Documento 660590

Comportamiento Organizacional
Fundamentos de la Estructura Organizacional
¿Qué es la estructura organizacional?
Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos
de las actividades. Hay seis elementos claves que los directivos necesitan atender cuando diseñen
la estructura de su organización:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Especialización del trabajo.
Departamentalización
Cadena de mando
Extensión del control
Centralización y descentralización
Formalización
Especialización del trabajo o división del trabajo, para describir el grado en que las actividades de
la organización se subdividen en trabajos separados. La esencia de la especialización del trabajo es
que en vez de que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto
número de etapas para que cada una de estas las efectúe una persona.
Preguntas clave sobre el diseño, y las respuestas para diseñar la estructura organizacional
apropiada.
Pregunta Clave
La Respuesta la da:
1. ¿en qué grado están subdivididas las Especialización del trabajo
actividades en tareas separadas?
2. ¿sobre qué base se agruparán los Departamentalización
trabajos?
3. ¿A quién reportan los individuos y Cadena de mando
grupos?
4. ¿A Cuántos individuos pueden dirigir Extensión del control
con eficiencia y eficacia un gerente?
5. ¿Dónde se toman las decisiones?
Centralización y descentralización
6. ¿En qué grado habrá reglas y Formalización
regulaciones para dirigir a empleados y
directivos?
Comportamiento Organizacional
Los gerentes también vieron que con la especialización del trabajo se lograban otras eficiencias:
con la repetición aumentaba la habilidad de los empleados para realizar una tarea, se dedicaba
menos tiempo al cambio de tareas, en retirar las herramientas y equipos de una etapa anterior del
proceso de trabajo y acercar las nuevas para otra.
También de igual importancia desde el punto de vista de la organización, la capacitación para la
especialización es más eficiente, pues es más fácil y menos costoso encontrar y capacitar
trabajadores que realicen tareas específicas y repetitivas.
Departamentalización
Una vez que se ha dividido los puestos por medio de la especialización del trabajo, es necesario
agruparlos de modo que se coordinen las tareas comunes.
Una de las maneras mas populares de agrupar actividades es por las funciones realizadas. Por
supuesto la departamentalización por funciones se puede usar en todo tipo de organizaciones.
Solo cambian las funciones a fin de que reflejen los objetivos y actividades de la organización.
Los puestos también se departamentalizan según el tipo de producto que la organización genera,
la principal ventaja de este tipo de agrupación es la mayor responsabilidad por el desempeño del
producto, ya que todas las actividades relacionadas con un artículo especifico se encuentran bajo
la dirección de un solo directivo.
Otra forma de departamentalizar es sobre la base de la geografía o territorio. Si los clientes de una
organización se encuentran dispersos en una gran área geográfica y tienen necesidades de
acuerdo con su localización entonces esta forma de departamentalización es valiosa.
Una última categoría de la departamentalización es utilizar el tipo particular de cliente al que la
organización busca llegar. La suposición que fundamenta la departamentalización por clientes es
que los que corresponden a cada departamento tienen un conjunto de problemas en común y
necesidades que se satisfacen mejor si se tiene especialistas para cada uno.
Cadena de Mando
La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de
la organización al escalón más bajo y aclara a quién reporta a quién. No es posible analizar la
cadena de mando sin analizar dos conceptos complementarios: la autoridad se refiere a los
derechos inherentes a un puesto directivos para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan.
Comportamiento Organizacional
Para facilitar la coordinación se asignan a cada puesto de dirección un lugar en la cadena de
mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla con sus
responsabilidades.
El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de
autoridad. Establece que una persona debe tener un superior y solo uno, ante quien es
directamente responsable. Si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga
que vérselas con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.
Extensión de Control
¿Cuántos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? Esta pregunta sobre la
extensión del control es importante porque determina en gran medida el número de niveles y
gerentes que tiene una organización. Si todo lo demás permanecen igual, entre más amplia o
profunda sea la extensión, más eficiente es la organización.
Centralización y Descentralización
En ciertas organizaciones, son los altos directivos quienes toman todas las decisiones, y los
gerentes de bajo nivel sólo ejecutan las directivas de ellos. En el otro extremo, hay organizaciones
en las que la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con los gerentes que están más cerca de la
acción. Las primeras organizaciones están muy centralizadas y las segundas están
descentralizadas.
El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un
solo punto de la organización.
Formalización
Se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización. Si un
puesto está muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mínima de
libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace.
Hay descripciones explicitas del puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos
definidos con claridad que cubren los procesos de trabajo en las organizaciones en las que hay
mucha formalización.
Comportamiento Organizacional
Diseños Organizacionales Comunes.
Estructura Simple
Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo que sí es. No es
elaborada tiene un grado bajo de departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad
centralizada en un sola persona, y poca formalización. La estructura simple es una organización
“plana”; por lo general sólo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores y un
individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.
La fortaleza de la estructura simple está es su simplicidad. Es rápida, flexible y barata de mantener,
y la contabilidad está clara. Una de sus debilidades importantes es que es difícil de aplicar en
organizaciones que no sean chicas, pues a medida que estas crecen se hace cada vez más
inadecuada debido a su poca formalización y a que la mucha centralización tiende a generar una
sobrecarga de información en la dirección.
Propietario
Contabilidad
Vendedor
vendedor
vendedor
La Burocracia
Se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especialización,
reglas y regulaciones muy formalizadas, extensiones de control angosta y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando.
La burocracia tiene su ventaja su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades
estandarizadas en un forma muy eficiente.
La colocación de especialidades semejantes en departamentos por función de como resultado
economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la
oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” con sus colegas.
Una de las mayores debilidades de la burocracia queda ilustrada en el dialogo siguiente entre
cuatro ejecutivos de una compañía: “Ya sabes, en este lugar no pasa nada hasta que no
producimos algo”, dijo el ejecutivo de producción, “Estás equivocado”, comentó el gerente de
Comportamiento Organizacional
investigación y desarrollo “No pasa nada hasta que no diseñamos algo….” “¿De qué hablan?”
preguntó el responsable de marketing, “Nada pasa aquí hasta que no vendemos algo…” por
último, el exasperado gerente de contabilidad respondió “No importa lo que ustedes produzcan,
diseñen o vendan”. Nadie sabe lo que pasa hasta que no se refleja en los resultados….” Esta
conversación resalta el hecho de que la especializacio9n crea conflictos entre las unidades.
Estructura Matricial
La estructura matricial se encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales,
laboratorios de investigación y desarrollo, compañías de construcción, hospitales, instituciones del
gobierno, universidades empresas de consultoría en administración y compañías de
entrenamientos. En esencia la matriz crea líneas duales de autoridad y combina la
departamentalización por funciones y por productos.
La fortaleza de la departamentalización por funciones estriba en que reúnen a los especialistas, lo
que minimiza el número necesario al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos
especializados para varios productos.
Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de cada
función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro del presupuesto.
¿Por qué Difieren las Estructuras?
Difieren por estos dos modelos extremos Modelo Mecanicista estructura que se caracteriza por
tener mucha departamentalización, gran formalización, red de información limitada y mucha
centralización.
En el otro extremo está el Modelo Orgánico estructura plan que usa equipos que cruzan las
jerarquías y funciones, tiene poca formalización, posee una red de información exhaustiva y se
basa en la toma de decisiones participativa.
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Modelo Mecanicista
Mucha especialización
Departamentalización rígida
Cadena de mando clara
Extensiones de control angostas
Centralización
Mucha formalización
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Modelo Orgánico
Equipos de funciones cruzadas
Equipos que cruzan las jerarquías
Libre flujo de información
Extensiones de control amplias
Descentralización
Poca formalización