del ICE No. 5774-2001-03-13 del 13/03/2001, artículo 12º.
T: (506) 2501-8000 F: (506) 2501-8100 C: [email protected] S: http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica
comercialmente la planta en calidad de arrendatario de la infraestructura con opción
de compra. Se estima que este Proyecto entre en operación comercial a más tardar
en el año 2011.
b)
Antecedentes sobre las compras de repuestos:
Durante el año 2006 el Consejo Directivo del ICE acordó27 comprar la
Planta Térmica Moín III a la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S. A., pero dichas
Unidades fueron adquiridas sin repuestos28, y se consideraba de urgencia contar
con un stock mínimo de ellos para asegurar la confiabilidad de las unidades y así
asegurar los objetivos de producción de la Institución y satisfacer a demanda del
Sistema Eléctrico Nacional. Dentro de las adquisiciones efectuadas para realizar
los mantenimientos, específicamente de las unidades 5, 6, 9 y 10 de esa Planta se
encontraban los repuestos para turbinas de gas, compra que es objeto de análisis
en esta evaluación, gestionada mediante la licitación pública No. 7282 por el monto
de ¢ 2.344 millones.
Otra de las compras evaluadas correspondió a la adquisición de las
cajas multiplicadoras, repuestos y equipos necesarios para darle continuidad a la
operación y el mantenimiento a las unidades aerogeneradores del Centro de
Producción Tejona, cuyo monto ascendió a la suma de ¢492,5 millones,
adquisición que se efectuó debido a que estas unidades presentaban una serie de
fallas, que causaban la indisponibilidad de las turbinas, por lo que requerían sustituir
las cajas dañadas, y poder realizar el reestablecimiento de los equipos
indisponibles.
Es de destacar que en el caso del Centro de Producción Tejona, el
Instituto asumió la administración, la operación y el mantenimiento en julio de
200729; antes de ello, dichas funciones estaban a cargo de la compañía N. V. EDON
GROEP quién era la responsable de brindar los servicios de operación y el
mantenimiento de las unidades generadores de la Planta Eólica. Una vez que el
ICE asumió la Planta, requirió contar con los repuestos necesarios para brindarle las
labores de mantenimiento.
Finalmente se analizó una compra de equipos de protección y
accesorios para los generadores de tres unidades del Centro de Producción
ARENAL, que obedece a la programación contenida en el Programa de Compras
del año 2007, al Plan Operativo Anual de ese año y, en particular, al plan de
cambios de esos equipos dispuesto para el año 2008. Esta compra tenía como fin
el mantenimiento de las Unidades Generadoras y reducir la ocurrencia de fallas, ya
que los equipos de protección se encargan de proteger a los generadores contra
fallas eléctricas externas a la planta que provocan perturbaciones en la red y contra
fallas internas en los mismos generadores, por demás son equipos estratégicos
para el resguardo de la vida útil del generador y con esto para el cumplimiento del
despacho de la energía programada. El monto de esa contratación pactada en
setiembre del 2007, ascendió aproximadamente al monto de ¢194,0 millones.
27
Sesión del Consejo Directivo del ICE No. 5748 del 08/08/2006, articulo 8ª.
28 Ver respuesta consignada al respecto en la “Lista de verificación de la metodología de gestión
de abastecimiento.
29
Sesión del Consejo Directivo del ICE No. 5746 del 25 de julio del 2006.
T: (506) 2501-8000 F: (506) 2501-8100 C: [email protected] S: http://www.cgr.go.cr/ Apdo. 1179-1000, San José, Costa Rica