Desarrollo de Proveedores MIPYME en GERDAU AZA

I SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | No 12
Desarrollo de Proveedores
MIPYME en GERDAU AZA
Informe de Sistematización
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Desarrollo de Proveedores MIPYME
en GERDAU AZA
Serie Nuestra Experiencia
No. 12 - 2010
Autores:
Irma Gutiérrez Ayala
Diagramación:
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La Serie Nuestra Experiencia tiene como objetivo
sistematizar el conocimiento acumulado por FUNDES
en la implementación de proyectos a lo largo de América
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SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | Nº 12
Diciembre, 2010
Sistematización Experiencias FUNDES
Desarrollo de Proveedores MIPYME
en GERDAU AZA
Informe de Sistematización
Irma Gutiérrez Ayala
Ficha resumen
Ficha 1
Nombre del programa
Desarrollo de Proveedores GERDAU AZA
Tipología
Desarrollo de Proveedores
Ubicación
Chile, Región Metropolitana (XIII), O´Higgins (VI) y Maule (VII)
Problema / oportunidad
Mejorar la gestión de proveedores, sus ventas y la Forma de entrega de
chatarra en oportunidad y calidad
Fecha realización
2007-2010
Número de empresas involucradas
1 gran empresa y 41 PYME1
Beneficiarios
350 trabajadores
Actores
- FUNDES (ejecutor)
- GERDAU AZA S.A.
- Corporación de Fomento de la Producción (CORFO)
- Operadores de CORFO (INTECH y COPEVAL)
Resultados
- 24% Mejora en las ventas MIPYME
- Mejora en las prácticas de gestión:
- 70% Gerencia
- 180% Mercado
- 96% Personas
- 105% Procesos y Finanzas
- 89% Resultados
1 3 PDP: Región Metropolitana A (14 participantes), Región Metropolitana B (16 participantes) y SUR (11 participantes).
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
Índice
Introducción
09
I. Situación Inicial
11
1.1.El contexto
1.2. El problema / la oportunidad de desarrollo
11
15
II. El Proyecto 17
2.1. Objetivos e Indicadores
2.2. Tipo de intervención
2.3.Proceso de ejecución del proyecto
2.4.Actores involucrados en el proyecto 18
19
19
24
III. Resultados
25
3.1. Resultados del diagnóstico
3.2. Resultados de implementación
3.3.Resultados de impacto
3.4. Otros resultados
25
25
33
34
IV. Aprendizajes y Conclusiones
35
4.1.Análisis de dificultades, problemas y oportunidades
4.2.Situaciones de acierto y error
4.3. Sugerencias y recomendaciones de mejoramiento
4.4.Síntesis de conclusiones
35
36
37
38
7
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
Introducción
FUNDES Chile ha incorporado en forma relevante a su estrategia los
Programas de Vinculación Empresarial, especialmente de Desarrollo de
Proveedores (PDP).
Entre los años 2007 y 2010 desarrolló la intervención de mayor alcance
geográfico en su historia, trabajando con GERDAU AZA (empresa chilena líder en la producción de acero a partir de chatarra), bajo el esquema PDP y con
apoyo en subsidio y seguimiento de CORFO.
Las etapas fueron: diagnóstico (2007) e implementación (2008-2010).
Luego del diagnóstico se crearon 4 grupos de proveedores para ejecutar un
programa de mejoramiento de la gestión de sus proveedores que sería medido
en las ventas a la propia compañía y en el mejoramiento de las prácticas de
gestión de los proveedores (30 prácticas, medidas en 5 niveles), bajo la lógica
de mejoramiento de la calidad que era un objetivo coincidente entre los actores
mandantes (CORFO y GERDAU AZA).
El presente documento sistematiza la experiencia GERDAU AZA para 3
de los 4 grupos de proveedores intervenidos, con el objetivo de documentar
la experiencia y generar aprendizaje en FUNDES y en todos los actores que
intervinieron, a los cuales se agradece su tiempo y buena disposición.
9
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
I. Situación Inicial
1.1. El contexto
La producción de acero, o siderurgia, puede
hacerse de dos formas: una es a través de mineral y
otra es a través de fuentes de chatarra2. El acero es el
único material constructivo que siempre contiene
algo de material reciclado. Se procesa, ya sea por
hornos de arco eléctrico (HAE) o mediante hornos
básicos al oxígeno (HBO). En las operaciones con
hornos básicos al oxígeno, se emplea un mínimo de
un 20% de chatarra. Solo este proceso demanda alrededor de un tercio de toda la chatarra disponible
en el mercado. El resto del consumo de chatarra, se
usa en hornos de arco eléctrico, los cuales funden
un 100% de chatarra.
En Chile, la principal empresa de acero con
base en la chatarra es GERDAU AZA. Su actividad se orienta a la producción y abastecimiento
de barras y perfiles de acero laminado, atendiendo
2 Escoria que deja el mineral de hierro (RAE).
3 http://www.gerdau.com.br/
sectores esenciales en el desarrollo del país, como
son la construcción civil y la industria metalmecánica. Tiene dos plantas productivas en el área industrial de la zona norte de Santiago (comunas de
Renca y Colina).
Esta empresa nació en 1953, con tres socios.
Durante la década de los años 70 fue estatizada,
pasando a conformar el “Complejo Metalúrgico”
de CORFO y en 1976 retorna a la propiedad privada. En 1992 fue adquirida por el grupo GERDAU3,
quien posee planta industriales en 14 países de
América, Europa y Asia. En 1999 su capacidad de
producción era de 360.000 toneladas de acero líquido al año y en 2010 es 520.000 toneladas.
El mapa muestra las unidades GERDAU. Los
puntos blancos son siderúrgicas (53 en el mundo)
y los verdes unidades comerciales (85 en el mundo). Otros signos de colores representan diversas
unidades de transformación y empresas coligadas.
11
12
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
FUNDES I CHILE
GERDAU AZA se encuentra certificada ISO
9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Ha recibido
premios en Eficiencia energética, Empresas más
admiradas de Chile, Mejor Lugar para Trabajar,
Responsabilidad Social Empresarial; Buen ciudadano empresarial, Calidad en gestión de riles,
Iberoamericano de la Calidad, Medio Ambiente, a
la Calidad en Chile y Producción Limpia.
Sus productos principales son: Barras de refuerzo para hormigón, Pernos, Ángulos estructurales, Perfiles, Barras planas, redondas, cuadradas y
hexagonales, Alambrón y trefilados.
Entre los años 2000 y 2006 el consumo aparente mundial de acero subió con altas tasas anuales,
6,2% entre 2000 y 2005 y 8,3% entre 2006 y 2007.
Entre 1970 y 2000, la máxima tasa de crecimiento
quinquenal alcanzó a 2,4%. Este despegue se debió
al crecimiento de China, detonado por la globalización, junto a un fenómeno semejante en India y
el creciente grado de industrialización del sureste
asiático4.
Como se ha dicho antes, el acero es el material
más reciclado del mundo. De los 1.327 millones de
toneladas de acero producidas el año 2008, el 34%
es reciclado desde la chatarra. Esto significa 451,2
millones de toneladas y sitúa a GERDAU AZA en
un 0,09% de participación de mercado.
En Chile, en 2008 se consumieron 2.568.000
toneladas. Para este mercado, GERDAU AZA representa un 14%.
GERDAU AZA está localizada en la Región
Metropolitana, en la ciudad de Santiago de Chile.
La Región tiene un 41% de la población total del
país (17 millones de habitantes). En términos empresariales, un 41,8% de empresas residen en la
Región (aproximadamente 367.0005). Las empresas relacionadas con el acero son básicamente las
de construcción civil y la industria metalmecánica;
por eso se señala que alrededor de 2.000 empresas
pertenecen al sector químico, petróleo, caucho y
metales y aproximadamente 22.000 al sector construcción en Santiago.
El proceso de proveeduría de chatarra requiere la existencia de recolectores que vendan
esta materia prima a la empresa siderúrgica. Las
principales fuentes de chatarra de acero, provienen
de obsolescencia de bienes de consumos, como automóviles viejos, electrodomésticos, latas y tarros
de acero, construcciones y estructuras antiguas y
también existe chatarra proveniente de mermas
industriales. La tasa de reciclaje, definida como la
relación de la cantidad de chatarra efectivamente
reciclada y la cantidad de chatarra producida, es de
alrededor de un 80%, en una base global.
El siguiente gráfico refleja el proceso de transformación y los principales productos que se derivan de las plantas de GERDAU AZA en Colina
y Renca.
4 http://www.icha.cl/icha/informacion-de-mercado/
5 FUNDES, “La dinámica empresarial en Chile (1999-2006), 2008
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
Procesos y productos GERDAU AZA en Chile
Gráfico 1
Fuente: GERDAU AZA
Los proveedores de chatarra son grupos
de micros, pequeños, medianos y grandes chatarreros. Están establecidos, con locales físicos
de operación, donde acopian, clasifican, y en algunos casos tratan los desechos, hacen algunas
ventas de objetos recuperados y cargan chatarra
Recolector
Primario
en vehículos para entregar a la empresa que la
reciclará. La gran mayoría se provee de los recolectores primarios que tienen medios móviles
sencillos, como triciclos, en que recolectan en la
calle diversos materiales reciclables, entre ellos
chatarra.
Acopiador
MIPYME
Se estima que en el país existen alrededor de
178.000 recolectores primarios de chatarra, con ingresos menores a USD 400 mensuales con un grado de informalidad del negocio bastante alto. “Por
esto es que gran parte de estos chatarreros abandonan la actividad constantemente y se calcula que
son sólo unos 17 mil quienes lo ejercen de manera
estable”6,
GERDAU AZA recibe chatarra de una red
a nivel nacional, que incluye centros de acopio,
13
Empresa
Recicladora
chatarreros diversos y un sinnúmero de recolectores primarios distribuidos en las distintas comunas
de Santiago. Tiene 8 grandes proveedores y sobre
320 proveedores MIPYME.
En el año 2000, GERDAU AZA obtiene el
Premio Nacional a la Calidad y entonces decide
apoyar formalmente a los proveedores, además
de clientes y trabajadores que antes habían sido
el objeto principal de su accionar. En el año 2003
comienzan a apoyar a un grupo de proveedores
6 Carolina Silva, directora del área de Educación Ambiental y Participación Ciudadana de Fundación Casa de la Paz en
Ediciones Especiales “El Mercurio”, 2010.
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
que quería tener su norma ISO 9001 (10 empresas pequeñas de ASIMET)7 y desde esa experiencia
pensaron en FUNDES para desarrollar a sus proveedores MIPYME8.
El mercado de la chatarra mostraba una curva ascendente hasta el año 2008. Con la crisis, el
año 2009 la producción mundial fue de 1.220 millones de toneladas, lo que representa un 8% de
disminución. La producción de acero disminuyó
Consumo aparente de acero en Chile (1990-2008)
El Consumo Aparente de Acero creció a una tas promedio anual de 5,5% en los últimos 19 años.
En 2008 se consumieron 2,568 MTM cifre 11% superior a 2007.
3.000
1456
1351
2309
2227
2111
1772
1790
1775
1130
1
832
735
1.000
1296
1197
1.500
2
1567
1645
1811
o
sum
Con
ren
Apa
+11%
2021
∆
-08:
0
te 9
2.000
5,5%
2566
3
2.500
Miles de toneladas
Gráfico 2
FUNDES I CHILE
en casi todos los principales países productores
de acero y regiones, incluida la UE, América del
Norte, América del Sur y la CEI en 2009. Sin embargo, en Asia, en particular China y la India y
Oriente Medio tuvieron un crecimiento positivo
en 2009
En Chile, el mercado hasta el 2008 tenía también una tendencia alcista marcada, como se observa en el gráfico a continuación.
1426
14
0,0
500
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
En esta tendencia, GERDAU AZA extendió
sus buenas expectativas y proyectaba realizar una
inversión de USD 400 millones para elevar en 65% la
500
producción del producto
para los años 2012 a 2013.
La crisis mundial 450
suspendió el proyecto. GERDAU
se encontró más que
400abastecida y su planta permaneció cerrada9. Puntualmente,
la acería de Gerdau
350
AZA estuvo detenida
durante
55
días.
300
Para el año 2011,
de
la
mano
de las tareas de
250
reconstrucción tras
el
terremoto,
pero,
sobre todo,
200
del incremento que se proyecta para la demanda de
150
los sectores construcción
e infraestructura pública,
100
50
0
que redujeron drásticamente sus compras de acero
en los años anteriores, se considera que la industria
se recuperará.
“No tenemos decisiones de inversión importantes
por el momento para el 2011, las estamos
analizando, ya que hay factores complicados para
el negocio como el tipo de cambio, que ha estado
sumamente bajo, y los costos energéticos 2008
del país,
que están entre los más caros del mundo, siendo
2009
prohibitivos para la competitividad y los grandes
2010entre
desembolsos. Generalmente, eso sí, invertimos
7 www.asimet.cl
1
2
3
4
5
8 Entrevista a don Jorge Manríquez, gerente de Marketing, GERDAU AZA
9 “…en todo ese tiempo no se detuvo la compra deGestión
chatarra,
no perjudicar a nuestros proveedores estratégicos”.
depara
Mercado
Gerente de compras metálicas de Gerdau AZA, Armando Sánchez.
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
US$ 20 millones a US$ 30 millones anuales, lo que se
llevaría a cabo durante el 2011 de manera normal,
en mejoras de competitividad, para bajar costos, no
en aumentos de capacidad”10.
buenas expectativas de inversión en construcción
e infraestructura pública.
1.2. El Problema/ La Oportunidad de
Desarrollo
Cuando el proyecto comenzó a ser conversado entre los actores de la empresa y el fomento en
Chile, se sabía que GERDAU deseaba hacer desarrollo de sus proveedores básicamente para que se
ajustaran a su política cumpliendo los estándares
de calidad, productividad y seguridad definidos
por Gerdau Aza.
En palabras de Jorge Manríquez:
Foto: GERDAU AZA en la inauguración del Proyecto. En el podio
su Gerente General Hermann Von Müllenbrock.
En términos de marco institucional para el
fomento a MIPYME, en Chile existe un amplio
menú de instrumentos, administrado por diversas instituciones. En particular, la Corporación de
Fomento de la Producción (CORFO)11, mantiene
desde el año 1998 el instrumento “Desarrollo de
Proveedores” que funciona a través de un agente
operador intermediario (AOI) y es ejecutado por
un consultor (en este caso FUNDES), que apoya
la integración de empresas proveedoras con ventas inferiores a 100.000 UF anuales12 a cadenas
productivas. Este instrumento opera en dos etapas diagnóstico (hasta 6 meses) y desarrollo (hasta por tres años), sujeto a renovaciones anuales
sucesivas.
Entonces, la situación inicial podría resumirse como un mercado del acero con excelentes perspectivas al inicio de proyecto (2007), una
empresa con posicionamiento de alto RSE, proveedores que son indispensables para el proceso
productivo, existencia de instrumento de fomento
con subsidio y un buen posicionamiento y experiencia de FUNDES como consultor. Chile, con
crecimiento de la demanda de acero, generando
cada vez más chatarra por su nivel de desarrollo,
pero que sufre el 2008 y 2009 por la crisis mundial y que comienza su recuperación el 2010 por
Los proveedores son “….gente de mucho esfuerzo, nosotros los conocíamos de mucho tiempo
(más de 10 años), pero notábamos que teníamos
ahí algo dispar. Nosotros en la cresta de la ola, con
la mejor tecnología productiva, de gestión, equipos
humanos muy capacitados… notábamos este desbalance entre nuestros productos y procesos y los
proveedores. Por demás, nosotros necesitamos seguir creciendo en el tiempo, por lo tanto vamos a
necesitar siempre chatarra, de manera que alinearse
era obvio. Estos temas los teníamos pero no se daban
las condiciones antes para hacerlos. A veces se requiere un empujón. El mercado requiere más acero
y ¿cómo lo voy a obtener?, porque si importamos
chatarra se trata de otro negocio, con otros números,
en cambio si tengo proveedores que me traen chatarra en forma permanente, también yo voy a crecer”.
Foto: Jorge Manríquez. Gerente de Marketing, GERDAU AZA.
10 HERMANN VON MÜHLENBROCK, GERENTE GENERAL DE GERDAU AZA. Diario Financiero, noviembre 2010
11 www.corfo.cl
12 1 UF = aproximadamente USD 47 a diciembre 2010.
15
16
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
•
En síntesis el Problema era que los
proveedores de chatarra (que son
indispensables para aumentar la
capacidad productiva de GERDAU
AZA) no se encontraban alineados con
el Sistema de Gestión de Proveedores
y la Oportunidad es que la empresa
GERDAU AZA tenía la voluntad y los
recursos para trabajar bajo el esquema
CORFO de “desarrollo de proveedores”.
Implantar un modelo óptimo de relación con
Proveedores, sobre la base de indicadores de
eficiencia, efectividad y calidad.
Asegurar que aquellos Proveedores con condiciones mínimas de desarrollo empresarial
cumplan con los estándares de: efectividad, eficiencia y calidad. Establecidos por GERDAU
AZA en un plazo determinado.
Evaluar la viabilidad de los actuales
Proveedores para realizar los cambios tecnológicos necesarios para aumentar la eficiencia y
efectividad de sus servicios.
Clasificar y monitorear a los Proveedores de
acuerdo al mecanismo de selección de la empresa GERDAU AZA.
•
•
Según lo expresado en la justificación del
diagnóstico13 del proyecto, la oportunidad era establecer métodos de trabajo de manera conjunta con
los Proveedores, para que se cumplan los estándares de GERDAU AZA bajo criterios de competitividad y calidad, buscando:
FUNDES I CHILE
•
Aún cuando para el proyecto no se usó la metodología de árbol de problemas, en una sencilla
aproximación, el árbol para este proyecto se podría
expresar como sigue:
Mapa de Causa- Efecto
Los proveedores son
“molestos para el
medio ambiente”, existe
informalidad, accidentes
de trabajadores, falta de
rigurosidad en el trabajo y
bajo control de la calidad
del material
Los proveedores no
aprovechan todo el
potencial de sus negocios
y en muchos casos sus
ingresos no les permiten
salir de la pobreza
GERDAU AZA posee un
Sistema de Gestión y
una imagen empresarial
(RSE) que se ven afectados
por la no calidad de sus
proveedores
Proveedores MIPYME de chatarra
no responden a los estándares de
GERDAU AZA
Bajo nivel educacional y falta de
entrenamiento formal, sólo operación en
la práctica
Faltan
prácticas de
gestión de
dirección
Faltan
prácticas de
gestión de
mercado
Informalidad en amplio sentido: faltan
permisos sanitarios, patentes, laborales y otros
Faltan
prácticas de
gestión de
personal
13 Informe de diagnóstico, Jefe de Proyecto, Gustavo Toledo.
Faltan
prácticas de
procesos y
finanzas
Faltan
prácticas de
registro de sus
resultados
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
II. El Proyecto
Con este proyecto, GERDAU AZA se planteó
desarrollar una relación a largo plazo con sus proveedores de chatarra, para que pudieran asegurar
calidad, seguridad, y oportunidad en el servicio
prestado, acorde con los sanos principios medioambientales aceptados. Adicionalmente, era importante para la empresa alinear el trabajo de sus
proveedores a su sistema de gestión de proveedores; transfiriendo a éstos, estándares relacionados
con las buenas prácticas de gestión empresarial.
El horizonte del proyecto fue de tres años,
considerando una etapa previa de diagnóstico, de
acuerdo a la tipología de instrumentos de fomento
desarrollada por CORFO.
De acuerdo al informe en que se inicia el proyecto, donde se justifica la etapa de diagnóstico, el
sistema de gestión de proveedores de Chatarra era
débil, ya que para incorporar un nuevo proveedor
desde el punto de vista administrativo, la empresa
cuenta con un sistema de evaluación de aspectos
formales de sus Proveedores de chatarra con los siguientes elementos:
•
•
•
Antecedentes generales del proveedor (no se
mantienen actualizados, no se verifican los
permisos de instalación y las condiciones de
operación segura).
Experiencia en el suministro de chatarra a Gerdau Aza (en muchos casos no conoce el
trasfondo operativo de sus empresas suplidoras, no conoce la infraestructura física y de
transporte de los proveedores de chatarra).
Se define una capacidad de entrega mensual en
Toneladas (no se hace seguimiento).
De esta forma el proyecto sirve también al propósito indirecto de fortalecer el sistema de gestión
de proveedores, como sostuvo en 2007 Felipe Cox,
Jefe de Compras Metálicas.
El Proyecto parte con 260 empresas proveedoras, que son el 100% de los proveedores que califican para ser objeto de un Programa de Desarrollo
de Proveedores (PDP) de CORFO, es decir que
registren ventas anuales inferiores a 100.000 UF
al año (aproximadamente 4,6 millones de dólares
año). Ellos están localizados en todo Chile. Del
diagnóstico se elige 86 proveedores (quienes tienen mayor potencial y/o son del interés especial de
GERDAU AZA), que participan en 4 Programas.
El Programa en su ejecución verá cada año una
merma de participantes, registrando al tercer año
51 empresas participantes. Por razones administrativas, 41 empresas (3 programas) terminan al año
2010 y 10 lo harán en 2011.
El proyecto general tiene como primera contraparte la gerencia de marketing, entendiendo que
desarrollar proveedores es una tarea obligatoria
para una empresa socialmente responsable. Por supuesto, se produce la coordinación con Compras
Metálicas quien maneja la relación directa con los
chatarreros y es responsable del Sistema de Gestión
de Proveedores.
Foto: Armando Sánchez, Gerente de Compras Metálicas,
GERDAU AZA.
17
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
18
2.1
Objetivos e Indicadores
• Etapa de Diagnóstico.
- Calificar a los proveedores de GERDAU
AZA, según sus prácticas de gestión
- Indicador: Matriz y ranking
-
Seleccionar a quienes formarán parte del
proyecto de desarrollo
- Lista de seleccionados
• Etapa de Desarrollo.
Tabla 2
FUNDES I CHILE
Objetivo General:
Implementar buenas prácticas de gestión en las
empresas proveedoras que les permita cumplir con
estándares de gestión y los requeridos por Gerdau
Aza y la industria en general
Indicadores
Tabla 1
Cumplimiento de
protocolos de la
industria
Evaluaciones periódicas de
cumplimiento de protocolos
Volumen de
Chatarra recibida
Registro de toneladas de chatarra
entregadas mensualmente
Objetivos Específicos y sus indicadores para los primeros dos años
Transferir a los empresarios conocimientos
básicos en gestión empresarial
Número de empresarios capacitados en herramientas y
prácticas de Gestión, Calidad, Medio Ambiente y Salud
Ocupacional
Número de empresarios con conocimientos en mejora continua
Tabla 3
Implementar buenas prácticas en las empresas
proveedoras que les permita cumplir con
estándares de gestión y los requeridos por Gerdau
Aza y la industria en general
Número de empresarios utilizando herramientas de control y
gestión administrativa
Diseñar e implementar un modelo de mejora
continua sobre la base de estándares de la
industria y la NCh.2909
Sistema de Gestión Empresarial
Número de empresarios utilizando prácticas de Calidad, Medio
Ambiente y Salud Ocupacional
Convenio Buenas Prácticas Ambientales
Objetivos Específicos y sus indicadores para el año 3
Transferir a los empresarios conocimientos básicos en gestión comercial
Empresas utilizando prácticas de
gestión comercial
Implementar herramientas de gestión en los proveedores de GERDAU AZA
Empresarios utilizando prácticas de
gestión financiera y de costos
Diseñar e implementar un modelo de mejora continua sobre la base de
estándares de la industria
Prácticas de mejora continua
implementadas en la empresa
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
2.2. Tipo de intervención
El esquema general PDP de CORFO es:
Gran Empresa demanda la intervención.
Agente operador califica y presenta a CORFO.
CORFO aprueba etapa de diagnóstico para proveedores.
Agente operador selecciona consultor.
Consultor desarrolla diagnóstico.
CORFO evalúa diagnóstico y si es positivo accede al primer año de intervención.
Consultor desarrolla el primer año y postula a un segundo año.
CORFO evalúa el primer año y si es positivo accede a un segundo año.
Consultor desarrolla el segundo año y postula a un tercer año.
CORFO evalúa el segundo año y si es positivo accede a un tercer año.
Consultor desarrolla el tercer año y finaliza el programa.
En el caso de GERDAU AZA para los PDP que
se analizan en este informe (Región Metropolitana
A, Región Metropolitana B y SUR) hubo dos agentes operadores (INTECH y COPEVAL14) involucrados desde el diagnóstico hasta el segundo año y
el tercer año sólo participó INTECH.
•
2.3. Proceso de ejecución
•
•
a. Diagnóstico
La selección del proveedor tipo dependió de su
tamaño, complejidad y la recurrencia o familiaridad de su relación con GERDAU AZA.
Desde un comienzo se buscó ser exigente con
la selección y se pidió que los proveedores fueran
los más robustos como empresas. Eso implicaba:
•
•
•
•
•
•
•
•
Disponibilidad de personal calificado
(Gerencia / Supervisión / Operación)
Conciencia y capacitación en el área de Calidad
Conciencia y capacitación en el área de
Seguridad (SHA)
Poseer Sistemas y Apoyo Logístico
Mantener indicadores que permitan el análisis,
la evaluación de actividades y rendimientos.
Cultura de trabajo en Equipo
Compromiso e Incentivos para lograr altos niveles de desempeño y productividad
Nivel de decisión y delegación en terreno
Flujo de Caja / liquidez / Capital de Trabajo
Reposición de equipos y evaluación de
obsolescencia
Calidad de las ofertas de servicios.
La metodología base elegida fue un Diagnóstico
Integral, que contemplaba las siguientes áreas:
14 Instituto Textil de Chile y Compañía Agropecuaria COPEVAL S.A. En el grupo GERDAU AZA Costa participó además
ACTI (Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de Información S. A.), en los dos primeros años.
19
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
20
- A nivel Estratégico: - A nivel de Procesos:
- A nivel de Apoyo:
Dirección Estratégica, Dirección y Liderazgo, Análisis del Entorno
Mercadeo y Producción
y Operaciones,
Gestión Ambiental, Estructura Organizacional, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de información, Gestión de Calidad, Innovación y Tecnología.
Es importante señalar que en Chile y en particular para CORFO, existía una directriz derivada
Tabla 4
de la política de fomento en orden a llevar las
empresas hacia el cumplimiento de normas. Al
respecto CORFO había generado con el Instituto
Nacional de Normalización (INN) una norma
básica para empresas pequeñas, llamada Norma
Chilena 2909, la que se convirtió en un mínimo
estándar para empresas de menor tamaño y en la
cual se podía trabajar asistencia técnica subsidiada por CORFO.
Así, para realizar el diagnóstico, se acopiaron las normas que debían cumplirse. A modo de
ejemplo, se presenta la tabla de permisos ambientales que debieran cumplir las empresas:
Permisos Ambientales Centros de Acopio
Permiso
Norma
Autoridad Competente
Calificación Técnica
Ordenanza General de Urbanismo y
Construcciones
Seremi de Salud Respectiva
Aprobación Proyecto Agua Potable Particular
DFL 725, Código Sanitario, Art 71
Seremi de Salud Respectiva
Aprobación Proyecto Alcantarillado Particular
DFL 725, Código Sanitario, Art 71
Seremi de Salud Respectiva
Permiso de Edificación
Ley General de Urbanismo y
Construcciones Art.116
Municipalidad respectiva
Informe Sanitario
DFL 725, Código Sanitario
Seremi de Salud respectiva
Recepción obras Agua Potable Particular
DFL 725, Código Sanitario, Art 71
Seremi de Salud respectiva
Recepción obras Alcantarillado Particular
DFL 725, Código Sanitario, Art 71
Seremi de Salud respectiva
Declaración Instalación Eléctrica Interior
Instalación Eléctrica
Superintendencia de
Electricidad y Combustible
De esta manera, 260 empresas (72% en la región Metropolitana, 15% en el sur, 8% en la Costa
y 5% en el norte) fueron visitadas en terreno y
se les aplicó un completo cuestionario adaptado,
Tabla 5
FUNDES I CHILE
llamado Guía de Diagnóstico GERDAU AZA que
registró los resultados de acuerdo a siete temáticas
con diferente ponderación:
Temáticas del Diagnóstico y su Ponderación
CALIDAD
MEDIO
AMBIENTE
SEGURIDAD
Y SALUD
OCUPACIONAL
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL
GESTION
EMPRESARIAL
CHATARRA
TRANSPORTE
DE CHATARRA
5,00%
15,00%
10,00%
5,00%
5,00%
50,00%
10,00%
Las calificaciones de cada temática y sus categorías internas (30 en total),
se hicieron utilizando una escala de 5 posiciones:
0 = MALA
1 = REGULAR
2 = BUENO
3 = MUY BUENO
4 = EXCELENTE
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
Los resultados por empresa se ponderaron y su
promedio se comparó con el mayor puntaje posible
a objeto de establecer la oportunidad de mejora.
Finalmente se construyó un ranking de empresas
proveedoras.
Los resultados del ranking mostraron empresas con muy bajos niveles. Alrededor del 25% no
alcanzó la calificación de regular. La temática de
mejor evaluación fue transporte de chatarra y las
de menor evaluación fueron medio ambiente y seguridad y salud ocupacional.
Este ranking y las consideraciones especiales de GERDAU AZA15 permitieron identificar
a quienes podrían formar parte del programa de
desarrollo. El proceso de diagnóstico demandó 4
meses.
b. Desarrollo
Cumplida la etapa de diagnóstico, comenzó la
preparación de la etapa de desarrollo. La primera
tarea fue la construcción de un modelo de observación atingente a los resultados del diagnóstico.
Para definirlo, el jefe de proyecto tomó el modelo
de excelencia chileno de Chile Calidad, CORFO,
SENCE, expresados en la Norma Chilena NCH
290916 y la internacional ISO 900017.
El modelo elegido seleccionó como Causas
las prácticas presentes en las áreas de Gerencia,
Mercado, Personal, Procesos de Producción y
Finanzas y como Resultados (efectos) ciertos
Indicadores. Se trató de un total de 30 prácticas que
se listan a continuación:
Prácticas de Gestión
GESTION DE
GERENCIA
GESTION DE
MERCADO
21
1
La gerencia ha definido y difundido su misión y visión.
2
La gerencia establece objetivos estratégicos para el logro de su visión y genera los planes
operativos para alcanzar dichos objetivos, asignándoles los recursos necesarios para su
ejecución.
3
La gerencia participa en asociaciones para estudiar nuevos negocios y/o tecnologías.
4
La gerencia se capacita en temas de gestión de empresa
5
La gerencia utiliza información operativa, financiera y/o comercial para la toma de
decisiones de corto y mediano plazo
6
La gerencia asegura conocer las leyes y normas contables, financieras, laborales y/o
medioambientales correspondientes a su empresa.
7
La gerencia utiliza herramientas informáticas para analizar datos que generen información
para la toma de decisiones.
8
La gerencia implementa acciones para ser considerado un “Buen Vecino” en su comunidad
(RSE).
9
La gerencia se asegura que los productos y operaciones de su empresa no impactan el
medio ambiente (RSE).
10
La empresa identifica sus segmentos de mercado objetivo, redacta base de datos con
clientes potenciales e inicia las acciones correspondientes para dar a conocer sus
productos y servicios a éstos.
11
La empresa identifica a sus clientes más importantes; revisa los motivos de satisfacción
de sus clientes, mide su satisfacción y define la forma como se les debe atender para
incrementar su satisfacción.
12
La empresa identifica a sus proveedores más importantes; revisa los motivos de
satisfacción de sus proveedores, mide su satisfacción y define la forma como se les debe
atender para incrementar su satisfacción.
13
La empresa desarrolla acciones para conocer a su competencia.
14
La empresa registra y resuelve oportunamente todas las quejas y reclamos de sus clientes
y proveedores.
15 Compras metálicas: Alex Ramos y Felipe Cox
16 http://www.inn.cl/Capacitarse/Abril/PG-NCh_2909_Gestion_PYME_%20Analisis_Implementacion_
Documentacion_Mantencion_ABRIL_09.pdf
17 http://www3.inn.cl/pdfs/docinstitucionales/nchiso9000.pdf
Tabla 6
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
22
GESTION
DEPERSONAS
GESTION DE
PROCESOS Y
FINANZAS
RESULTADOS
FUNDES I CHILE
15
Establecimiento de plan de capacitación y/o entrenamiento anual
16
Establecimiento de evaluación de desempeño al personal, asociado con retroalimentación
respecto del resultado, reconocimiento y estímulo al buen desempeño
17
Se mide la satisfacción del personal (RSE).
18
Se procuran condiciones físicas y ambientales adecuadas para el lugar de trabajo y
seguridad de los trabajadores.
19
La empresa mantiene un registro actualizado de su inventario (compras y ventas de
material).
20
La empresa debe establecer un documento que genere información de los resultados
financieros (EERR) y del nivel mínimo de operación requerido para generar utilidades (PE).
21
La empresa deberá contar con documentos escritos (instructivos) para carga y descarga de
camiones y uso de maquinarias.
22
Utilidades financieras de la empresa
23
Rentabilidad de la empresa
24
Volumen de ventas (Toneladas)
25
Satisfacción de los clientes (sobre un 75%)
26
Satisfacción del personal
27
Horas hombre de capacitación
28
Seguridad en el trabajo (días perdidos por accidente)
29
Calidad de los productos (Comparación entre clasificación entregada y recibida
por cliente)
30
Arqueo de caja
Para cada práctica se estableció una escala de 5 niveles, con un puntaje asociado:
Tabla 7
Niveles
Nivel
Puntaje
INICIADO
0 - 249
Descripción
1) La empresa ha implementado algunas iniciativas que son usadas normalmente
para gestionar los negocios.
2) La empresa ha registrado resultados para algunos indicadores.
INCIPIENTE
250 - 499
1) La empresa ha implementado algunas iniciativas para abordar algunas
prácticas que son usadas normalmente para gestionar los negocios y ha iniciado
su implementación como procesos sistemáticos. Hay evidencia que la práctica de
gestión está implementada.
2) La empresa ha registrado resultados para sus principales indicadores, pero aún
no dispone de series históricas de datos que permitan evaluar su tendencia.
MEDIO
500 - 749
1) La empresa ha implementado iniciativas para abordar la mayoría de las prácticas
que son usadas normalmente para gestionar los negocios, algunas de ellas definidas
como procesos e implementadas de manera sistemática.
2) La empresa dispone de resultados para sus principales indicadores y series
históricas de datos para algunos de ellos.
AVANZADO
750 - 999
1) La empresa ha implementado iniciativas para abordar todas las prácticas de gestión usadas normalmente para gestionar los negocios, la mayoría de ellas de manera sistemática, incluso algunas han sido mejoradas o evaluadas.
2) La empresa dispone de series históricas de datos para sus principales indicadores, algunas de ellas muestran una tendencia favorable, o al menos neutra.
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
1) La empresa aborda la mayoría de las prácticas de gestión con enfoques sistemáticos.
Estos enfoques han sido evaluados, y algunos demuestran su efectividad.
EXCELENCIA
1000 y más
2) El enfoque está desplegado en la mayoría de los aspectos relevantes de la práctica
de gestión.
3) La empresa dispone de series de datos para los principales indicadores de
resultados. Algunas series de datos tienen tendencias sostenidamente positivas,
incluso algunos resultados contrastados con comparaciones relevantes, muestran
buen desempeño.
El Plan de Acción de cada año se validó con
cada presentación anual a CORFO. Por supuesto,
cada año las actividades eran listadas en la generalidad, pero el quehacer directo de los consultores con
los empresarios era específico al espacio de mejora
que la medición de sus prácticas había arrojado.
Por ejemplo, para la nivelación de competencias básicas empresariales, el año 1 se inició, con 10
horas por empresa una sesión interactiva empresarial (teoría aplicada) con cada empresario para
transferir conceptos y herramientas relacionados
con la Gestión Empresarial, con los siguientes aspectos a abordar:
•
•
•
•
Administración de Material a Granel (1)
Organización del patio y procedimiento de
recepción de chatarra; 2) Almacenamiento y
registro) y aplicación del Manual del proveedor de Chatarra (Aplicación de conceptos en
los proveedores).
Contabilidad básica (1) Conceptos básicos
de contabilidad general, 2) alcance de la contabilidad, 3) relación del empresario con la
contabilidad).
•
Seguridad y Salud Ocupacional (1) Conceptos
de Higiene y Seguridad Industrial, 2)
Prevención de riesgos y utilización de medios
de protección, 3) Definición y alcance de la legislación vigente).
•
Medio Ambiente (1) Definición y alcance de la
legislación vigente, 2) Manejo y disposición de
residuos peligrosos, 3) Planes de mitigación.
•
Mejora Continua (1) Ciclo de Mejora Continua,
2) Herramientas básicas para la resolución de
problemas, bajo un enfoque de Calidad.
Respecto a la implementación, el año 1 se destinaron 20 horas de consultoría por empresa en:
•
Evaluación del medio (Computador, Libros,
etc.) en el que quedará instalada la Herramienta.
•
•
•
•
Instalación de la herramienta de acuerdo al
medio disponible.
Verificación de su operatividad básica.
Explicación del uso de la herramienta al
empresario.
Simulación de carga de datos para inducción
(aprendizaje).
Asignación de tareas para generar “data” real
con la herramienta.
Para el desarrollo de prácticas de gestión, se destinaron 84 horas de consultoría año por cada empresa para:
•
•
•
•
•
Formulación de un plan de mejora e instalación de nuevas prácticas con base en el cumplimiento de metas.
Revisión de las asignaciones y evaluar el cumplimiento de metas.
Detección de las desviaciones y analizar causas
Formulación de las acciones de mejora (correctivas o preventivas).
Identificación de nuevas oportunidades de
mejora.
Elaboración del Informe de visita.
Así, cada año se formuló una solicitud de financiamiento a CORFO en los formatos dispuestos, se presentó ante el AOI y luego ante el Comité
de Asignación de Recursos de Fomento (CAF) correspondiente, se efectuaron ajustes y finalmente se
aprobó cada renovación.
Las perspectivas de logro de cada año fueron:
Primer año, se pretende transferir e instalar técnicas y competencias empresariales, que permitan
establecer un nivel de gestión básico estándar, bajo
un enfoque de mejoramiento continuo.
Segundo año, como meta lograr que las empresas
proveedoras alcancen estándares de operación y
productividad del sector industrial en el que están
insertos.
23
24
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
Tercer año, la expectativa es lograr estándares
integrales de calidad (salud, medio ambiente, salud ocupacional y gestión). También consolidar la
operación con niveles superior de productividad.
Y para cada año se realizó la medición de prácticas
para las empresas participantes. Hubo empresas
que debieron dejar el programa, tanto por su propia
decisión de no poder actuar frente a sus oportunidades de mejora18, como por problemas particulares. No puede dejar de mencionarse también que la
crisis de 2008- 2009 afectó a todas las empresas, la
demanda por acero bajó, aunque nunca GERDAU
AZA dejó de comprar chatarra (aunque bajó el
volumen y afectó el precio) y en febrero de 2010
(último año de ejecución) se produjo un gran terremoto y maremoto en Chile que también afectó a las
empresas, especialmente a las que estaban localizadas en las regiones más afectadas (Maule y Biobío).
La asesoría personal a cada empresa estuvo
casi siempre a cargo de un mismo consultor. Hubo
reemplazos de consultores en algunos casos, pero
en general se verificó un lazo muy estrecho entre
consultores y empresarios participantes. El consultor más mencionado por los empresarios, con alta
calificación por su cometido, fue el ingeniero don
Carlos Ramírez.
FUNDES I CHILE
2.4. Actores involucrados en el proyecto
Empresas proveedoras:
-
-
-
-
260 empresas en el diagnóstico
86 empresas el año 1
75 empresas el año 2
41 empresas el año 3 (más 10 empresas que
terminarán PDP el año 2011, GERDAU Costa)
Gran Empresa: GERDAU AZA
-
-
Gerencia de Marketing y su Departamento de
Comunicaciones19
Gerencia de Compras Metálicas
Desde el año 2007 y hasta el cierre del proyecto, por esta gerencia el liderazgo estuvo a cargo
del ingeniero Juan Pablo Navarrete.
CORFO
-
-
Director Regional Metropolitano20
Ejecutivo de Fomento CORFO21
AGENTE OPERADOR INTERMEDIARIO
- COPEVAL
- INTECH y sus ejecutivos
FUNDES
-
-
-
-
Gerente general
Gerente comercial22
Jefe de Proyecto23
Siete Consultores: Juan Ahumada / Sofía
Basaure / Miguel Canales/ Juan Pablo Espinoza
/ Eduardo Labín / Carlos Ramírez/ Gustavo
Toledo.
En la foto, el consultor Don Carlos Ramírez.
18 Ejemplo, en el informe CORFO 2008 se sostenía: “En el transcurso de la ejecución hubo un número de empresas que se
estima en 4 sobre la base e la evaluación del desempeño (Ranking) que no hicieron el esfuerzo suficiente y no asignaron
los recursos necesarios para obtener el nivel de desarrollo esperado para este primer año. Es por ello que para el
segundo año PDP se espera trabajar con 4 proveedores que sustituyan los 4 que no tuvieron buen desempeño. El proyecto
Gerdau Aza se ejecuta con la modalidad de 2 PDP simultáneos en la zona Metropolitana, para RMA quedarían 24 al sacar
7 de bajo rendimiento, por lo que se estima reubicar 4 proveedores al RMB y balancear ambos PDP con 20 proveedores.
19 Gerente don Jorge Manríquez, don Arturo Harlem en Comunicaciones y don Alex Ramos, Jefe RSE, entre los años
2007 y 2009.
20 Hasta el año 2, don Roberto Castro y el año3, don Raúl Aldunate.
21 Ejecutiva que estuvo durante todo el proyecto, Srta. Rosa Tamayo.
22 El gerente comercial de Chile hasta casi el término del proyecto fue don Claudio Núñez, quien se trasladó a Costa
rica, siendo reemplazado por la Sra. Solange Arredondo.
23 Gustavo Toledo para los proyectos acá analizados y Juan Ahumada para GERDAU Costa que cierra el 2011
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
III.Resultados
3.1. Resultado del diagnóstico
En una síntesis muy breve, puede resumirse
el resultado de esta etapa con siete deficiencias de
gran importancia:
•
•
Ausencia de procedimientos:
No se evidencia disciplina empresarial, ni métodos y procedimientos de trabajo que garanticen prácticas, sanas, seguras y sustentables.
Opera sin los permisos correspondientes
En algunos casos se evidencio que la operación de la empresa se realiza sin los permisos
necesarios.
En otros casos, los empresarios han realizado
la ampliación del giro empresarial, pero no han
cuidado los aspectos regulados para la nueva actividad, particularmente los medio ambientales.
•
Figura legal como persona natural
La gran mayoría de las empresas pequeñas está
en esta situación. es necesario que los empresarios minimicen la contingencia que representa
operar como persona natural y pasar a la figura
E.I.R.L, particularmente con la ley de sub-contratación y las responsabilidades que se asumen.
•
No contempla medidas de seguridad
Se expone al personal que opera en las empresas proveedoras al riesgo de accidentes.
24 Recordar la Escala de niveles en tabla N°7.
•
Exhibe precariedad en el sistema de acopio
Los recintos de acopio en algunos casos no son
los adecuados, o no cumplen con el plano regulador de la ciudad.
•
No posee registros operativos
No conocen los niveles de operación, costos y
o beneficios.
•
Tiene equipos de corte en mal estado
Los equipos representan riesgo para quien los
opera y algunos casos es parte de la ineficiencia
operativa de la empresa.
3.2. Resultados de implementación
Diferencial general, según grupo abordado
En general puede comentarse que los tres grupos
PDP tuvieron un avance igual o superior al 100%
entre la medición del año 1 y el año 3.
El mejor resultado se apreció en GERDAUSUR, que habiendo partido en 100 puntos de evaluación24, al fin del año 3 llegó a 340 puntos.
Si bien este avance es muy importante, dada la
rigurosidad de la escala aplicada e nivel del año 3
aún no alcanza para llegar al Nivel de Competencias
denominado medio.
Al nivel que llegaron los proveedores se evidencia que:
25
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
26
•
Gráfico 3
La empresa ha implementado algunas iniciativas para abordar algunas prácticas que son
usadas normalmente para gestionar los negocios y ha iniciado su implementación como
procesos sistemáticos. Hay evidencia que la
práctica de gestión está implementada.
•
FUNDES I CHILE
La empresa ha registrado resultados para sus
principales indicadores, pero aún no dispone
de series históricas de datos que permitan evaluar su tendencia.
Evolución de Prácticas de Gestión en tres años
ual de 5,5% en los últimos 19 años.
7.
700
600
3
2309
300
2
2021
2111
400
1772
1790
2227
-08:
0
te 9
500
2566
5%
∆ 5,
+11%
200
100
1
0
0,0
50,0
100,0
150,0
GERDAU SUR
200,0
GERDAU B
250,0
300,0
350,0
GERDAU A
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fuente: Datos del Proyecto.
En resumen, los tres grupos PDP analizados en
este informe, para cada tipo de práctica registraron
en conjunto las500
siguientes variaciones positivas:
2008
2009
2010
4
450
70% 400
180% 350
96% 300
105% 250
89% 200
150
100
50
0
Gerencia
Mercado
Personas
Procesos y Finanzas
Resultados
A continuación se analizan las prácticas al interior
de cada tipo de práctica.
Diferencias por cada práctica contemplada
en el modelo
Para las 5 prácticas trabajadas en el PDP, se siguieron los datos de los proveedores que 2008
permanecieron los tres años en el proyecto de desarrollo
(34),
2009
lo que representa el 83% del total de participantes.
2010
700
600
500
400
300
200
100
0
5
1
2
3
4
Gestión de Personas
Ventas PDP respecto a ventas totales de chatarra
500.000
450.000
400.000
350.000
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
Evolución de Prácticas de Gestión de Gerencia en tres años
Gráfico 4
700
600
500
400
2008
300
2009
200
2010
100
0
1
50,0
2
3
4
5
6
7
8
9
Gestión de Gerencia
Fuente: Datos del Proyecto.
2008
2009
2010
En gestión de Gerencia, casi todas las prácticas
muestran avance, excepto la 3 que baja el tercer año
(la gerencia participa en asociaciones para estudiar
nuevos negocios
y/o tecnologías) y la número 6 (la
700
gerencia segura conocer las leyes y normas conta600
bles, financieras, laborales y/o medio ambientales
correspondientes
a su empresa.)
500
Las prácticas que se incorporan el año 3 sobre
400
el límite del nivel medio25 son:
300
•
•
4: La 200
gerencia se capacita en temas de gestión
de empresa.
5: La100
gerencia utiliza información operativa,
financiera
0 y/o comercial para la toma de decisiones de corto y mediano plazo.
1
•
7: La gerencia utiliza herramientas informáticas para analizar datos que generen información para la toma de decisiones.
Como ejemplo de herramientas básicas implementadas se muestran al año 326:
•
•
•
Planilla de control y venta de chatarra (movimiento de materiales). 2008
Registro de inventario (Planillas
2009 Excel).
Software de gestión (ad hoc para registro de
2010
inventario, gastos y movimientos
de chatarra).
2
3
Gestión de Procesos y Finanzas
a
Ventas PDP versus Otros
PDP
25 La empresa ha implementado iniciativas para abordar la mayoría de las prácticas que son usadas normalmente
para gestionar los negocios,
100% algunas de ellas definidas como procesos e implementadas de manera sistemática.
La empresa dispone de resultados para sus principales indicadores y series históricas de datos para algunos de ellos.
PDP
Total
26 Informe final del PDP a CORFO.
50%
0%
2007
2008
2009
27
2010
832
M
735
0,0
500
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
28
50,0
FUNDES I CHILE
G
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Gráfico 5
Evolución de Prácticas de Gestión de Mercado en tres años
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2008
2009
2010
1
dio anual de 5,5% en los últimos 19 años.
a 2007.
2
3
4
5
1
700
Gestión de Mercado
600
Fuente: Datos del Proyecto.
1790
1775
2309
2227
2021
2111
8
90-0
1772
nte
pare
,5%
:∆ 5
2566
3
+11%
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
500
La gestión de Mercado se midió en 5 prácticas.
Como ejemplo, el año 3 las siguientes activida400
También todas600
subieron de nivel, al menos dupli- des comerciales básicas quedaron implementadas27:
300 500.000
2
cando los puntos que obtuvieron el año 1, en los
200 450.000
años sucesivos.500
Sin embargo, acá ninguna práctica • Diversificación de negocios, a través de la realcanzó el nivel400
medio.
cuperación y comercialización de cobre, bron- 400.000
100
1
350.000
La práctica mejor lograda fue la N°1: La emce, aluminio y acero inoxidable
2008 de barraca de reem- 0 300.000
presa identifica300
sus segmentos de mercado objeti- • Formación y utilización
1
vo, redacta base
potenciales
pleo
para comercializar
0,0de datos
50,0con clientes
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
2009 material ferroso recu- 250.000
200
e inicia las acciones correspondientes para dar a
perado de la chatarra.
200.000
2010
100
conocer sus productos
y servicios
a éstos.
GERDAU
SUR
GERDAU B
GERDAU A
150.000
0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
1
2009
2010
4
2
3
4
5
6
7
8
50.000
9
0
Gestión dede
Resultados
Evolución de Prácticas de Gestión
Personas en tres años
2008
2
100.000
0
Gráfico 6
V
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
700
600
500
2008
2009
2010
400
300
200
100
0
5
1
2
3
4
1
Ge
Gestión de Personas
ado
Fuente: Datos del Proyecto.
Ventas PDP respecto a ventas totales de chatarra
27 Informe a CORFO500.000
formulario de Informe Final.
450.000
400.000
350.000
2008
300.000
PDP
100%
FUNDES I CHILE
600
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
29
500
00,0
A
700
400
Acá, al año 3, como ejemplo se citan en el
Gestión de Personas
contemplaba 4 prácticas y
2008
en este ámbito hubo
dos prácticas de mejoras mo- informe final PDP a CORFO las siguientes
herra300
destas y una que se logró llevar a un nvel mínimo, mientas básicas implementadas:
2009
200
donde casi no existía nada , la N°3: Se mide la satis2010
• Instructivos de apoyo a la gestión de operaciofacción del personal100
(RSE).
nes (ej. manejo de grúa horquilla).
La práctica de mayor logro (casi para llegar al
0
nivel medio), fue la N° 4, que es: Se procuran con- • Instructivos de apoyo a la gestión de seguri1
2
3
4
5
6
7
8
9
350,0
dad (ej. entrega y control de implementos de
diciones físicas y ambientales adecuadas para el luseguridad).
gar de trabajo y seguridad de los trabajadores.
Gestión de Gerencia
Evolución de Prácticas de Gestión de Procesos y finanzas en tres años
700
600
500
2008
2009
2010
400
2008
300
2009
200
2010
100
0
1
2
3
Gestión de Procesos y Finanzas
Fuente: Datos del Proyecto.
e chatarra
Gestión de Procesos (producción) y Finanzas
La mejor práctica lograda (casi 600 puntos) es
Ventas PDP
versus
Otros mantiene un registro actualizaes la última área evaluada en prácticas de gestión.
la N°1:
La empresa
Las tres prácticas muestran avances, especialmente do de su inventario (compras y ventas de material).
PDP
en el año 3 donde duplican los valores de los dos
años
anteriores.
PDP
100%
Total
50%
0%
2010 est.
2007
2008
2009
2010
Gráfico 7
200
150
100
I DESARROLLO50DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
0
30
1
2
3
200
150
2010
100
50
FUNDES I CHILE
0
2009
4
5
1
Gestión de Mercado
Gráfico 8
Evolución de Resultados en tres años
Ve
600
500.000
500
450.000
400.000
400
350.000
300
2008
300.000
200
2009
250.000
2010
200.000
100
150.000
100.000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
Gestión de Resultados
Fuente: Datos del Proyecto.
La gestión de Resultados es el indicador más
duro del PDP GERDAU AZA y contempla 9 indicadores cuantitativos.
Se destaca el indicador de mayor puntaje final,
que corresponde a la práctica N°3: Volumen de
ventas (Toneladas). Este indicador es el de impacto
del proyecto, por eso su valor cercano a 600 es muy
bueno.
Otro indicador muy positivo es el N°1:
Utilidades financieras de la empresa. Esto es concordante con mayores ventas, aunque los avances
en el indicador N°2 de Rentabilidad de la empresa
son modestos.
El indicador N° 8 es el de mayor crecimiento relativo, partiendo prácticamente de cero el año
3 se sitúa sobre 400 puntos. Esto corresponde a
Calidad de los productos (Comparación entre clasificación entregada y recibida por cliente)
El indicador N° 9: Arqueo de caja, también
muestra un resultado positivo, aunque de crecimiento modesto.
Los indicadores N° 2 y 7 (Rentabilidad y menor accidentabilidad), son de un crecimiento relativo menor. El N° 4: Satisfacción de los clientes, es
también muy poco logrado.
Finalmente, dos de los nueve resultados prácticamente no tuvieron ningún avance (Satisfacción
del personal - 5 - y Horas hombre de capacitación
- 6). Esto dice que el trabajo sobre el área de personal no pudo modificar estas variables que estaban
prácticamente en cero al año 128.
Un resumen cualitativo29 de las prácticas
sobresalientes según los consultores es que los
proveedores:
•
•
•
•
•
•
•
50.000
Conocen mejor su mercado, diversifican su
oferta.(aluminio, acero inoxidable , fierro de
reempleo, cartones).
Manejan listados (recolectores primarios).
Agregan valor agregado a su producto, optimizando el precio de venta de su producto (separación, acopio, compactación).
Mejoran condiciones de seguridad (acceso,
implementos y formalización en la entrega de
implementos).
Al mejorar los cierres perimetrales se han generado menos residuos (observación).
Mantienen registro de compras y ventas diarias de material.
Conocen cuánto ganan y sus ingresos v/s costos.
28 En el caso de capacitación, el uso de franquicia tributaria como medio de prueba durante el periodo se complica por
la escasa cantidad de empresas que pueden hacer uso de ella en el corto plazo una vez superadas sus dificultades
(no formalizadas, no efectuando registros de ventas, sin contrato de empleados, etc.)., por eso aún cuando se realizó
instrucción a empleados no se puede medir la capacitación con estándares formales.
29 Aprendizajes y Conclusiones incorpora los aspectos que tuvieron apreciación negativa o disconformidad y por tanto que
son susceptibles de mejorar.
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
Y en las encuestas y entrevistas, los consultores declararon que:
gana- gana por ambos lados y que sea sostenible
en el tiempo”.
“Algunas empresas han desarrollado nuevas
prácticas de trabajo y se encuentran elaborando ambiciosos proyectos. Otras empresas
incorporaron tecnología para analizar sus indicadores de gestión, con prácticas sostenibles en
el tiempo”.
“Nos interesa generar seguimiento al programa”
“Equipos empoderados, mejor autoestima, fortalecidos. Se juntó desarrollo económico y social”.
“El PDP mejora sustancialmente la gestión de las
empresas, pero va a ser bueno en la medida que
todos los actores que participan del proyecto estén alineados”
“El terremoto nos llevó a una cercanía no solo
profesional, también emocional”
GERDAU AZA por su parte aprecia:
•
•
•
•
Proveedores mas sustentables.
Reducción de costos de procesamiento y de generación de residuos en acería por entrega de
materiales clasificados y de mejor calidad.
Aumento de la captura de chatarra en las distintas zonas.
También hay retornos en imagen frente a la
comunidad.
En las entrevistas realizadas, los ejecutivos de
GERDAU AZA dijeron que:
“Nosotros necesitamos seguir creciendo en el
tiempo, por lo tanto vamos a necesitar siempre
chatarra, de manera que alinearse con los proveedores era obvio”.
“Los consultores tuvieron la capacidad para
colocarse en los zapatos de los chatarreros, pudieron aterrizar sus demandas, más bien tenían
necesidades y no las exteriorizaban”.
“Este proyecto también les hizo ver que esto no
es una cuestión toda cochina, donde andas lleno
de basura. Ahora hay hijos que están trabajando allá porque ha mejorado la cosa, han visto
que pueden ganar más que empleados”.
“Los proveedores agradecen mucho, la visión ha
cambiado. Nosotros ganamos, pero debe ser un
30 Grupo focal de proveedores 8/10/2010 en FUNDES.
Foto: Antes y después de la construcción del galpón de Fuentes
Hermanos.
Ahora bien, los proveedores que participaron
manifestaron30 principalmente sentirse muy satisfechos de la asesoría personalizada de los consultores. En un segundo nivel calificaron bien la
relación que sostuvieron con CORFO, declararon
evidencia de haber mejorado sus conocimientos,
31
32
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
su organización, el aspecto físico de sus negocios
y tener más claridad respecto del curso futuro que
desean dar a sus negocios.
Algunas frases seleccionadas de lo que opinaron, se copian acá:
“Yo tenía problemas por mi falta de patente,
el asesor de FUNDES no escatimó tiempos extraordinarios para apoyarme en la resolución
sanitaria”.
“Yo me saco el sombrero por mi consultor, adecuó el Programa a mis necesidades”.
“Al principio las expectativas fueron muy generales. Los dos consultores que tuve pusieron algo
más de lo que les correspondía”.
FUNDES I CHILE
“Aprendimos muchas cosas bonitas en lo medio ambiental, ahora hasta colaboro con las
Municipalidades”.
“En un día uno puede hacer mejoras, pero hacerlas continuamente en el tiempo fue el desafío
de este Programa”.
“Al principio no participé mucho, pero se me fue
despertando una sana ambición por ser mejor
empresa”.
“El Plan de Negocios es como una fotografía
para presentar la empresa y lo respalda a uno”.
“Uno sabe hacer las cosas, pero al lote. Este ordenamiento fue muy importante”
Foto: Proveedores, consultores y Juan Pablo Navarrete de Compra Metálicas GERDAU AZA.
Las opiniones positivas de CORFO e INTECH
fueron:
“Existen casos extraordinarios, emblemáticos
en el proyecto”.
“Fue crítico para el éxito del proyecto un
Coordinador de GERDAU AZA exhaustivo y
comprometido”.
Al interior de FUNDES, sus directivos opinan también positivamente sobre el proyecto.
“A los proveedores se les mostró oportunidades de negocio no sólo con la empresa
mandante”.
“Es un proyecto exitoso, que va a alcanzar su
estrategia de madurez este año”.
“Hay un factor crítico, que es el aumento del volumen de venta, pero existen mejores prácticas,
menor accidentabilidad, nuevas líneas de reciclaje y otras”.
“Gerdau Aza ha visto la relevancia de tener una
cadena fidelizada y eficiente”.
“El proyecto es replicable para América Latina”.
“Existió una muy buena coordinación entre
FUNDES y la contraparte de Gerdau Aza”.
“Es un proyecto exitoso, bien evaluado por los
clientes y los beneficiarios”.
“Existen oportunidades para algunos de estos
proveedores y para otras empresas en la cadena
GERDAU a partir de esta experiencia”.
500
FUNDES I CHILE
450
500
400
esperadas para el año 2010 (se
debe considerar
que
2008
300de
la crisis 2009 mostró baja general
de
compras
2009
chatarra). Así, mientras la situación base (2007)
200era
2010
de 48.765 toneladas promedio mensual, la compra
100
presen- total proyectada para el año 2010 era de 60.329 to0
los par- neladas y lo alcanzado fue de 59.541 (22% superior
1
2
3 al año base 4y un 99% de la meta esperada).
ticipantes en el PDP
500 superaron la meta de ventas
1
2
Gestión de Procesos y Fina
Gestión de Personas
400
2008
300
Ventas PDP GERDAU
AZA respecto a total Ventas de Proveedores totales
Gráfico 9
2009
200
100
500.000
0
450.000
350,0
33
600
400
350
300
de impacto
20083.3. Resultados
250
200
2009
Ventas de chatarra
150
2010
100
700
50 a los informes de cierre
De acuerdo
0 la600
tados a CORFO,
situación de ventas de
00,0
A
700
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
400.000
Ventas PDP
1
2
3
300.000
2009
250.000
2010
200.000
4
5
6
7
8
9
Gestión de Gerencia
350.000
2008
2010
Ventas PDP respecto a ventas totales de chatarra
PDP
Total
100%
50%
150.000
0%
100.000
50.000
700
600
0
2007
2008
2009
2010 est.
Fuente: Datos de Compras Metálicas GERDAU AZA.
500
2008
400
2008
300adjunto se puede observar que
En el gráfico
las ventas del PDP
200 han mostrado un comporta2010
miento de aumento
sostenido en los cuatro años.
100
Han crecido más que los aumentos totales y bajado
0
menos que las disminuciones
totales. Así, cuando
1
2 en
el 2008, la venta total creció 0.4%,
el PDP lo hizo
14,6%. Ante la crisis, el año 2009 las ventas totales
2009
bajaron un 37,7% y las del PDP
sólo un 14,4%. Para
2009
el 2010, con la recuperación 2010
de la demanda de acero, se estima que las ventas totales crecerán un 22%
y las del PDP un 38%.
El gráfico de la página siguiente muestra que
las ventas3 del PDP pasaron en 3 años del 12% al
20% de las Compras de GERDAU AZA.
Gestión de Procesos y Finanzas
Ventas PDP GERDAU AZA respecto a total Ventas de Proveedores totales
e chatarra
Ventas PDP versus Otros
PDP
PDP
Total
100%
50%
0%
2010 est.
2007
2008
Fuente: Datos de Compras Metálicas GERDAU AZA.
2009
2010
Gráfico 10
2007
2008
34
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
Se estima que los proveedores participantes en
el PDP entregaron un total de 250.000 toneladas de
chatarra en 4 años. El gerente general de GERDAU
AZA, Hermann von Mühlenbrock, destacó esta cifra y señaló que “…con el acero fabricado con esa
cantidad de chatarra se podrían haber construido 4
proyectos como el Costanera Center.”
Formalización
Al inicio del proyecto, existían 22 empresas
sin permisos de las 41 empresas que concluyen el
proyecto el año 2010. Al cierre del proyecto 8 han
regularizado totalmente su situación (36%), 8 están
en trámite (36%) y 6 (27%) aún exhiben problemas
graves que impiden el otorgamiento de permisos.
Por tanto, considerando la situación inicial, en
formalización el impacto esperado del proyecto es
de un 85% de las empresas (35), con regularización
de su situación impositiva y municipal.
Empleo
Al diagnóstico, el empleo medido para una
muestra de 26 empresas participantes (63% del total), era un total de 211 empleados.
Al cierre de proyecto, las mismas empresas registraban 252 empleos totales, lo que representa un
19% de aumento en empleo.
Estas cifras consideran empleos fijos y temporales, con una temporalidad promedio de aproximadamente 25%, explicada fundamentalmente por las
empresas proveedoras del sur del país.
FUNDES I CHILE
3.4. Otros resultados
(difusión y acciones ex post)
Para GERDAU AZA, el PDP ha cumplido un
muy buen ciclo, no sólo económico, para la empresa. El proyecto, ha tenido difusión como parte
de la RSE de La empresa. El caso ha sido presentado con éxito en Chile y el extranjero. La inauguración contó con la presencia de la Presidenta
de la República y al cierre se organizó una ceremonia entre CORFO- GERDAU AZA y FUNDES,
que contempló premiaciones a los proveedores
destacados.
Otro producto indirecto del proyecto es que
el Registro de Proveedores de GERDAU AZA fue
limpiado y actualizado.
Desde el punto de vista de la probable continuidad de los negocios, puesta en peligro por desapego de los hijos y otros descendientes, se puede
decir que el proyecto indirectamente contribuyó a
la revalorización de la actividad de acopio y venta
de chatarra, haciendo que los negocios tengan mayor horizonte de permanencia.
Inversiones
Un 98% de los proveedores posee computador
y aplica software básico para control de su gestión.
Foto: Ceremonia de cierre de los proyectos en GERDAU AZA.
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
IV.Aprendizajes y Conclusiones
4.1. Análisis de dificultades, problemas y
oportunidades
decrecer el número de participantes en el PDP.
Así, de 86 proveedores el primer año, se pasó
a 75 el segundo y a 51 el tercero (41 de ellos se
analizan en este informe y 10 que participarán
del tercer año hasta el 2011). Esta pérdida no
es muy extraña en proyectos de este tipo. La
reacción de GERDAU y FUNDES fue tratar de
reemplazar con perfiles similares a los proveedores salientes. Sin embargo, este hecho provocó un cierto desorden que impactó la cadena
administrativa CORFO-AOI y una pérdida de
correlación en la estrategia de prácticas que cerraran la relación diagnóstico- desarrollo y la
comparabilidad de cada año con el siguiente.
Durante el proyecto, existieron elementos que
condicionaron la partida y el desarrollo del PDP.
•
•
•
Meta de CORFO por normas y certificación:
CORFO estuvo empeñada en llegar al 2010
con 20.000 empresas chilenas certificadas
(meta que fue cumplida). Esta meta favoreció que este PDP se centrara en la mejora de
prácticas, que se basaron en gran medida en la
Norma Chilena 2909 y/o ISO 9000 y ambientales. Sin embargo, esta misma política condicionó bastante el diagnóstico y el desarrollo
del proyecto, sesgando la interpretación de los
actores para proponer y elegir estrategias para
los proveedores.
Cambio de contraparte en GERDAU AZA:
Desde el diagnóstico y hasta la presentación
del primer año la contraparte nombrada por
GERDAU AZA fue Alex Ramos, ingeniero de la
Gerencia de Marketing, quien apoyó muy bien
los inicios del PDP . Luego, se hizo cargo hasta el cierre el ingeniero de Compras Metálicas
Juan Pablo Navarrete. Afortunadamente, el
cambio no generó ningún inconveniente y
la cercanía con proveedores, CORFO, AOI y
FUNDES siguió en excelentes términos.
Desvinculación de proveedores: Variadas circunstancias (proveedores renuentes a recibir
consultores y darles atención, con pretexto del
tiempo, proveedores que a pesar de comprometerse a cambios no los hicieron, un cierre
de empresa y otras circunstancias personales de algunos proveedores, fueron haciendo
•
Crisis mundial del año 2009: La crisis mundial
de confianza en los mercados bancarios afectó
a la economía en su conjunto, pero principalmente a la construcción. Las proyecciones de
GERDAU AZA en inversiones se detuvieron,
se estimó que existía sobrestock y la planta bajó las compras de chatarra y el precio.
Afortunadamente, los proveedores participantes en el programa tuvieron una merma inferior a otros proveedores.
•
Terremoto y maremoto: A fines de febrero del
año 2010 Chile sufrió en su área Centro- Sur
un gran terremoto, que en el Sur fue acompañado de maremoto. Las pérdidas fueron
cuantiosas. Hubo empresas participantes en el
programa muy afectadas y en GERDAU AZA
la instalación más perjudicada fue el horno
para la producción de palanquillas, utilizadas
en laminación en caliente. La empresa estuvo
detenida por 55 días y las compras de chatarra disminuyeron, aunque no se suspendieron.
Para mediados del año 2010 la situación se
35
36
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
revirtió frente a la oportunidad que representó
la reconstrucción post cataclismo.
FUNDES I CHILE
herramientas a personas con niveles tan básicos…”,
hubo aporte personal de los consultores para
adaptar herramientas y disposición al cambio para
• Cambio de consultores: Un par de consultores hacerse cargo de temáticas no previstas (la formaasignado a este proyecto desde sus inicios tuvo lización por ejemplo). Se cumplió el cronograma y
que dejarlo por situaciones personales, asun- los consultores aceptaron la exposición a ambiención de otras tareas profesionales por decisión tes peligrosos en algunas locaciones, preocupados
personal, etc. Esto motivó reemplazos en el por el negocio del chatarrero en sí mismo, no sólo
equipo y cambio en la cara visible de consulto- por su relación con la empresa mandante.
ría frente a algunos proveedores. Sin embargo,
Sin embargo, un grupo bastante distinto en
los profesionales incorporados dieron conti- condiciones de base, hizo que muchas veces el PDP
nuidad sin contratiempos al proyecto, pese a lo nivelara su quehacer de acuerdo a los más débiles,
cual algunos proveedores resintieron la pérdi- lo que fue resentido por los proveedores de más
da de la relación cercana que habían generado. alto desarrollo.
Otro acierto sin duda, fue la capacidad de
• Criterios distintos por distintos intermedia- las contrapartes de GERDAU AZA para entenrios: El sistema de operación de los programas der, participar y presentar el Programa ante las
de fomento se realiza, como antes se ha dicho, autoridades.
a través de Agentes operadores Intermediarios
Finalmente, el modelo de prácticas escogido es
(AOI). Tener programas en distintas regio- también un acierto, aunque sin duda la escala de
nes del país implica la mayor parte de las evaluación utilizada debió ser más ajustada al perfil
veces tener distintos AOI. También implica de los proveedores que eran microempresarios con
responder frente a una Dirección Regional competencias muy básicas.
CORFO distinta y a los criterios de un Comité
de Asignación de Recursos diferente. Las na- Errores:
turales disparidades de criterio para aprobar o
rechazar renovaciones y trámites administratiEl error más importante fue la selección de
vos crearon algunas dificultades, especialmen- proveedores con puntajes iniciales muy bajos en
te relacionadas con plazos de resoluciones.
prácticas. Ello atentó contra resultados más visibles
de logro dada la escala de evaluación (muy pocos
• Nuevas autoridades en CORFO: En Chile, se pasaron de nivel iniciado a medio). Esto fue muy
produjo cambio de gobierno en marzo del año evidente en la etapa de implementar soluciones in2010. Naturalmente, existieron expectativas de formatizadas, ya que “…no se previó que tuvieran
cambio en la operación, tramitación y evalua- PC al seleccionarlos” y también esto afectó el mación del trabajo PDP. Lo cierto es que algunos nejo de expectativas de algunos proveedores que
controles se agudizaron, pero la situación fue ante grandes carencias de gestión pensaban antes
completamente normal y los nuevos ejecu- que en superarlas en un mejor precio y más volutivos acogieron muy bien el PDP GERDAU men de compra.
AZA, comprometiéndose en su buen término
También debe considerarse que no se tomó
y generando seguridades en la continuidad del una línea base totalmente completa ej.: inversioinstrumento de fomento mismo al cual fue de- nes no se pueden medir, indicadores sociales como
finido como “… un eje central de los próximos salud y educación de los beneficiarios directos e
períodos”.
indirectos, bancarización, material gráfico de la situación inicial de las locaciones,
Otro error del Programa estuvo en la falta de
4.2. Situaciones de acierto y error
vinculación con el entorno de los chatarreros. Faltó
vinculación con Municipios, con alguna Mutual
Aciertos:
de Seguridad, con la comunidad, con Casa de la
Paz , con Bancos y con proveedores de equipos y
El principal acierto de este Programa fue la vehículos.
selección de consultores. Ellos trabajaron con
Finalmente, se detecta en el proyecto que falcompromiso y calidad. Se esmeraron por dar una taron cierres intermedios ( y su difusión de resulatención individual, adaptándose a los perfiles de tados), con comunicación a los proveedores como
proveedores. Para GERDAU AZA por ejemplo Instancias colectivas para proveedores, donde
“…es asombroso como se hizo transferencia de se evidenciara los resultados en cambios de las
FUNDES I CHILE
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
aspectos legales y la futura sucesión en las
empresas, que contemple indicadores intermedios (medir antes, durante y después), con
resultados más tangibles que la medición de
prácticas, una escala de medición más acorde
a microempresarios, con nivel educacional
básico (cercanos a la base de la pirámide) y/o
que pueda distinguir niveles dentro del PDP.
Un término de Programa que realice una
reunión de cierre con cada proveedor para
darle retroalimentación. Más instancias comunicacionales, no esperar al fin del proyecto
para comunicar resultados y que contemple
reuniones grupales con los proveedores al menos al inicio, al medio y al fin del proyecto; esta
instancia opera en la práctica como retroalimentación y fortalece opiniones de grupo que
individualmente es difícil captar.
prácticas de los proveedores y también cierta falta
de registros o documentos sistemáticos que dieran
respaldo administrativo a visitas y entregables.
Desde el punto de vista de FUNDES, existió
cierta falta de seguimiento de la operación del proyecto más cercano desde la gerencia y una falta de
aprovechamiento de todas las herramientas que
FUNDES dispone (especialmente en diagnóstico.
En las temáticas faltó incorporar asesoría legal y
análisis de riesgos frente a crisis.
4.3. Sugerencias y recomendaciones de
mejoramiento
•
•
•
Acerca del entorno: Se recomienda que proyectos futuros prevean una mayor vinculación de los proveedores con el entorno de
otros proyectos relacionados, con otros instrumentos de fomento, con proveedores de
financiamiento externo, con empresas de tecnología, o de equipos y vehículos para su crecimiento y especialmente con el Municipio y
con el resto de la cadena de provisión de chatarra. Un diagnóstico más completo, más participativo para considerar múltiples miradas
profesionales (con apoyo de árbol de problemas y/o matriz de marco lógico) y con menos
direccionamiento en normas, contribuiría a
este proceso.
Acerca de la definición de objetivos: También
derivado de recomendar mejoras al diagnóstico, se recomienda que sin restar importancia
a la compra de chatarra como indicador principal , la empresa genere más incentivos a proveedores con más prácticas demostrables al fin
del PDP y con indicadores de productividad
total de los chatarreros más allá de la compra
de GERDAU AZA. Que el registro de proveedores los categorice (proveedores Premium).
La línea base debe ser más completa desde el
punto de vista empresarial: activos físicos (inversiones); indicadores sociales como salud,
educación, uso de redes y otros; múltiples
fuentes de formalización como tributaria, municipal, sanitaria, laboral y otros.
Acerca de las etapas y actividades: Realizar
un diagnóstico más exigente para el ingreso
de proveedores como participantes, “un PDP
no es para todos”, que sea más completo, que
aproveche mejor los saberes de FUNDES. Un
desarrollo que incorpore más formación a
la consultoría, que agregue formalmente los
•
Acerca de los actores: Incorporar más actores del entorno; relaciones más cercanas con
los AOI; más cuidado de lo aspecto administrativos con CORFO y AOI; entrevistar a
proveedores que abandonan el proyecto para
aprender de las razones de salida; rediagnosticar a empresas de reemplazo; como FUNDES
hacer un seguimiento más cercano del proyecto; que la empresa madre esté también algo
más en terreno y estudiar medidas para que
los consultores cuenten con medidas de protección por ambientes riesgosos.
•
Acerca de los recursos: Estimar bien los tiempos de desplazamiento de consultores; programar PDP más cortos, con resultados para
2 años; salir de la lógica instrumental para
adicionar recursos con otros aportes (de los
propios proveedores o de terceros que puedan
apalancar el proyecto).
•
Sostenibilidad: Existe la impresión en GERDAU AZA y en los propios proveedores
de que les será tremendamente difícil seguir
solos realizando mejoras de gestión. Se consideran “…débiles para seguir solos”. En realidad, dado que el punto de partida fue muy
básico en las prácticas y la mayoría aún no
consigue llegar a niveles medios, se ve difícil
su sostenibilidad sin consultoría asociada. Se
recomienda un mínimo programa de acompañamiento hasta el nivel medio.
•
Replicabilidad: El programa es replicable
a los más de 250 proveedores MIPYME de
GERDAU AZA. Se recomienda con esquemas
37
38
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
tipo PDP , u otros instrumentos, trabajar el desarrollo del resto de su cadena de proveeduría.
Como sostiene GERDAU AZA “Para nosotros, el aprendizaje es que ayudar a nuestros
proveedores es el camino correcto para el crecimiento. Estamos en un plan de expansión para
aumentar la capacidad, contenido por la crisis,
se llamaba Bicentenario y debiera haber estado
en marcha. Nuestra materia prima exclusiva es
la chatarra y nosotros no somos dueños de ella.
La competencia se abastece de sus propias minas de hierro, tenemos que asegurar el abastecimiento externo. Este programa demostró que es
posible. Acá queda absolutamente demostrado
que ganan todos”.
•
Escalabilidad: Acá no es preciso recomendar.
GERDAU AZA quiere fidelizar la cadena, considerando a proveedores directos (en otros
países de la empresa GERDAU), indirectos,
FUNDES I CHILE
clientes y los clientes de sus distribuidores/ distribuidores para completar el aseguramiento
cuantitativo y cualitativo de sus operaciones.
4.4 Síntesis de Conclusiones
El Programa Desarrollo de Proveedores de
GERDAU AZA ha resultado exitoso en su indicador de impacto más relevante (99% de logro en
compras de chatarra), ha generado proveedores con
mejor gestión y fidelizados, que están mucho mejor
alineados con el Sistema de Gestión de Proveedores
de la empresa, el cual también ha mejorado.
Habida consideración de que muchos aspectos
son mejorables, este proyecto que aprovechó la
oportunidad de contar con la voluntad y los recursos de GERDAU AZA y CORFO es un buen
ejemplo de articulación productiva exitosa para
FUNDES.
I DESARROLLO DE PROVEEDORES MIPYME EN GERDAU AZA
La Serie Nuestra Experiencia tiene como objetivo sistematizar el conocimiento acumulado por
FUNDES en la implementación de proyectos a lo largo de América Latina.
Mejorando empresas, transformando vidas | www.fundes.org