1 TEMA I. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. Introducción

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ADMINISTRACIÓN III.
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TEMA I. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Introducción General al D.O.
El mundo sufre cambios rápidos y constantes en todos los aspectos: política,
ciencia, tecnología y comunicaciones. Así mismo, la humanidad centra su forma de
vida en la organización, se vive, educa y trabaja en un mundo con un sinfín de
organizaciones, las cuales también sufren de evolución constante.
Por tanto es propicio que las organizaciones desarrollen la habilidad para integrarse
a los cambios sociales y culturales del medio. Para ello es preciso identificar dos
tipos de fuerzas que actúan en cualquier proceso de cambio:
a. Fuerzas externas (exógenas): Su principal característica es que la
organización tiene poco o nulo control sobre ellas.
1.
2.
Factores educacionales.
6.
Factores económicos.
Factores sociales.
3.
Factores culturales.
5.
4.
Factores políticos.
Factores tecnológicos.
b. Fuerzas internas (endógenas): Son factores que están dentro de la
empresa y que permiten ser controlados. Resultan de factores tales como los
cambios en objetivos organizacionales, políticas administrativas, tecnologías,
aptitudes de los empleados (cultura organizacional), entre otros
1. Funciones como
trabajador.
2. Objetivos.
3. Políticas.
4. Tecnología.
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2. ¿Qué es el Desarrollo organizacional?
Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, es
a la vez una acción social y un área de investigación científica. Pues se estudia un
amplio rango de tópicos que incluyen los efectos del cambio, los métodos del
cambio organizacional y los factores que tienen influencia sobre el éxito del
desarrollo organizacional. A continuación podrá analizar cómo diversos autores
definen lo que es el Desarrollo Organizacional:
a. Según Alejandro Guzmán de la Garza: el Desarrollo Organizacional
“implica el estudio de los procesos que se dan dentro de una empresa, con
objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están
bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la
calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa
en el éxito de la tarea objeto de la empresa.”
b. Según Harris: “es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la empresa.”
c. Según Bennis: “Es una respuesta al cambio, es una estrategia educacional
con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnología, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del cambio.”
d. Beckhard lo define como: “Un esfuerzo planeado
que abarca toda la organización administrativa
desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de
las organizaciones a través de intervenciones
planeadas
de
los
procesos
organizacionales,
empleando conocimientos de las ciencias del
comportamiento.”
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3. ¿Por qué apoyarse en el D.O.?
a. Ayuda a los administradores y al personal staff a realizar sus actividades
eficazmente.
b. Provee las herramientas para ayudar a establecer relaciones
interpersonales más efectivas.
c. Muestra cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de
problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
d. El D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
rápidos cambios. Por ejemplo:
Explosión de conocimientos: Puesto que cada día que pasa se añaden más
conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto algún conocimiento anterior se
modifica y muchas veces se vuelve obsoleto.
Rápida obsolescencia de los productos: Las exigencias sociales y culturales de
los consumidores provocan que el ciclo de vida de un producto cada vez sea más
corto. Por ejemplo: en el caso de los teléfonos celulares que en sus inicios eran de
gran tamaño y peso, y que únicamente unos cuantos “pioneros” los utilizaban.
Mientras que en la actualidad existe un sinfín de modelos, más ligeros y
personalizables, que se adecuan a las necesidades de cualquier usuario.
Composición cambiante de la fuerza de trabajo: Actualmente la fuerza de trabajo
es más joven, académicamente mejor preparada y con deseos de innovación. Lo
que contribuye con la especialización del trabajo que sugiere Taylor en su teoría de
la Administración Científica, pero que no impide también la existencia de
trabajadores “multihabilidades” dentro de las organizaciones.
Creciente internacionalización de los negocios: Sucede como consecuencia de
la globalización, puesto que las empresas al llegar a su etapa de desarrollo
necesitan ampliar sus mercados y actividades.
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4. Características del D.O.
El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones de tal forma que éstas puedan adaptare mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse al cambio
mismo. Sus características más importantes son:
a. Es una estrategia educativa planeada.
b. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer:

Problemas de destino ¿A dónde desea ir la organización?

Problemas de crecimiento, identidad y revitalización.

Problemas de eficiencia organizacional.
c. Insiste en el comportamiento humano.
d. Los agentes de cambio o consultores son externos.
e. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.
f. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

Mejoramiento de la capacidad interpersonal.

Transferencia de los valores humanos.

Comprensión entre grupos.

Administración por equipos.

Mejores métodos para la solución de conflictos.
Según Keith Davis en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo, se puede
decir que el D.O tiene una orientación sistemática, pues se requiere que una
organización
trabaja
armónicamente,
dado
que
sus
partes
están
interrelacionadas entres si.
Además posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de las
personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.
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Se utiliza además un agente de cambio, el cual es copartícipe, junto a la
dirección de a empresa en el éxito de desarrollo organizacional. Y por último el
D.O. depende de la retroalimentación que reciban los participantes para
ayudarles a sustentar sus decisiones.
La filosofía del Desarrollo Organizacional se fundamenta en los siguientes
principios:
Valor tradicional









Hombre básicamente malo.
Educación negativa de las
personas.
Resistencia y temor a las
diferencias individuales.
Uso de la posición para fines de
poder y prestigio.
Desconfianza básica en las
personas.
Evasión a enfrentar riesgos.
Hincapié fundamental en la
competencia.
Concepto del individuo en
relación con su descripción de
puestos.
Participar en la conducta de
juegos.
Valor del D.O.










Hombre esencialmente bueno.
Concepto de los individuos como
seres humanos.
Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse.
Aprovechamiento de las
diferencias individuales.
Uso de la posición para fines de
la organización.
Confianza básica en las
personas.
Disposición para aceptar riesgos.
Hincapié primordial en la
colaboración.
Concepto del individuo como una
persona completa.
Utilizar una conducta auténtica.
Estos principios consideran el enfoque que anteriormente McGregor presentó
como teoría “X” y “Y”, orientándose al D.O. hacia la teoría “Y”, pero también
tomando ingredientes de la teoría “Z” de William Ouchi. Es importante aclarar
que el D.O. se apoya en otras disciplinas como la sociología, la administración,
la psicología, la historia y los recursos humanos.
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5. Obstáculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en la
pequeña y mediana empresa:
a. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo
que les permita llegar aniveles de productividad comparables con los
de otras empresas.
b. Carencia de medios de producción e insumos indispensables para la
continuidad de la producción.
c. Poco apoyo para la aplicación de elementos científicos y tecnológicos
y desconocimiento de cómo acudir a los organismos privados o
públicos que puedan proporcionárselos.
d. Deficiente preparación de los cuadros técnicos.
e. Falta de asesoría técnica que difunda los elementos y adelantos
susceptibles de ser incorporados al proceso de producción.
f. Resistencia al cambio.
6. BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCIÒN DEL D.O.
El D.O. pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de
cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo cual
utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas.
Sin embargo lo más importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la
confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar
con gran responsabilidad y autocontrol. La siguiente gráfica muestra la evolución
histórica de los esfuerzos en D.O. que van desde el estudio de la persona como
individuo y como parte de un grupo organizado.
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ENTORNO
1990 a fecha: Empowerment,
reingeniería, Assesment Center.
1980: Eficiencia, calidad de vida y
de trabajo.
ORGANIZACCIÒN
1970: Sistema socio – técnico.
INTERGRUPOS
1960: Grupos de trabajo, sistemas
de investigación y retro alimentación T Groups: Sensitivy.
GRUPOS
1940: Cambios del sistema social.
INDIVIDUOS
1920: Orientación hacia relaciones
humanas. (Sistema técnico9
Administración Científica.
a. Inicios y evolución del D.O. según Faria Mello: Afirma que Horntein,
bunker, Gindes y Lewicki situan los orígenes del D.O. en 1924. En la fábrica
Hawthorne, se estudiaron los efectos sobre los índices de producción
mediante el empleo de modificaciones en las condiciones de trabajo.
b. Según Werren Bennis (1966): considera que el D.O. nació en 1958 en
trabajos realizados en la Standard Oil Company (ESSO), ya que ahí surgió
la idea de utilizar laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad, dinámica
de grupo o grupo T, para desarrollar la organización a través del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la empresa.
c. La expresión “Organization Development” u “Organizational Development”
(O.D) que se traducen al D.O. no se sabe en realidad quien la acuñó,
aunque French y Bell aclaran que la paternidad terminológica corresponde
quizá a Blake, Sherpard y Mouton entre 1956 y 1959.
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7. EL D.O. EN LATINOAMÉRICA:
Según estudio s de Kreacic y March, la mayoría de países latinoamericanos no
cuentan con las condiciones culturales propicias para implementar un sistema
de D.O. Puesto que no se comparten los principios y postulados del desarrollo
organizacional.
El fracaso de muchos programas de D.O. radica en que se les tomó como una
moda y no como un esfuerzo serio y sistemático. Mientras los empresarios y
administradores no cambien su percepción por el ser humano. Y que se
enfoquen más por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores; mientras que
se interesen por utilidades a corto plazo y prefieran la improvisación a la
planeación, el D.O. será una utopía.
La filosofía del D.O. requiere que se crea en el hombre y se le ayude a creer en
sí mismo, par que la eficiencia y la salud de las organizaciones sea el producto
de un trabajo continuo y conjunto, en el que cada quien ponga lo mejor de sí y a
la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo.
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9. LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO:
* Teoría del cambio planeado: describe las diferentes etapas por las cuales el
cambio planeado es implantado en las organizaciones y explica el proceso temporal
de aplicación de métodos de D.O. para ayudar a los miembros de la organización a
administrar el cambio. A continuación se describen los denominados modelos
clásicos de cambio:
A. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN:
Define el cambio como una modificación que mantiene el comportamiento de un
sistema estable. Dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:

Las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras).

Las que se resisten al cambio (fuerzas restrictivas).
Cuando
ambas
fuerzas
están
equilibradas,
los
niveles
actuales
de
comportamiento se mantienen y se logra un “equilibrio cuasi-estacionario”, el
cual se puede modificar, a fin de incrementar las fuerzas impulsoras y disminuir
las restrictivas mediante un plan de tres fases:
1) Descongelamiento: implica reducir las fuerzas restrictivas.
2) Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o un nuevo nivel dentro de la organización, con respecto a
patrones de comportamiento y hábitos. Desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas y actitudes.
3) Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecanismos como la cultura, normas, políticas y estructura
organizacionales.
El modelo de Lewin puede representarse mediante el llamado “esquema de la raíz
cuadrada” de la siguiente manera:
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
Gráfica del modelo de cambio planeado de Lewin.
a) Re congelamiento.
d) Descongelamiento.
b) Cambio en sí.
c) Cambio.
a) En el descongelamiento imperaba una situación determinante (por
ejemplo, el control de inventarios por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas-hombre y tiempo. Además, la
posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede
observar un decremento de la productividad (Por ejemplo: la
implantación de un nuevo sistema computarizado para el control de
inventarios y la incapacidad de la persona responsable de utilizarlo,
creará demoras en la entrega de reportes durante cierto tiempo.)
c) En el mismo proceso de cambio se puede apreciar un incremento de
productividad (Ejemplo: La persona encargada se familiariza con el
nuevo sistema computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar
la exactitud del reporte, entregándolo a tiempo.)
d) Por ultimo en el re congelamiento el nuevo método se integra como
una parte de la actividad normal de trabajo. En este caso, se terminó
de implantar eficientemente el nuevo sistema de cómputo, es decir, se
logró asimilar el cambio.
La firma W.J. Reddin y Asociados, ofrece el llamado “Programa para la
Organización Flexible” que se basa en el modelo de Kurt Lewin, de la siguiente
manera:
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FASE
CARACTERISTICAS
1. DESCONGELAMIENTO
Todo el personal de la empresa debe participar en un
proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de
las conductas e introduce el liderazgo situacional como
elemento clave para dirigir la energía humana hacia
resultados.
2. REINGENIERIA
Todo el personal de la empresa debe participar en
clínicas de reingeniería de procesos, lo cual implica
cambio integral de la organización. Se deben definir
metas concretas y objetivas, cuestionarse los métodos
de trabajo y elaborar planes de acción a corto y a largo
plazo. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y
habilidades esenciales de los líderes que constituyen la
base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y
enfocar la energía hacia metas estratégicas.
3. ASEGURAMIENTO
Se debe implantar programas de seguimiento y control
a partir de un sistema de información de resultados
generados por los líderes y por los equipos autónomos.
Además, se debe remunerar por resultados.
B. MODELO DE PLANEACIÓN:
Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley. Sus principales conceptos indican
que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el
agente de cambio, y que esta información es útil, si y solo si, puede ser
posteriormente convertida en planes de acción.
Este modelo raramente es llevado a la práctica en forma literal, ya que el modelo se
puede adecuar según las necesidades de la organización. El modelo pone énfasis,
en desarrollar una labor de planeación que permita asegurar, en lo posible, el éxito
del programa. A continuación se describen los siete pasos que sugieren los autores
para su implantación:
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
Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Wesley.
1. Exploración
El agente de cambio y el sistema
– cliente exploran juntos.
2. Entrada:
Desarrollo de un contrato y
expectativas mutuas.
3. Diagnóstico:
Identificación de metas
especificas de mejoramiento.
4. Planeación:
Identificación de pasos para la
acción y posible resistencia al
cambio.
5. Acción:
Implantación de los pasos para
la acción.
6. Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el
éxito del cambio y la necesidad
de la acción posterior.
7. Terminación:
Dejar el sistema o suspender un
proyecto e iniciar otro.
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C. MODELO DE INVESTIGACIÒN – ACCIÒN:
Este modelo considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra
colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O. Hace
hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación
e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de
realizar la acción, y así sucesivamente.

Fases del modelo de investigación – acción:
1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave.
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y medios
para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los
administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente.
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
Problemas comunes en la implantación de los modelos de
cambio planeado:
a) La especialización de los expertos en D.O. en alguna técnica pueden
ocasionar el hecho de ignorar otras. Algunas técnicas más utilizadas son la
administración por objetivos y el grid gerencial.
b) Algunos consultores se especializan en actividades específicas.
c) Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero.
d) En ocasiones se presupone que se conoce el problema y se considera a la
investigación como un gasto y pérdida de tiempo innecesarios, lo que
provoca el fracaso del D.O.

Otros modelos de cambio:
A. MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO:
CONTACTO
Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo.
CONTRATO
Contrato general + específico. Objetivo - plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos.
ENTRADA
RECOLECCIÒN DE
DATOS
DIAGNÒSTICO
Sistema-meta: ¿dónde?/ ¿cómo comenzar?
Hacer contacto con personas, testimoniar receptividad, confianza,
etc. Sondear problemas, insatisfacciones.
Entrevistas, observación, convivencia cuestionarios, documentos,
etc.
Definir situación y necesidades de cambio. Identificar y evaluar
problemas, definir objetivos de cambio y metas, considerar
alternativas, efectos, costos, etc. Evaluar potencial de cambio.
PLANEACIÒN DE
INTERVENCIONES.
ACCIÒN
ACOMPAÑAMIENTO Y
Definir estrategia, puntos d acción, apoyo, tácticas. Programas:
actividades, participantes, tiempo, recursos, etc.
Implantar el plan: actuar sobre/ con el sistema – meta.
INSTITUCIONALIZACIÒN DEL
CAMBIO PLANEADO CONTIUNO.
EVALUACIÒN.
TÉRMINO
Institucionalizar. Actitud y
método para solución de
problemas.
Control de resultados.
Autoevaluación por el cliente Evaluación por consultor / técnico.
Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
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Al igual que en los modelos clásicos el modelo de Faria Mello se divide en fases o
etapas, las cuales son similares a las de los modelos propuestos por los modelos
clásicos. Sin embargo, es preciso definir dos etapas de la fase inicial:

Contacto: se trata de una exploración entre consultor y cliente, que
permite el conocimiento mutuo y reconocimiento preliminar por parte
del consultor.

Contrato: es el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el
sistema – cliente. Al establecer el contrato se estipulan las
expectativas tanto del sistema – cliente como del agente de cambio
(consultor) con respecto al programa. Un contrato debe constar por lo
menos de las siguientes partes:
1) Objetivo.
2) Esbozo del plan de trabajo, que incluya cronograma.
3) Actividades del consultor, horarios y honorarios (si es
consultor externo)
4) Expectativas y compromisos entre el consultor y cliente.
Es necesario que el contrato sea sometido a revisión periódicamente para verificar
si no necesita modificaciones. Así mismo para evitar conflictos, se deben asentar
por escrito todas las expectativas del programa, para evitar confusiones entre el
consultor y el cliente.
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10. EL D.O. DESDE EL ENFOQUE SISTEMÀTICO:
La teoría general de sistemas, es un enfoque interdisciplinario, y por lo tanto
aplicable a cualquier sistema natural o artificial, entre los cuales destacan las
organizaciones humanas y entre ellas la empresa, que es donde incursiona el D.O.
A. Sistema: Según Richard Menschel es una red de procedimientos relacionados
entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor
actividad de las empresas.
Irene Place define un sistema como un ensamble de partes unidas por indiferencia
y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma.
Guillermo Gómez Ceja: es un conjunto de componentes destinados a lograr un
objetivo particular de acuerdo con un plan.
B. Sistema Abierto: Puesto que todo sistema es adaptable, y por ende se reajusta
constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales. El sistema abierto
tiene un constate intercambio con el medio, esto es, cada sistema se encuentra
inmerso en una organización circundante mayor que conforma un supra sistema
que influye sobre él.
C. Relación inter sistémica:
Sistema de
desarrollo
tecnológico
Entorno.
Entorno.
Sistema
económico.
Sistema de
recursos
humanos.
Entorno.
Sistema de
decisiones.
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D. TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
 Operacionales: Captan, procesan y reportan información de carácter
repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
 Directivos: La información no sigue un procedimiento establecido de
procesamiento o selección.
 De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de
acuerdo con los objetivos deseados.
 Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar
una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos.
E. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:

Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de
desenvolverse.

Conservar su equilibrio interno.

Mantener su cohesión interna (permanecer integrados).
Mientras que en el caso de un sistema abierto implica que:

Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su
entorno.

El cambio de interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna
forma de equilibrio continuo.

Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y
adaptaciones.
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F. REPRESENTACIÒN DE UN SISTEMA ABIERTO:
Materia
prima,
información,
energía,
personas.
Inputs
Operación
Outputs.
Producto
terminado o
servicios/ide
as.
G. DIAGNÒSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.
Según el enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser diagnosticada
desde tres niveles, los cuales están relacionados entre sí íntimamente y deben
perseguir un objetivo común.
Incluye el diseño de la compañía y los mecanismos
para reestructurar recursos teles como sistemas de
recompensas, medición y cultura organizacional.
La organización
como un todo.
Involucra a un grupo o
departamento.
Se considera el trabajo individual o el puesto en sí.
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Incluye el diseño del grupo y los mecanismos
para reestructurar las interacciones entre los
miembros, tales como normas y estrategias de
trabajo.
Diseño de tareas de acuerdo a los
requerimientos del trabajo.
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H. LOS VALORES DEL D.O.
1. Brindar oportunidades para que las personas se desempeñen como
seres humanos y no como elementos de la producción.
2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización , así
como ésta, desarrollen todo su potencial.
3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas su metas.
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante
que signifique un reto.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen
en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio.
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades,
todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.
I. REQUISITOS QUE DEBE CUBRIR EL D.O PARA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS:
1. Ser un proceso dinámico, continuo y dialéctico.
2. Ser un proceso de cambios planeados, en base a diagnósticos.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para optimizar la
interacción entre personas y grupos.
4. Su objetivo es constante mejoramiento y renovación de los sistemas
abiertos de comportamiento, para mejorara la salud, eficiencia y
desarrollo de la empresa y sus integrantes.
J. MODELO DE SISTEMAS DE RENSIS LIKERT:
Consiste en un modelo de sistemas internos, que categoriza tres tipos de
variables en una empresa:
a. Variables causales (VC): Determinan el desarrollo de una organización y
los resultados logrados por ella. Incluyen las todas aquellas variables
independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organización y
su administración. Por ejemplo: políticas, estrategias, comercialización, etc.
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b. Variables interventoras (VI): Reflejan el estado interno y la salud de la
organización.
Incluyen
lealtad
del
personal,
motivaciones,
metas,
comunicación y toma de decisiones, entre otros.
c. Variables de resultado final (VRF): Son variables dependientes que reflejan
los logros de la organización, como productividad, costos, pérdidas, etc.
VC
VI
VRF
CICLICO
K. FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVA
ORGANIZACIÓN SANA.
















Objetivos compartidos por los miembros
de la empresa.
El personal siente libertad para señalar
dificultades.
La solución de problemas es muy
ordenada. Se tiene tolerancia a conductas
inconformes.
Toma de decisiones con responsabilidad y
en base a información disponible.
Responsabilidad compartida.
Se toma en cuenta el juicio de los
subordinados.
Alto grado de colaboración.
Los conflictos son importantes para la
toma de decisiones y crecimiento personal,
y son trabados abiertamente.
Aprendizaje en el trabajo.
Relaciones honestas y solidaridad.
Personal motivado e involucrado en el
trabajo.
Liderazgo flexible.
Aceptación del riesgo como una condición
de crecimiento.
Se enfrenta el desempeño deficiente y se
buscan soluciones pertinentes.
Sentido de orden.
Fácil adaptación a las oportunidades.
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ORGANIZACIÓN ENFERMIZA.

















Personal poco identificado con los
objetivos empresariales.
El personal se percata del mal
desempeño y no hace nada por mejorarlo.
Relaciones basadas en hipocresía por
parte de empleados.
Centralización de la toma de decisiones
por la alta dirección.
No se ejecutan las ordenes tal y como se
planificaron.
Opiniones de los subordinados no son
tomadas en cuenta.
Los empleados compiten en vez de
colaborar.
Cuando hay crisis, el personal se retira o
se inculpa mutuamente.
El aprendizaje es difícil.
Se evita retroalimentación.
Personal sin motivación.
La administración es un padre que da
órdenes.
Se da poca libertad de cometer errores.
“una sola falta y usted será despedido”.
Trabajo rutinario.
Falta de innovación por parte de la alta
dirección.
El personal oculta sus frustraciones.
AÑO 2014