Caso Canal 13 - Universidad Adolfo Ibáñez

CANAL 13: UNA DIFICIL TRANSFORMACION1
Los orígenes
Desde una modesta sala, ubicada en el cuarto piso de un edificio de la calle Lira, el
21 de agosto de 1959 un grupo de ingenieros da inicio oficial a las primeras transmisiones del Canal de la Corporación de Televisión de la Pontificia Universidad
Católica de Chile, bajo la frecuencia número 2 en la banda VHF. Aunque comenzara como un experimento, sin saberse a dónde podría llegar, la estación siempre tuvo muy presente su vinculación a la Universidad y a la Iglesia, cuyos valores debían expresarse en su programación, como parte esencial de su misión, aun cuando
esto no estuviera escrito en ninguna parte.
Pasadas más de cuatro décadas desde esa primera transmisión, el Canal es otro.
Atrás quedaron las máquinas artesanales, las oficinas minúsculas y la precaria infraestructura que lo vio nacer. Hoy, la estación católica es más grande, moderna y
ya comienza a introducirse en el acelerado proceso de digitalización.
El puntapié inicial para que el medio dejara de ser un mero experimento lo dio el
Mundial de Fútbol de 1962 realizado en Chile. La atracción que produjo el evento y
el aumento del número de receptores se constituyó en uno de los primeros retos
que enfrentó el Canal, utilizando ya definitivamente la frecuencia 13.
Durante todo este tiempo al aire, la estación ha vivido muchos cambios. Por un lado, superó el paso de la televisión en blanco y negro a la de color, supo convivir
con las profundas transformaciones políticas y sociales ocurridas en el país, y se
abrió al exterior. Por otro lado, ha tenido que sobrellevar el compromiso de pertenecer a la Iglesia y a la Universidad Católica en una sociedad cada vez más secularizada, superando, además, diferentes crisis económicas y administrativas, y el paso de diversas personalidades en la dirección ejecutiva del Canal.2
“Don Eleodoro”
Durante una gran parte de la historia del Canal, la dirección ejecutiva estuvo bajo
el mando de un solo hombre: Eleodoro Rodríguez Matte, quien además de caracte1
Este caso fue preparado por el profesor Juan Carlos Eichholz, director del Centro de Liderazgo Estratégico
de la Universidad Adolfo Ibáñez, con la colaboración de las investigadoras Rosario Guevara y Sylvana Palomino. La información utilizada proviene de antecedentes públicos y de múltiples entrevistas a personas involucradas en los eventos. Su objetivo es servir como material académico para un análisis y discusión en clases.
Derechos reservados, 2006.
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Ver anexo 7 para una mejor comprensión del contexto social y cultural en el que ocurre la historia narrada
en este caso.
rizarse por sus amplias relaciones políticas y sociales, es reconocido como uno de
los pocos personajes que han dejado marcada su huella al interior del Canal.
“Don Eleodoro” –así es como lo llaman todos los que lo conocieron– dirigió el Canal durante dos períodos. Primero estuvo entre los años 1967 y 1970, y luego entre
1974 y 1998, cuando murió. Renunció después de sus tres primeros años, para luego volver a pedido del entonces rector de la Pontificia Universidad Católica de
Chile, Jorge Swett.
Desde que asumió la administración del Canal, Eleodoro Rodríguez tomó de inmediato el control de todo, pagó las imposiciones que estaban atrasadas y se preocupó de entregar la mayor cantidad de beneficios a sus empleados. De hecho,
quienes trabajaron a su lado en esos primeros años siempre entendieron que a él se
lo debían todo, y lo que más destacan es su cercanía y paternalismo. Si bien era
muy riguroso con el trabajo que exigía a sus empleados, nunca dejaba de preocuparse por su bienestar y el de sus familias. “Don Eleodoro siempre estaba circulando
por el Canal, dando vueltas, nos conocía a todos por el nombre–recuerda Luz Márquez
de la Plata, conductora del ahora extinto Almorzando en el Trece–. Por ejemplo, una
vez me enfermé de tifus y él me llamó a mi casa para preguntarme qué me había pasado. Pero, eso sí, las cosas siempre fueron súper claras, él era el jefe”.
Esa claridad y firmeza para tomar las decisiones le valieron múltiples éxitos en el
transcurso de su gestión, pese a que no pocos vaticinaron su fracaso. El primero de
esos logros fue en 1978, cuando en sólo cinco meses Canal 13 se convirtió en el único capaz de adecuarse a las transmisiones en colores, mientras que el resto de los
canales sucumbía tras el cambio implementado por su competidor. Este hecho,
además, le permitió en 1981 estrenar La Madrastra, la primera teleserie grabada en
colores en el país, y conseguir la mayor sintonía de la historia de la televisión chilena en el capítulo final.
Todo este clima de éxito económico, producto de la teleserie, empapó a los trabajadores del Canal, y principalmente a su director ejecutivo. De ahí que en 1983, en
medio de la crisis económica que vivía el país, tomara la decisión de trasladar la estación televisiva desde el cuarto piso de Lira 40, en la Casa Central de la Universidad, a Inés Matte Urrejola 0848, un moderno centro de televisión, comparable únicamente en esa época con Televisa de México y O Globo de Brasil, en Latinoamérica, o con los existentes en Europa y Estados Unidos.
Con el cambio de domicilio, las cosas empezaban a ser diferentes. Atrás habían
quedado los años en los que se controlaban las compras de papel confort o se celebraba con una fiesta la compra de un móvil. Ahora, el Canal era mucho más grande y próspero que antes –llegó a tener el 80% de la inversión publicitaria–, se repartían las utilidades y se mejoraron los sueldos, aunque el trabajo y las responsa-
2
bilidades iban en aumento.
Las reglas claras
Con esta prosperidad económica y el éxito en sintonía, la relación del Canal con la
Universidad era muy fluida. Eleodoro Rodríguez, junto con difundir a través del
noticiero reportajes diarios sobre los acontecimientos que ocurrían en aquélla, por
varios años y durante todo su período le entregaba anualmente una importante
suma de dinero. El Canal se había transformado en un gran negocio para la Universidad, permitiendo financiar la inversión en infraestructura, áreas hospitalarias,
laboratorios y proyectos de investigación.
Por su parte, Rodríguez era socio de una empresa familiar dedicada al rubro de la
electricidad. Su política consistía en no mezclar los negocios personales con el Canal, por lo que, al asumir la dirección ejecutiva envió un memo prohibiendo que se
le comprara siquiera una ampolleta a Rolec, la empresa de los Rodríguez Matte.
Así, los recursos que Eleodoro Rodríguez aportaba a la Universidad a través del
Canal, más su independencia económica respecto de éste, le proporcionaban una
sólida autonomía frente a los rectores y a las diferentes autoridades del país. Gracias a ello, él podía llamar a un decano o a un vicerrector y decir sí o no; no había
ninguna instancia superior a él, ni dentro del Canal ni en la Universidad. En este
sentido, Jaime Pereira, director de programación durante su mandato, lo definía
como “una isla dentro del país en cuanto a la gestión que realizó”.
Y así se mantuvo durante toda su administración. En el año 1987, el gobierno militar autorizó y encomendó a los canales de televisión la transmisión de la visita del
Papa Juan Pablo II a Chile. Los canales cubrieron todos los lugares en los que la visita papal pasaría, en los que se detendría para saludar o en los que se celebrarían
eucaristías. En muchas de estas ceremonias aparecieron las primeras voces disidentes al régimen. Mientras que los canales competidores, Televisión Nacional –de
propiedad del Estado– y Canal 11 –de propiedad de la Universidad de Chile–, interfirieron en ellas, Canal 13 no lo hizo.
La Iglesia se sentía satisfecha con su gestión. Rodríguez sabía compatibilizar las
exigencias de una audiencia masiva con los imperativos de la fe católica. Incluso
internamente esto se hacía notar, de lo que da cuenta una situación ocurrida después de varios años de su llegada, cuando un ejecutivo del Canal tuvo un romance
con una periodista; como él era separado, tuvo que irse, y ella, a su vez, tuvo que
dejar de salir al aire.
Esta coherencia en el comportamiento de sus empleados se reflejó en la pantalla y
marcó profundamente la cultura del Canal. El 13 funcionaba perfectamente como
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una estación masiva de alta audiencia, respondiendo a los valores de la Iglesia y la
Universidad. Su rol era claro.
El derrumbe de un patriarcado
El permanente esfuerzo de los trabajadores permitió que a fines de 1989 –cuando la
coalición opositora al gobierno militar ganó la elección presidencial– el Canal continuara siendo el líder indiscutido dentro de la industria. Sin embargo, estaba la
aprensión de que una vez que ingresaran nuevos competidores al mercado de la
televisión abierta y penetraran los canales de cable, sería imposible que la estación
siguiera como estaba.
Además, la llegada del People Meter3 en 1991 demostró que la audiencia era más
frágil que lo que mostraban los antiguos “cuadernillos”, lo que introdujo la exigencia de programas que respondieran a las nuevas necesidades del público. Frente a
eso, el Canal tuvo que enfrentar la pesada mochila que significaba su sistema de
costos y producción. Normalmente los presupuestos que se hacían en Canal 13 reflejaban los costos directos de los programas, pero los costos indirectos no estaban
considerados y, como había una infraestructura tan grande de estudio y de producción, todo proyecto debía realizarse internamente, a pesar de que eso resultase
más caro que negociar con una productora externa. Más aun, Eleodoro Rodríguez
no era partidario de entregar a otros la producción, porque el Canal, al ser de la
Universidad Católica, debía mantener el control sobre el contenido, asegurando
que fuese acorde a la línea programática de la Iglesia. Así, lo anterior inevitablemente se tradujo en costos superiores a los de la competencia y a ello se sumó la
sucesiva pérdida de audiencia y segmentos de mercado.4
Hacia mediados de los ‟90, esto comenzó a golpear fuerte a un Canal cuyos funcionarios no estaban acostumbrados a perder. Sabían de sacrificio, y cuando llegó el
momento del éxito, todos pudieron participar de él. Se pagaron los mejores sueldos
y dos años seguidos la OIT (Organización Internacional del Trabajo) les otorgó el
premio a las mejores relaciones laborales. El éxito les vendó los ojos. ¿Por qué sentir que el Canal estaba en crisis si incluso los niños que limpiaban zapatos afuera
del Canal, gracias a su esfuerzo, ahora trabajaban dentro del él? Si los números no
se mostraban favorables ahora, debía ser algo circunstancial, porque la historia
demostraba que ésta era una empresa exitosa.
Sin embargo, con la vuelta a la democracia, la sociedad chilena había empezado un
lento pero continuo proceso de liberalización valórica, que fue paulatinamente minando la fortaleza de la estación católica, que bajo el alero de Eleodoro Rodríguez
había sido capaz de mantener su supremacía, pero en una sociedad conservadora y
3
4
Sistema electrónico de medición de audiencias en televisión.
Ver anexo 1.
4
tradicional.
Así, hacia fines de los „90, el Canal mostraba resultados preocupantes. Por un lado,
la creciente competencia le estaba quitando audiencia e ingresos por avisaje y, por
el otro, la Iglesia y los sectores más conservadores lo criticaban por el aumento de
programas vulgares dentro de la programación.5
Rodríguez, pese a sus 80 años, se daba cuenta que el Canal necesitaba avanzar
hacia un proceso de modernización, pero él no estaría ahí para llevarlo adelante.
En julio de 1998, con la muerte de su patriarca, el Canal daba inicio a una nueva y
difícil etapa.
Jordan: Todo el peso sobre los hombros
El mismo mes de la muerte de don Eleodoro, se produce un hecho crítico en la historia del Canal. En las transmisiones del Mundial de Fútbol de Francia, Televisión
Nacional supera al Canal 13 en el rating global total. Este hecho sería el inicio de la
pérdida de la hegemonía y liderazgo absoluto del Canal Católico y marcaría el escenario con el que se encontraría su nuevo director ejecutivo, Rodrigo Jordan.
Dos percepciones son las que aparecen cuando se habla de su nombramiento. Para
algunos, este ingeniero civil era el discípulo elegido por Eleodoro Rodríguez; el
hombre joven y con ideas renovadas que el legendario director quería dejar en su
lugar. Pero para otros, el nombramiento fue responsabilidad exclusiva del entonces
rector de la Universidad Católica, Juan de Dios Vial Correa.
Lo que ligaba a Rodrigo Jordan al Canal era TELEDUC, un programa educativo a
distancia. Se daba todas las mañanas de la semana y era el único programa que se
hacía totalmente en acuerdo entre el mundo académico y el Canal. Jordan fue su
director entre los años 1989 y 1993, lo que hizo que tuviese bastante relación con la
Universidad.
Cuando recibió el llamado del rector, Jordan ya se encontraba fuera de la televisión, había creado su empresa Vertical S.A. y hacía cinco años trabajaba asesorando
empresas, enfocado en la cohesión de equipos. Sin embargo, su paso por TELEDUC había dejado su nombre en la lista de los posibles candidatos para el cargo.
Cuando Eleodoro Rodríguez se enfermó, se hizo inminente la necesidad de encontrar a su reemplazante. Se estaba buscando a una persona que no perteneciera a
ningún grupo, que no tuviese antecedentes políticos, económicos o sociales. O sea,
alguien inclasificable. Parecía una tarea difícil, sobre todo en un país tan pequeño
5
Ver anexo 2.
5
como Chile. Pero cuando se propuso el nombre de Rodrigo Jordan, hubo consenso
en que él encajaba perfectamente en ese perfil.
En agosto de 1998, Jordan llega a ocupar el sillón de director ejecutivo. Ese mismo
año sería el primero en la historia del Canal en el que no se le entregarían recursos
a la Universidad. El país estaba entrando en un ciclo económico recesivo después
de 15 años de crecimiento ininterrumpido, provocado por la llamada “Crisis Asiática”, y el Canal no era inmune a esta realidad. Así, los depósitos a plazo con los
que contaba el Canal fueron desapareciendo poco a poco.
Más importante aun, Jordan toma el Canal en una época en que la industria estaba
sufriendo importantes cambios, que se venían produciendo desde hace algunos
años, pero que no habían sido suficientemente internalizados por las autoridades
de la estación. Canal 13 seguía con su modelo antiguo: sueldos altos, importantes
beneficios, grandes producciones, y no tomaba conciencia de que se necesitaba una
reorientación para satisfacer a una nueva demanda.
Una nueva visión
Con zapatillas y jockey, este joven de 39 años llegó a ocupar la oficina del cuarto
piso, ese piso denominado El Olimpo, desde donde se controlaba cada paso que
daba el canal más importante de la televisión chilena. Eran aires jóvenes los que
inundaban el edificio de Inés Matte Urrejola, y había esperanza y felicidad de recibir a un hombre que traía ideas nuevas y que, en teoría, continuaría el trabajo de
un estimado y recordado Eleodoro Rodríguez.
Al poco tiempo de llegar comenzaron los grandes cambios, incluyendo las jornadas
de cohesión grupal realizadas por consultores de la empresa Vertical. A éstas
asistían todos los trabajadores, incluidos los rostros y ejecutivos, buscando fomentar el trabajo en equipo, mejorar las relaciones y, también, comenzar a transmitir
un mensaje renovador.
Jordan traía las ideas nuevas, la visión de un mundo distinto para el Canal, y la urgencia por someterlo a una cirugía mayor. Rápidamente, el andinista empezaba a
imprimir su sello. Creó una casilla de correo electrónico para todos los empleados,
cuyo objetivo era mantener a todos informados sobre lo que sucedía al interior de
la empresa y potenciar el diálogo entre las distintas unidades. Asimismo, logró
comenzar con dos nuevas unidades de negocio, que fueron creciendo con el tiempo: Canal 13 Cable y el sitio de Internet.
Para el nuevo director, el Canal tenía que cambiar su orientación si quería ser sustentable económicamente. La solución para esto era hacer que la señal abierta fuera
menos tributaria en sus contenidos de la Universidad y de la Iglesia, y, a la vez,
6
crear un canal de cable con contenidos más duros, intelectualmente más exigente y
difusor de temas valóricos, en el cual no importara el rating, sino transmitir la moral y las buenas costumbres según la Iglesia y la Universidad. Al mismo tiempo,
era necesario estar siempre a la vanguardia y abrirse a las nuevas tecnologías, ampliando el marco de acción hacia otras vías de comunicación.
Sin embargo, estos nuevos proyectos aumentaron los costos en un período en que
las finanzas del Canal no eran las mejores, pese al patrimonio de 70 millones de
dólares que se había acumulado durante la administración anterior. Este paulatino
endeudamiento sería, meses más tarde, el peor legado de la gestión de Jordan.
En la década de los „80 y durante los primeros cinco años de los „90, el Canal había
tenido la posibilidad de hacer televisión universitaria de bajo rating y rentabilidad,
porque, por otra parte, al gozar de una situación extraordinaria en el mundo mediático de Chile, obtenía importantes ganancias con el resto de la programación.
Aun pese a los canales privados que surgieron con la nueva ley de televisión de
19896 y a la fuerza que tomaba Televisión Nacional (ahora TVN) durante la presidencia de Patricio Aylwin, Canal 13 seguía teniendo la hegemonía total. Sin embargo, pocos años más tarde las cosas no eran lo mismo. El Canal entraba a otro
mundo, completamente distinto, y Rodrigo Jordan entendía que había que replantear el modelo utilizado en los últimos 20 años.
La sostenida baja en el rating que se venía experimentando, junto con la disminución de la inversión publicitaria en un momento económico que se hacía más difícil, hicieron que los recursos que el Canal recibía por concepto de avisaje disminuyeran en un 15% al asumir Jordan. Pero él, por otro lado, necesitaba dinero para
invertir, modernizar y hacer más competitiva a la institución. Había proyectos importantes que sacar adelante, a pesar de que las cifras económicas no lo acompañaban. En este contexto, la dirección ejecutiva determinó que la renovación era de extrema urgencia y que los cambios había que hacerlos lo antes posible.
Cambios en plena crisis
El director ejecutivo necesitaba gente nueva, que viniera con ideas innovadoras,
que lo ayudaran a impulsar importantes proyectos y que respondieran a la nueva
manera de entender el mundo de las comunicaciones. Así, cinco días después de
haber asumido el cargo, le pidió la renuncia a la mitad del cuerpo ejecutivo y trajo
un equipo propio de personas a trabajar con él, las que muchas veces ocuparon
6
Hasta entonces, sólo el Estado y las universidades podían ser dueños de una concesión de señal de televisión
abierta. La competencia, por lo tanto, se daba principalmente entre Televisión Nacional, de propiedad del Estado; Canal 13, de la Universidad Católica de Chile; Canal 11, de la Universidad de Chile; y Canal 5, de la
Universidad Católica de Valparaíso. A partir de 1990 surgieron tres estaciones privadas nuevas –Megavisión,
La Red y Rock&Pop– y Canal 11 fue arrendado a privados.
7
cargos de manera simultánea con los ejecutivos de la administración anterior. Esto
sucedió en varios cargos, por lo que se comenzó a producir una especie de administración paralela, lo que trajo consigo roces y una seria descoordinación interna.
Además, el Canal iba a tener pérdidas por primera vez en 20 años, por lo que Jordan se vio en la necesidad de obtener dinero a través de recortes de sueldos y la
salida de 50 personas. Fijó nuevos salarios –partiendo por el suyo, que lo disminuyó ostensiblemente–, dejando en el pasado las elevadas cifras que recibían los
empleados del Canal y algunos rostros. También despidió a varios, pagándoles la
indemnización correspondiente, y los volvió a contratar, ahora sin los beneficios
por concepto de antigüedad y en condiciones diferentes.
Se debían controlar los gastos excesivos, pero no frenar el crecimiento. Era una
difícil ecuación, donde subir en el rating era prioritario, porque ello redundaría en
un mayor avisaje comercial, pero al mismo tiempo era necesario adecuar una estructura que resultaba demasiado pesada y cara para volver a obtener las anheladas utilidades que antes reportaba el Canal.
Desde el punto de vista funcional, la estructura de Canal 13 tenía muchas particularidades que hacían difícil que se manejara como una empresa. Con excepción del
director ejecutivo, todo el personal del canal se hallaba sindicalizado, y la mayor
parte de los ejecutivos no eran profesionales. El director ejecutivo rendía cuentas al
rector de la Universidad, y, una vez al año, al Consejo Superior de la casa de estudios, que, según los estatutos del Canal, funcionaba también como el consejo directivo de éste.
Cuando las cosas comenzaron a volverse más complejas al interior del Canal, el
director ejecutivo sintió que no debía enfrentarlas solo y le pidió al rector Vial que
formaran un consejo de gente con experiencia para poder tener una mejor visión
de esta situación tan delicada. Se decidió crear entonces, por primera vez en la historia del Canal, un órgano asesor que apoyara al director ejecutivo en las decisiones y le entregara, además, una visión externa de lo que sucedía al interior de la
institución.
La caída del angelito
La principal lucha que han debido enfrentar los directores ejecutivos de Canal 13
es asumirlo como una empresa con fines de lucro, que debe rentar, pero que a su
vez, por pertenecer a la Iglesia Católica, debe cumplir con una misión valórica. Para el nuevo director éste no fue un desafío fácil, y su modo de enfrentarlo le valió
muchas críticas.
Jordan, a pesar de seguir manteniendo los lineamientos conservadores que caracte-
8
rizaban la programación del Canal, jugó con los límites. El sabía que los tiempos
estaban cambiando y que los chilenos también. Si mantenía la misma línea programática, moralista y cristiana de la gestión de Rodríguez, el Canal iba a continuar bajando sus niveles de audiencia, lo que finalmente se vería reflejado en los
ingresos de la institución. Fue por esto que el nuevo director comenzó a llevar a
cabo reformas, que si bien hacían al Canal más competitivo, lo alejaban un poco de
su línea programática, históricamente más conservadora.
En los noticieros existía un espacio reservado para los comentarios religiosos, los
que eran realizados por los sacerdotes Raúl Hasbún y Luis Eugenio Silva. Jordan
creyó conveniente desplazar este segmento del noticiero, paulatinamente, e incorporar nuevos sacerdotes, que tuvieran diferentes carismas y así llegasen a las distintas audiencias. En un principio, esto se interpretó como una liberalización extrema de la pantalla, llegándose a decir que existían conflictos personales entre uno
de los sacerdotes y el director. Pero lo que de verdad se buscaba al querer cambiar
este espacio, no era distanciarse de la Iglesia, sino que transmitir el mensaje católico de una manera más diversa. Así, comenzó a participar como comentarista el sacerdote Rodrigo Tupper –Vicario de la Esperanza Joven–, los días sábados,
agregándose al espacio que tenían el padre Silva los lunes y el padre Hasbún los
viernes.
Caras y espacios nuevos empezaron a aparecer en las emisiones del Canal. La llegada de Nicolás Vergara a prensa fue un ejemplo de lo que quería Jordan en la
pantalla: equilibrios políticos y una mayor diversidad. En ese sentido, Vergara era
un hombre asociado a cierta imparcialidad y con inclinaciones al modelo neoliberal, joven, con ideas nuevas, cercano a la Iglesia, pero que no se podía relacionar
con ningún movimiento católico en especial. Otro ejemplo fue traer desde Televisión Nacional a Antonio Quinteros y, aunque su contratación no estuvo libre de
críticas y especulaciones, respondía a la línea de contar dentro del equipo con miradas diferentes.
Esta amplitud de visiones es la que se buscó al interior del departamento de prensa. Por esta razón, uno de los cambios importantes y que produjo los primeros
quiebres con el sindicato, fue el despido de rostros legendarios como Javier Miranda, para poner en la conducción de todos los noticieros a periodistas más jóvenes.
La directiva les restó importancia a míticas figuras del Canal, y esto no sólo le costó
una mirada externa más crítica, sino también un clima de incertidumbre y desconfianza al interior de la organización.
Otro cambio, pero de mucho mayor trascendencia y envergadura, se realizó el 18
de junio de 1999, cuando Rodrigo Jordan decide cambiar, previa revisión del rector
y del Consejo Superior de la Universidad, el que había sido por 30 años el logo del
Canal. El clásico UC enmarcado a modo de pantalla, es sustituido por un círculo de
9
color azul con un número 13 grande al interior y otro círculo más pequeño en la
parte superior con UC adentro. Rebautizó a la estación como "Canal 13", perdiendo
la denominación Corporación de Televisión de la Universidad Católica o UC-TV, y
puso como eslogan: “Sigue la señal”, realizando, así, un cambio profundo a la imagen corporativa del Canal. Además, reemplazó el inicio y cierre de las programaciones protagonizadas por el mítico angelito, personaje que dejó entonces de ser
rostro del Canal.7
Jordan quería cambios profundos, que pusieran al Canal en la corriente del nuevo
estilo de hacer televisión. “El Canal tenía que definirse como un canal comercial, no como un canal que representara las posiciones ni los designios de la Iglesia. Yo no sé si eso se
iba a poder lograr o no, pero yo les puse el ejemplo de Disney Channel, que no es un canal
de la Iglesia, pero es un canal con valores, familiar, etc., y era por ahí donde nos podíamos
ir”, señalaría el ex director ejecutivo seis años después.
Porque Canal 13… ¡tiene Festival!
Jordan había tomado la que sería la decisión más arriesgada de su gestión: ganar la
licitación por el Festival de la Canción de Viña el Mar, el evento musical más importante del país, seguido en varios países latinoamericanos. Con una propuesta
innovadora y que implicaba una alta inversión que para muchos fue en extremo
elevada, Canal 13 se quedó con los derechos, lo que implicaría hacerse cargo de
una megaproducción por los siguientes siete años, tiempos de cambio y para nada
fáciles económicamente.
El origen del dinero para adjudicarse la licitación produjo reacciones en diferentes
sectores y la creación de distintas historias para justificar los varios millones de
dólares que esto implicó. Para algunos, el director ejecutivo se gastó todo el patrimonio que había dejado Eleodoro Rodríguez, acusándolo de haber vaciado la
bóveda del Canal. Sin embargo, Jordan asegura que el famoso tesoro no ascendía a
los millones de dólares que se comentaban, sino que era una cifra que ni siquiera
alcanzaba a cubrir el retorno que la Universidad esperaba del Canal para ese año.
De hecho, es muy difícil determinar con exactitud cuál era el ingreso anual del Canal y, por ende, los excedentes con que contaba, pues sólo a partir de 2001 comenzarían a presentarse informes públicos de los estados financieros.8
El primer año del Festival, aunque se esperaban flujos negativos, el Canal no tuvo
pérdidas, pero tampoco ganancias. La inversión se recuperó a través de la publicidad, sin embargo, para los ojos de la mayoría de los empleados, había sido el peor
negocio de la historia del 13 y un desafío que deberían cargar por los próximos seis
años, porque, según ellos, el Festival a penas cubría sus costos operacionales. Veían
7
8
Ver anexo 3.
Ver anexo 4.
10
con preocupación cómo se despedía gente, pero al mismo tiempo se hacían contrataciones millonarias de artistas para el Festival. El sindicato comenzó a exigir más
explicaciones y a culpar abiertamente a Jordan de los problemas que experimentaba la estación, haciendo público el rechazo a su gestión. Las relaciones entre el director y los trabajadores fueron tornándose insostenibles y el quiebre se hacía inminente. Incluso comenzó a correr el rumor de una posible venta del Canal, idea
que fue públicamente defendida por empresarios cercanos a la Universidad y a la
Iglesia.
Los ánimos se vinieron definitivamente abajo cuando el año „99 el Canal pierde con
las teleseries de los dos semestres. Lo que ocurría, hasta entonces, era que TVN ganaba en la del primer semestre y el 13 lo hacía en la del segundo. Caer derrotado
en las dos producciones del área dramática no sólo significó una pérdida económica para el Canal, sino también una caída de espectadores que sería difícil volver a
recuperar.
Bellolio: Una misión imposible
La sensación de crisis se hacía cada más evidente, y desde el momento mismo en
que Pedro Pablo Rosso asumió como nuevo rector de la Universidad Católica, a
comienzos del año 2000, se empezó a especular con la salida de Rodrigo Jordan. Esta se produjo en mayo de 2000, antes de cumplir los dos años en el cargo, y la decisión fue respaldada por el Consejo Superior de la Universidad, que aprobó la designación de Jaime Bellolio como nuevo director ejecutivo de la estación. Rosso,
como una forma de manifestar su interés por la recuperación de la estación televisiva, instituyó formalmente un Consejo Asesor para apoyar la gestión de los directores ejecutivos, tanto en materia financiera como de contenidos.
Previo a su designación, Bellolio, ingeniero comercial de la Universidad Católica,
se desempeñaba como vice-decano de la Facultad de Medicina de esa casa de estudios –de la que Rosso era decano– y había logrado revertir la mala situación
económica del Hospital Clínico de la UC. Bellolio llevaba cerca de diez años trabajando junto al doctor Rosso en el área de la salud y esa relación, sustentada en los
buenos resultados exhibidos, fue la que lo llevó a asumir el cargo de director ejecutivo del canal, pese a no ser un conocedor de la industria.
El rector confiaba plenamente en sus habilidades, de modo que no era extraño que
le pidiera emprender este nuevo desafío. Bellolio era una persona de confianza, ligada a la Universidad y conectada con los valores de la Iglesia. No fue fácil, sin
embargo, que aceptara el ofrecimiento, ya que se sentía cómodo donde estaba; tras
varios años de duro trabajo y reorganización del hospital clínico, disfrutaba de su
éxito y se disponía a emprender nuevos proyectos y a finalizar los que todavía no
estaban terminados. Pero el nuevo rector no descansó y Bellolio tomó el cargo, no
11
sin antes poner algunas condiciones. Primero, estableció los límites de su gestión,
es decir, él se dedicaría fundamentalmente a lo que sabía: solucionar el problema
de administración económico-financiera y de recursos humanos. Y segundo, su paso por el Canal sería transitorio. Su misión estaba clara y él creía que podía realizarla en un año y medio o dos.
Así, una vez instalado en su cargo, lo primero que hizo fue cambiar el logo del Canal creado por Jordan9. Ahora, la UC volvía a formar parte importante dentro del
Canal, tal como el rector y el Consejo Superior le habían pedido. El cambio de logo
era una señal poderosa de que el Canal era de la Universidad, revirtiendo así el
mayor distanciamiento que Jordan había intentado lograr, para así acceder a más
audiencias. La idea era que el Canal tuviera un sello de la Universidad y la mejor
señal sería cambiar el logo.
Cultura del ahorro
Si bien una de las misiones que guiaba a este nuevo director ejecutivo y a su equipo era recuperar los lazos que tenía el Canal 13 con la Universidad, la más importante se concentraba en el área financiera. Se decía que los altos gastos realizados
durante la gestión de Rodrigo Jordan, incluyendo la adjudicación del certamen viñamarino, habían terminado por reducir significativamente el patrimonio del Canal. Además, entre los empleados se vivía un ambiente de desconfianza e incertidumbre.
El escenario era complejo, pero Bellolio estaba absolutamente convencido de que lo
primero que debía hacer era bajar drásticamente el nivel de gastos, para así estabilizar operacionalmente al Canal. El director se mostró entonces como el buen administrador que era, aplicó sistemas de control de gestión y una política drástica de
disminución de costos. Así, asumió la tarea de enfrentar al sindicato para despedir
gente y bajar sueldos, mientras el Canal seguía bajando en rating, ingresos y calidad en la programación.
Para no perder la confianza de sus empleados, Bellolio decidió juntarse directamente con delegados de las distintas secciones del Canal, y les comenzó a mostrar
la información financiera que se le iba a entregar a la Superintendencia de Valores
y Seguro (SVS), información que nunca antes el Canal había dado a conocer. El segundo semestre de 2000, Bellolio se abocó a preparar los sistemas de información,
los sistemas contables y los trabajos de consultoría con los auditores para que el
primero de enero de 2001 pudieran comenzar a entregar esta información oficial.
Así, en mayo de ese año, Canal 13 envió, por primera vez en su historia, la Ficha
Estadística Codificada Uniforme (FECU), correspondiente al primer trimestre del
9
Ver anexo 3.
12
año, a la SVS.
Una cuenta presentada por la rectoría de la Universidad dio a conocer que durante
su segundo año en la dirección ejecutiva, Bellolio continuó bajando costos, disminuyendo personal y externalizando los servicios. Sus ajustes permitieron reducir
de manera sustancial el nivel de pérdidas, las que pasaron de $12.074 millones a
diciembre de 2000 a $3.853 millones a diciembre de 2001, y se obtuvo un margen
operacional (antes de depreciaciones, amortizaciones y provisiones) de $1.040 millones, cifra que no se lograba desde 1997.
El “show” debe continuar
Con esta cultura del ahorro, se consiguió reducir costos, pero no se estaba haciendo nada respecto a los contenidos. Las audiencias siguieron esquivas y dieron sus
preferencias a TVN o, incluso, a Megavisión, estación privada que comenzaba a
acercarse a los dos grandes canales de la televisión chilena.
Un aspecto importante dentro de la producción del Canal eran sus telenovelas.
Desde 1981, TVN y UC-TV eran los únicos capaces de producir dos al año. Más
tarde, en 1997, Mega intentaría incorporarse al mercado sin obtener buenos resultados. El énfasis de los canales por lograr una teleserie nacional exitosa, exhibida
de lunes a viernes a las 20:00 hrs., se explicaba por constituir la mejor receta para
asegurar altos ratings en el prime time. Sin embargo, en el segundo semestre de
2000, el nuevo director ejecutivo, apoyado por el Consejo Asesor del Canal, cerraba, en una decisión drástica y resistida, el área dramática.
Así, la teleserie colombiana “Betty, la fea” –adquirida durante la gestión de Jordan– se cambiaba al horario prime y competía de igual a igual con la teleserie de su
principal contrincante, convirtiéndose en uno de los programas estrella junto con
la XLII versión del Festival de Viña, que se realizaba por segunda vez. “Betty” subió el rating de las 20:00 hrs., reduciendo considerablemente los gastos –los que,
por capítulo, eran entre 12 y 15 veces más bajos que el de las producciones nacionales–, además de traspasar su audiencia al noticiero de las 21:00 hrs.
Pero la reacción de los actores, tanto del 13 como del resto de los canales, no se
hizo esperar. Para ellos, además de la cesantía, el cierre de esta área significaba
menos oportunidades de trabajo, porque sólo sería TVN el que competiría dentro
del sistema, con una producción de, por lo menos, tres veces el gasto de Canal 13.
Bellolio, además de hablar con camarógrafos y productores, debió hacerlo con los
representantes del Sindicato de Actores Profesionales (Sidarte) y se comprometió a
revivir el área dramática del Canal, pero con otras condiciones, con otra gente y
con otros costos. El primer semestre de 2001, aunque no con muy buenos resulta-
13
dos, el área dramática del Canal estrenaba Corazón Pirata.10
Mientras se intentaba revivir el área dramática, se quería hacer lo mismo con la relación entre el Canal y la Iglesia. Para ello, Bellolio consolidó un nuevo espacio de
comentarios religiosos llamado “Pan en tu camino”. Se dio una amplia cobertura
nacional e internacional a las actividades religiosas más relevantes del año, incluyendo los programas especiales Un Cardenal para Chile, la clausura del Jubileo
2000, el Encuentro por la Paz y la Visita del Papa Juan Pablo II a Ucrania.
Sin embargo, Bellolio seguía preocupado por cosechar números positivos en el Canal, y si bien había algunas iniciativas para mejorar la parrilla programática, él las
dejaba en manos de personas dentro del Consejo Asesor con más experiencia. “Yo
tenía claro que el Consejo era un organismo asesor del rector y que era muy importante involucrarlo positivamente. Ahora, dada mi formación profesional y la gravedad de la situación económica, parte importante de mi cuenta al Consejo estaba centrada en el tema
económico, financiero y de gestión de recursos humanos, mucho más que en la programación”, reconoce el ex director ejecutivo.
Todo esto era bien acogido por el nuevo Consejo Asesor, integrado por personas
conectadas con la Universidad. A diferencia del que formó Jordan, éste no sólo se
preocupaba de las materias económicas y financieras del Canal, sino que también
de la parrilla programática y la línea editorial. Incluso, en varias ocasiones se habló
de llevar a la pantalla un reality show, específicamente Gran Hermano, pero al interior del Consejo no hubo consenso, por lo que la idea se desechó.
Con parte de la tarea hecha
En 2002, a dos años del inicio de su gestión, Bellolio había cumplido lo que prometió: bajar los costos y disminuir las pérdidas, pero todavía quedaba mucho por
hacer. Ahora, lo principal era reconquistar las audiencias perdidas.
Su salida de la dirección ejecutiva se explica por un asunto personal. Primero, porque Bellolio sentía que después de dos años debía volver al lugar en que había estado antes de asumir la dirección ejecutiva, la Facultad de Medicina. Y, segundo,
porque su hija se casaría con el hijo del rector Rosso, lo que generaba un potencial
conflicto de intereses que convenía precaver.
En este escenario, entonces, surgía la necesidad de elegir a un nuevo director ejecutivo para el Canal. Bellolio reconoce que, junto con el rector, habían conversado
con un par de personas. De esa lista, uno de los nombres que se filtró fue el de
René Cortázar, el ex director ejecutivo de TVN que llevó a ese canal al primer lugar
de audiencia, pero él no aceptó. Después se habló con otro candidato, que tampoco
10
Ver anexo 5.
14
lo hizo, y, como tercera alternativa, apareció el nombre de Enrique García.
García estaba trabajando en Canal 13 desde hacía varios meses, asesorando al área
comercial y, por lo tanto, era una persona que conocía el Canal. En ese sentido, Bellolio apoyó la nominación, dado que quería a alguien que lo pudiera reemplazar
en lo que él había emprendido. Así, con este nuevo nombre para asumir el cargo,
Bellolio se despedía después de dos años de gestión. Sin embargo, no se alejó completamente del Canal, porque en marzo de 2002 aceptó la presidencia del recién
creado Consejo de la Corporación, entidad que tendría la responsabilidad de conocer, examinar y aprobar los proyectos de programación y producción del Canal,
supervisando su funcionamiento y, lo más importante, nombrar al director ejecutivo, previa aprobación del rector, y removerlo de su cargo de manera autónoma.
Así, este cargo le permitiría a Bellolio seguir tomando importantes decisiones dentro de la estación.
De hecho, semanas antes de dejar la dirección ejecutiva, Bellolio contrató a una de
las figuras estelares de TVN, Margot Kahl, para intentar levantar el alicaído rating
del Canal. Quería convertirla en figura principal dentro de la parrilla programática
del prime time, y así volver a seducir a los avisadores que estaban emigrando hacia
Megavisión o TVN. Sin embargo, eso no se concretó: el estelar de Margot, “El lunes
sin falta”, no alcanzó los ratings esperados y el paso de ella por el Canal fue motivo
de decepciones y conflictos internos, hasta que el año 2004 dejó la estación televisiva, coincidiendo con la salida de Bellolio del Consejo.
Enrique García: Dos dioses para un “Olimpo”
Luego de la gestión de Jaime Bellolio, el Canal se reponía de la crisis financiera que
lo tuvo al borde de la quiebra, pero el rating no mejoraba y, de hecho, caería a su
nivel más bajo del último tiempo durante ese año 2002. El nombramiento de Enrique García era un impulso para la pantalla. No sólo llegaban aires creativos y renovados al Canal 13, sino también un grupo de hombres y mujeres cuidadosamente escogidos por sus conocimientos del medio.
El 11 de marzo de 2002, García llega a instalarse a la oficina de la dirección ejecutiva, pero se encuentra con que está ocupada por su antecesor. El no venía a ser el
segundo de nadie, y con la misma fuerza con que pretendía “refundar el Canal”,
exigió el lugar que le correspondía. Ni los calcetines de colores estridentes ni sus
corbatas con dibujos animados le restarían la autoridad que requería el cargo, y no
demoró en dejárselo claro a Jaime Bellolio, quien se quedaría como presidente del
nuevo Consejo de la Corporación y ocuparía una oficina próxima a la del director
ejecutivo, pero no la que había tenido al estar en ese cargo. Cercanos a la dirección
recuerdan las palabras con las que recibió Bellolio a García y cómo le dio a entender que venía a sumarse a su equipo. Así, esta doble autoridad en el cuarto piso, en
15
el llamado “Olimpo”, fue el primer escollo que el nuevo director tuvo que superar.
García había sido convocado por el propio Cardenal para transformar a Canal 13
en un proyecto viable en lo económico, pero sin perder de vista su orientación
católica. Parecía el indicado, ya que en su currículo combinaba el ser un exitoso
empresario y, al mismo tiempo, un hombre de fe. Sin embargo, algunas de sus actitudes, como por ejemplo, hablar sobre los siete dones que traía para ofrecer y firmar sus correos electrónicos con un “yo elegí ser feliz, ¿y tú?”, llamaban la atención y llenaban de incertidumbre a las autoridades, quienes no confiaban en que se
fuese a tomar el cargo con mucho apego. No obstante, el “Kiko”, como lo llamaban
sus más cercanos, dejaba atrás negocios que había construido con mucho esfuerzo,
para dedicarse de lleno a este nuevo desafío.
El nuevo protagonista de la fama
El recién nombrado director de la estación católica era un agnóstico converso que
en su juventud decidió estudiar ingeniería civil en la universidad más laica que encontró, la Universidad de Chile. Pero a los 45 años, cuando toma el cargo, creía en
Dios y se consideraba más un comunicador que un ingeniero. Trabajó trece años en
el diario “El Mercurio” y diez en una agencia de publicidad. Esta cercanía con el
mundo de las comunicaciones fue la razón por la que, desde un comienzo, dejó en
claro que su preocupación dentro del Canal sería el contenido y no exclusivamente
las finanzas, pese a estar consciente de la necesidad de contar con números azules.
Durante su primer año priorizó el departamento de prensa, el área dramática y
nuevos espacios que captaran a los jóvenes, grupo que había emigrado del 13 y
que era importante volver a seducir, pues significaban un “colchón” de crecimiento significativo para el futuro. Su estrategia era generar un prime time fuerte, pues
este horario es el que proporciona entre el 75 y el 80 por ciento de los ingresos del
Canal. Por esto, presentó al Consejo lo que denominó la trilogía: un reality show, la
parrilla programática para el Festival de Viña del Mar y la teleserie Machos.
Bajo el eslogan “Está bueno el 13”, el director pretendía generar una marca y hacer
del Canal un producto que se vendiera en el mercado. Quería hacer una televisión
diversa, de todos y para todos. Junto con esto, se buscaba impregnar de optimismo los pasillos de Inés Matte Urrejola, reencantar al equipo, abrir espacios para la
creatividad y generar las confianzas necesarias para inventar nuevos negocios. Estaba consciente que era una transición y que el camino no sería fácil.
En los primeros seis meses como director ejecutivo de Canal 13, Enrique García se
dedicó a modificar y modernizar el organigrama de la estación. Hizo que desapareciera el área de comunicaciones y sus funciones las remitió a la nueva área de
marketing, contratando a la firma Tironi & Asociados –una de las más importantes
16
del país en el rubro– para que asesorara al Canal en materia de comunicaciones.
Mercedes Ducci, una de las personas de mayor prestigio periodístico en el canal,
asumió como directora de procesos creativos y programación; Verónica Saquel,
que llegó desde TVN, tendría la tarea de revivir el área dramática; Nicolás Quesille
salía de prensa para hacerse cargo de la producción del primer reality show de la
televisión chilena; y Nicolás Vergara, que llevaba unos años trabajando en el Canal,
debía hacerse cargo de la renovación del noticiero Teletrece. García dejaba en sus
manos la responsabilidad de crear espacios fuertes, que potenciaran y reflejaran los
aires de cambio que se le querían impregnar al Canal.
Vergara, junto a Mauricio Hoffman, Christian Fuenzalida y Antonio Quinteros,
comenzaron una cirugía mayor al departamento de prensa. Era necesario realizar
cambios profundos, porque los sueldos desmedidos, los contratos irregulares y los
gastos excesivos en viáticos, estaban generando una gran ineficiencia en esa área.
También fue necesario despedir a míticas figuras, pero conflictivas, como Patricia
Silva, Claudio Sánchez y Andrés Zarhi. Para los hombres a cargo del nuevo noticiero era fundamental cambiar y mejorar las viejas estructuras, y de esta forma
hacerle la competencia a un 24 Horas –el noticiero de TVN– cada vez más fuerte.
La marca “Reporteros” y el cambio de gráfica fueron algunas de las principales
novedades presentadas. En junio de 2002 salió al aire el nuevo noticiero, convirtiéndose en la primera muestra de la nueva pantalla que proponía García.
Con un Teletrece renovado y rodeado de nuevos talentos creativos, el director ejecutivo se concentró en generar los denominados “quick wins” o éxitos rápidos.
Uno de ellos fue el reality “Protagonistas de la Fama”, apoyado por el Consejo,
idea que se materializó en enero de 2003. Pese a que el programa fue un éxito en
sintonía durante todo el verano y que en su capítulo final alcanzó un peak de 64
puntos, no logró escapar a las críticas de los sectores más conservadores de la sociedad chilena y abrió un fuerte debate moral al interior de la estación católica, que
se extendió a amplios sectores de la sociedad. Pero la discusión valórica que generó
no se limitó a la convivencia de los 12 jóvenes encerrados en la “casa-estudio”, sino
que se vio potenciada por la teleserie “Machos”, el segundo triunfo del equipo de
García que, entre otros, destapó el tema de la homosexualidad.
Verónica Saquel, que había dirigido importantes producciones dramáticas de TVN,
mostraba una vez más su talento con esa teleserie, logrando que después de años el
13 volviera a liderar la franja de las 20:00 hrs. y, además, lo hiciera durante todo el
año.
Con estos éxitos, el clima al interior del Canal era de optimismo y felicidad. Volvían los aires de triunfo y en los pasillos se repetía a coro: “Está bueno el 13”. El rating y las utilidades del año 2003 mantuvieron a raya a los detractores de García.
Se había reconquistado a los jóvenes dejando atrás el estigma de ser un Canal de-
17
masiado conservador y orientado a la gente mayor. El ingeniero también ganó credibilidad al salvar la campaña de la Vicaría de la Familia contra el divorcio, transmitiendo spots más alentadores y mejor valorados socialmente que los inicialmente
exhibidos por la Iglesia. En el Canal se apreciaban cada vez más los cambios realizados por García, que lograban levantar los alicaídos ánimos de su gente.
García, amenazado por convivencia
Junto con sacar al aire nuevos y atrevidos programas, Enrique García puso especial
cuidado en la planificación estratégica del Canal. Lo primero que hizo fue pedir
una asesoría a la BBC, pues compartían con el canal británico elementos similares –
línea editorial estricta, generación de valores para el público y desafíos tecnológicos– que podían entregar pautas que guiaran su misión.
Para dejar en claro los lineamientos de su gestión, se crearon las “13 claves del
13”11 y las Orientaciones Programáticas, que por primera vez delimitaban un marco de acción más formal para el Canal. Sin embargo, estas iniciativas perdían fuerza, pues, y así lo señalaron los asesores de la BBC, faltaba que el Consejo se comprometiera con ciertos temas.
El Consejo de la Corporación aceptaba la emisión del reality –previa revisión por
parte del director ejecutivo de los capítulos que salían al aire–, pero la Iglesia y la
Universidad no veían con buenos ojos que el horario reservado para programas
familiares estuviese siendo invadido por jóvenes que hablaban con garabatos y no
actuaban siempre de manera moralmente correcta. El director ejecutivo se defendía, insistiendo en que su trabajo era lograr, a través de la pantalla, discusiones sobre los temas que afectaban a la sociedad, y que las personas pudiesen responder
sus dudas a través del Evangelio. Esta era la explicación que daba a los que consideraban que Machos y Protagonistas de la Fama estaban fuera de la línea de un
canal católico. Mientras García aseguraba que, a través de esos programas, se podían tratar valores cristianos, sus detractores insistían en que éstas eran excusas para
liberalizar el Canal y hacerlo un buen negocio. Se agudizaba, así, el eterno conflicto
de la estación por realizar una televisión rentable que, al mismo tiempo, defendiera
los valores católicos y de la Universidad. Sólo que esta vez, con un entorno cada
vez más liberal y centrado en la autonomía de las personas, ese conflicto tomaba
ribetes más álgidos, que ponían en riesgo la misión inicial del Canal, aquello que lo
diferenciaba de las demás estaciones de televisión.
Su idea de utilizar el medio como reflejo de la sociedad empezó a tener cada vez
menos acogida y su estilo extrovertido, que lo llevaba a comentar detalles de su vida personal en reuniones laborales, comenzó a ser un blanco de críticas. Algunos
señalan que si su cargo hubiese dependido, como era hasta hace unos meses, de las
11
Ver anexo 6.
18
autoridades eclesiásticas y de la Universidad, lo hubiesen sacado al poco tiempo
del puesto. Pero contaba con el apoyo del Consejo de la Corporación –y particularmente de su nuevo presidente, Fernando Coloma, quien asumió el 17 de enero
de 200412–, que era ahora, después de aprobados los estatutos del Canal, el que tenía las atribuciones para designar y remover al director ejecutivo.
Aunque con Protagonistas de la Fama la imagen del 13 se reposicionó entre los
jóvenes y logró duplicar su presencia en el segmento ABC1 durante 2003, García
no logró repetir a lo largo de 2004 el éxito de rating ni las utilidades que había conseguido el año anterior, y, sin buenos resultados, la polémica apertura editorial del
Canal perdía piso, al igual que su gestión.
La mala racha de García
Cuando finalizó el período de Jaime Bellolio, el sindicato se había mostrado optimista con la llegada de García. Lo veían como un hombre que sabía de televisión, y
el discurso de potenciar los contenidos e invertir en nueva programación les daba
ánimo y tranquilidad. Pero esta situación no duró mucho tiempo, ya que al mes de
asumir, y coincidiendo con Jueves Santo y con el día en que se elegía al presidente
del sindicato, se realizó un despido masivo. Como continuación del plan de ajuste
de Bellolio, más de cien personas fueron despedidas, lo que fue interpretado como
una señal de dureza que repercutiría fuertemente en las relaciones entre los trabajadores y el director ejecutivo.
A pesar de los problemas que existieron, quienes trabajaron con García lo recuerdan como un jefe que siempre tenía las puertas de su oficina abiertas para conversar y discutir sobre el trabajo de sus empleados. Lamentablemente, esto también le
jugaba muchas veces en contra, ya que constantemente terminaba involucrándose
tanto en los proyectos, que cuando éstos no resultaban como se esperaba, él asumía
gran parte de la responsabilidad. Nicolás Vergara comparte esta opinión del sindicato y comenta que “el gran error de Enrique era que él asumía todo, en vez de ir al Consejo y decir „Vergara se equivocó, decidan ustedes‟. Ese es el gran marco de distinción de
García, porque no recuerdo a ningún director de un medio que haya asumido él la responsabilidad por hechos de un tercero. El asumió muchas cosas que no le correspondían.”
Para otros, paradójicamente, la mala suerte de Enrique García fue haber tenido
demasiada suerte con los “quick wins”, junto con no haber entendido quiénes eran
sus jefes, dirigiendo el Canal sin considerarlos. Sea cual sea la razón, a fines de su
12
Ese día quedó constituido el nuevo Consejo de la Corporación, después de aprobados los estatutos de Canal
13, que ahora pasaba de ser un ente consultivo a tener las atribuciones propias de un directorio de una sociedad anónima. Se mantuvieron algunos miembros que ya venían desde antes, y se agregaron otros nuevos, todos profesores de la Universidad Católica, designados por su Consejo Superior. Así, se acentuaba la cercanía
que la casa de estudios quería mantener con el Canal, haciendo valer sus derechos de dueña de éste.
19
exitoso año 2003, el “Kiko” comenzó a recibir duras críticas por la excesiva liberalización de la pantalla. Sin embargo, la gota que rebalsaría el vaso fue la transmisión, en octubre de ese año, del testimonio de Gema Bueno, la llamada testigo clave
en el caso Spiniak13, quien señaló haber sido víctima de abusos sexuales por parte
de un senador de la República. El propio García declararía tiempo después, en una
entrevista realizada para la revista El Sábado del diario El Mercurio, que el motivo
de esa decisión fue darle “voz a los sin voz”.
Canal 13 fue duramente criticado por emitir la entrevista. Además, el Consejo Nacional de Televisión formuló cargos en su contra por lesionar la honra de Claudio
Spiniak al mostrar imágenes en las que aparecía a medio vestir. Se le enrostró a
García que, al emitir la entrevista de Bueno y las imágenes de Spiniak, había juzgado y condenado a una persona antes de que se llevara a cabo un debido proceso.
Por la presión política que esto generó, la decisión editorial traería consecuencias
importantes para los que trabajaban en el canal, no sólo para García, y sería el primer gatillador de las posteriores salidas del director y del editor general del departamento de prensa.
Sin embargo, eso no sería todo. Al descubrir, en mayo de 2004, que la Universidad
Católica estaba negociando la venta del 20% del Canal, y una opción para un 20%
más en el futuro, sin que él lo supiera, García se reunió en Miami con el magnate
mexicano dueño del canal La Red, Angel González, con quien antes se habían juntado reservadamente Juan Ignacio Varas y Jaime Bellolio, en representación de la
Universidad. De este encuentro surgieron rumores de que García le había pedido
un bono si se llegaba a concretar el negocio. El lo negó tajantemente, pero admitió
que fue una muy mala idea haberse subido a ese avión. Tras este viaje, el lazo que
aún lo unía débilmente a la Universidad y con la Iglesia se rompió definitivamente.
No obstante, debía seguir en su cargo y cumplir con el período que estipulaba su
contrato.
Los rumores de venta repercutieron, dos meses después, en un serio conflicto entre
las autoridades y el sindicato, que desembocó en la primera huelga en la historia
del Canal. Preocupados por lo que podía ocurrir, los representantes del sindicato
comenzaron a pedir que se asegurara estabilidad económica para todos en caso de
que fuesen despedidos. Esto fue rechazado, y la imposibilidad de juntarse con la
comisión negociadora de los ejecutivos llevó a Leonel Cajas, presidente del sindicato, a tomar la decisión de irse a huelga. Un paro que manchaba y terminaba definitivamente con las buenas relaciones de antaño y que, de paso, significaban un des13
El llamado caso Spiniak, relacionado con abusos sexuales a menores, alcanzó gran notoriedad pública
cuando testigos desconocidos vincularon a parlamentarios con los hechos investigados por la justicia. Canal
13 hizo y transmitió una entrevista a una joven, Gema Bueno, que acusó a un senador de haber abusado de
ella sexualmente, lo que produjo un gran impacto. Meses después, los hechos se probarían falsos y la joven se
retractaría de sus aseveraciones.
20
crédito adicional para la gestión de García.
A principios de diciembre de 2004 todavía seguía la mala racha de García, que se
profundizaría con la emisión de un reportaje en el noticiero central, que daba cuenta de los errores y faltas que la prensa chilena había cometido durante el régimen
militar. En ese reportaje se mostraba al periodista Claudio Sánchez, quien fuera
despedido de Canal 13 en 2002, realizando un despacho desde los exteriores del
Estadio Nacional pocos días después del golpe de Estado. La reacción del afectado
no se hizo esperar: Mega, su nueva casa televisiva, le regaló unos minutos del noticiero para sus descargos, y en ellos respondió duramente y criticó a García por su
solicitud de compensaciones al posible comprador de Canal 13. Con estas declaraciones, volvía a ponerse en tela de juicio su viaje a Estados Unidos y su gestión en
la dirección ejecutiva del Canal.
Finalmente, García dejó la dirección ejecutiva el 27 de diciembre de 2004.
El Consejo de la Corporación, encabezado por Fernando Coloma, se dio a la tarea
de buscar al nuevo director ejecutivo, pero el desafío no sería fácil. Ya había quedado demostrado que era muy riesgoso asumir esa posición –“la moledora de carne” se le llamaba informalmente en círculos cercanos– y que constituía una sobre
exigencia que una sola persona tomara todas las decisiones editoriales y financieras del Canal. Esto hizo que la búsqueda del nuevo director ejecutivo tomara tiempo. Después de varios meses, en mayo de 2005, Eliana Rozas –hasta entonces secretaria general de la estación– asumió como directora ejecutiva, pero confirmarla en
el cargo significó modificar la estructura del Canal, porque en este desafío ella no
estaría sola, sino que la acompañaría en la gestión financiera y administrativa Sergio Cavagnaro, quien llegó al cargo proveniente del grupo Luksic, uno de los conglomerados económicos más importantes del país.
Esta nueva administración, que, siguiendo la línea de las anteriores, cada vez dista
más del patriarcado que algún día condujo Eleodoro Rodríguez, partió con un escenario favorable gracias a los resultados de la teleserie Brujas y de los reality
shows ligados a La Granja, que muchos atribuyen al propio García.
21
ANEXOS
ANEXO 1. RATING HOGAR DESDE 1992 A 2005
CANALES
19921
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
RED TV
3,1
2,3
2,1
2,4
1,6
1,3
1,2
2,0
3,2
3,9
3,7
4,3
4,6
4,8
TVN
9,2
8,2
8,1
8,2
8,8
9,3
9,9
11,3
11,1
12,9
12,8
11,9
11,5
10,8
MEGA
5,4
7,6
7,5
7,3
6,8
5,8
8,5
8,5
7,9
7,6
11,0
11,0
12,0
10,2
CHV
2,9
2,5
3,0
2,6
3,1
4,0
3,7
4,9
4,3
4,6
4,9
5,5
6,6
6,5
UC-TV
11,4
10,6
9,8
9,1
9,6
9,7
9,5
10,4
10,9
10,9
9,5
11,1
9,7
10,6
Fuente: Time Ibope. Las cifras corresponden al promedio anual de audiencia bajo el sistema People Meter.
1 Los datos de esta columna corresponden a las audiencias medidas por People Meter desde agosto a diciembre de
1992. Antes existía el cuadernillo para realizar esta medición.
Rating Canales de Televisión
14
12
10
8
6
4
2
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
RED TV
TVN
MEGA
CHV
UC-TV
22
ANEXO 2. INVERSIÓN PUBLICITARIA EN TELEVISIÓN ENTRE LOS AÑOS 1997 Y 2004
1997
CANALES
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
TVN
$
41.475 $
42.740 $
47.945 $
53.669 $
54.923 $
62.372 $
51.351 $
53.296
CHV
$
5.405 $
6.218 $
6.353 $
9.416 $
9.129 $
10.489 $
12.916 $
17.036
Mega
$
14.492 $
13.241 $
12.420 $
12.260 $
16.128 $
24.556 $
26.182 $
30.019
UC-TV
$
55.311 $
46.629 $
40.452 $
35.589 $
46.025 $
44.649 $
51.538 $
51.968
RED
$
2.062 $
2.439 $
1.948 $
2.345 $
3.266 $
4.444 $
6.241 $
8.321
TOTAL
$ 118.745 $ 111.267 $ 109.118 $ 113.279 $ 129.471 $ 146.510 $ 148.228 $ 160.640
Fuente: Construcción propia a partir de datos de la Asociación Chilena de Agencias de Publicidad, ACHAP.
Porcentaje de la inversión publicitaria en TV por canal
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1997
1998
1999
TVN
2000
CHV
2001
Mega
2002
UC - TV
2003
2004
RED
23
ANEXO 3. LOS LOGOS DE CANAL 13 A LO LARGO DE SU HISTORIA
Logo utilizado durante todo el periodo de Eleodoro Rodríguez Matte.
Logo creado por Rodrigo Jordan con el
propósito de renovar el canal y los contenidos de su pantalla.
Logo creado durante la dirección ejecutiva de Jaime Bellolio. La idea era volver a identificar a la universidad con el
canal.
Logo de la estación católica bajo la dirección ejecutiva de Eliana Rozas.
24
ANEXO 4. INDICADORES FINANCIEROS DE LOS CANALES DE TELEVISIÓN CHILENA
1997
CANAL 13
1998
1999
2000
Resultado de Explotación
2001
-$
Ingresos de Explotación
5.217.318
2002
-$
7.434.819
2003
$
3.674.458
2004
$
1.535.937
2005
$
2.621.342
$ 46.025.295
$ 44.207.126
$ 51.538.299
$ 51.968.656
$ 61.640.758
Costos de Explotación
-$ 36.823.226
-$ 36.224.489
-$ 34.163.272
-$ 34.920.258
-$ 39.004.300
Gastos de Administración y Ventas
-$ 14.419.387
-$ 15.417.456
-$ 13.700.569
-$ 15.512.461
-$ 20.015.116
Resultados fuera de Explotación
$
565.906
-$
580.233
-$
773.523
-$
822.061
-$
131.479
-$
3.810.987
-$
6.379.580
$
1.071.422
$
860.659
$
2.377.939
UTILIDAD (PÉRDIDA) DEL EJERCICIO
-$ 12.074.000
1997
TVN
Resultado de Explotación
$
Ingresos de Explotación
$ 41.475.003
Costos de Explotación
Gastos de Administración y Ventas
$
2001
53.669.435
$ 54.923.138
$ 62.372.087
$ 51.351.878
$ 53.296.934
$ 49.678.987
-$ 33.692.016
-$ 35.141.263
-$ 36.811.234
-$ 40.929.691
-$ 40.764.847
-$ 45.704.185
-$ 39.012.698
-$ 39.630.996
-$ 40.660.555
-$
6.506.551
-$
7.369.481
-$
8.457.171
-$ 10.055.138
-$
9.743.357
-$ 11.951.014
-$ 10.180.266
-$ 11.349.889
-$ 10.248.419
Resultados fuera de Explotación
$
765.872
$
196.698
$
318.212
$
284.628
-$
2.048.558
-$
704.078
-$
380.993
$
115.709
-$
777033
UTILIDAD (PÉRDIDA) DEL EJERCICIO
$
2.042.308
$
426.317
$
2.764.296
$
2.848.645
$
2.479.342
$
3.371.138
$
1.490.825
$
2.259.017
-$
2.251.402
-$
69.468
$ 16.122.182
$ 24.556.774
$ 26.182.285
$ 30.019.723
$ 29.974.691
Costos de Explotación
-$ 15.858.771
-$ 12.039.889
-$ 12.158.969
-$
9.767.965
-$ 13.012.163
-$ 15.355.191
-$ 19.309.377
-$ 20.194.125
-$ 22.654.673
Gastos de Administración y Ventas
-$
2.672.378
-$
2.531.824
-$
2.651.901
-$
2.423.537
-$
2.488.746
-$
3.254.152
-$
3.373.676
-$
3.872.837
-$
4.045.133
Resultados fuera de Explotación
-$
759.813
-$
1.036.388
-$
1.283.705
-$
1.434.096
-$
1.312.764
-$
2.183.543
-$
1.121.263
-$
712.651
-$
540.968
UTILIDAD (PÉRDIDA) DEL EJERCICIO
-$
4.798.011
-$
2.366.125
-$
3.673.705
-$
847.965
-$
674.275
$
3.670.811
$
2.607.462
$
5.064.674
$
2.910.059
2001
5.947.431
$
2002
5.952.761
2003
-$
2.152.136
-$
1.328.408
$
313.134
-$
857.367
$
6.218.463
$
6.353.099
$
9.416.500
$
9.128.900
Costos de Explotación
-$
5.622.740
-$
6.871.384
-$
6.156.857
-$
7.090.791
-$
8.025.578
-$
9.379.978
-$
9.210.719
-$ 11.118.936
-$
6.533.138
Gastos de Administración y Ventas
-$
1.398.779
-$
1.499.215
-$
1.524.650
-$
2.012.575
-$
1.960.689
-$
2.997.017
-$
3.962.650
-$ 4.772.226
-$
2.687.154
Resultados fuera de Explotación
-$
24.492
-$
784
$
530.388
-$
169.958
-$
254.089
-$
274.541
$
620.856
$
224.767
$
313.305
UTILIDAD (PÉRDIDA) DEL EJERCICIO
-$
1.641.513
-$
2.153.848
-$
799.520
$
192.999
-$
1.097.909
-$
1.880.655
$
449.512
$ 1.368.905
$
1.723.688
2003
2004
Resultado de Explotación
Ingresos de Explotación
1998
1999
2000
2001
$ 12.916.151
2002
$
1.145.800
2005
5.405.131
1997
257.218
2004
3.274.885
1.616.388
$ 10.489.391
-$
$
$
LA RED
1.886.704
$
-$
Ingresos de Explotación
-$
3.499.232
2005
12.260.970
2000
$
2004
1.229.987
$
1999
621.273
2003
-$
$
1998
$
2.316.049
2.390.000
1997
-$
$
$ 12.420.870
CHILEVISION
1.329.737
2002
2.158.914
$ 13.241.976
Resultado de Explotación
4.038.198
$
$ 14.492.951
Ingresos de Explotación
-$
2001
4.716.888
2005
$
2000
$
2004
$ 47.945.303
1999
4.414.934
2003
$ 42.740.363
1998
$
2002
2.684.606
1997
$
2000
$
MEGA
229.619
1999
2.676.898
Resultado de Explotación
1.276.436
1998
$ 17.036.962
$
981.204
$
1.410.383
$ 10.630.675
2005
-$
1.744.519
-$
2.466.934
-$
2.484.452
-$
2.963.783
-$
2.394.434
-$
1.420.442
-$
509.362
$
2.313.233
$
2.062.761
$
2.439.285
$
1.948.434
$
2.345.326
$
3.226.402
$
4.444.827
$
6.241.660
$
8.321.580
$ 20.655.184
Costos de Explotación
-$
2.514.761
-$
3.014.433
-$
2.888.155
-$
4.321.061
-$
4.592.726
-$
4.654.342
-$
5.357.233
-$
5.186.107
-$ 13.779.055
Gastos de Administración y Ventas
-$
1.292.519
-$
1.891.786
-$
1.544.731
-$
988.084
-$
1.068.114
-$
1.210.927
-$
1.393.789
-$
2.154.269
-$
4.562.896
Resultados fuera de Explotación
$
192.856
-$
116.880
-$
50.341
$
467.917
-$
14.312
$
402.289
$
813.507
$
353.934
$
650.501
UTILIDAD (PÉRDIDA) DEL EJERCICIO
-$
1.552.170
-$
2.585.392
-$
2.534.793
-$
2.495.866
-$
2.408.750
-$
1.018.153
$
304.145
$
1.335.138
$
3.104.893
Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros, en base a las FECU enviadas por cada canal. Valores en pesos de cada año.
25
Utilidades (pérdidas) del ejercicio
6.000
4.000
2.000
Millones de pesos
0
-2.000
-4.000
-6.000
-8.000
-10.000
-12.000
-14.000
1997
1998
1999
2000
2001
CANAL 13
TVN
MEGA
2002
2003
CHILEVISION
2004
2005
2004
2005
LA RED
Resultados de explotación
8.000
6.000
Millones de pesos
4.000
2.000
0
-2.000
-4.000
-6.000
-8.000
1997
1998
1999
CANAL 13
2000
TVN
2001
MEGA
2002
CHILEVISION
2003
LA RED
26
ANEXO 5. TELENOVELAS NACIONALES EN CANAL 13 Y TVN DESDE 1990
AÑO
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
SEMESTRE
CANAL 13
Rating
hogar
TVN
Rating
hogar
1
Te Conté
38,0
El Milagro de Vivir
2
Acércate mas
33,0
-
1
Villa Nápoli
24,7
Volver a Empezar
2
Ellas por Ellas
28,2
-
1
El Palo al Gato
19,8
Trampas y Caretas
2
Fácil de Amar
24,5
-
1
Marrón Glacé
24,7
Jaque Mate
12,3
2
Doble Juego
16,3
Ámame
21,8
1
Champaña
16,8
Rompecorazón
24,2
2
Top Secret
13,4
Rojo y Miel
21,1
1
El Amor Está de Moda
16,4
Estúpido Cupido
21,8
2
Amor a Domicilio
18,1
Juegos de Fuego
17,4
1
Marrón Glacé, el Regreso
17,1
Sucupira
27,6
2
Adrenalina
23,9
Loca Piel
20,9
1
Eclipse de Luna
14,4
Oro Verde
24,7
2
Playa Salvaje
33,0
Tic Tac
20,1
1
Amándote
13,5
Iorana
33,3
2
Marparaíso
28,3
Borrón y Cuenta Nueva
18,8
1
Fuera de Control
17,6
La Fiera
30,8
2
Cerro Alegre
22,1
Aquelarre
30,8
1
Sabor a Ti
17,6
Romané
38,2
2
Betty la fea
28.9
Santoladrón
26,7
1
Corazón Pirata
17,0
Pampa Ilusión
34,6
2
Piel Canela
15,0
Amores de Mercado
51,0
1
Puerto de los milagros (brasileña)
10.5
El circo de las montini
37.5
2
Buen Partido
8.3
Pura Sangre
32.7
1
Machos
Puertas Adentro
30,5
2
Machos
Pecadores
25,7
1
Hippie
22.1
Los Pincheira
37.4
2
Tentación
17.9
Desitnos Cruzados
24.8
1
Brujas
37,6
Los Capo
14,7
2
Gatas y Tuercas
24,5
Versus
18,9
38,8
16,1
14,7
0,5
-
Fuente: Revista Qué Pasa, 3 de agosto 2001; diario La Tercera, 5 de agosto de 2001; y Time Ibope.
Nota 1: Hasta 1993, TVN sólo producía una telenovela por año.
Nota 2: Las audiencias al primer semestre de 1992 son medidas con metodología de cuadernillo; posteriormente se instaura
el sistema People Meter.
Nota 3: Piel Canela y Amores de Mercado, rating hogar promedio primeros 5 capítulos.
27
ANEXO 6. LAS 13 CLAVES DEL 13
IN
OUT
Las usa como un recurso manipulable y desechable.
1
Respeta la dignidad de la personas.
2
Reconoce en todas las personas, sin importar
su nacionalidad, su edad, religión o ideolog- Excluye, estigmatiza, “cuotea”.
ía, sentimientos nobles y virtudes.
3
Se hace cargo del dolor y frustración humanos, pero entrega un mensaje de esperanza.
Comunica desilusión y odio.
4
Confía en la solidaridad y en la cooperación
como motores de un mundo más humano.
Propaga el egoísmo, el conflicto y la violencia.
5
Su pantalla forma parte de la intimidad de
cualquier hogar.
Se instala en la impersonalidad de la plaza
pública o del paisaje monumental.
6
Su pantalla es cálida, en una relación de “tú
a tú” con sus audiencias.
Una pantalla vociferante, globalizante e impersonal.
7
Su pantalla es un espacio de conversación y
diálogo.
Una pantalla al servicio de quienes buscan
imponer verticalmente sus puntos de vista.
8
Programas para personas, realizados por
personas.
Programas para “las masas”, realizados por
una maquinaria sin valores ni principios.
9
Programas entretenidos, humanos, auténticos, soñadores.
Programas aburridos, grandilocuentes, fingidos y prosaicos.
10
Programas que cultivan la alegría y posibilitan el crecimiento de las personas.
Programas que promueven consignas deterministas que achatan a las personas.
11
Programas que informan de manera inquisitiva e imparcial, atendiendo a los intereses
de las personas.
Programas complacientes al servicio de poderes establecidos.
12
Empresa de punta en la industria televisiva
global, a la vez creadora y confiable.
Empresa atrasada, rígida, localista.
13
Empresa autocrítica, que busca la consistencia entre estas claves y su quehacer.
Empresa soberbia o autocomplaciente.
28
ANEXO 7: LOS CAMBIOS EN LA SOCIEDAD CHILENA
Revista Qué Pasa
5 de septiembre de 2003
Nuevos tiempos, nuevos valores
"No hay país en el mundo que haya cambiado más que Chile en estos años, excepto quizás China y los países de Europa
Oriental. Y eso incluye a los valores". Así
de categórico es el sociólogo Eugenio Tironi, para quien el Chile de 1973 -agrario,
conservador, comunitario- difiere fundamentalmente del país actual -moderno,
más liberal, individualista-. Y agrega que
"se vivieron más cambios en los 30 años
que van de 1973 a 2003 que en las tres
décadas anteriores al golpe. La historia se
aceleró".
Píldora del día después, ley de divorcio,
autoridad cuestionada, reality shows,
despolitización, Spencer Tunick e individualismo, son algunos indicadores que
permiten a legos y expertos hablar de
profundos cambios valóricos en las últimas tres décadas, muchos de ellos atribuidos a las transformaciones de toda
índole experimentadas durante el régimen
militar.
El debate sobre los cambios valóricos está
en la agenda desde hace años. "Se me
ocurre que tiene que ver con cambios generacionales y nuevas pautas de comportamiento entre los jóvenes, cambios en la
posición y roles de la mujer, nuevas formas de afirmación del individuo, la pérdida o deterioro de las tradiciones, la emergencia de las nuevas tecnologías de información, un mayor 'liberalismo prácticó
en la TV, sobre todo en las relaciones
humanas y el tratamiento del sexo", dice
el ex ministro José Joaquín Brunner.
A pesar de que una encuesta del International Social Survey Programme, realizada
en 1998 en 32 países, situaba a Chile
como el segundo país más conservador
del mundo -sólo detrás de Filipinas-, "liberalismo" parece ser la palabra clave. Un
liberalismo del cual los miles de "piluchos"
fotografiados en Santiago por Spencer
Tunick son apenas una de las expresiones. "Ser liberal", según el director del
Instituto de Sociología de la Universidad
Católica, Eduardo Valenzuela, "es tener
un cierto gusto por la independencia, un
'estado de libertad' como diría De Tocqueville. Supone una aversión tanto a
mandar como a ser mandado, un rechazo
a las jerarquías".
Para Valenzuela, el liberalismo en Chile se
expresa en la exigencia de más opciones.
No es que valores como la familia o la religión estén en decadencia, "sino que la
independencia personal se interpreta como libertad de elección. El liberalismo original, entendido como la ética de trabajo
de quien se vale por sus propios medios,
que se hace responsable de sus actos, no
ha tenido mucha penetración cultural en
nuestro país". Reacio a hablar de "crisis
valórica", reconoce que esto se asocia a
cierta "neutralidad ética" y a una mayor
permisividad, pero insiste en que "el sentido profundo de lo bueno y lo malo no ha
cambiado. La familia, por ejemplo, sigue
siendo la institución más valorada en las
encuestas", afirma.
El "nuevo" chileno
Pablo Halpern, director ejecutivo de Halpern y Cía. Comunicaciones Estratégicas,
cree que la sociedad chilena de hace 30
años era más homogénea, con menos
subculturas y más "énfasis en lo comunitario". Tironi concuerda con que se trataba de un país "más comunitario, más
conservador y mucho más elitista" que el
actual. "Había un mayor grado de apego a
la vida común, ya que era -y sigue siendo
en buena medida- una sociedad familísti-
29
ca, con un núcleo exclusivamente afectivo", dice.
Agrega que el chileno estaba más volcado
a lo público, era más gregario y soñador,
por lo cual la tarea de "construirle sentido
a la vida" no se hacía en solitario, como
ocurre hoy. Según él, a principios de los
'70 "llegó a no haber vida privada, mientras que hoy, la diferencia entre lo público
y lo privado es mucho más marcada". A
Halpern le parece innegable la influencia
del régimen militar como catalizador de
cambios. "Más que el golpe, fue la obra
del gobierno lo que cambió los valores. Se
produjo un desplazamiento del eje desde
la comunidad hacia el individuo". La consecuencia es una sociedad más "fragmentada". Y afirma que "en democracia nos
hubiéramos demorado más" en experimentar estos cambios.
Fueron cambios impuestos desde arriba,
dice Tironi, "Marx estaría en su salsa". Para él, "la dictadura tuvo un efecto cultural
profundo. Generó un sentimiento de vulnerabilidad en las personas, un ensimismamiento y una contención de los deseos". El chileno del '73, "se sentía parte de
un grupo, donde él progresaba y que progresaba con él. El del 2003 se siente más
solo, sabe que su éxito depende más de sí
mismo y de su formación que de sus redes sociales". Antes la gente dependía
más del Estado y creía tener "derecho" a
su protección. Sostiene que el chileno de
hoy se proyecta menos a través de la familia -los nexos se cortan más pronto y la
gente se concentra más en su núcleo inmediato- o del Estado, ya que éste abarca
menos aspectos de la vida social. Pero esto no significa que no exista cierta añoranza por una vida comunitaria más intensa.
Este individualismo se presenta a menudo
como ejemplo de alejamiento de los valores tradicionales. ¿Y cuáles son? "Valores
paternalistas, donde mucho se espera de
las autoridades -cualesquiera ellas sean-;
valores autoritarios de sumisión que tienen como contraparte un cierto temor a
la libertad; valores ligados a ciertos grupos -como el clasismo y un apenas velado
racismo-; valores tradicionales del amiguismo; valores más auténticos de solidaridad", dice Brunner. Valenzuela discrepa
en este último punto. "¿Que hoy hay menos solidaridad? Todo lo contrario. La
conciencia social es un fenómeno más
bien nuevo, de los últimos 40 años. Antes
había muy poca, por eso la figura del Padre Hurtado fue tan fuerte", dice. "Es con
la urbanización y el desarrollo que la pobreza se hace visible en las ciudades",
explica, haciendo surgir realmente la preocupación por el más desvalido.
Halpern afirma que la mejor evidencia de
cambios valóricos está en los medios de
comunicación. "Los medios la llevan como
nunca antes en Chile", escribió hace poco.
En cuanto al conservadurismo, afirma que
éste es, hoy en día, más una característica de la clase dirigente que de la ciudadanía.
En todo caso, para el ex ministro Brunner
estos cambios de fondo son propios de la
modernización de la sociedad. "Los cambios valóricos no se producen en la cabeza de la gente; terminan siendo reflexionados y asumidos allí, pero antes ocurren
en las prácticas, en las relaciones, en las
costumbres, en los hábitos, en los comportamientos". Nos recuerda que no es
raro conocer gente que afirma sostener
valores tradicionales, pero que vive de
acuerdo a los nuevos moldes. "Como el
caballero que vive clandestinamente sus
libertades matrimoniales pero se opone
tenaz y apasionadamente al divorcio,
acusando a sus partidarios de ser relativistas y de no respetar el matrimonio",
dice. O sea, la vieja contradicción entre la
prédica y la práctica. Algunas cosas no
cambian nunca.
30