normas presentación - Confiabilidad Operacional

Lecciones aprendidas en el Proceso de implantación
del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
en el sector petrolero
Rosendo Huerta, José López, Carlos Parra**, Víctor Villavicencio, Jorge Pirela
** Autor correspondiente:
[email protected]
Marzo, 2000
Resumen
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad MCC, es una metodología utilizada para determinar
sistemáticamente, qué debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el
usuario, en el contexto operacional presente, y forma parte de la práctica Clase Mundial No. 10 referida a
Producción Basada en Confiabilidad.
Desde 1996 se inicia en PDVSA la implantación del Mantenimiento Clase Mundial, siendo los pioneros el
Complejo Cardón, hoy Centro Refinador Paraguaná. Durante el primer trimestre de 1997, E & P Occidente
inicia las aplicaciones bajo el mismo esquema utilizado en el área de refinación, basando el esfuerzo en la
metodología de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Plus (MCC-Plus) con la asesoría de la firma
The Woodhouse Partnership. En 1998 se inicia en el ámbito corporativo la aplicación del MCC utilizando la
filosofía del grupo ALADON bajo asesoría de la firma Strategic Tecnology INC (STI).
El año 1998 representó un período de transición dado que ambas metodologías presentaban algunos aspectos
comunes, pero con diferencias marcadas de aplicación. Ante esta situación un equipo natural de trabajo
corporativo, diseñó una estrategia única tomando los mejores aspectos de ambas metodologías, estandarizó la
aplicación y estableció premisas para la masificación del MCC, diseñando además un curso básico para el
personal de la industria, basado en la experiencia adquirida y los resultados alcanzados para ese momento.
Este trabajo muestra las principales lecciones aprendidas y barreras encontradas en cada una de las etapas del
MCC. También se muestran las fortalezas identificadas en cada uno de los análisis completados y en progreso,
así como los beneficios tangibles e intangibles alcanzados. Se muestra la importancia de la asesoría directa para
la validación progresiva del análisis, y se describen los errores en la programación y cumplimiento de las
reuniones de trabajo asociadas con el mal uso del tiempo de asistencia de la asesoría externa.
Palabras claves: Mantenimiento, Confiabilidad, Filosofía, Clase Mundial, Metodología.
1. INTRODUCCION
Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de
los procesos productivos, cada día se dedican enormes
esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar,
implantar y ejecutar actividades para la solución de
problemas y toma de decisiones efectivas y acertadas,
que involucren un alto impacto en las áreas de:
seguridad, ambiente, metas de producción, calidad de
productos, costos de operación y mantenimiento, así
como garantizar una buena imagen de la empresa y la
satisfacción de sus clientes y del personal que en ella
labora.
En línea general, lo antes expuesto se puede
considerar como el objetivo fundamental que persigue
la filosofía de las empresas Clase Mundial, donde se
focaliza el esfuerzo en cuatro grandes aspectos:
1.- Excelencia en sus procesos medulares.
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
2
www.confiabilidadoperacional.com
Se parte del principio que el esfuerzo por
alcanzar y mantener un nivel de excelencia debe
concentrarse en los procesos medulares de la empresa,
es decir, en su razón de ser.
2.requerida –
Máxima disponibilidad – Producción
Máxima seguridad.
La meta del negocio debe centrarse en obtener
el nivel de disponibilidad, que satisfaga y oriente las
actividades hacia los niveles de producción que
realmente son requeridos, con elevados estándares de
seguridad.
puntualizar que en un programa de optimización de
Confiabilidad Operacional, es necesario el análisis de
cuatro factores habilitadores: confiabilidad humana,
confiabilidad de los procesos, mantenibilidad de los
equipos y la confiabilidad de los equipos.
La variación en conjunto o individual de cualquiera de
los cuatro parámetros presentados en la figura 1,
afectará el comportamiento global de la confiabilidad
operacional de un determinado sistema.
CONFIABILIDAD
HUMANA
3.- Calidad y rentabilidad de los productos.
Los productos que se generan deben ser de la
más alta calidad, con una estrategia orientada a la mejor
relación costo-beneficio que garantice la máxima
rentabilidad.
CONFIABILIDAD
DEL PROCESO
Las empresas que han logrado alcanzar estos
cuatro estándares pertenecen al privilegiado grupo de
La Categoría Clase Mundial, y el aspecto que las
identifica es la aplicación de prácticas comunes
denominadas Las Diez Mejores Prácticas, y que
corresponden con:
1.
2.
3.
Trabajo en equipo
Contratistas orientados a la productividad
Integración con proveedores de materiales
y servicios
4. Apoyo y visión de la gerencia
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de procura de
materiales
8. Integración de sistemas
9. Gerencia de paradas de plantas
10. Producción basada en confiabilidad
La categoría Clase Mundial garantiza una excelente
CONFIABILIDAD OPERACIONAL, lo cual no es más
que la capacidad de una instalación o sistema
(integrados por procesos, tecnología y gente), para
cumplir su función dentro de sus límites de diseño y
bajo un contexto operacional específico. Es importante
MANTENIMIENTO
DE EQUIPOS
CONFIABILIDAD DE
EQUIPOS
4.- Motivación y satisfacción del personal.
El personal que labora en la empresa debe estar
altamente motivado e identificado, es decir, debe
sentirse dueño. Asimismo tanto el personal como los
clientes deben estar satisfechos con el nivel de servicio
y/o la gestión que se les brinda.
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
Figura 1. Los cuatro factores habilitadores de la
Confiabilidad Operacional.
El
Mantenimiento
Centrado
en
la
Confiabilidad, es una metodología que forma parte de la
práctica No. 10, y persigue como fin fundamental
establecer planes óptimos de mantenimiento basado en
una perfecta armonía proceso-gente-tecnología, que
garantice el nivel requerido de Confiabilidad
Operacional.
2. MARCO CONCEPTUAL
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)
es una metodología utilizada para determinar
sistemáticamente que debe hacerse para asegurar que
los activos físicos continúen haciendo lo requerido por
el usuario en el contexto operacional presente.
Las principales premisas del MCC son:
•
Análisis enfocados en las funciones que el proceso
o sistema requiere (ej. Comprimir, bombear,
calentar, etc.) y no en los equipos o componentes
que forman parte del proceso (ej. compresor,
bomba, válvula, etc.).
•
Análisis realizados por equipos naturales de trabajo
(operador, mantenedor, programador, especialistas)
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
3
dirigidos por un facilitador, especialista en la
metodología del MCC.
•
El resultado o producto que se obtiene con un
análisis de MCC, son planes óptimos de
mantenimento, basados en las consecuencias que
produce cada modo de falla.
La ejecución de toda aplicación de MCC tiene asociado
tres etapas, tal como se muestra en la figura 2
1.¿Cuáles son las funciones y los estándares
de ejecución?
AMEF
2. ¿En qué forma falla el equipo?
3. ¿ Qué causa cada falla funcional?
4. ¿ Qué ocurre cuando sucede una falla?
5. ¿ Cómo impacta cada falla?
6. ¿ Qué puede hacerse para prevenir
cada falla funcional?
Lógica de
7. ¿ Qué puede hacerse sino se conoce
decisiones
tarea de prevención?
de MCC
SI
ANALISIS
Equipo
NATURAL
Auditoría
Í
PLANIFICACION
(GERENCIA DE
PLANTA.)
NO
EJECUCION
(CUSTODIOS DE
PLANTA)
Figura 3. Las siete preguntas del MCC
Para garantizar el éxito en una aplicación o
análsis de MCC, es importante responder cada una de
las siete preguntas mostradas en la figura 3, en orden de
aparición y de forma correcta, sin omitir detalles, con
hechos y no suposiciones. La mejor manera de dar
respuesta verdadera a cada una de las siete preguntas es
a través del diagrama mostrado en la figura 4.
Figura 2. Flujograma de aplicación del MCC
.
Definir contexto
operacional
Definición de
funciones
Determina
r fallas
Identificar
modos
Aplicación
de la hoja
Efectos de
falla
A continuación se describen cada una de estas etapas:
•
•
•
Análisis: bajo responsabilidad del equipo natural
de trabajo conformado y cuyo producto son las
tareas de mantenimiento, acciones de rediseño y
recomendaciones a ejecutarse para el control de los
modos de fallas del sistema estudiado.
Auditoria y Planificación: cuya responsabilidad
está en las gerencias de las plantas a quienes les
pertenece el sistema y que contempla la auditoria y
validación de los resultados del análisis así como la
disposición de los recursos para la implantación de
las recomendaciones del análisis.
Ejecución: donde se implantan y ejecutan las
distintas recomendaciones y tareas producto del
análisis, cuya responsabilidad esta en los custodios
de la operación y mantenimiento de los sistemas
estudiados.
La metodología de MCC se basa en siete preguntas
claves, las cuales se describen en la figura 3.
Figura 4. Flujograma del Proceso MCC
Cada bloque tiene una razón de ser y una función
específica dentro del proceso de análisis del
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El Contexto Operacional: Define en forma precisa
todos los elementos que serán considerados en el
análisis, desde la definición de las fronteras hasta los
distintos activos y/o elementos que forman parte del
sistema a evaluar. En línea general, el contexto
operacional toma en consideración los factores que se
muestran en la figura 5.
TIPO DE
OPERACION
IMPACTO
AMBIENTAL
EXISTENCIA DE
REDUNDANCIA
NIVELES DE
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
4
www.confiabilidadoperacional.com
preventivas y gerenciar políticas efectivas que eviten o
mitiguen las consecuencias de las fallas.
La mejor manera de ejecutar un proceso AMEF es a
través de un equipo natural de trabajo (ENT), el cual
debe estar integrado por personal familiarizado y
conocedor de la planta, proceso o activo objeto de
análisis, y por el facilitador, especialista en MCC y
quien conducirá el análisis para garantizar que se
cumplan con éxito cada una de las etapas.
Figura 5. Aspectos del contexto operacional
Otros aspectos de importancia a ser considerados dentro
del contexto operacional son:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Perfil de operación
Ambiente de operación
Calidad/Disponibilidad de los insumos requeridos
(COMBUSTIBLE, AIRE, ETC.)
Alarmas
Monitoreo de primera línea
Políticas de repuestos, recursos y logística
Para definir un buen contexto operacional, que facilite
las etapas siguientes del flujograma de proceso que debe
seguir el análisis de MCC, es de suma importancia
incorporar los siguientes elementos técnicos:
1) El Diagrama Entrada - Proceso - Salida (EPS):
es una herramienta que facilita la visualización del
sistema, para su posterior análisis. Tiene la misma
configuración para cualquier sistema o elemento de
equipo: uno o muchos insumos son procesados para
generar uno o varios productos
2) El diagrama funcional: el cual es elaborado como
un diagrama de flujo que vincula los diferentes
procesos que realiza el sistema. El diagrama
funcional debe reducir la función global del sistema
a sus procesos más sencillos y directos.
Para definir los bloques restantes, es conveniente definir
el término de “Análisis de Modos y Efectos de Falla
(AMEF)”, el cual es un proceso estructurado para el
análisis de: funciones, fallas funcionales, modos de falla
y efectos de falla. Los efectos o consecuencias de las
fallas son posteriormente evaluados para determinar
acciones de prevención. El proceso es conceptualmente
simple y sistemático en su aplicación. La ventaja de
este proceso es la capacidad que aporta para considerar
las posibilidades de fallas que no se han presentado en
la práctica, para así poder establecer medidas
El
AMEF
permite
identificar
sistemáticamente para un sistema y/o activo, los
siguientes elementos:
•
•
•
•
Función.
Falla de función o falla funcional.
Modo de falla.
Efecto de falla.
Las funciones: deben estar enfocadas a lo que se desee
que realicen los sistemas o activos. Se dividen en
primarias o secundarias. Su descripción está constituida
por un verbo, un objeto y el estándar de desempeño
deseado.
Las fallas funcionales: se presentan cuando una
función no se cumple incluso cuando se pierde
cualquiera de los estándares de desempeño. Para definir
una falla funcional sólo se requiere escribir la función
en sentido negativo, es decir, negar la función.
Los Modos de falla: son las razones que dan origen a
las fallas funcionales. Son las condiciones que se
presentan, como desgaste, fractura, pérdida de
calibración, suciedad, atascamiento, etc., es decir, lo que
hace que la planta, sistema o activo no realice la función
deseada. Cada falla funcional puede ser originada por
mas de un modo de falla. Cada modo de falla tendrá
asociado ciertos efectos, que son básicamente las
consecuencias de que dicha falla ocurra.
Los Efectos de fallas son simplemente los que pueden
observarse si se presenta un modo de falla en particular.
La descripción de un efecto de falla debe cumplir con:
♦
♦
♦
Tener la información necesaria para determinar
consecuencias y tareas de mantenimiento.
Debe describirse como si no estuviera haciéndose
algo para prevenirlos.
Debe considerarse que el resto de los dispositivos y
procedimiento operacionales funcionan o se llevan
a cabo.
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
La descripción del efecto debe dar respuesta a las
siguientes interrogantes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cómo se evidencia la falla?
Cómo afecta la seguridad y el medio ambiente?
Cómo afecta el proceso?
Ocasiona daños físicos a los activos?
Qué tiempo se requiere para restablecer la función?
Cuáles son los costos de penalización y reparación?
Acciones de Mantenimiento
Luego de analizar las funciones, fallas funcionales,
modos de falla y sus consecuencias, el siguiente paso
consiste en seleccionar la actividad de mantenimiento.
MCC categoriza los efectos de acuerdo a sus
consecuencias en: fallas ocultas, seguridad y/o
ambiente, operacionales y no operacionales.
Para establecer las acciones de mantenimiento
requeridas, se utiliza el árbol de decisiones, donde
dependiendo del tipo de consecuencia que ocasiona
cada falla, según la clasificación antes mencionada, se
deberá ejecutar una acción: predictiva, preventiva,
detectiva, un rediseño, o simplemente dejar fallar.
3. ANTECEDENTES
En 1996 PDVSA inicia un proceso para
identificar e iniciar acciones destinadas a crear/agregar
valor a la función mantenimiento. Dentro del marco
corporativo, se homologaron las siguientes iniciativas:
Implantación de las Diez Mejores
Prácticas de
Mantenimiento Clase Mundial (MCM), Cuadros de
Mandos
Integrales
(BSC)
y
la
Transformación/Integración de PDVSA con la fusión de
las filiales operadoras en enero de 1998.
Riesgos (IBR), Análisis Causa Raíz (ACR),
Optimización Costo-Riesgo de Tareas de
Mantenimiento e Inspección (OCR), Gerencia de
Seguridad de los Procesos (GSP), y Tecnología de
Punta.
™ Integración con Proveedores de Materiales y
Servicios: Alianzas de procura, integración clientesuplidor, promover proveedores integrales,
acuerdos de niveles de servicio.
™ Contratistas Orientados a la Productividad:
Nuevas modalidades y estrategias de contratación y
acuerdos de niveles de servicio.
™ Sistemas Integrados de Información: Integración
MAXIMO/SIM/SICOT/PITIM en SAP-PM
Las prácticas de integración y sus factores claves se
resumen en objetivos alineados hacia una
visión/dirección común, cambio cultural, comunicación
abierta y continua, fortalecimiento de la relación mutua,
minimización de los términos de los contratos, acceso y
apertura, aceptación y divulgación de los planes
estratégicos, involucramiento, integración informativa y
administrativa, riesgos compartidos y
ventaja
competitiva.
Para el caso particular de Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad, el proceso se inicia en áreas de la
exfilial Maraven en el año 1996, estableciendo una
estrategia de aplicación a partir de 1998 para toda la
corporación.
4. APLICACIÓN DEL MCC EN PDVSA
9
PERIODO 1996 –1997: Se difunden los resultados
del Benchmarking, y se inicia la promoción y
difusión de la metodología. La exfilial Maraven en
la refinería Cardón contrata asesoría externa con la
firma The Woodhouse Patnership para la aplicación
del MCC-Plus, iniciando el mismo proceso la
División de Producción Occidente en el año 1997;
en ambos casos se utilizó la modalidad de áreas
pilotos, las cuales fueron seleccionadas posterior a
una auditoria interactiva, lo cual identificó las
oportunidades de mejoras y brechas existentes.
9
PERIODO 1998: Se inicia la aplicación del MCC
en todas las áreas de PDVSA mediante un plan
corporativo en E&P Occidente, E&P Oriente,
Petroquímica, Refinación, Gas e Intevep como
En ese momento, se conceptualizó un
pentágono, donde sus 5 vértices resumen en 5 macroproyectos, el camino a seguir para la implantación de
las mejores prácticas, seguidas por empresas líderes de
categoría clase mundial:
™ Gerencia del cambio: plan de educación basado en
competencias, programa de enriquecimiento
artesanal, integración operador/mantenedor y
organización integral de equipos de trabajo.
™ Producción
Basada
en
Confiabilidad:
Implantación de un Programa de Mejoramiento de
la Confiabilidad Operacional con el desarrollo de
metodologías como Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC), Inspección Basada en
5
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
6
www.confiabilidadoperacional.com
apoyo de asesoría. En este período se pueden
identificar dos etapas:
b. Proyectos Pilotos: Inicio de aplicaciones
MCC en 16 instalaciones críticas,
utilizando para la selección de los sistemas
la metodología de Análisis de Criticidad
en el caso de E & P, y con apoyo de los
asesores STI para el resto de las áreas.
Los asesores STI co-facilitaron los análisis
de los 16 estudios a través de apoyo
técnico directo.
A. Conceptualización del proceso: dividido por
fases de aprendizaje, afianzamiento y
masificación. Todos los análisis facilitados por
personal propio debidamente adiestrado, con
asesoría directa para el facilitador con la firma
Strategic Technology Inc (STI).
B. Planificación: Estrategia para dimensionar y
asignar recursos para la implantación del
MCC, donde se destaca:
c.
a. Selección de esquema de aplicación
de la metodología: selección de áreas
críticas para identificar las áreas pilotos
donde se realizarían las primeras
aplicaciones. Se inició con un total de
16 proyectos pilotos en toda la
corporación.
d. Comunicación de resultados en las
diferentes fases/etapas del
proceso:
estrategia para informar/validar resultados
del análisis ante el comité auditor,
integrado por miembros de la gerencia
custodia del proceso quien autoriza la
implantación de los resultados, y
miembros de otras gerencias involucradas
b. Diseño Plan Operativo para el
análisis: Selección de facilitadores,
número de análisis por facilitador,
selección de sistemas, conformación
de equipos naturales de trabajo,
esquema de reuniones y el plan de
tutoría/asesoría interna y externa.
c.
9
Contratación
de
Servicios
Profesionales de Asesoría: Se firmó
contrato tipo Paraguas a partir del año
1998, por 1 MMUS$, con la empresa
Strategic Technology INC, con el
propósito de adiestrar al personal de
los equipos naturales de trabajo (ENT),
así como al facilitador del proceso;
también se incluyó asesoría directa
para los facilitadores durante el
desarrollo del primer y segundo
análisis, e implantación de la
metodología.
PERIODO 1998 –1999:
1. Fase I: Aprendizaje
a. Plan de educación y adiestramiento
operador y mantenedor: establecer
programa de educación estructurado en un
curso a nivel gerencial, curso introductorio
(3 días) para equipos naturales de trabajo,
curso formación de facilitadores (10 días)
y asesoría (coaching) para facilitadores.
Control de avance y seguimiento: diseño
de métodos de control para medir el
avance/calidad en aplicaciones MCC, y
consolidación de resultados obtenidos
mediante una figura de enlace a nivel
corporativo, coordinada por Ingeniería y
Proyectos. También se incluye el
seguimiento a la Implantación de las
acciones de mantenimiento y rediseños
producto de recomendaciones del análisis.
d. Medición
de
resultados:
definir
indicadores de confiabilidad que permitan
medir el impacto de los nuevos planes de
mantenimiento en la productividad del
negocio
e.
f.
9
Nuevas iniciativas: diseño de curso
corporativo de Introducción a la
Confiabilidad Operacional, y el nivel
básico de Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad.
Soporte tecnológico: a través de PDVSA
Servicios se realizó la compra del software
RCM Tool Kit, como herramienta de
soporte para organizar la información
generada en los análisis de MCC.
PERIODO 2000. Afianzamiento: formación de
nuevos facilitadores, reuniones de intercambio
entre facilitadores expertos para revisión del
proceso en todas sus fases y crear sinergia,
estandarización de la metodología de análisis de
criticidad y detección de oportunidades perdidas
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
para seleccionar los sistemas a ser analizados con la
metodología de MCC.
9
PERIODO 2001 - 2002: se plantea la necesidad
de formar asesores metodológicos internos para
liberar la dependencia tecnológica iniciada desde
1998 con la empresa asesora externa contratada,
esta acción está orientada a alcanzar un nivel de
referencia internacional en la aplicación e
implantación del MCC, además de reducir costos
en la implantación masiva de la metodología.
También se prevé el diseño y aplicación de
plantillas de modos y efectos de fallas como una
herramienta del facilitador para el análisis de
sistemas y equipos comunes.
7
c. Optimización planes
de mantenimiento de
taladros – Tipo
Tender/Jack-up
Beneficios Potenciales:
455MMBs
a. Sistema Separación y
Envío de Aceites –
Olefinas 1
Beneficios Potenciales:
400MM Bs
Beneficios
materializados: 90MMBs
Beneficios Potenciales:
290MMBs
2.Petroquimica:
Pequiven-El
Tablazo
b.-Sistema de
Enfriamiento con agua
del lago a equipos de
unidades de Generación
Eléctricas 40 MWH c/u
c.-Sistema Hornos de
Pirólisis Olefinas I
Beneficios Potenciales:
700MMBs
3.Refinación
5. RESULTADOS ALCANZADOS
Desde 1996 se han realizado aplicaciones de MCC en
todas las áreas de PDVSA, seleccionando diferentes
instalaciones, sistemas y activos, dentro de las cuales se
tiene: estaciones de distribución de gas, taladros,
estaciones de flujo, sistemas de separación, sistema de
aceites, sistemas de Enfriamiento, reactores, hornos,
planta de compresión de gas, etc. La tabla 1 muestra
algunas de las aplicaciones concluidas hasta septiembre
2000 con sus respectivos beneficios.
3.1.Refinería El
Palito
3.2.CRP
1.Exploración y
Producción
.1.Oriente
1.2. Occidente
a. Patio de Tanques
Travieso – El Tejero
Beneficios Potenciales:
500MMBs
Beneficios
materializados:
480MMBs
b. Planta de Inyección
Beneficios Potenciales:
de Agua Resor –
150MMBs
Complejo Jusepín
Beneficios
Materializados:
20MMBs
c. Estación de descarga Beneficios Potenciales:
Bare 10
150MMBs
a. Rediseño Planes
Beneficions
Mantenimiento Sistema – Potenciales:1900MMBs
Hois´t de Subsuelo
b. Rediseño Planes
Beneficios Potenciales:
Mantenimiento Múltiples 587MM Bs
de Producción – UE
Beneficios
Lagomedio
materializados:
200MMBs
Beneficios Potenciales:
300MMBs
Beneficios Potenciales:
100 MMBs
Beneficios Potenciales:
100MMBs
4.Gas
Transmisión y
Distribución
Tabla 1, Aplicaciones Concluidas.
Área
Casos de MCC
Resultados
concluidos
relevantes
a. Optimización de los
planes de mantenimiento
del Reactor de la Unidad
FCC
b. Optimización de los
planes de mantenimiento
del Horno de la Unidad
de Destilación
a. Optimización de los
planes de mantenimiento
del sistema de Manejo
de Coque Amuay
a.-Estación Cliente
CADAFE—Pta.
CENTRO
b.- Estación de
distribución Ramón
LAGUNA 1
c.-Estación Terminal
Barquisimeto
Beneficios Potenciales:
5.6MMBs
Beneficios Potenciales:
4 MMBs
Beneficios Potenciales:
5.5MMBs
Beneficios
materializados: 5.5
MMBs
En el gráfico 1 se muestra el total de estudios de MCC
realizados desde el inicio de su implantación en el año
1996, hasta septiembre 2000, donde se tiene un total de
95 estudios iniciados, de los cuales 60 están concluidos
y 35 están en etapa de ejecución.
Por otro lado el gráfico 2 muestra los beneficios de
dichas aplicaciones en cada una de las áreas,
discriminando si el beneficio es materializado, potencial
o visualizado.
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
8
www.confiabilidadoperacional.com
100
Un aspecto importante lo representa el diseño del curso
corporativo de MCC, el cual ha permitido adiestrar desde
1999 a más de 900 personas de la industria, con instructores
de las mismas áreas operacionales, con un ahorro que supera
los 150 MMBs, por reducción de costos.
95
90
80
70
60
60
50
50
40
30
18
20
10
0
5 3
2
7
Adicionalmente a los beneficios económicos mencionados
anteriormente, se han logrado los siguientes beneficios
intangibles:
35
32
24
19
5
3 4
4
2 2
2 0 2
3 1 2
9
TD-GAS
PQV-ET
EP-OCC.
EP-ORI
ELP
PLC
CRP
TOTALES
TOTALES
5
7
50
24
4
2
3
95
CONCLUIDOS
3
3
32
19
2
0
1
60
ENPROGRESO
2
4
18
5
2
2
2
35
9
9
Gráfico 1: Estudios de MCC corporativos.
9
8000
9
6810
7000
6000
9
9
5000
4000
3000
9
2320
2000
1360
1000
360
23
0
VISUALIZADOS
POTENCIALES
MATERIALIZADOS
TOTALES
Fortalecimiento del Trabajo en Equipo, lo que refuerza la
implantación de la Práctica 1 de Mantenimiento Clase
Mundial..
Sirve de soporte para el cambio cultural, dado que orienta
la función mantenimiento hacia el mejoramiento de la
confiabilidad operacional.
Aumenta la satisfacción de los clientes, dado que los
planes de mantenimiento son más efectivos.
Nivela conocimientos tanto de la operación como del
mantenimiento en los procesos, sistemas y activos que se
analizan.
Mejora los estándares de seguridad y reduce el impacto
ambiental, dado que centra su atención en las
consecuencias de falla.
Mejora los procedimientos operacionales
Crea una visión globalizada de la operación y los efectos
en el negocio
Actualiza los P&ID´s de los sistemas estudiados
140
50
TD-GAS
PQV-ET
EP-OCC.
EP-ORI
ELP
PLC
CRP
8
10
5
23
180
1090
90
1360
1060
5300
450
6810
300
1520
500
2320
60
300
0
360
25
25
0
50
40
100
0
140
Gráfico 2. Beneficios por Area Operacional.
Por último el gráfico 3 muestra la distribución de
los beneficios tangibles alcanzados a nivel
corporativo.
BENEFICIOS (MMBs)
6. RENTABILIDAD DEL MCC
Al comparar los beneficios tangibles alcanzados hasta
ahora mediante la aplicación del MCC (ver gráfico 3),
monto que asciende a 9390 MMBs (sin incluir los
beneficios visualizados), con el valor de la inversión
cuyo monto está en el orden de los 950 MMBs (incluye:
asesoría, software y adiestramiento), se puede observar
que el retorno de la inversión es de aproximadamente
10 a 1, lo cual refleja la enorme rentabilidad que tiene la
aplicación de esta metodología, lo cual toma más fuerza,
si consideramos todos los beneficios intangibles que el
MCC genera y que fueron descritos con anterioridad.
1045 (9%)
1673 (15%)
7. LECCIONES APRENDIDAS
VISUALIZADOS
POTENCIALES
8345 (76%)
Gráfico 3. Beneficios Corporativos
MATERIALIZAD
Durante el proceso de implantación del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad iniciado en PDVSA desde
1996, se pueden identificar las siguientes lecciones
aprendidas:
¾ El éxito inicial de la aplicación del MCC está en la
selección del sistema objeto de estudio, para lo cual
la estrategia debe orientarse en la aplicación del
Análisis de Criticidad.
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
¾ La efectividad de los análisis iniciales, depende del
uso eficiente de la asesoría externa y del grado de
compromiso de los integrantes del equipo natural
de trabajo (ENT)
¾ Las acciones de mantenimiento que resultan del
9
8. BARRERAS ENCONTRADAS
™ Tendencia al incumplimiento de los compromisos
de puntualidad, asistencia, interrupciones y otras
normas acordadas por el mismo equipo.
análisis no pueden ser implantadas, hasta que las
mismas no sean validadas y autorizadas por el
equipo auditor.
™ Planificación de reuniones poco flexibles, que
generan un uso ineficiente del tiempo de asesoría
externa.
¾ Solo una adecuada planificación y control del
™ Excesiva rotación de los integrantes del equipo
natural de trabajo y del equipo auditor lo cual
incide sobre la profundidad del análisis, y aumenta
el tiempo de ejecución.
facilitador, garantiza culminar el análisis en el
tiempo establecido.
¾ El éxito del esquema de trabajo (una reunión
semanal, dedicación exclusiva, etc.) depende de la
disponibilidad y acuerdo de los integrantes del
equipo natural de trabajo.
¾ La alta rotación de los integrantes del equipo
natural de trabajo, dificulta el avance del análisis y
solo traduce un mayor número de reuniones y
pérdida de motivación.
¾ Realizar reuniones de intercambio con otros
equipos de análisis de MCC crea sinergia y mejora
el proceso de implantación.
¾ Dictar los adiestramientos con personal propio de la
industria, ha permitido aumentar la credibilidad y
aplicación de la metodología.
¾ El MCC es una excelente metodología para captar
el conocimiento y estadística no documentada de la
organización.
¾ El número de análisis que puede conducir un
facilitador, depende de su dedicación y destreza.
¾ El esquema de trabajo en equipo del MCC, brinda
una excelente oportunidad para aprender de otras
disciplinas y/o fortalecer nuestros conocimientos
sobre la instalación.
¾ El proceso de comunicación de resultados es un
factor habilitador, que facilita la búsqueda de
recursos adicionales, rompe paradigmas y
promueve el cambio de Gerencia Reactiva en
Gerencia Proactiva.
™
Recursos muy limitados para contratar servicios de
asesoría y planes de adiestramiento especializado
de los facilitadores.
™ El tiempo requerido para el adiestramiento del
facilitador se afecta, si no cuenta con una guía y
retroalimentación en el momento oportuno. El
facilitador se encuentra bajo la necesidad de
improvisar y requerirá el doble del tiempo para
desarrollar la pericia de un facilitador de avanzada.
™ Poco intercambio entre facilitadores para revisar
problemas particulares de cada área, eliminar
barreras y búsqueda de apoyo a niveles superiores.
™ Tiempos muy largos para aprobación por el comité
auditor de los análisis, lo que impide la
implantación y sistematización del nuevo plan de
mantenimiento de forma oportuna.
™ Falta de comunicación oportuna del facilitador para
asegurar la eliminación de inconvenientes en el
proceso, involucramiento de la parte supervisoria y
ejecución temprana de recomendaciones.
™ Excesiva rotación de facilitadores en diferentes
áreas, con el propósito de nutrir facilitadores y
proyectos.
™ Falta de indicadores de gestión que midan de forma
efectiva las mejoras incorporadas así como el
avance del proceso de implantación.
™ No disponer de una plataforma SAP bien alineada
con los criterios de confiabilidad operacional, que
permita incorporar oportunamente las acciones de
mantenimiento que genera cada estudio de MCC.
Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
10
www.confiabilidadoperacional.com
9. CONCLUSIONES
¾ La metodología de MCC permite generar planes
óptimos de mantenimiento, siempre y cuando se
aplique de forma estructurada y sistemática cada
una de las etapas que la conforman.
¾ El programa de implantación de MCC es un
proceso dinámico de mejoramiento continuo que
amerita revisión y actualización de todas las etapas
del proceso: planificación, análisis, implantación,
ejecución, comunicación de resultados y control de
gestión.
™ Fortalecer el apoyo y visión de la gerencia.
™ Elaborar plan de revisión de la codificación de
fallas en el sistema SAP-PM, utilizando la
experiencia alcanzada con los análisis de MCC.
11. REFERENCIAS
1.
PDVSA CIED, Introducción a la Confiabilidad
Operacional, 1999.
2.
PDVSA CIED, Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, 1999.
3.
Strategic Tecnologies Inc., Reliability – Centred
Maintenance for facilitators., 1999
experto en MCC, para ejecutar por lo menos su
primer análisis.
4.
The Woodhouse Partnership Ltd, Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad Plus, 1988.
¾ Un alto porcentaje de ahorros potenciales no llegan
5.
Resultados Confiabilidad Operacional E & P
Occidente, Agosto 2000.
¾ Un estudio de MCC no se concluye hasta que las
tareas de mantenimiento producto del análisis, no
hayan sido implantadas, lo que significa que
formen parte del sistema Sap-pm.
¾ Todo facilitador requiere de asesoría directa de un
a materializarse, dado que los montos en bolívares
asociados son descontados durante el ejercicio de
formulación presupuestaria.
10. RECOMENDACIONES
Información adicional:
™ Establecer estrategias corporativas para la solución
de las barreras detectadas.
[email protected]
™ Establecer estrategia para formar especialistas
certificados que sirvan de asesores internos dentro
de la industria, evitando la dependencia de firmas
externas.
™ Evaluar nuevas tendencias de aplicación de MCC
existentes en el mercado, para mantenernos a la
vanguardia de las nuevas tecnologías.
™ Reforzar la función corporativa de coordinación de
implantación de Confiabilidad Operacional.
™ Crear plataforma de interacción de MCC con las
restantes
metodologías
de
Confiabilidad
Operacional (IBR, OCR, ACR, etc.)
™ Crear
plan
estratégico
de
formulación
presupuestaria que garantice la continuidad en la
implantación del programa, a nivel de
adiestramiento, software y asesoría.
www.confiabilidadoperacional.com