la industria naval gaditana

I Congreso de Ciencia Regional de Andalucía: Andalucía en el umbral del siglo XXI
PONENCIA
LA INDUSTRIA NAVAL GADITANA
Antonio Sánchez Aguilar
Universidad de Cádiz
En los últimos años, una serie de problemas llevaron a la industria de Construcción Naval a una
encrucijada especialmente comprometida. Podemos citar entre otros los siguientes factores que habían
posibilitado la crisis:
1º.La caída de la demanda, en términos globales, consecuencia del exceso de oferta de capacidad
de transporte marítimo mundial.
2º.La presión de la Construcción Naval mundial para colocar más buques en un mercado
marítimo profundamente desequilibrado, aumentando este desequilibrio y haciendo bajar, más aún, los
precios de los buques mercantes de nueva construcción.
3º.Un exceso de capacidad manifiesto, ante la nueva situación internacional, caracterizado por
plantillas dimensionadas por otro modelo de producción y que crecieron anárquicamente.
4º.Ausencia del necesario desarrollo de una tecnología propia aplicada que, por un lado redujese
costes de producción y por otro lado incrementase la productividad.
5º.Inadaptación de la organización industrial en el exterior de las factorías a las nuevas
circunstancias del mercado.
Esencialmente la crisis fue motivada por el crecimiento inesperado del valor del petróleo que imposible
de adquirir por su precio disparatado, y sin sustituto a corto plazo, provoca el parón en el consumo de
energía y detiene el desarrollo del mundo industrializado.
Y es que desde el final de la Segunda Guerra Mundial, el desarrollo ha consumido cantidades ingentes de
energía en crecimiento exponencial y el petróleo, abundante, de fácil transporte y utilización y sobre todo
barato, constituyó el basamento ideal para dicho desarrollo.
En 1973 la peculiar distribución de las fuerzas de la política mundial, permitió a un puñado de naciones,
sin peso específico en los campos demográfico, económico, intelectual o tecnológico, imponer su ley al
mundo, haciendo más difícil la vida de todos, sin notable mejoría de la de sus pueblos, debido a que en
su subsuelo, por accidente geológico y geográfico, se embalsan las principales reservas de este
combustible fósil.
Estimo necesario hacer énfasis en el hecho de que el petróleo, escoltado por sus productos asociados,
tiene omnipresencia en la producción de energía eléctrica, maquinaria agrícola, transporte marítimo,
aéreo y terrestre, producción de alimentos, materiales de construcción, etc. etc.
En el año 1976 la depresión en el sector de la Construcción Naval era profunda. Hasta el referido año, los
astilleros estaban trabajando, gracias a la cartera de pedidos acumulada durante los pasados años del
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"boom" de contratación. Sin embargo, la situación cambiaría drásticamente a finales de 1976 y
principios de 1977, cuando llegara la gran crisis.
En el horizonte temporal de varios años, la demanda de petroleros de medio y gran tamaño podría darse
por desaparecida, y suponiendo que las otras categorías de buques pudieran verse favorecidas por la
reactivación económica que ya comenzaba a gestarse, las voces más autorizadas no suponían que la
industria de Construcción Naval pudiera trabajar más allá del 60% de su actividad anterior.
Por su parte, los astilleros de casi todo el mundo, y particularmente los del Japón fueron de inmediato a
alterar sus programas de construcción para tratar de adaptarse al nuevo panorama de demanda de buques
de tamaños menores intentando resolver sus problemas mediante la construcción de cantidades enormes
de pequeños buques de carga seca.
Es preciso considerar que la Construcción Naval española estaba basada en la producción de graneleros y
petroleros, buques de bajo valor añadido, cuya demanda se desplazó a Extremo Oriente.
De este tipo de buques se detectó una demanda mundial sostenida, especialmente en graneleros, cuyos
pedidos se colocaban prioritariamente en astilleros japoneses y surcoreanos. Las razones de esta
desviación hacia los astilleros del Extremo Oriente había que buscarlas en nuestra pérdida de
competitividad respecto a ellos, que se reflejaba en el precio final del buque y en el hecho de que los
períodos de producción se alargaban por encima de los plazos de entrega contractuales, consecuencia
directa de la mala
organización productiva, la desmoralización interna en las factorías y los efectos secundarios de la deuda
con los suministradores de componentes.
Independientemente de las circunstancias que motivaron la crisis generalizada de la Construcción Naval
en España, la política seguida por la administración en la década de los sesenta en las empresas del
sector, fue dirigida exclusivamente a la maximización de un crecimiento a corto plazo, alcanzando
elevadas tasas de aumento en la producción y exportación, pero sin plantearse la necesidad de una
planificación a largo plazo en la que, entre otras cosas, se promoviese el desarrollo de una tecnología
propia para no depender de la técnica extranjera.
Por otra parte, el sometimiento de los intereses generales a la banca privada, hizo que se descapitalizasen
las empresas e impidió la racionalización industrial y comercial de nuestras factorías.
Es necesario tomar en consideración que aunque la especulación en la contratación de grandes petroleros
habían prefabricado la crisis, ya a mediados de 1973, los sucesos de octubre (incremento exorbitado en el
precio del barril de crudo) suponen una drástica modificación de las premisas que configuraron el tráfico
marítimo y determinaron una crisis de gran alcance en la industria naviera y en la Construcción Naval.
Aun haciendo una mera referencia, pudiera parecer exhaustivo reflexionar sobre las sucesivas crisis que
ha padecido nuestro sector naval desde los años veinte, fecha a partir de la cual disponemos de datos
fiables. Preferimos, por tanto, analizar los efectos de la crisis que afectó a la industria naval desde la
década de los años sesenta hasta nuestros días. Aunque la crisis profunda comenzó a gestarse a partir del
año 1974, con la aparición de la crisis energética, desde el inicio de los años sesenta el mercado de fletes
atravesó una etapa de grandes dificultades, originando una crisis realmente grave en la mayor parte de
los astilleros del mundo.
En España, sin embargo, no se dejaron sentir de manera significativa los efectos de la referida crisis,
entre otras razones, por el elevado volumen acumulado en la cartera de pedidos, de tal forma que desde
el inicio del mencionado año 1960, nuestras factorías tenían en construcción o contratadas 91 unidades
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de más de 1.000 TRB y 104 unidades menores de 1.000 TRB, generándose además nuevos pedidos,
gracias a la ímproba tarea emprendida por el personal directivo de nuestras factorías navales.
A partir del segundo semestre de 1963, se inicia un declive traducido en la firma de contratos
correspondientes a sólo 22 buques mayores de 1.000 TRB.
Es evidente que en los años anteriores, la referida acumulación en la cartera de pedidos había permitido a
los astilleros realizar una actividad plena. Tal es así, que en el bienio 1960/61, el "campeón" de entregas
fue el astillero de Matagorda, en Puerto Real, con 64.000 TRB.
Durante los siguientes años 60 los altibajos en la Construcción Naval fueron la nota característica, a
pesar de lo cual, a finales del año 1964 la industria naval española alcanzó las mayores cifras de
producción habidas nunca en España, ya que se entregaron 147 unidades con 221.747 TRB, consecuencia
lógica de una apreciable acumulación de pedidos en los años precedentes.
Desde el año 65 al 69 inclusive se experimentó un débil crecimiento en la cartera de pedidos, incremento
que comenzó a ser más acusado en años sucesivos, aun cuando en 1973 se dispararon los precios de
nuevas construcciones. En la ocasión la plantilla de los astilleros españoles ascendía a 47.000 personas,
lo que daba idea del peso de esta industria en el conjunto nacional.
Posteriormente, en octubre de 1973, hizo su aparición la crisis energética, y aunque durante los tres años
siguientes los astilleros pudieron sobrevivir, pese a la crisis, porque, al igual que en la crisis de los años
sesenta tenían una considerable cartera de pedidos en reserva, la situación se tornó verdaderamente
dramática en los años posteriores.
La década de los años ochenta fue testigo de una discreta reactivación del sector en su primera mitad,
incrementándose la construcción de buques a mediados del decenio, aunque de una forma inconstante,
acentuándose la depresión desde 1983 hasta 1987. Aun así, nuestra cartera de pedidos en el referido año
ocupaba el cuarto lugar en Europa, después de Alemania Occidental, Bélgica y Dinamarca.
Los resultados económicos desalentadores que se experimentaron desde el inicio de la década de los años
noventa, se mantuvieron durante 1994, persistiendo:
-Unos costes financieros del 15% sobre las ventas previstas.
-Contratación en condiciones extremadamente duras.
-Ritmo lento en la adecuación de plantillas.
-Nivel de ocupación de sólo un 67% de la capacidad instalada, que se fue incrementando en los últimos
ejercicios.
Esta inflexión desfavorable se va atenuando gracias a una demanda en previsible crecimiento.
La contratación de buques experimentó durante el año 1995 una notable recuperación, pasando de las
105.194 TRBC de 1994 a las 177.031 del año 1995, lo que supone una mejora de 35 puntos sobre la
capacidad de trabajo de astilleros que se sitúa en el 86%, ello nos impulsa a contemplar con optimismo el
futuro inmediato.
En lo concerniente a nuestros pequeños y medianos astilleros, nos complace saber que han triplicado su
productividad en comparación con los de Europa y Extremo Oriente, ofertan a precios inferiores a los
astilleros del resto de Europa y sólo algo superiores a los países del Extremo Oriente, en los que el coste
de la mano de obra reduce notablemente el precio final del buque.
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Es de justicia comentar que estos astilleros han hecho un considerable esfuerzo inversor, que supera los
20.000 millones de pesetas, destinadas a mejoras organizativas y de formación y reciclaje.
Durante los años del presente decenio, el comportamiento del sector naval ha girado en torno a lo
siguiente:
1º.Las reparaciones durante los años 1990 al 1996, sobre todo en los dos últimos, han estado
sujetas a ciertos cambios dentro de un mercado cada día más competitivo. Los fletes han ido elevándose
últimamente, lo que podría suponer una buena noticia para los astilleros de reparaciones. Aun así, los
armadores pensando a más corto plazo, han preferido mantener sus buques en servicio para aprovechar
el aumento en los niveles de fletes.
2º.Los astilleros de reparaciones de Oriente Medio continúan incrementando su cuota de
mercado y consiguiendo últimamente algunos contratos a costa de los astilleros de Singapur, que luchan
por mantenerse en su posición de líderes mundiales, en tanto que el norte de Europa ha experimentado
cambios importantes.
3º.Por otra parte, los astilleros con mayor tradición en la industria de reparaciones se han visto
amenazados por los de la antigua Unión Soviética y Europa del Este, forzándose a realizar este trabajo a
precios reducidos.
4º.El Reino Unido, con una política de precios muy competitiva frente a la de sus competidores
continentales, ha conseguido una mayor participación en el mercado.
5º.Las nuevas construcciones realizadas por los grandes astilleros, deberán penetrar en
segmentos de mercado de menor tamaño, a fin de garantizar un volumen de trabajo razonable, lo que no
sería posible de otra manera.
Para que podamos consolidarnos en un mercado donde existe gran competencia, los astilleros de nuevas
construcciones deberán:
a) Realizar un gran esfuerzo de innovación para mantener una presencia destacada entre los mejores
países constructores de buques.
b) Orientar su actividad hacia productos más acorde con sus condiciones.
c) Mantener su prestigio cara a los armadores, renovando su imagen en cuanto a calidad, plazos y
servicio.
En lo concerniente a la construcción off-shore, es conveniente recordar que las prospecciones de
hidrocarburos se han concentrado durante muchos años en tierra. Antes de la Segunda Guerra Mundial,
sólo existía la actividad en medio marino en aguas someras del lago Maracaibo y en las marismas y
regiones costeras de Luisiana. En 1947, la producción de pozos perforados en el Golfo de Méjico
comenzó desde la primera plataforma off-shore.
Los años sesenta fueron el "boom" de la industria del petróleo, con muchos descubrimientos en zonas
geográficas muevas, tales como sur del Mar del Norte, sur del Mar de China, Australia y Golfo de Suez.
En la década de los setenta, los fuertes precios del crudo justificaban los altos costes de producción offshore, así es que en los últimos años del decenio y principios de los ochenta se construyeron las
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plataformas gigantes del Mar del Norte y se inició la producción en el norte de Alaska y en las aguas
profundas del Golfo de Méjico1.
Cuando sobrevino el colapso de los precios del crudo en 1986, muchos de estos proyectos fueron
"aparcados" y otros cancelados, ya que no eran económicamente viables con unos precios inferiores a 20
dólares el barril de crudo. Desde entonces, y con pocas expectativas de que tal situación cambie en un
futuro a corto y medio plazo, la industria ha concentrado esfuerzos en reducir los altos costes de la
actividad off-shore.
No obstante todo cuanto antecede, más de la cuarta parte del petróleo mundial y más de un 15% de las
reservas de gas natural, se hallan bajo el agua.
Por otra parte, las reservas han aumentado de forma notable en la pasada década y varios miles de
campos petrolíferos han sido descubiertos en más de cuarenta países.
Con relación a la incidencia del mercado off-shore en la Bahía de Cádiz, este tipo de construcción ha
venido constituyendo una actividad importante para AESA de Puerto Real desde hace algunos años,
rigiéndose por otros sistemas distintos a los de la Construcción Naval convencional.
La ostensible desventaja de este tipo de factoría es que actúa en un mercado discontinuo.
Cabe pensar que, si en el futuro se diesen las circunstancias favorables para abordar de nuevo este tipo de
construcciones a los niveles anteriores, los competidores, atraídos por las ventajas derivadas de tal
actividad acudirían a este mercado, creando una situación donde los niveles de competencia, y por tanto
de precios, se aproximarían a los de la construcción de buques.
Como quiera que para la realización de este tipo de actividad se necesita hacer uso de una tecnología de
alto nivel, la competencia quedará restringida a los pocos astilleros que estén preparados para hacer
frente a la construcción off-shore, generando menores costes y con ello un mayor margen de beneficios.
Estimamos que la situación de un mercado futuro ante incrementos de capacidad en función de
incrementos de demanda hará, pues, que los precios no experimenten subidas sensibles.
Pese al decrecimiento aludido respecto a la construcción de off-shore, el astillero ASTANO de El Ferrol
debe mantenerse en el mercado, ya que tiene gran prestigio en este campo, cumpliendo adecuadamente
sus condiciones tecnológicas y de competitividad. No obstante deben mejorarse sustancialmente los
costes y cumplirse los plazos contractuales.
Respecto a la E.N. BAZÁN de San Fernando, al inicio del cuarto trimestre del pasado año presentaba una
escasa carga de trabajo, pues la cartera de pedidos sólo reflejaba un catamarán, lo que evidentemente ha
provocado un desaliento generalizado de la plantilla ante el temor de un futuro incierto. Esta situación se
hace aún más triste si consideramos que las perspectivas de la factoría de El Ferrol dan paso al
optimismo al confirmarse la ejecución del proyecto de las fragatas F-100, lo que garantiza trabajo hasta
el año 2005.
Los trabajadores de la factoría isleña mostraron también su temor, ante la posibilidad de que el
Ministerio de Industria no otorgue a este astillero la construcción de buques civiles, lo que supondría su
hundimiento definitivo, dado que se nutre principalmente de ferries de aluminio.
1
Amable Dopico Freire. Ingeniería Naval, enero 1997
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La situación por la que atraviesa esta planta fue objeto de duras críticas a la clase política, a la que en una
manifestación multitudinaria responsabilizaron de que El Ferrol y Cartagena estuvieran en la actualidad
en mejor situación que San Fernando.
Nosotros hacemos votos para que una empresa como la BAZÁN de San Fernando, logre un nivel de
ocupación que le permita cuando menos sobrevivir los próximos años, porque tiene merecimientos para
ello, y porque muchas familias del entorno viven de la actividad de esta factoría.
El pasado 11 de febrero, el Ministro de Industria presentó en Bruselas el plan de choque para sanear los
astilleros públicos. Con ello no se prevé ni la reducción de la capacidad productiva ni el cierre de las
instalaciones menos rentables. Se pretendía convencer a Bruselas de la necesidad de desbloquear el
segundo paquete de aportaciones (otros 90.000 millones de pesetas) por parte del gobierno central.
El plan prevé la congelación salarial para 1997 y 1998, la modificación de las condiciones laborales
ajustando los salarios a los tiempos de trabajo reales, incremento de un 35% en la productividad,
reducción de los gastos fijos y revisión de la política de subcontratación e intensificación de la gestión
comercial para conseguir unas ventas mínimas de 135.000 millones de pesetas.
Si se cumplen los objetivos marcados en estas medidas de choque, no será necesario reducir capacidad
productiva ni recurrir al cierre de las instalaciones menos rentables. No obstante, el 24 de abril sabremos
si Bruselas otorga el plácet para analizar las ayudas solicitadas por el gobierno español para el grupo
público de Construcción Naval.
Aun cuando la Unión Europea respaldó el pasado mes de marzo el pacto por el empleo en la Bahía, dicho
plan sólo cuenta con 3.500 millones de pesetas de los fondos comunitarios de los 5.000 que se contempla
como presupuesto inicial.
En el pasado mes de marzo, AESA Puerto Real logró un contrato de 16.000 millones, destinados a la
construcción de un barco que habrá de dedicarse al transporte de crudo, para la naviera noruega Startoil.
Por otra parte, la Unión Europea ha aprobado la ayuda de 135.000 millones de pesetas, que dará el
gobierno español a Astilleros para poder finalizar el Plan Estratégico de Competitividad. A cambio, el
gobierno español se compromete a no dar más ayudas públicas a la empresa y a cerrar en enero de 1999
todas las factorías del grupo que no obtengan beneficios económicos en el ejercicio de 1998, o sea que
las plantas de AESA tendrán que obtener resultados positivos en dos años.
En el año 1996 ninguna de las factoría de astilleros logró obtener beneficio alguno, generándose unas
pérdidas de 36.000 millones en todo el grupo.
En el caso de las plantas de la Bahía, las dos tuvieron pérdidas, aunque cumplieron las previsiones del
Plan Estratégico.
Ya a finales de octubre de 1996, la Agencia Industrial del Estado estaba en los pasos finales de la
elaboración de un plan por medio del cual las factorías de Astilleros Españoles se habrán de convertir en
sociedades anónimas filiales, a fin de que tengan carácter de entidad propia.
Con la puesta en ejecución de este proyecto se pretende motivar a los directivos en los resultados,
potenciar la especialidad de cada astillero y proporcionar mayor flexibilidad en la gestión.
Todo ello facilitará que las factorías aborden la política de alianzas de forma individualizada. Una vez
concluido el referido plan se presentará a los sindicatos y se pondrá en marcha cuando las medidas
correctoras del Plan Estratégico de Competitividad vayan siendo aplicadas.
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El Ministerio de Industria deberá aprobar esta medida considerándola como una fase previa a la
privatización de los astilleros tan pronto logren ser rentables. Tal acción no podrá llevarse a cabo si no
se da un vuelco a la situación actual que refleja unas pérdidas globales de 37.000 millones de pesetas
para el año 1997 en Astilleros Españoles, S.A.
Según el Diario de Cádiz, el Director General de Industria de la Junta de Andalucía afirma que el grupo
de Astilleros Españoles vive en la actualidad una buena situación. Las contrataciones del primer
trimestre del presente año han rebasado las registradas en el propio trimestre del pasado año.
Con la cartera de pedidos existente en la actualidad, la producción para el presente año y buena parte de
1998 está asegurada. Estas buenas perspectivas se deben a un mayor nivel competitivo y a la aplicación
de una nueva política comercial y de gestión.
Existen una serie de negociaciones abiertas entre AESA y posibles clientes para firmar contratos
importantes que aumentarán considerablemente la carga de trabajo de estas factorías. De todas formas,
dijo: "hay que tener en cuenta que estos han de firmarse en las condiciones adecuadas para alcanzar la
rentabilidad en 1998".
En lo que a transformaciones se refiere, AESA Cádiz se encuentra en plena ocupación, debiendo entregar
un buque al que se ha realizado una transformación muy amplia y compleja.
Se trata del Independence, un petrolero convencional que ha sido convertido en una unidad flotante de
producción y almacenamiento de crudo.
Esta operación ha supuesto para el astillero gaditano una carga de 200.000 horas de trabajo. Es obvio que
esta factoría sigue avanzando en su especialización como un centro de transformaciones que impliquen
un nivel tecnológico que esté fuera del alcance de sus competidores en este mercado.
El centro gaditano realizó esta primera entrega de las tres transformaciones que está efectuando en la
actualidad y que hacen que este astillero se encuentre en un momento histórico de carga de trabajo.
Para dar idea de la gran capacidad de trabajo de esta planta, bastará decir que el petrolero transformado
tiene más de 300 metros de eslora y que las otras dos conversiones Cairu y R-26 serán aún más
sofisticadas.
Ante la grave crisis, tanto de índole económica como socio-laboral que han padecido los astilleros del
sector público en los últimos años, la Administración consideró oportuno elaborar un Plan Estratégico de
Competitividad, que entró en vigor en el año 1996, estableciendo unas líneas generales de actuación que
garantizaran el cumplimiento de objetivos, teniendo como soporte actuaciones concretas y debidamente
programadas.
Considero el referido plan como una medida extrema ante la situación insostenible del Grupo Astilleros
Españoles, cuya actividad en el bienio 91/93 se orientó a partir de la formulación de unos Planes
Estratégicos de Factorías que buscaban acelerar el punto de equilibrio, tras unos años de disminuciones
de las pérdidas que no han hecho otra cosa que paliar la crisis.
Las circunstancias que han favorecido el referido decrecimiento de pérdidas se deben más bien a factores
tales como:
-Incremento de los precios.
-Previsión de un crecimiento de la demanda, lo que justifica plantear discretamente una expansión de la
producción.
-Mantenimiento de las mismas líneas de actividad en todos los centros.
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-Posicionamiento en los productos adecuados.
-Ajuste progresivo de los recursos humanos.
Lamentablemente los Planes Estratégicos de las Factorías no pudieron cumplirse debido a:
-La falta de reactivación del mercado.
-La tendencia decreciente de los precios.
-El estancamiento en el proceso de mejora continua.
El Plan Estratégico de Competitividad se reduce a una serie de documentos elaborados por cada Unidad
de Trabajo, según cada una de estas se refleje en su situación concreta y la naturaleza de sus negocios,
siempre de acuerdo con unos criterios de actuación establecidos de antemano, resumiéndose todo en un
documento común.
Los objetivos que se propone el Plan requieren líneas específicas de actuación, debidamente
programadas, por parte de cada Unidad de trabajo. Siendo que los problemas que afectan a la
Construcción Naval han tenido su origen en el deterioro, muchas veces coincidente de los diferentes
elementos que comportan la Industria Naval, se pretende buscar líneas paralelas de actuación y
soluciones conjuntas a fin de llegar a la "terapia" adecuada de la
forma más breve. Tengamos presente, por tanto, que el plazo de que se dispone para realizar una
transformación global es realmente corto.
Pese a los esfuerzos realizados en ocasiones anteriores para mejorar de manera sensible los resultados
desalentadores de la Construcción Naval en las últimas décadas, el éxito no ha respondido a tales
esfuerzos debido a lo siguiente:
-Falta de adecuación de un marco de relaciones laborales a los nuevos esquemas de trabajo que se
pretendían establecer e insuficiente capacidad de liderazgo en todos los niveles.
Los criterios a seguir para el diseño de las actuaciones necesarias son:
-Actuar sobre la raíz de los problemas.
-Dar prioridad a aquellos criterios que constituyen la esencia del negocio.
-Tomar conciencia de que algunos procesos se pueden realizar de forma más rentable fuera de la factoría.
-Analizar debidamente la disponibilidad de recursos para obrar en consecuencia.
En relación con los programas-marco de actuación, existen aquellos que deberán ser comunes para todas
las unidades, tales como:
-Optimizar los aprovisionamientos.
-Elaborar un nuevo esquema de relaciones laborales.
-Diseñar un proceso integral de ingeniería.
-Transformar de manera sensible los procesos productivos.
-Fortalecer las actividades comerciales.
Los logros iniciales de un proyecto deben aparecer cuando se están cubriendo las primeras etapas, sobre
todo en lo referente a plazos de realización y a los costes que del referido proyecto se derivan.
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Los objetivos del Plan Estratégico de Competitividad son grandes objetivos, cuyos primeros resultados
habrán de producirse en el ámbito de la ingeniería, primero en el diseño y luego en la etapa de ejecución.
La mejora de la ingeniería ha sido un objetivo que ha requerido esfuerzos considerables durante los
últimos años, pero estos esfuerzos no han sido debidamente compensados, precisamente porque se han
orientado a una mejora inmediata de aspectos parciales, sin que se tuviera consciencia de que tal mejora
debía ser sostenida y perfilada hacia la evolución del conjunto.
Como quiera que en las actuales circunstancias el criterio respecto a la capacidad productiva es el
dimensionar a las factorías en función de sus actividades mínimas, las actividades de diseño deberán
contar con una aportación complementaria desde el exterior. Aún así, la factoría deberá contar con
recursos propios en lo concerniente a:
-Anteproyectos.
-Diseño básico.
-Creación de estándares para ingeniería de desarrollo.
-Gestión de subcontratación.
Es necesario que la acción comercial tenga mayor eficacia, y para ello debe ser impulsado desde la
dirección un desarrollo de productos en función de estos criterios:
-Realizar un desarrollo alternativo de buques, que son frecuentemente requeridos por su adaptación para
asumir carga en cualquier circunstancia, a precios reducidos.
-Llevar a cabo un seguimiento continuo de sus productos para perfeccionarlos constantemente, con
tendencia al desarrollo de nuevos productos por cuenta propia o en programas internacionales de
cooperación.
Es necesario diseñar el producto partiendo de un buen conocimiento respecto a las preferencias de los
presuntos clientes y de una permanente renovación de los procesos productivos.
-Los productos en los que no se tiene experiencia previa suficiente, deberán tener prioridad en su
desarrollo.
-El producto final deberá lograrse a costes competitivos.
-Cuando la demanda prefiera otras opciones respecto al producto, los cambios se realizarán sin necesidad
de introducir variaciones sustanciales en el diseño.
Para lograr los objetivos de mejora de la productividad es necesario transformar sustancialmente los
procesos. Es así como lograremos aumentar la productividad en un 35% y reducir los plazos de
construcción en un 40%. Todo sobre la base de que la mejora lograda tenga carácter de continuidad.
De otro lado, al referirnos al perfil actual de la Industria Auxiliar y tomando previamente en
consideración que la Industria Auxiliar es aquella que realiza trabajos dentro o fuera de la factoría o
complementan tareas utilizando recursos de astilleros, se deduce que este tipo de empresas se
caracterizan por:
-Tener una débil estructura empresarial.
-Carecer de la adecuada tecnología.
-Lograr una calidad más bien baja.
-Dedicarse a suplir las deficiencias de las factorías que tienen muy poco valor y escasa tecnología.
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-Tener cierto grado de inconstancia.
-Su escasa diversificación de clientes...
En función a las características mencionadas, hay quienes definen a la Industria Auxiliar más que como
una industria colaboradora como una industria parásita.
No obstante, lo anteriormente expuesto respecto a ese tipo de industria de apoyo al Sector Naval nos
obliga a reflexionar seriamente sobre la necesidad de crear una Industria Complementaria, la cual tendría
plena razón de ser ante la aparición de una demanda inesperada. Si dado su dimensionamiento la
industria principal no puede acoplarse a tal situación, en lugar de renunciar a asumir una mayor cuota de
mercado, contrata los servicios de unas industrias a las que se les suele llamar complementarias en lugar
de auxiliares, dado que realizan tareas tan eficazmente como la Industria Principal en el propio proceso
productivo y no en trabajos colaterales.
En el Plan Estratégico de Competitividad se dice textualmente: "El progresivo desplazamiento hacia las
distintas unidades de la capacidad tecnológica, coincidiendo con un período muy orientado hacia las
urgencias diarias, ha podido desplazar a un segundo plano la atención hacia la innovación.
La competitividad que se persigue en el Plan no cabe esperarla confrontándose directamente con los
competidores cuya presencia en el mercado se basa en productos de baja tecnología y costes laborales
bajos. La oportunidad no sólo cabrá buscarla a través del alineamiento con los que estén en primera
línea tecnológica y por ello puedan acceder a un mercado más cualificado aunque no por ello menos
exigente en la drástica reducción de costes.
La viabilidad del Plan estará consecuentemente en gran parte ligada a una activa presencia en la
innovación".
Los objetivos a alcanzar con una nueva política de fomento de la innovación deben ser:
-Acceder a productos tecnológicos avanzados.
-Participar en proyectos de innovación internacionales.
-Introducir materiales y equipos evolucionados.
-Implantar tecnologías de gestión más eficaces.
-Mantenerse siempre en primera línea.
Los criterios a seguir respecto a las actuaciones en innovación deben ser:
-Implicar a toda la organización.
-Habrá de procurarse la consecución de la financiación ajena.
-Se deberá caminar no sólo hacia la búsqueda de lo mejor en un momento dado, sino también de la
tecnología vigente que no haya sido incorporada a nuestra actividad.
-La prioridad de las actuaciones debe atribuirse a aquellas que estén más en línea con los objetivos del
Plan Estratégico de Competitividad.
Reflexionando sobre este sector, pensamos que la Construcción Naval es verdadero patrimonio de
nuestro país, y más aún de nuestra Bahía; que varios miles de hombres trabajan directamente en el
sector; que la industria auxiliar ocupa aún mayor número de trabajadores; que la mayor parte tiene una
formación profesional de primera categoría y que, por tanto, el asunto es demasiado serio como para
tomar con frivolidad.
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A pesar de las perspectivas tan sombrías que en ocasiones se han vislumbrado, quizá de forma
irreflexiva, siempre existen posibilidades de mejorar la situación.
En lo relativo a los síntomas de ayudas a la Construcción Naval, y dado el endeudamiento obligado de
los astilleros, los gastos financieros fueron desorbitados y con mucha frecuencia fue trasladado el
problema a los proveedores con el diferimiento de pagos de los suministros.
La situación en que se encuentra el sector naval se prolonga desde hace veinte años pero, a mi juicio,
existen síntomas de que pueda mejorar en un futuro próximo. La causa de los males que han afligido al
sector ha sido, naturalmente el desequilibrio entre la oferta y la demanda, agravado por un nivel de
precios sumamente bajos.
La Construcción Naval ha vivido ciclos verdaderamente desoladores. Los recesos en la producción de
buques han sido muy graves, pero ninguno de ellos fue tan dramático como el que sobrevino en los años
posteriores a la crisis energética de octubre de 1973.
Las razones pueden considerarse obvias:
1º.-
La situación se prolongó excesivamente.
2º.Nunca como entonces la diferencia entre la capacidad de producción y la demanda había sido
tan notoria.
3º.La sobrecapacidad de nuestros astilleros llevaba consigo un exceso de personal que acarreó
una grave situación laboral y un futuro imprevisible, tal vez caótico.
4º.La época "dorada" de la Construcción Naval impulsó a los dirigentes de nuestros astilleros a
ampliar sus instalaciones, orientando su estructura hacia la producción de grandes buques, pues se había
previsto construir petroleros de hasta un millón de TRB. El resultado fue un exceso de capacidad que
generaba enormes coste de inactividad.
Después de los primeros años de crisis, aparecieron los años 1985 y 1986 como los más trágicos en la
Construcción Naval; con posterioridad, el problema se fue agravando, las carteras de pedidos sufrieron
muchas anulaciones y nunca habían estado tan desguarnecidas.
La crisis, en buena medida, persiste y aún no se ha restablecido por completo la demanda de grandes
buques. Ya en el año 1974, como había un exceso enorme de grandes petroleros, fueron cancelándose
pedidos hasta quedar la demanda en cero.
La estructura de nuestra oferta era peor que la mundial al tener un 60% de la capacidad de buques
mayores de 200.000 TPM, estando a nivel mundial orientada en un 50%. Tómese en consideración que la
capacidad de la flota petrolera había descendido de tal forma que en el año 1985 el nivel era el de 10
años atrás.
A pesar de ser en España la Industria Naval una industria relevante, en la década de los años ochenta nos
habíamos quedado prácticamente sin demanda, ya que no existían pedidos.
Por otra parte, la reapertura del Canal de Suez, hacía poco rentable la construcción de buques de gran
tonelaje, lo que traía aparejado el que se debilitara la cartera de pedidos, incrementándose a la vez el
exceso de capacidad de producción. Esta situación la padeció en gran medida Cádiz, que con sus
astilleros casi inactivos, se había convertido en una de las provincias más afectadas. Su desequilibrio
estructural entre la capacidad de producción instalada y la demanda actual y previsible a medio plazo era
desalentador.
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I Congreso de Ciencia Regional de Andalucía: Andalucía en el umbral del siglo XXI
PONENCIA
Respecto al aspecto financiero de la Construcción Naval, resulta curioso que casi de repente, todo el
mundo, salvo los japoneses, se habían olvidado de la enorme financiación que sería precisa para los años
ochenta.
Esto para nosotros puede tener una explicación sencilla: la gran banca internacional, que es quien
controla Occidente, estaba interesada en financiar la construcción de buques porque con ello controlaba
además los fletes, ya que entonces el interés mínimo fijado por la OCDE (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Europeo) sus buenos y seguros servidores, suponía un bonito 7,5%,
endurecimiento que contrasta con el cacareado reblandecimiento del mercado.
La solución del problema del Sector Naval español es una tarea realmente ardua, ya que de ordinario no
se dan factores que favorezcan su reactivación; aún así, se pretende estar al quite, porque consideramos
que la Construcción Naval habrá de reactivarse a lo sumo a medio plazo.
Si miramos al pasado, podemos concluir que la industria de Construcción Naval ha pasado en otros años
por diversas alternativas, pero estas alternativas sólo se reflejaron en carteras de pedidos más o menos
importantes. Los resultados han sido en general malos, y salvo en contadas ocasiones, los astilleros no
han sido un negocio brillante, ni siquiera discreto. Esto puede deberse a varias causas: de un lado un
exceso de capacidad sobre demanda, que es por lo demás, preciso en una industria básica como ésta. De
otro lado la ventaja de los armadores de poder contratar en momentos de depresión, porque el armador
puede esperar, mientras que el astillero no puede parar.
Como quiera que el armador contrata en general en momentos de fletes altos, la Construcción Naval ha
seguido los vaivenes del mercado de fletes, que a su vez seguían un comportamiento teóricamente
cíclico, aunque con ciclos de duración muy variable.
Este comportamiento cíclico ha llevado a algunos armadores a contratar en momentos de coyuntura baja,
aliviando así, en parte, las depresiones, y en varios casos ha movido a la integración vertical astilleronaviera, que es un esquema bastante antiguo, y que suponemos ha sido el enfoque más acertado, y el
único válido para convertir en rentable una actividad deficitaria, aunque hay que añadir que sin buenos
gerentes, y esta solución los requiere muy buenos, no se resuelve nada.
Muchas cosas han sucedido en los últimos treinta años, algunas realmente inevitables, por estar
sometidas a ciertos ciclos y coyunturas de carácter irreversible. Otras, sin embargo, pudieron evitarse
porque tuvieron su origen en una deficiente programación, en una visión distorsionada de la realidad.
En lo que concierne a la reparación naval, podemos resaltar lo siguiente:
1º.-Que la crisis del sector ejerció un efecto considerablemente menor en lo que a reparaciones se
refiere.
2º.-Que era y sigue siendo absolutamente necesario orientar la política del sector hacia la diversificación
dentro del campo marítimo y, precisamente la reparación naval es una de las más válidas alternativas.
3º.-Que la reparación es una actividad fundamentalmente de ocupación de mano de obra, cualificando a
ésta al mismo tiempo.
4º.-Que la reparación naval se ofrece al sector como una actividad acumulada de calidad.
5º.-Que es necesario ofrecer a los armadores nacionales las alternativas de conversión de algunos de sus
buques, en otro tiempo para cargas y tráficos más rentables y de los que ahora somos deficitarios.
6º.-Que la penetración de los centros ya existentes sería muy positiva y no necesita fuertes inversiones.
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PONENCIA
El enclave geográfico de España, situada en el centro de las rutas de navegación, con espléndido clima y
situación privilegiada, en uno de los cuellos de botella de la navegación, equidistante entre dos canales,
Suez y La Mancha, hacen de nuestra situación geográfica una fuente de riqueza y un enclave de servicio
a los que no podemos renunciar, a los que no renunciaremos y procuraremos poner al día. Nuestro
centro de reparaciones de Cádiz se ve favorecido por las ventajas mencionadas.
No obstante, es inviable mantener una línea basada principalmente en este tipo de mercado, porque la
escasa tecnología que se precisa para tal actividad en reparaciones convencionales y el alto nivel de
competitidad que ofrecen los países con bajos costes laborales, nos aconseja prudencia.
Las transformaciones ofrecen más oportunidades de encontrar una posición estable ya que requieren
mayores exigencias. Es lógico, pues, que evolucionemos hacia las transformaciones complejas sin
abandonar totalmente las reparaciones tradicionales, es decir, sin dar la espalda a las oportunidades que
surjan para llevar a cabo esta actividad.
Haciendo obligada referencia a la incidencia del Sector Naval en la Bahía de Cádiz, diremos que la
economía de la Bahía de Cádiz está condicionada en gran medida por los efectos multiplicadores de su
industria naval. De hecho, no dejan de tener su incidencia los efectos inducidos en este entorno gaditano,
provenientes de la demanda de las economías familiares en función de los ingresos que perciben. Existe
pues una dependencia del exterior, tanto en el lado de la demanda como en el lado de la oferta.
Dado que la actividad del Sector Naval se realiza partiendo de producciones de un apreciable número de
otros procesos productivos, las deficiencias de estructura de otros sectores industriales repercuten en la
Industria Naval acentuando la crisis.
Sin lugar a dudas, la situación geográfica de la Bahía de Cádiz es lo que más ha influido en el
establecimiento y desarrollo de sus astilleros, por su privilegiado enclave en las rutas marítimas AfricaNorte-Europa, Europa-América y Mediterráneas.
Esta ventaja en favor de Cádiz influenció para que la construcción y reparación navales se fueran
potenciando hasta lograr aglutinar un segmento importante de su población en los astilleros de su
entorno.
Aun cuando en la zona de la Bahía la principal fuente de riqueza es la construcción naval, los grandes
decisores de la política industrial naval no se encuentran en la Bahía ya que los grandes astilleros (Aesa y
Bazán) pertenecen al sector público, y la gestión de estas empresas está centralizada, arbitrando
soluciones orientadas más a una política sectorial que regional.
Cuando el sector fue beneficiado, estos efectos paliadores traducidos en inversiones más o menos
cuantiosas, fueron desviados hacia otras regiones
donde sus grupos de presión (trabajadores y sindicatos), con más predicamento, ejercían mayor
influencia1.
El inicio de una crisis que resultó persistente, se debió tanto a factores internos como externos. En
relación con estos últimos, cabe mencionar que en la década de los años setenta, el prestigio a nivel
internacional de nuestros astilleros era de tal magnitud que más del 50% de la cartera de pedidos estaba
destinada a la exportación, construyéndose buques de tipos más complejos que en años anteriores. La
afluencia de pedidos se había logrado a pesar de la durísima competencia que originaba el fuerte
incremento de la oferta a nivel mundial. Sin embargo, el crecimiento de la demanda fue bruscamente
2
Tablas input, Andalucía 1984, 64 sectores.
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interrumpido en paralelo con el inicio de la crisis energética en Octubre de 1.973 que, además, provocó
un fuerte receso en la economía mundial, ya que en muchos casos ralentizó la marcha de gran número de
actividades industriales, originando en otros casos un auténtico letargo en muchos procesos productivos
en marcha o en vías de iniciación, siendo patente el caso del declive de nuestros astilleros, puesto que el
aumento desorbitado del crudo trajo como consecuencia:
-La reducción del transporte.
-La reducción del tamaño de los buques.
-La reducción del número de buques.
Con el paso de los años, la crisis fue agigantándose, siendo fácilmente deducible que los factores
determinantes de tal situación podíamos encuadrarlos en:
-La sobrecapacidad de producción de los astilleros en función de la demanda de nuevos buques.
-Los precios resultantes en comparación con los directos competidores del Lejano Oriente.
-La baja productividad de nuestros astilleros en comparación con los referidos competidores.
-La falta de especialización y las dificultades de producción de buques que incorporasen un mayor valor
añadido y tecnología y equipos propios1.
Respecto a los factores internos es obvio que el elevado grado de individualismo que se detecta en
nuestros astilleros, sobre todo en los grandes astilleros, afecta directamente al proceso de producción en
sus niveles organizativos, al abastecimiento de inputs, a la baja estandarización de estos y a la existencia
de graves defectos en la comercialización de los productos. También estos son factores que contribuyen a
la crisis de manera muy significativa.
Estimamos necesario resaltar que la sobrecapacidad de construcción naval, origina un problema
gravísimo, ya que la falta de ocupación de una parte apreciable de las instalaciones, como sucede en
ocasiones, da lugar a unos costes desmesurados de producción traducidos en costes de inactividad. Aun
cuando la sobredimensión del sector naval era, en época de fuerte crisis, un problema a nivel mundial, la
demanda de buques se ha ido desplazando al Extremo Oriente, en detrimento de nuestros astilleros,
incapaces de neutralizar el imparable avance de sus más fuertes competidores.
De todas formas, no sería justo atribuir a los diferentes gobiernos las causas de todos los males de la
Construcción Naval. Los gobiernos de la democracia han heredado unos problemas endémicos en la
Industria Naval que, actuando de forma precipitada por tener un desarrollo espectacular entre 1.960 y
1.974, se vio sobredimensionada tras la crisis planetaria que originó la crisis energética. La contención
de la demanda desde 1.974 y la apertura del Canal de Suez constituyen un handicap muy desfavorable
para la estabilidad del sector2.
En la actualidad nos encontramos ante un mercado regido por un exceso de oferta, aunque tras un estudio
profundo y objetivo de nuestras posibilidades futuras aparece un discreto incremento de la demanda
basado en los siguientes factores:
-Establecer nuevas normas generales para buques standards.
-Sustitución de tráficos terrestres por nuevos tráficos de cabotaje.
1
Plan Estratégico de Competitividad, Octubre-Diciembre, 1995.
Antonio Sánchez Aguilar, "La Crisis de la Industria Naval ante el Desarrollo Económico, especial referencia a la Bahía de Cádiz".
Servicio de Publicaciones de la Universidad de Sevilla, 1988.
2
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PONENCIA
-Adaptación progresiva de las reglas antipolución norteamericanas.
Por lo que respecta a la demanda futura, mientras que para la oferta, que tiene de por sí una gran inercia,
la presente crisis no tuvo consecuencias inmediatas, en lo que respecta a la futura demanda de buques se
puede decir que no sólo todas las previsiones son inciertas, sino que antes de emprender cualquier nuevo
análisis de demanda es preciso llevar a cabo una serie de estudios previos, a fin de que los supuestos
circunstanciales que requiere la previsión tecnológica se puedan hacer con cierto rigor.
La crisis Naval en la Bahía de Cádiz se planteó hace veinte años, época en que se podía fácilmente
deducir la perentoria necesidad de una reestructuración, pero no se emprendió ninguna acción
encaminada a la solución urgente del problema.
Sentando lo que antecede como premisa, reflexionemos sobre los siguientes aspectos:
•Pierden dinero los astilleros?. La verdad es que tendríamos que hacer un análisis exhaustivo de la
rentabilidad de nuestros astilleros, para llegar a la conclusión de que no deben perder dinero.
Consideremos que la Industria de Construcción Naval es mucho más que un astillero, ya que tiene un
considerable efecto multiplicador (entre 3 y 5).
•Quienes inciden en la Construcción Naval?. Inciden las entidades crediticias con su aporte financiero,
los proveedores suministrando materia prima y componentes, las empresas auxiliares realizando sus
variados servicios, etc. Está demostrado que, a pesar del frecuente diferimiento de pagos que el astillero
se ve obligado a someter a sus colaboradores, la verdad es que finalmente todos suelen obtener
beneficios, excepto el propio astillero que, al encontrarse presionado ante una delicada situación
financiera, se ve obligado a recurrir a la financiación ajena, aún muy cara, aparte los fuertes impuestos
estatales.
Las contratas han sido y seguirán siendo necesarias en momentos clave, pero no como una sistemática de
trabajo básica y permanente. La base tiene que ser la plantilla fija de las factorías, porque el personal
proveniente de las contratas no tiene continuidad ni una gran especialización, y trabaja en condiciones
inadecuadas por el hecho de ser eventual.
Las contratas con las que fueron favorecidos nuestros astilleros, habían cubierto una necesidad real en
los años de intensa actividad, aún cuando en la actualidad se han reducido considerablemente. En la
ocasión a la que aludimos, la situación del personal no era precisamente la más deseable. Se aceptaba
cualquier condición de trabajo con tal de poder ganar en varios meses el sueldo de un año.
Ha sido necesario mantener la capacidad instalada para no pasar a una posición de desventaja a nivel
mundial, ahora que la construcción de buques se puede reactivar en los cuatro puntos cardinales.
Debimos reindustrializar antes de convertir, pero eso pudimos atajarlo mucho antes, en lugar de tomar
acciones con una considerable demora, actuando precipitadamente para entrar de la mejor forma en el
Mercado Común1.
La Construcción Naval es una actividad industrial que se caracteriza por la construcción del casco de los
buques y el montaje de muchos elementos de fabricación ajena.
La Industria Naval es una industria de síntesis y como tal debe ser considerada desde el punto de vista de
su organización. Si hubiera que definir de alguna manera la política de un astillero, podría decirse que el
1
AESA-Cádiz y AESA-Puerto real. "Informe de actividades" años 1979 al 82.
Precisamente la crisis de los armadores de debe a: fuertes elevaciones de costes de explotación; caída de fletes y exceso de tonelaje
disponible. De aquí la caída general de la demanda de nuevas construcciones.
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astillero debe hacer solamente aquello que no pueda adquirir. Esto se considera cierto en términos
generales para todos los aspectos de la actividad del astillero, tanto en lo que concierne a fabricaciones,
como en cuanto a tecnología y organización.
La "compra" en cada caso vendrá determinada por la renuncia que los dirigentes estén dispuestos a
aceptar a cambio de un desarrollo más rápido, o una posición más flexible.
Es evidente que las razones que para "comprar" tenga un astillero, no son las mismas que las de una
empresa de construcción naval, de la que el astillero no es más que la planta de construcción de barcos.
La empresa de construcción naval puede perfectamente hacerlo todo, pero han de tenerse en cuenta por
lo menos las condiciones siguientes:
a) Rentabilidad de la actividad no renunciada en función de la capacidad de gestión en el campo
correspondiente.
b) Casi como necesaria para cumplir la anterior, situar esa actividad (o actividades) fuera del astillero,
cuya estructura, necesariamente pesada, puede hacer no rentables las actividades que en sí mismas lo
son, o lo puedan ser.
c) Además, naturalmente, debe considerar las actividades no renunciables en función del bien general de
la empresa.
La Industria Auxiliar, aún cuando está cimentada en su servicio a los grandes astilleros, dispone de una
cierta flexibilidad que la hace menos vulnerable a las fluctuaciones de la demanda del mercado naval.
Sin embargo, este hecho sólo es aplicable a industrias de cierta dimensión y de capacidades productivas
diversificadas, que le permiten tener acceso a otros sectores.
Las que pudiéramos llamar pequeñas empresas, en verdad dependen para su supervivencia de los
contratos de construcción y reparaciones de buques. De no haberlos o ser muy escasos, estas industrias
generalmente sucumben al no tener capacidad de reacción a corto plazo, ni encontrar fácilmente
productos o mercados de recambio.
La trascendencia de las medidas de apoyo a los armadores y a la Industria Naval, que gran número de
países tienen establecidas, inciden por tanto en la propia Industria Naval y en las pequeñas industrias
colaboradoras. (Por supuesto, las medidas de apoyo a que nos referimos son paralelas a una vigilancia
realista sobre la capacidad global de producción de los astilleros de esos países y una tendencia cada vez
mayor a la especialización de los mismos).
El "tejido industrial" de la Bahía gaditana se apoya, salvo casos muy singulares como el de CASA, en la
Industria Naval cabecera, es decir, en los tres grandes astilleros de AESA y Bazán dedicados a las nuevas
construcciones y a las reparaciones y transformaciones de buques.
Y también de modo importante en Fábrica de San Carlos y en la Fábrica de Artillería de Bazán, cuya
actividad descansa en la Industria Naval propiamente dicha, en cierta medida.
También la Industria Auxiliar, constituida por unas 45 empresas de dimensión media a pequeña, vive
primordialmente de la actividad de los astilleros.
Sin embargo, la trama de este tejido no es tan simple. La pequeña Industria Auxiliar también colabora
con los centros industriales de Bazán -Astilleros y Fábrica de San Carlos y, por otra parte, en momentos
de sobrecarga de trabajo, se "cruzan auxilios" entre los distintos centros productivos, para resolver este
tipo de situaciones.
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I Congreso de Ciencia Regional de Andalucía: Andalucía en el umbral del siglo XXI
PONENCIA
La supervivencia de la Industria Auxiliar de la Bahía gaditana precisa:
-Por supuesto, el mantenimiento de la actividad de los astilleros siquiera sea en un volumen razonable y
discreto, pero con desahogo financiero suficiente para atender con puntualidad los compromisos de pago
a esas empresas de dimensión y recursos propios reducidos.
-Diversificación productiva -no excesiva- y el refuerzo en la actividad de los núcleos industriales de
dimensión media (Bazán - Artillería, Fábrica de San Carlos), que puedan canalizar cifras importantes de
encargos a las industrias menores, compensando así sus posibles excedentes de apacidad, en tanto se
mantenga baja la demanda de los astilleros.
-Contacto de la propia Industria Auxiliar gaditana, como colectivo, con los organismos de promoción
industrial de la Junta de Andalucía (IPIA, SOPREA), para estar presente en los programas de estudios y
desarrollo industrial, en otras áreas de actividad. (Antes de promover nuevas plantas industriales parece
obligado contar con las existentes).
-Y en relación con las industrias de dimensión media, antes citadas, cuya supervivencia es vital para ellas
y para las menores, cabría señalar:
a) Apoyo financiero que permita su agilidad en la gestión empresarial.
b) Refuerzo de sus recíprocas colaboraciones, tanto en el servicio a la Industria Naval (militar o civil),
como en otros campos de esperado desarrollo próximo (defensa, maquinaria agrícola, medio ambiente).
Y, en definitiva, con los organismos autonómicos correspondientes, en colaboración para el desarrollo
general de la Construcción Naval.
La Industria Auxiliar Naval siente la preocupación de que la capacidad excedentaria de los Astilleros en
mano de obra e instalaciones pudiera trasladar su actividad al área de la Industria Auxiliar. Esto causaría
graves perjuicios a nuestras industrias, sobre todo si olvidaran nuestros astilleros las reglas de la libre
competencia y decidieran discriminar desfavorablemente a las empresas auxiliares del sector en la Bahía,
frente a las nuevas que pudieran surgir a partir de ellos mismos, como consecuencia de la reciente
reestructuración.
Esperamos que esto no suceda y que en el desarrollo de esta nueva etapa se tengan presentes los intereses
-y los méritos- de la Industria Auxiliar Naval, que lleva muchos años prestando sus servicios a los
Astilleros, con eficacia y notable esfuerzo tecnológico, comercial y financiero. Estimamos que todos los
organismos conectados con la Industria Naval, así como las empresas del sector, estarán en la mejor
disposición de colaborar y buscar
soluciones que permitan resolver los problemas de la mejor manera posible, en beneficio de todos1.
En cuanto al apoyo de la Industria Auxiliar puede prestar al Sector, es justo decir que desde que empezó
la crisis en la Construcción Naval, ha tomado conciencia de su papel y ha tratado cada vez más de
mejorar su capacidad de servicio a la Industria Principal (Astilleros gaditanos), en esa obra de síntesis
que es la construcción de un buque, en la que -como bien se sabe- el porcentaje de participación de la
Industria Auxiliar es muy importante. Creemos que esta colaboración todavía puede ser ampliada y
mejorada y que el camino no debería consistir en pedir nuevos esfuerzos financieros en favor de los
Astilleros, que hace tiempo que ya han llegado por parte de la Industria Auxiliar a su límite máximo,
sino ordenar mejor por ambas partes las relaciones Astilleros/Industria Auxiliar en todos los aspectos2.
1
2
"La Crisis de la Industria Naval ante el Desarrollo Económico". Tesis Doctoral de Antonio Sánchez Aguilar. Sevilla, 1985.
Informe de la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Cádiz. Diario de Cádiz,25-5-86.
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PONENCIA
La profunda crisis que afecta a nuestro sector naval, requiere la puesta en práctica de una serie de
medidas de urgente realización, cuyo origen debe tener su razón de ser en una toma de conciencia
generalizada, tendente a otorgar a esta actividad industrial el protagonismo que merece en el conjunto de
nuestras actividades productivas a nivel regional, dado el considerable número de familias que tienen en
este sector su medio de vida.
La Industria Naval en Cádiz, en España y en el resto del mundo, es una actividad en estrecha relación
con acontecimientos exteriores a su propio ámbito: acontecimientos políticos, económicos o industriales
que pueden producirse en el país de su localización o en lugares bien distintos, además, la Construcción
Naval posee un marcado carácter internacional en el sentido de que sus productos, los buques, operan
normalmente en un medio sin fronteras donde la competencia tiende a desarrollarse en circunstancias
especialmente genuinas.
Independientemente de las circunstancias que motivaron la crisis generalizada de la Construcción Naval,
en lo concerniente a España, la política seguida por la administración en la década de los años 60 en las
empresas del sector, fue dirigida exclusivamente a un crecimiento a corto plazo, alcanzando elevadas
tasas de aumento en la producción y exportación, pero sin plantearse la necesidad de una planificación a
largo plazo en la que, entre otras cosas, se promoviese el desarrollo de una tecnología propia para no
depender de la tecnología extranjera.
Buscar, pues, la supervivencia de este emblemático sector debe ser un objetivo de obligado
cumplimiento y no una simple declaración de intenciones, por lo que desde el inicio las actuaciones de
aplicación a esta actividad industrial deben ser concretas y programadas de forma racional, a fin de
caminar con paso firme hacia el logro de un crecimiento sostenido de nuestra Industria de Construcción
Naval, sin renunciar a la obtención de un apreciable grado de rentabilidad en el más breve plazo posible.
Reflexionar sobre las soluciones, a nuestro juicio más idóneas, que requiere la reactivación de nuestros
astilleros, nos obliga inevitablemente a analizar siquiera de forma breve los sucesos prósperos y adversos
que han incidido en nuestra Industria Naval a partir del inicio del año 1.974, tres meses después de la
aparición de la crisis energética, de tan trágicas consecuencias para las economías occidentales.
Estimamos oportuno historiar acontecimientos, que han influido sobremanera en la actitud de la
Administración y muy particularmente en la de la División de Construcción Naval respecto a los cuatro
astilleros públicos andaluces, arbitrando medidas de urgente realización y acelerando la elaboración del
Plan Estratégico de Competitividad de los grandes astilleros.
El último conflicto laboral originado por los astilleros de la Bahía de Cádiz tuvo lugar durante los meses
de Agosto y Septiembre de 1.995, creando en numerosas ocasiones situaciones de violencia que
degeneraron en la incomunicación de la Bahía, entre otras acciones de extrema gravedad, y cuantiosas
pérdidas económicas.
Las medidas de reconversión a través de las cuales se pretendía lograr la viabilidad económica de
nuestros astilleros, afectaba de manera muy especial a Astilleros de Cádiz que, como sabemos, se dedica
reparaciones y transformaciones.
En 10 años se habían producido 2.250 bajas en esta factoría naval, a las que debían sumarse, de acuerdo
con la regulación de empleo prevista, 300 bajas más por despido y jubilación anticipada de 150
empleados más y el traslado a la factoría de Puerto Real del resto de los obreros hasta llegar a los 600
que en la ocasión formaban parte de la nómina. En contraposición, los sindicatos habían previsto un auge
en el mercado de reparaciones, lo que se reflejaba en el informe presentado días antes en defensa del
mantenimiento de las reparaciones en la factoría gaditana, dado que la Unión Europea había aprobado
992
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unas normas rígidas para combatir la contaminación de los mares y ello es de aplicación a la mayor parte
de los barcos que navegan por Europa, los cuales, en inmejorables condiciones, pueden realizar en Cádiz
los trabajos de limpieza de tanques y cualesquiera otros que eviten un proceso destructivo. •Por qué
Cádiz? Nosotros estimamos que con independencia de las referidas normas, desde siempre el enclave
geográfico de Cádiz, situada en el centro de las rutas de navegación, en uno de los cuellos de botella del
transporte por mar, equidistante de dos canales: el Canal de Suez y el Canal de la Mancha, hacen de
nuestra situación geográfica una fuente de riqueza y un enclave de servicio a los que no podemos
renunciar, a los que no renunciaremos y debemos procurar poner al día1.
Ante el progresivo agravamiento del conflicto la dirección de Astilleros Españoles, S.A (AESA), en
actitud conciliadora, propuso en un primer intento de aproximación, que en la Factoría de Cádiz se
quedasen 275 trabajadores y 1.150 en Puerto Real.
El nuevo astillero de la Bahía que había diseñado la empresa para no cerrar sus instalaciones en Cádiz,
facturaría un 42 % respecto a la media de ventas, eliminándose las primas de construcción conseguidas
por las dos factorías en los últimos siete años.
Esta alternativa había sido propuesta por la empresa el día 28-8-95, en evitación del cierre de la factoría
de Cádiz, como se había propuesto en principio, aunque en repetidas ocasiones se mostró inflexible en su
idea de abandonar las reparaciones a pesar de su supuesta falta de rentabilidad.
De acuerdo con el criterio de AESA la alternativa de configurar dos centros de trabajo supondría una
facturación de 36.000 millones de pesetas anuales de los que 31.000 millones se lograrían construyendo
buques y 5.000 millones transformándolos.
En su configuración inicial, el plan Estratégico de Competitividad de AESA concentraba toda su
actividad naval en el astillero de Puerto Real con unas ventas de 33.000 millones de pesetas en nuevas
construcciones y en las transformaciones que pudiese absorber de la Bahía de Cádiz. En este supuesto
inicial este astillero contaría con una plantilla de 1.324 trabajadores como resultado de la fusión de los
dos astilleros de la Bahía.
La DCN estima que los astilleros públicos habrán generado pérdidas en el año 1.995, superiores a los
45.000 millones de pesetas que totalizaran en el año 1.994. No obstante, la Junta de Andalucía estaba
más cerca de la postura que mantenían los sindicatos que la que sustentaba la DCN respecto al plan de
reconversión de los astilleros públicos.
La falta de acuerdo que se originó desde primeros de Agosto y los posteriores enfrentamientos
dialécticos degeneraron en las mencionadas movilizaciones que los trabajadores de los astilleros de la
Bahía justificaban ante el anuncio de nueva reconversión, sobre todo al dejar la DCN vacíos todos los
diques de la factoría de Cádiz.
Resulta obvio que estas movilizaciones también tuvieron lugar en la factoría de Sevilla. AESA
argumentaba que desde hacía tiempo, no existía demanda de buques pequeños y medianos, que son
precisamente los que se construyen en esta factoría.
En realidad, en aquel momento existía un exceso de oferta de este tipo de buques que rondaba el 30% de
capacidad de oferta mundial sobre demanda, y es previsible que tal desequilibrio se acentúe en el futuro.
Como consecuencia del mencionado exceso de oferta los precios de este tipo de buques han bajado de
forma significativa.
1
"Diario de Cádiz". Agosto -Septiembre 1995.
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A juicio de AESA este argumento tenía suficiente contundencia para que los Astilleros de Sevilla se
vieran también afectados por la reestructuración prevista para los astilleros andaluces. Tal decisión,
como era de suponer, afectó a la factoría sevillana de forma notable, poniendo en funcionamiento una
serie de medidas de presión que, en el inicio de esta crisis, se tradujo en el rechazo de cuatro buques, por
lo que la empresa responsabilizó a los trabajadores de una previsible bancarrota de la misma.
AESA había resuelto hacer en Sevilla el trabajo de la industria auxiliar convirtiendo a este astillero de
alta tecnología en un taller con 204 empleados, que se encargaría de la realización de la construcción y
transformación de buques. Naturalmente esto iría en detrimento de la Bahía de Cádiz, que tendría que
soportar la desaparición de la Industria Auxiliar del Sector, tan determinante en la economía gaditana.
Tras numerosas negociaciones no exentas de exacerbación, la empresa admitió a finales de septiembre
que la factoría de Sevilla mantuviese la actividad de nuevas construcciones; a cambio la DCN requería la
existencia de un firme compromiso entre la dirección y los trabajadores para que la factoría fuese
rentable.
Superados ya los problemas que originaron estos lamentables acontecimientos y arbitradas las soluciones
que permitieran la continuidad en activo de nuestros astilleros, nos complace ver cómo la reactivación de
las tres factorías es un hecho incontestable. Las instalaciones de los tres centros permanecen en mayor o
menor grado ocupados en la actualidad y el hecho positivo más reciente es el contrato que el día 15 del
pasado Diciembre firmó AESA-CÁDIZ con la empresa brasileña Braspetro Oil Service Company por
valor de 7.000 millones de pesetas para la transformación de una plataforma de perforación en una
plataforma de producción petrolífera, lo que supondrá año y medio de trabajo para casi toda la plantilla:
un balón de oxígeno precisamente para la factoría que corría más peligro.
Ahora que la Bahía vive tiempos de relativa bonanza, el director general de los astilleros del sur ha
declarado que "estas factorías se encuentran en las mejores condiciones de competir con las del norte de
Europa para construir buques de alta tecnología".
Existen expectativas de reactivación en los astilleros andaluces, ya que la situación actual es coyuntural y
pocos países pueden ofrecer astilleros como los de la Bahía de Cádiz. Si para cumplir los objetivos en
1.998 estos astilleros deben tener pedidos o garantías de contratos hasta el año 2.000, como así se ha
previsto, el referido año 1.998 podría suponer el resurgir de nuestra Industria Naval.
BIBLIOGRAFÍA
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I Congreso de Ciencia Regional de Andalucía: Andalucía en el umbral del siglo XXI
PONENCIA
*Vallés, Ferrer, J., y Sánchez Aguilar, A. (1991): Revista de Estudios Andaluces, número 16
Publicaciones de la Universidad de Sevilla.
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