MARKETING ESTRATEGICO Llambin

MARKETIN ESTRATEGICO - Cap. 9 - J.J Lambin
LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
Son estrategias de marketing para las empresas que le permiten alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad.
Para esto se clasifican los productos de la empresa en función
1. Análisis de atractivo: el atractivo que estos productos tienen en el mercado, es decir el atractivo del segmento
donde se ejerce cada una de las diferentes actividades (productos, etc) de la empresa.
2. Análisis de competitividad: analiza en función a las posiciones mantenidas en cada por cada producto
ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES – ESTRATEGIA COORPORATIVA
Está orientado principalmente para empresas multi-producto ya que las ayuda a asignar sus recursos escasos.
A- LA MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
Dicha matriz establece sus parámetros comparando los productos con la competencia principal
Eje y: crecimiento del Mercado: crecimiento de los diferentes segmentos en los que opera la empresa.
Eje x: participación relativa en el Mercado: compara la cuota del mercado mantenida con el competidor más peligroso.
Crecimiento
Del
mercado
Estrella: estos productos son líderes en su
mercado. Exigen grandes gastos financieros
pero también dan grandes beneficios. Suelen
convertirse con el tiempo en vacas lecheras.
Vacas lecheras: no tienen mucho crecimiento
en el mercado pero gracias a la alta
participación en este ganan plata y fomenta
la rentabilidad de la empresa para por
ejemplo: financiar los productos “?”. Objetivo
estratégico: cosechar (producir y venderlas +)
Incógnita: porque pueden ser negocios que
conviertan en estrella o mueran por eso no se
sabe qué estrategia adoptar. Requiere de
importantes gastos financieros ya que de esta
depende su evolución positiva o negativa. O
aumentas la participación relativa o te retiras.
Perro: hay dos clases de producto en esta
posición. Suelen ser productos en etapa de
vejez. Por un lado el perro sarnoso del cual te
conviene deshacerte o desinvertir. Por otro
lado el perro cariñosos es un producto que te
conviene conservar por que te ayuda y suele
no generar perdidas.
Participación relativa en el mercado
Hipótesis que surgen de la matriz BCG: según estas hipótesis la empresa conocerá sus necesidades financieras para los
diferentes productos. La necesidad financiera de productos
iiiiiiiv-
y ? es la más importante.
Efecto de experiencia: si tenes (eje x) elevado tenes una ventaja competitiva en términos de COSTOS y vas a
tener mejor rentabilidad y poder generar ventajas de cash-flowMercado de crecimiento: es decir que si tus productos están posicionados en un crecimiento alto necesitas
una elevada liquides para financiar al producto e inversamente.
La matriz te permite orientar la estrategia a tomar.
Permite analizar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.
Te permite analizar la cartera de productos para lograr un equilibrio  productos que financian, productos
que se están introduciendo en el mercado etc.
Estrategias a considerar en base a las hipótesis de la matriz BCG
iConstruir escenarios de desarrollo teniendo en cuenta el objetivo para cada mercado.
iiAnalizar la desviación estratégica: es decir la diferencia entre el resultado deseado y el resultado obtenido y
en base a eso sacar conclusiones para identificar los medios que se deben poner en marcha para obtener la
mínima desviación posible ya sea dejando las actividades o aumentando el rendimiento o reequilibrar la
estructura de la cartera en cuanto a la actividad de los nuevos productos.
Dos trayectorias de ÉXITO:
1. Trayectoria innovadora: utiliza los recursos financieros de las vacas lecheras para que el producto incógnita
pueda sustituir al producto estrella
Incógnita  estrella
2. Trayectoria del seguidor: utiliza los recursos financieros de las vacas lecheras e introduce un producto ?
acompañado de una estrategia agresiva para aumentar la participación relativa en el mercado de este
Incógnita  estrella
Dos trayectorias de FRACASO:
1. Trayectoria del desastre: el producto estrella a falta de capital pierde su participación en el mercado y se
convierte en un producto ?
Estrella  dilema
2. Trayectoria de la mediocridad permanente: el producto dilema no consigue convertirse en estrella y pasa a ser
un perro muerto.
Dilema  pero muerto
v-
LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG:
1. Solo la pueden usar empresas que son parte de una industria voluminosa y no chica. Además a veces no puede
abarcar todos los productos de la empresa y solo abarca algunos de su cartera. Todo por el N° de experiencia.
2. Analiza los productos en base a una ventaja competitiva interna (ya que se compara con el principal competidor)
y no tiene en cuenta las ventajas competitivas externas existentes donde por ejemplo un perro podría ser un
producto de mayor valor del que se cree.
3. Tiene dificultades de medición.
4. Las conclusiones son muy generales: son simplemente orientaciones y no estrategias definitivas.
5. Deja de lado muchos factores que deben ser tomados en cuenta para medir el atractivo del mercado. Eje Y.
B- LA MATRIZ MCKINSEY (matriz multicriterios)
La matriz utiliza diferentes criterios a nombrar los cuales tienen un ranking del 5 al 7 o (alto – medio – bajo).
Estrategia: DESARROLLO SELECTIVO
Estrategia: CRECIMIENTO OFENSIVO
?
Atractposiciones estratégicas mal definidas
ó difíciles
de interpretar o por ausencia de info.
ividad
Estrategia: DESINVERTIR
Mantener sin invertir (perro)
Estrategia: PERFIL BAJO vaca
Defender la posición sin gastos altos
Competitividad
Elección de una de las opciones de estrategia:
1. Mantener la posición actual y seguir la evolución esperada del mercado.
2. Invertir para mejorar la posición actual: aumentar la competitividad.
3. Reconstruir una posición perdida mediante la inversión (difícil en los perros por el bajo atractivo).
4. Reducir las inversiones y apuntar a la cosecha, es decir, dadas las condiciones vender al mejor precio posible.
5. Desinvertir y retirarse de un segmento poco atractivo ya que no se asegura una ventaja competitiva.
Limitaciones de la matriz multicriterios (MCKINSEY):
1. La matriz no te permite establecer una relación entre el producto y el rendimiento económico
2. Es un muy flexible a la hora de analizarla por que los indicadores elegidos son en función a cada producto
3. Tiene problemas de medida  riesgo de subjetividad, sobre todo en cuanto a los indicadores de competitividad
ya que ahí necesariamente hay autoevaluación.
4. Si la cartera de productos es amplia el proceso de analizarla mediante la matriz mckinsey es un proceso pesado a
la hora de conseguir la información necesaria por el elevado número de indicadores.
5. El resultado no será el mismo según el criterio utilizado. Sirve mas para probar la flexibilidad del producto según
el criterio que se tome en cuenta que para ver el atractivo-competitividad del producto.
6. Las conclusiones, al igual que la BCG, son muy generales lo que no te permite tomar una estrategia definida.
DIFERENCIAS MCKINSEY Y BCG:
a- Diferentes en la forma de evaluar  diferentes criterios.
b- Ambas dan como resultado conclusiones muy generales.
La utilidad del análisis de la cartera de actividades
Sirve para:
1. Una división de las actividades de la empresa en segmentos o producto-mercado
2. Comparar y evaluar el valor estratégico de las diferentes actividades
3. Vincular las actividades entre posición estratégica y rendimiento (BCG ppalmente)
Implica:
1. Mucho esfuerzo para dividir los productos
2. Un gran requerimiento de información muy precisa
Pone acento en:
1. Estrategias de corto plazo  basado en el equilibro de productos con alta rentabilidad y productos que
preparan el futuro.
2. Estrategias para analizar la capacidad competitividad en un mercado y sacar conclusiones en cuanto a eso.
3. Para establecer prioridades a la hora de distribuir los recursos.
4. Crear un lenguaje común y fijar objetivos.
ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES – ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La estrategia de negocios sirve para obtener un desempeño financiero superior a través del posicionamiento
competitivo que te permite conseguir una VENTAJA COMPETITITVA sostenible respecto de la competencia. En este nivel:
1. Estrategia competitiva
2. Cadena de valor
Dimensión productividad: ventaja en términos de precio de COSTE
3. Marketing estratégico
Dimensión poder del mercado: ventaja en términos del precio de
La ventaja competitiva se obtiene por
venta máximo aceptable.
Para esto se analiza:
Productos claves de éxito
Puntos fuertes y débiles en el producto
Competidores más peligrosos
PORTER 1980  Matriz de Estrategias Genéricas: sirve para analizar el posicionamiento.
Para Porter según el posicionamiento frente a la competencia considera una estrategia básica diferente. Además toma
en cuenta que es lo que se está analizando, si todo el mercado o un segmento especifico. Lo último pero no menos
importante a tomar en cuenta es la naturaleza de la ventaja competitiva de la empresa  si la empresa tiene una
ventaja por sus bajos costos o por tener cualidades distintivas en los productos.
“soy el mejor”
“soy el más barato pero
el peor = es ventaja
demanda
insatisfecha
No se puede estar en el medio
ESTRATEGIAS:
A- Estrategias de liderazgo en COSTES: por lo general esta ventaja se obtiene mediante experiencia en la
producción. Para mantener o adoptar esta estrategia tenes que tener muy bajo control los gastos de
funcionamiento de las inversiones en productividad, además exige bajos gastos en venta y publicidad. Esta
ventaja te permite:
i.
Competidores potenciales: tenes mas resistencia ante una imprevista competencia de precios y aun en
el precio mínimo tenes un beneficio ante la competencia.
ii.
Clientes: no pueden hacer bajar lo precios mas que los precios del competidor principal, lo cual te
conviene de todas maneras porque vos con tu ventaja vas a tener costos que te den rentabilidad igual.
iii.
Proveedor: tener un coste bajo de producción te protege de los aumentos de un proveedor
iv.
Productos sustitutos: el hecho de que vos tengas bajos costos produce una barrera alta de entrada para
los demás.
Riesgos: supone inversiones continuamente, una vigilancia estrecha de los procesos de producción
(estandarizados) y de distribución.
- Cambios tecnológicos que anulan la ventaba obtenida gracias a las inversiones anteriores y al efecto de
experiencia
- Que la tecnología se haga conocida por los demás y se imite
- Se concentran mucho en los bajos costos y pueden llegar a descuidar la calidad del productos
- La inflación es una gran amenaza para los bajos costos
B- Estrategias de DIFERENCIACION: esta estrategia se basa en brindarle al producto cualidades distintivas para
atraer al comprador ante las ofertas de la competencia. Se deben crear condiciones similares a las de un
mercado monopolista donde la empresa tenga un poder de mercado sobre los demás. La diferenciación puede
ser por a) la marca b)un avance tecnológico c)apariencia exterior d)servicio posventa. Esta estrategia de permite
i.
Competidores potenciales: al tener un producto distintivo aumenta la fidelidad de los consumidores, y
disminuye la sensibilidad del precio = aumenta la rentabilidad
ii.
Clientes: son fieles y gracias a eso dificultan la entrada de nuevos competidores
iii.
Proveedores: la elevada rentabilidad le da a la empresa resistencia ante aumentos de los proveedores
iv.
Productos sustitutos: la empresa está protegida ante estos gracias a las cualidades distintivas del
producto.
Riesgos: implica la existencia de una importante habilidad en marketing y la habilidad de anticiparse a las
necesidades del mercado y el equilibrio entre la producción y el marketing.
-
-
Cuando tú precio para mantener el elemento de diferenciación (ej: Sensei para tener buena calidad
tiene que cobrar mucha plata) es excesivamente elevado en comparación a los precios de la
competencia.
Con el correr del tiempo corres el riesgo que los clientes desprecien el producto por su banalización
Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación
C- Estrategias de diferenciación y costes ESPECIALIZADAS: son las estrategias adaptadas por los líderes enfocados
ya que se enfocan en un grupo o segmento en particular sin necesidad de abarcar todo el mercado. La estrategia
es focalizarse en un pequeño grupo de la población y satisfacer las necesidades de este mejor que la
competencia. Ejemplo: Mercedes Venz se dirige solo al mercado de alta gama. EJ; Sensei. Tenes que tener una
buena ventaja en costos o diferenciación o ambas a la vez.
PORTER 1985  Cadena de Valor
La cadena de valor de Porter sirve para analizar las capacidades y las ventajas competitivas.
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO – ESTRATEGIA FUNCIONAL
•
Es la de cada área. Constituyen los receptáculos de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias
únicas de la empresa. el crecimiento a su vez es el factor vital de las empresa ya que estimula a los empleados.
•
Ejemplos: Estrategia Financiera, Estrategia de RRHH, Estrategia Tecnológica, Estrategia de Abastecimientos,
Estrategia de Fabricación, Estrategia Comercial
Las estrategias de crecimiento tienen los siguientes 3 niveles de objetivos
iCrecimiento intensivos: crecimiento en el seno del mercado en el que se opera
iiCrecimiento integrado: crecimiento en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal
iiiCrecimiento por diversificación: oportunidades de crecimiento fuera de su campo habitual.