Modelo de Gestión Hospital de Lebu

Modelo de Gestión
Hospital de Lebu
Proyecto “Reposición Hospital Santa Isabel de Lebu”
IDI: 30075796
Enero 2016.
“EN EL PRESENTE DOCUMENTO SE CONSOLIDARAN LOS ANHELOS Y NECESIDADES DE TODA UNA COMUNIDAD (LEBU – LOS
ÁLAMOS), QUE VE LA POSIBILIDAD DE MEJORAR LA OPORTUNIDAD, ACCESO Y EQUIDAD AL MOMENTO DE RECIBIR UNA ATENCIÓN EN
SALUD. ESTE PROYECTO PERMITIRÁ REFORMULAR A LA VEZ LA RED ASISTENCIAL DEL SERVICIO DE SALUD ARAUCO, HACIÉNDOLA MÁS
RESOLUTIVA Y CERCANA A NUESTROS USUARIOS.
SE DESTACA EL TRABAJO REALIZADO POR EL EQUIPO “HOSPITAL DE LEBU” Y DEL “SERVICIO DE SALUD ARAUCO”, LIDERADO POR
NUESTRO DIRECTOR VÍCTOR VALENZUELA ÁLVAREZ, POR SU ENTREGA Y DEDICACIÓN AL MOMENTO DE REALIZAR ESTE TAN
IMPORTANTE COMPROMISO, SACRIFICANDO TIEMPOS PERSONALES, FAMILIARES Y LABORALES, HACIENDO TANGIBLE ESTE SUEÑO.
AGRADECEMOS A S.E. DRA. MICHELLE BACHELET J. POR SU COMPROMISO ADQUIRIDO CON LOS HABITANTES DE LEBU Y DE
NUESTRA PROVINCIA, INCLUYENDO AL HOSPITAL DE LEBU DENTRO DEL PLAN DE INVERSIONES HOSPITALARIA 2014-2018.”
DR. RODRIGO MONSÁLVEZ FUENTES
DIRECTOR HOSPITAL DE LEBU
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ESTUDIO DE PRE-INVERSIÓN HOSPITALARIA:
“REPOSICIÓN HOSPITAL DE LEBU, COMUNA DE LEBU, PROVINCIA DE ARAUCO, REGIÓN DEL BIOBÍO, CHILE.”
ENCARGADO DEL ESTUDIO PRE-INVERSIÓN:
DR. RODRIGO MONSALVEZ FUENTES.
(MEDICO-CIRUJANO, DIRECTOR HOSPITAL DE LEBU)
EQUIPO TECNICO E.P.H:

CRISTIAN MONSALVEZ ARANEDA


JORGE CID IGLESIAS

KASANDRA BRAVO TORRES

TERESA SALAZAR FERNANDEZ

DR. GUILLERMO LANDAHUR FLORES

MARIANA QUIÑIMIL RAMIREZ
(ASISTENTE SOCIAL)
(PROFESIONAL DE APOYO)

DR. IVAN MORAGA SAEZ
(E.U JEFE DE SOME)
(SUBDIRECTOR MEDICO)

DRA LILIAN MERINO HINOJOSA
(PSIQUIATRA, DIRECTOR TECNICO COSAM)

CARLOS MONSALVEZ RAMIREZ
(JEFE DE OPERACIONES)

Q.F.CRISTIAN FERNANDEZ MONSALVEZ
(FARMACEUTICO ADJUNTO)

Q.F. GUILLERMO FIERRO GARCES
(JEFE DE FARMACIA- DIRIGENTE FENATS)

NANCY SALAZAR SAEZ
(JEFE DENTAL)
(FACILITADORA INTERCULTURAL)

LUIS ALBORNOZ HERRERA

RICARDO ARANDA PAZ
(MATRON COORDINADOR)

ANGELA BELMAR CAMPOS

JUAN FERNANDEZ SALAS

ROXANA MONSALVEZ PEÑA

ALVARO LOZANO LOBOS
(NUTRICIONISTA SUPERVISORA)
(TECNOLOGO MEDICO, JEFE DE LABORATORIO)
(ENCARGADA T.I.C.S)
(PREVENCIONISTA DE RIESGOS)
(KINESIOLOGO SUPERVISOR)

PATRICIA VALDERAS SILVA
(DIRIGENTE FENATS)

GASTON NEIRA ZARATE
EUGENIO BASTIAS LLEVI
(E.U. ENCARGADO UNIDAD CALIDAD Y SEGURIDAD DEL PACIENTE)
(ENFERMERA COORDINADORA)

CARMEN RAIN JARA
(ASISTENTE SOCIAL)
(JEFE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

Gary Guerrero Barra

Samuel Carril Monsalvez
(Jefe de SOME (s))
(Ingeniero Civil Informático, Tics)
(KINESIOLOGO)
APOYO Y ASESORÍA
PROFESIONALES DEPARTAMENTO INVERSIONES, SERVICIO SALUD ARAUCO:
•
RUTH REBOLLEDO ARAVENA (PROFESIONAL ASESOR DEPTO. INVERSIONES)
•
ESTEBAN SALAZAR CISTERNAS (PROFESIONAL ASESOR DEPTO. INVERSIONES)
•
LUZ GONZALEZ REYES (JEFE DEPTO. DE INVERSIONES)
•
LARRY GUERRERO BARRA (PROFESIONAL ASESOR DEPTO. INVERSIONES)
•
ALEJANDRO RODRIGUEZ RIOS (PROFESIONAL ASESOR DEPTO. INVERSIONES)
ASESORES TECNICOS DEPARTAMENTO DE ATENCION PRIMARIA, SERVICIO DE SALUD ARAUCO

DR. Q.F. LUIS ROLACK TORRES (ENCARGADO UNIDAD FARMACIA Y TERAPEUTICA)

ANA MARIA VALENZUELA MALDONADO (TECNOLOGO MEDICO, COORDINADORA DE LAB.CLINICOS)

E.U. ORIETA SEPULVEDA VERGARA (ENCARGADA RED DE URGENCIAS)

E.U. GABRIELA ARAVENA YAÑEZ (ENCARGADA SECCION SALUD MENTAL)
DEPARTAMENTO ASESORIA JURIDICA SERVICIO DE SALUD ARAUCO.
ALDO MOLINA BARRA (ABOGADO, JEFE UNIDAD DE JURIDICA)
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Índice
I.
CONTEXTO ___________________________________________________________________________________ 3
II.
DIAGNOSTICO DEL MODELO ACTUAL __________________________________________________________ 5
1.
INTRODUCCION ______________________________________________________________________________ 5
2.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO. _____________________________________________________________________ 6
2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................................. 6
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ........................................................................................................................................... 6
3.
SITUACIÓN BASE._____________________________________________________________________________ 7
3.1 SITUACIÓN DE LA RED ASISTENCIAL. ......................................................................................................................... 7
3.2 ESTRUCTURA DE LA RED ASISTENCIAL. ..................................................................................................................... 8
3.3 FUNCIONALIDAD DE LA RED. ..................................................................................................................................... 9
3.4 LA RED ELECTIVA. .................................................................................................................................................... 9
3.5 RED DE ALTA COMPLEJIDAD. ..................................................................................................................................... 9
3.6 RED DE URGENCIA DEL SERVICIO DE SALUD ARAUCO. .......................................................................................... 10
3.7 EL HOSPITAL SANTA ISABEL DE LEBU...................................................................................................................... 10
4.
POBLACION OBJETIVO. ______________________________________________________________________ 12
4.1 ÁREA DE INFLUENCIA. ............................................................................................................................................. 12
4.2 COMUNA DE LEBU. .................................................................................................................................................. 13
4.3 COMUNA LOS ÁLAMOS. ........................................................................................................................................... 14
4.4 CARACTERÍSTICAS GEO-DEMOGRÁFICAS. ................................................................................................................. 14
4.5 POBLACIÓN APS HOSPITAL. .................................................................................................................................... 16
4.6 ANÁLISIS EPIDEMIOLÓGICO DEL ÁREA DE INFLUENCIA............................................................................................. 17
4.7 DETERMINANTES SOCIALES DE LA POBLACIÓN USUARIA. ......................................................................................... 20
5.
MODELO DE GESTION ACTUAL DEL ESTABLECIMIENTO. ________________________________________ 21
5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ............................................................................................................................. 21
5.2 CENTROS DE RESPONSABILIDAD. ............................................................................................................................. 22
5.3 SISTEMAS DE CONTROL ........................................................................................................................................... 22
5.4 UNIDADES CLÍNICAS. ............................................................................................................................................... 23
5.5 ATENCIÓN ABIERTA DE APS.................................................................................................................................... 23
5.6 ATENCIÓN ABIERTA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS. ................................................................................................ 28
5.7 ATENCIÓN CERRADA. .............................................................................................................................................. 32
5.8 ATENCIÓN DE URGENCIA. ........................................................................................................................................ 36
5.9 APOYO DIAGNÓSTICO-TERAPÉUTICO. ...................................................................................................................... 42
5.10 RELACIONES FUNCIONALES EN EL ESTABLECIMIENTO............................................................................................... 42
5.11 GESTIÓN CLÍNICA Y GESTIÓN DE LA ATENCIÓN.......................................................................................................... 45
5.12 APOYO LOGÍSTICO Y ADMINISTRATIVO. ................................................................................................................... 45
5.13 ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL (RECURSOS HUMANOS). ...................................................................................... 46
5.14 MANEJO DE RECURSOS FINANCIEROS (FINANZAS- CONTABILIDAD). ......................................................................... 47
5.15 MANEJO DE LA INFORMACIÓN (TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN- TICS). ............................................................. 48
5.16 MANEJO DE EQUIPAMIENTO (OPERACIONES) ............................................................................................................ 48
5.17 MANEJO DE INSUMOS (ABASTECIMIENTO Y BODEGAS). ............................................................................................ 48
5.18 MANEJO DE PRESTACIONES CLÍNICAS (SERVICIO DE ORIENTACIÓN MÉDICO-ESTADÍSTICO)......................................... 49
5.19 ATENCIÓN AL USUARIO. .......................................................................................................................................... 49
5.20 HOSPITAL AMIGO. ................................................................................................................................................... 50
5.21 PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD. ........................................................................................................................ 51
6.
CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO. __________________________________________________________ 52
7.
SITUACION PROBLEMA ______________________________________________________________________ 55
III.
PROPUESTA DE MODELO DE GESTION _________________________________________________________ 57
1.
PROCESOS ESTRATEGICOS DE GESTIÓN. _______________________________________________________ 57
1.1. MISIÓN. ................................................................................................................................................................... 57
1.2. VISIÓN..................................................................................................................................................................... 57
1.3. VALORES. ................................................................................................................................................................ 57
1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS....................................................................................................................................... 57
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1.5. POLÍTICA DE CALIDAD. ............................................................................................................................................ 60
1.6. GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL Y SEGURIDAD DEL PACIENTE. ...................................................................... 60
2.
DISEÑO ESTRUCTURAL DE MODELO: ORGANIGRAMA. __________________________________________ 63
2.1. FUNCIONES ESTRATÉGICAS. ..................................................................................................................................... 64
2.1.1. GESTIÓN INTERNA.................................................................................................................................................... 64
2.1.2. GESTIÓN EXTERNA ................................................................................................................................................... 65
2.1.3. MEJORAMIENTO CONTINUO. ..................................................................................................................................... 66
2.1.4. O.I.R.S (OFICINA DE INFORMACIONES, RECLAMOS Y SUGERENCIAS): ...................................................................... 66
2.1.5. SATISFACCIÓN USUARIA: ......................................................................................................................................... 66
2.1.6. HOSPITAL AMIGO ABIERTO A LA FAMILIA Y SU CULTURA .......................................................................................... 67
2.1.7. DERECHOS Y DEBERES DE LOS PACIENTES................................................................................................................. 68
2.1.8. CASAS DE ACOGIDA, ALOJAMIENTO DE PACIENTES Y/O ACOMPAÑANTES ................................................................... 69
2.2. FUNCIONES OPERACIONALES ................................................................................................................................... 71
2.2.1. DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL USUARIO .............................................................................................................. 71
2.2.2. UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS ............................................................................................................................... 71
2.2.3. GESTIÓN DE LOS CUIDADOS ...................................................................................................................................... 71
2.3. CENTROS DE RESPONSABILIDAD .............................................................................................................................. 72
3.
CR GESTIÓN CLÍNICA ________________________________________________________________________ 72
3.1. ATENCIÓN ABIERTA ................................................................................................................................................ 76
3.2. ATENCIÓN CERRADA ............................................................................................................................................... 85
3.3. ATENCIÓN DE URGENCIA (INTRA-HOSPITALARIA Y EXTRA-HOSPITALARIA) ............................................................. 87
4.
CR DE APOYO DIAGNÓSTICO Y TERAPÉUTICO _________________________________________________ 89
4.1. FARMACIA. .............................................................................................................................................................. 89
4.2. DIÁLISIS .................................................................................................................................................................. 91
4.3. PROCEDIMIENTOS. ................................................................................................................................................... 97
4.4. REHABILITACIÓN ..................................................................................................................................................... 97
4.5. LABORATORIO CLÍNICO. .......................................................................................................................................... 98
4.6. UNIDAD DE MEDICINA TRANSFUSIONAL. ................................................................................................................. 99
4.7. IMAGENOLOGÍA. .................................................................................................................................................... 100
4.8. ESTERILIZACIÓN .................................................................................................................................................... 102
4.9. SERVICIO DE ALIMENTACIÓN Y NUTRICIÓN CLINICA............................................................................................... 102
4.10. PABELLONES. ........................................................................................................................................................ 104
5.
CR DE APOYO ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO ________________________________________________ 107
5.1. SOME (SERVICIO DE ORIENTACIÓN MÉDICA Y ESTADÍSTICA)................................................................................ 107
5.2. FINANZAS Y RECAUDACIÓN ................................................................................................................................... 109
5.3. COMPRAS Y ABASTECIMIENTO................................................................................................................................ 110
5.4. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (TICS). .......................................................................... 111
5.5. INGENIERÍA CLÍNICA .............................................................................................................................................. 111
5.6. INVERSIONES Y ASESORÍA BIOMÉDICAS ................................................................................................................. 112
5.7. EQUIPOS MÉDICOS:................................................................................................................................................ 112
5.8. ACREDITACIÓN: ..................................................................................................................................................... 112
5.9. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS. ........................................................................................................... 113
5.9.1. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL. ........................................................................................................ 114
5.9.2. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL - RELACIÓN ASISTENCIAL DOCENTE. ...................................................................... 114
5.9.3. SALUD FUNCIONARIA Y PREVENCIÓN DE RIESGOS. ................................................................................................. 117
5.9.4. CALIDAD DE VIDA Y BIENESTAR ............................................................................................................................ 117
5.9.5. SALA CUNA ........................................................................................................................................................... 117
5.10. SERVICIO DE OPERACIONES. .................................................................................................................................. 118
5.10.1. CENTRAL TÉRMICA. ........................................................................................................................................ 118
5.10.2. MANTENCIÓN. ................................................................................................................................................. 118
5.10.3. SERVICIOS GENERALES.................................................................................................................................... 118
5.10.4. LAVANDERÍA Y ROPERÍA. ................................................................................................................................ 118
5.10.5. MOVILIZACIÓN. ............................................................................................................................................... 119
5.10.6. CONTROL CENTRALIZADO. .............................................................................................................................. 119
IV.
CARTERA DE SERVICIOS PROPUESTA ________________________________________________________ 120
V.
ANEXOS ___________________________________________________________________________________ 133
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I.
CONTEXTO
El proceso de Normalización del Hospital Santa Isabel de Lebu, sin duda, se encuentra acuñado como
uno de los desafíos de mayor relevancia para su población, es por ello que en el desarrollo de este
importante proceso creemos que es fundamental establecer algunos lineamientos que de acuerdo a
nuestro trabajo constante con la comunidad, así como la gestión propia del establecimiento, nos parece
que debemos considerar a la hora de materializar un proyecto de tanta importancia y envergadura para
la salud pública de nuestra provincia y comuna.
Resulta fundamental especificar que el desarrollo de esta Propuesta de Gestión, se basa principalmente
en estos 3 principios:



Asegurar la oportunidad y equidad de los servicios a lo largo del territorio a cargo, como
Hospital de Mediana Complejidad
Asegurar la calidad y eficacia de los servicios a nuestros pacientes.
Asegurar un uso eficiente y sustentable de los recursos necesarios para la atención.
Bajo estos principios nace la necesidad de un cambio profundo en la forma de administrar los cuidados
de salud y en el aumento de la eficiencia de los servicios de salud.
El Modelo de Gestión de Red correspondiente al Servicio de Salud Arauco, del año 2012, señala al
Hospital de Lebu como establecimiento de Baja Complejidad. Por otra parte, es importante señalar que,
tal como lo señala el siguiente cuadro, el proceso de Normalización, establece su cambio de definición
a un Hospital de Mediana Complejidad, traspasando la atención primaria a un segundo CESFAM
comunal.
Tabla 1: Hospitales red servicio salud Arauco y su complejidad
Establecimiento
Categoría Actual
Categoría en Diseño
Hospital Curanilahue
Mediana Complejidad
Mediana Complejidad
Hospital Arauco
Baja Complejidad
Baja Complejidad
Hospital Cañete
Baja Complejidad
Baja Complejidad
Hospital Lebu
Baja Complejidad
Mediana Complejidad
Hospital Contulmo
Baja Complejidad
Baja Complejidad
Fuente: Hospital de Lebu
En consideración a nuestra realidad sanitaria provincial como Servicio Salud Arauco y, por cierto, a
nuestros objetivos en esta materia, es que nos resulta imprescindible contextualizarnos en el escenario
nacional.
Sin lugar a dudas los desafíos actuales en materia de salud pública en nuestro país encuentran su base
en la transición de gobiernos democráticos desde el año 1990 en adelante, cuando se retoma la tradición
de salud pública, a través de un proceso de fortalecimiento del sistema, principalmente basado en
principios de equidad y calidad en el acceso a la atención de salud.
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Resulta fundamental señalar que la dimensión de equidad se centra en el acceso, financiamiento y/o la
distribución equitativa de servicios “según necesidad” sanitaria. Este énfasis intenta enfrentar de manera
justa los problemas de salud que surgen en la sociedad.
Es en este punto que resulta imperioso contextualizar la realidad de nuestra provincia de Arauco, sin
duda una de las más vulnerables del país, poseedora de una realidad social, cultural y por cierto sanitaria
de alta particularidad. Nuestra población se encuentra constantemente enfrentada a determinantes
sociales que inciden fuertemente en su estado sanitario y calidad de vida. Si bien componemos una Red
Asistencial, tenemos una fuerte dependencia resolutiva del Hospital Guillermo Grant Benavente, lo que
implica costos económicos sociales para nuestra red y su población.
Es en consideración a lo anteriormente expuesto, que la Normalización del Hospital Santa Isabel de
Lebu, constituye una valiosa oportunidad de concretar acciones sanitarias que vayan en directo beneficio
de nuestra población y logren elevar su calidad de vida. Nuestra población es altamente demandante,
ello sumado a la evolución propia de su estado sanitario, resultante de los cambios epidemiológicos,
condicionantes sociales, expectativas de vida, etc. resulta imprescindible plantear un establecimiento
que pueda otorgar respuesta a las necesidades actuales y futuras de atención en salud.
Finalmente podemos señalar que si bien nuestro establecimiento se desarrolla en un contexto de
Atención Comunitaria, no podemos dejar de considerar que producto de las características geográficas,
sociales, económicas y por cierto sanitarias, la idea de contar con un establecimiento más resolutivo, se
convierte en un punto prioritario. Es así como se ha considerado en el proyecto la incorporación de
Pabellones para Cirugía mayor, Diálisis y la incorporación de Especialidades de mayor demanda.
Es en relación a todo lo ya mencionado que como establecimiento hospitalario que estamos destinados
a proveer prestaciones de salud para la recuperación, rehabilitación y cuidados paliativos, colaborar en
las actividades de fomento y protección, mediante acciones ambulatorias o de atención cerrada; que
creemos fervientemente que el nuevo Hospital de Lebu, si bien se encuentra bajo la clasificación de un
Hospital de Menor Complejidad, su Complejidad debe ser Mediana, es decir, “un Centro de
Referencia Intermedia, cuya complejidad estará dada por lo cuidados que entregue, los Servicio de
Apoyo y/o las Especialidades con que cuenta, dando cobertura a la población que forma parte de su
jurisdicción, más la que deriva a los demás establecimientos de la Red“.
La relevancia de otorgarle mayor complejidad se materializa en las características de soporte que el
establecimiento tendrá a futuro para lograr ser más resolutivo, lo que se traduce en mayor bienestar y
calidad de vida para su población, además de contribuir a afianzar una Red Asistencial más sólida para
que su establecimiento de mayor resolutividad, que es el Hospital de Curanilahue, pueda enfocar sus
recursos a resolver oportunamente problemas de salud, dando plena consistencia y coherencia a la idea
matriz de funcionamiento de una Red Asistencial.
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II.
DIAGNOSTICO DEL MODELO ACTUAL
1. INTRODUCCION
En el ámbito de la salud, nuestro país vive grandes desafíos como resultado de los cambios
demográficos y de estilos de vida de nuestra población, ambos aspectos altamente incidentes en el
cambio del perfil epidemiológico y que se expresa en un incremento constante en la prevalencia de las
enfermedades crónicas y una mayor incidencia de patologías cuyo origen dicen relación con las
condicionantes sociales, culturales y ambientales. Por otro lado, aún subsiste la necesidad de mantener
e incrementar políticas públicas y estrategias sanitarias que permitan reducir inequidades de acceso y
atención en salud, en especial en regiones y zonas más alejadas de los grandes centros urbanos. En otro
orden, nos encontramos con una población con mayor acceso a la información y más empoderada de
sus derechos; un desarrollo tecnológico que abre nuevas y grandes posibilidades diagnósticas y de
tratamiento de enfermedades más complejas; el surgimiento de nuevos paradigmas relacionados con la
atención en salud, tales como la atención integral y continua durante el todo el ciclo vital, la atención
progresiva, en red, con calidad y seguridad, los derechos y deberes del paciente, etc.
En este nuevo escenario social, demográfico y epidemiológico, surge la necesidad de desarrollar nuevas
estrategias de atención en salud, focalizando esfuerzos sobre los principales determinantes de la salud,
a través de la prevención y la educación en alianzas intersectoriales, el diagnóstico precoz y el manejo
de la enfermedad desde sus estados incipientes. En el marco de la implementación de la reforma
en Salud, hay dos elementos de gran relevancia; uno es la potenciación de la estrategia de APS y otro
es el cambio en el Modelo de Atención, el cual, basado en los enfoques biopsicosocial y
sistémico, centrado en las personas y su contexto familiar y social, como eje de las decisiones en
la entrega de servicios de salud, para así responder de manera eficaz e integral a sus necesidades.
En este contexto, los hospitales de baja complejidad, que surgieron como una manera de abordar la
escasa oferta de atención médica en las zonas rurales y/o apartadas, cumpliendo un rol muy relevante
en el desarrollo del Sistema Público de Salud, por estar fuertemente arraigados en la concepción y
desarrollo de lo que se ha denominado como “Salud Rural”, están expuestos a seguir los cambios
epidemiológicos y culturales que allí ocurran. Así entonces, el avance tecnológico y la mayor oferta y
resolutividad en los centros de atención de las zonas urbanas, sumado a las mejoras de vialidad que han
facilitado el acceso a éstos, han contribuido a cambiar el perfil de uso de los hospitales rurales, virando
a un predominio de la atención abierta o ambulatoria y la atención de urgencia por sobre la
hospitalización, planteando con ello la necesidad de un nuevo modelo de gestión y atención. El principal
lineamiento orientador para un nuevo modelo de atención en los hospitales de baja complejidad es el
correspondiente al Modelo de Atención Integral, con un enfoque Familiar y Comunitario, sustentado en
una mirada biopsicosocial del proceso salud-enfermedad de las personas y la población. Sin embargo,
el fuerte desarrollo de la oferta en atención primaria en salud (APS) se ha focalizado principalmente en
la implementación de Centros de Salud Familiar (CESFAM) y la reposición de los antiguos Consultorios
(urbanos y rurales) en nuevos CESFAM, así como la ampliación de la oferta en sectores rurales a través
de Postas de Salud Rural, con cartera de servicio ampliada según el Modelo de Atención Integral.
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Así entonces, las dos comunas que conforman el área de influencia del Hospital de Lebu cuentan con
oferta de atención de nivel primario, teniendo cada una de ellas un CESFAM bajo administración
municipal. En particular, en la comuna de Lebu, la coexistencia del CESFAM con el Hospital en un
mismo establecimiento, lejos de complementar la oferta de atenciones, entre ambos dispositivos, más
bien se complejiza en desmedro de la calidad y oportunidad de atención en el hospital, limitando su
desarrollo e impidiendo proporcionar una atención integral a su población. Tal es el motivo por el cual,
el Servicio de Salud Arauco, el Hospital de Lebu y la comunidad local visualiza la necesidad de
incrementar la resolutividad del Hospital, a fin de hacer efectiva la oferta de una Atención Integral en
salud para la población, complementando las acciones de salud de nivel primario, en los CESFAM de
Lebu y Los Álamos, con prestaciones de nivel secundario en el nuevo Hospital de Lebu, y con el resto
de la Red Asistencial del SSA, en prestaciones de mayor complejidad y/o de escasa a oferta médica.
2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO.
2.1 Objetivo General
Desarrollar una propuesta para un nuevo Modelo de Gestión para el Hospital Santa Isabel de Lebu, que
posibilite responder eficientemente a la demanda de atención en salud de su población usuaria y la
comunidad de Lebu, asumiendo los desafíos de una mayor resolutividad, conforme a los lineamientos y
propuestas específicas indicadas en el Modelo de Red Asistencial del Servicio de Salud Arauco para
nuestro establecimiento.
Este nuevo modelo será el referente conceptual que definirá las características funcionales y
estructurales del nuevo establecimiento de salud, resultado del Proyecto de Normalización del Hospital.
2.2 Objetivos Específicos.
a) Reconocer el área de influencia y sus características geográficas, demográficas y socio-culturales
de la población usuaria del Hospital Santa Isabel de Lebu.
b) Reconocer la situación de salud de la población perteneciente al área de influencia del
establecimiento y sus principales determinantes sociales.
c) Describir la situación de oferta de atención en salud, el rol del establecimiento en el contexto de la
Red Asistencial de la Provincia de Arauco y sus relaciones funcionales con aquella.
d) Describir y analizar la situación operacional, funcional y organizacional del Hospital de Lebu, que
da cuenta del Modelo de Gestión en uso y reconocer las principales brechas.
e) Establecer las principales demandas por prestaciones de mayor resolutividad de parte de la
población usuaria y evaluar la factibilidad de desarrollar la oferta en el establecimiento
f) Establecer los principios de un nuevo Modelo de Gestión para el Hospital, recogiendo los
lineamientos del sector y enmarcado en el Modelo de Red del S.S. Arauco.
g) Generar las propuestas funcionales y relacionales internas, y del hospital con la comunidad, que
permitan operacionalizar los principios del nuevo Modelo de Gestión.
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3. SITUACIÓN BASE.
3.1 Situación de la Red Asistencial.
Con fecha 30 de septiembre de 1996, a través del DFL Nº 1, y por una decisión político-administrativa,
que se concreta el 10 de enero del año 1997, se crea el Servicio de Salud Arauco, que antes formaba
parte del Servicio de Salud Concepción - Arauco.
La provincia de Arauco está constituida por 7 comunas: Arauco, Curanilahue, Los Álamos, Lebu (capital
provincial), Cañete, Contulmo y Tirúa, las que en su conjunto tienen una población de 172.256
habitantes (INE 2013), de los cuales el 28,3% está clasificando como pobre, un 92,96 % de la población
de la provincia es beneficiario del sistema público de salud. Un índice de ruralidad de 25,2% y el 36%
de su población perteneciente al pueblo mapuche (Fuente: Rediseño Red Asistencial Servicio de Salud
Arauco; Año 2012).
Figura 1: Mapa provincia de Arauco.
Fuente: Hospital de Lebu.
El modelo de Red Asistencial de este Servicio de Salud, plantea 3 polos de desarrollo hospitalario; a
saber, Arauco, Cañete y Curanilahue, siendo este último el hospital de referencia provincial,
transformándolo en polo quirúrgico y centro de referencia para las especialidades médicas.
La Red Asistencial de esta provincia está formada por:
 5 Hospitales
 6 CESFAM
 2 CECOSF
 4 COSAM
 1 SAPU
 3 Urgencias Rurales (Laraquete, Los Álamos y Tirúa)
 33 Postas de Salud Rural.
El 80% de los establecimientos hospitalarios del Servicio de Salud Arauco son de baja complejidad,
entre ellos se encuentra el hospital de Lebu, siendo el Hospital de Curanilahue el único establecimiento
de mediana complejidad en la zona. Ello establece una alta dependencia de estos establecimientos al
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Servicio de Salud Concepción, siendo demandantes de prestaciones que no se resuelven en la provincia,
principalmente respecto al manejo de pacientes críticos.
3.2 Estructura de la Red Asistencial.
La imagen muestra la localización de los diferentes establecimientos de salud de la Red Asistencial del
SSA.
Figura 2: RED Asistencial SSArauco
Fuente: Registros Internos SSArauco.
Atendiendo la alta ruralidad en la Provincia, existe una cantidad importante de Postas de Salud Rural
(PSR) con referentes en Centros de Salud Familiar en los sectores más urbanos de las comunas.
La atención de mediana y alta complejidad es referida a los establecimientos hospitalarios de
Curanilahue, A r a u c o y del Servicio de Salud Concepción, respectivamente.
La Subred “Lebu-Los Álamos”, a la cual se adscribe el Hospital de Lebu, presenta una capacidad
resolutiva limitada, concentrada principalmente en la atención primaria, en dicho establecimiento y en
los CESFAM de Lebu Norte y de Los Álamos, ya mencionados.
Los otros dispositivos corresponden a las postas de Pehuén, Santa Rosa e Isla Mocha, dependientes del
Municipio de Lebu; y las postas Antihuala, Tres Pinos, Pangue y Ranquilco, además de un Centro de
Salud Comunitario en la localidad de Cerro Alto, en la comuna de Los Álamos.
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3.3 Funcionalidad de la Red.
Tabla 2: Red asistencial Servicio de Salud Arauco
RED
ASISTENCIAL
SISTEMA DE ATENCION
ABIERTA
SISTEMA DE ATENCION CERRADA
ALTA
COMPLEJIDAD
HGGB DE CONCEPCIÓN.
HOSPITAL HIGUERAS DE THNO.
HOSPITAL TRAUMATOLOGICO.
MEDIANA
COMPLEJIDAD
HOSPITAL DE CORONEL.
HOSPITAL DE LOTA.
HOSPITAL DE CURANILAHUE.
HOSPITAL DE CURANILAIHUE.
HOSPITAL DE ARAUCO.
HOSPITAL
HOSPITAL
HOSPITAL
HOSPITAL
HOSPITAL DE ARAUCO
HOSPITAL DE LEBU
HOSPITAL DE CAÑETE
HOSPITAL DE CONTULMO
CESFAM ELEUTERIO RAMIREZ DE
CURANILAHUE (CGU)
CESFAM LEBU NORTE (CGU)
CESFAM LOS ALAMOS (CGR)
CESFAM DE TIRÚA (CGR)
CESFAM LARAQUETE (CGR)
CESFAM CARAMPANGUE (CGR)
33 POSTAS RURALES (PSR)
BAJA
COMPLEJIDAD
DE ARAUCO.
DE LEBU.
DE CAÑETE.
DE CONTULMO.
CONSULTAS ESPECIALIDADES
HGGB.
Fuente: Servicio de Salud Arauco
3.4 La Red Electiva.
La red electiva, tanto de nivel primario como de especialidades, es utilizada por pacientes que presentan
problemas de salud que no exigen resolución inmediata. Su carácter electivo, por sí mismo, condiciona
la existencia de rechazo o espera en cada una de las interfaces.
3.5 Red de Alta Complejidad.
Por alta complejidad se entiende a los recursos más escasos del sistema que se encuentran organizados
y concentrados territorialmente. Dado que estas prestaciones no se distribuyen de manera homogénea
en la región y el país, es indispensable organizar redes que aseguren el acceso equitativo.
En nuestra provincia no contamos con subespecialidades de alta complejidad. Nuestro centro de
derivación para las especialidades de Neurocirugía, Cardiología y Cirugía Cardiaca, Oncología Adulto
y Pediátrica, Reumatología, Inmunología y Dermatología es el Hospital Regional de Concepción, El
Diseño de Red Asistencial de Arauco no plantea el desarrollo de estas sub-especialidades en la provincia,
pero se plantean alternativas de desarrollo en telemedicina y tele asistencia médica en algunas
subespecialidades, como cardiología y dermatología.
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3.6 Red de Urgencia del Servicio de Salud Arauco.
Compuesta por 5 Unidades de Emergencia Hospitalaria (UEH), en los hospitales de Arauco,
Curanilahue, Cañete, Lebu y Contulmo; se dispone de 20 móviles o ambulancias de emergencia básicas
(AEB) convencionales, de dependencia técnico- administrativa de los propios hospitales.
Complementan esta red, tres Servicios de Urgencias Rurales (SUR) con médicos de llamado, localizadas
en Tirúa, Los Álamos y Laraquete, que cubren parcialmente la brecha de atención de urgencia al no
contar con hospitales en las comunas de Los Álamos y Tirúa. La Urgencia Rural Laraquete nace en la
comuna de Arauco por una necesidad de ofrecer atención de emergencia a la población más alejada del
Hospital Arauco.
El CESFAM Eleuterio Ramírez de Curanilahue cuenta con un SAPU de modalidad “corto”.
Se suman a la Red de Urgencia, 2 Bases SAMU ubicadas en las comunas de Curanilahue y Cañete.
El tipo de atención de salud que brindan los equipos de intervención pre-hospitalaria se realiza
en turnos rotativos, con cobertura las 24 hrs., dependiendo del Centro Regulador SAMU Costa,
del hospital Regional de Concepción. Para ello se encuentra a disposición una red de comunicaciones
que asegura la cobertura y operatividad en forma permanente. La provincia dispone de 2 móviles
avanzados (M2) y un móvil básico (M1), tanto para la atención de pacientes en la vía pública como para
el traslado de pacientes críticos entre establecimientos asistenciales de la Red asistencial y de la macrored, cantidad que resulta insuficiente frente a las frecuentes situaciones de accidentes en carretera y los
prolongados tiempos de acceso al lugar del evento y de traslado a los centros de derivación, en especial
en comunas más extremas de la provincia, como es el caso de Lebu. La problemática anterior, afecta
notablemente la calidad de vida de los habitantes de la comuna de Lebu y Los Álamos, lo que
imposibilita derivar de manera oportuna a pacientes complejos, problema que se podría resolver
incorporando una base SAMU en el Hospital de Lebu.
Desde el punto de vista de cuidados críticos la única oferta del SS corresponde a una UTI adulto en
reciente implementación en el hospital de Curanilahue.
3.7 El Hospital Santa Isabel de Lebu.
El 4 de febrero de 1881 asume el cargo de Intendente de Arauco Don Manuel Carrera Pinto.
Arauco era la única provincia que carecía de hospital y gracias a sus gestiones, el gobierno de la época
aprobó el primer presupuesto del hospital de Lebu que regiría a contar de 1883. El día 8 de junio de
1884 el Hospital de Lebu fue inaugurado solemnemente, y como un homenaje de reconocimiento
y de gratitud hacia la señora Isabel Espejo de Carrera Pinto, fallecida esposa del Intendente, el
hospital de Lebu lleva su nombre.
Actualmente, el Hospital de Lebu se emplaza a 37°, 37´latitud Sur y 73°, 39’ longitud Oeste, en el área
urbana de la comuna de igual nombre y capital de la Provincia de Arauco, Región del Biobío
La actual edificación se comenzó a construir el 4 de febrero de 1972 y cuenta con 4.252 mts2,
distribuidos en dependencias para los servicios de Hospitalización; Urgencia; Consultorio Adosado
para atención Primaria y Especialidades; servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico (Imagenología,
Laboratorio Clínico, Farmacia) y servicios de apoyo general (Central de Alimentación, Esterilización,
Lavandería, Movilización y Central Térmica).
En el mismo predio, se encuentra el COSAM (Consultorio de Salud Mental) comunal, para atención de
psiquiatría de nivel secundario, con dependencia administrativa del Hospital de Lebu.
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Con una dotación total de 68 camas - distribuidas en hospitalización Medicina Adulto, Maternidad
y Pediatría - dentro del modelo de Red, se define el Hospital de Lebu como un establecimiento de
baja complejidad, destinado a atender la demanda de prestaciones de salud de patologías menos
complejas, para la población usuaria de las comunas de Lebu y de Los Álamos, derivando los casos de
mayor complejidad a otros establecimientos de la Red Asistencial del SS Arauco o bien al Hospital
Regional de Concepción, afectándose frecuentemente la oportunidad de la atención.
La atención de APS (técnicos, médicos generales y profesionales no médicos) está dirigida a la
población del área sur de Lebu, la cual se encuentra sectorizada (sectores azul, verde y rojo). El
sector norte de la comuna, separado del sector sur por el río Lebu, es atendido en el CESFAM localizado
en dicha área y administrado por el Municipio local.
En este ámbito, se verifican distorsiones en cuanto a la productividad entre ambos establecimientos.
Para poblaciones de igual orden de magnitud, las consultas de morbilidad en el Hospital duplican a las
efectuadas en el CESFAM, así como las consultas en el Servicio de Urgencia del Hospital, duplican, a
su vez, las consultas de morbilidad en este mismo establecimiento.
La atención de especialistas en policlínico y la atención cerrada por médicos generales están
destinadas a atender a todos los usuarios de las comunas de Lebu y Los Álamos, con una población
estimada (INE 2013) de 49.374 habitantes, 26.455 de la primera y 22.919 de la segunda comuna.
La atención ambulatoria se desarrolla a través del modelo de atención integral con enfoque
familiar y comunitario gestionado en red y con pertinencia cultural. El año 2008 el Hospital
inicia un proceso de certificación para convertirse en Hospital de la Familia y Comunidad,
logrando éste objetivo el año 2009. La gestión de un nuevo Modelo de Salud, ha permitido que el
año 2010 e l H ospital sea acreditado como un hospital de nivel medio y que actualmente se está
trabajando para conseguir la acreditación de nivel medio-superior, para lo cual el establecimiento debe
avanzar, entre otros, en los siguientes aspectos:
a) Definición de roles de cada integrante de los equipos de salud
b) Desarrollar un Plan Estratégico que incluya un Plan para el desarrollo del Modelo de Salud Integral
y la reconversión de recursos humanos, camas y planta física.
c) Elaborar los mapas epidemiológicos por sector y diseñar e implementar un Plan de Salud,
incorporando los resultados de la Encuesta de Satisfacción Usuaria y un Diagnóstico Participativo
de Salud en la comuna.
d) Desarrollar trabajo con grupos familiares (uso de cartolas familiares y Estudios de Familias).
e) Diseñar sistema de Monitoreo de la Gestión.
f) Desarrollar trabajo intersectorial y con la comunidad (grupos de autoayuda, diagnóstico
participativo, etc.)
g) Mejorar resolutividad a través de mecanismos como telemedicina, rondas de especialistas, etc.
h) Implementar protocolo de atención integral del parto, con enfoque intercultural.
i) Implementar categorización de pacientes y sistema de acogida a víctimas de delitos sexuales en el
Servicio de Urgencia
j) Desarrollar protocolos de seguimiento de pacientes atendidos en Urgencia y egresados de
hospitalización, para la continuidad de los cuidados.
k) Implementar sala multifuncional para actividades grupales de diversa índole, con enfoque social e
intercultural.
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Una limitante significativa para avanzar en el desarrollo de este modelo, dice relación con las
condiciones estructurales y funcionales de su infraestructura e instalaciones. El edificio actual no cumple
con los requerimientos exigidos por la Ley de Autoridad Sanitaria y la Ley de Prestadores Públicos.
Tampoco satisface los requerimientos funcionales y de espacio para implementar muchas de las
acciones que se exigen para acreditar en un estadio superior de desarrollo del Modelo de Atención
Integral con Enfoque Familiar y Comunitario, como los señalados en la nómina anterior.
La atención abierta también ha incorporado atención de especialidades médicas, presentando serias
limitaciones de oferta. Sólo las especialidades de urología y cirugía infantil, a través de rondas médicas
una o dos veces al mes, y limitadas sólo a consultas nuevas y controles, sin procedimientos médicos ni
quirúrgicos en el establecimiento.
La capacidad resolutiva quirúrgica del establecimiento se restringe a cirugías menores y cesáreas de
emergencia.
La Unidad de Emergencia Hospitalaria (UEH) del Hospital de Lebu es la única oferta de atención de
urgencia en ambas comunas (Lebu y Los Álamos), y es referente de derivación para el Servicio de
Urgencia Rural (SUR) de la comuna de Los Álamos, aun cuando tales derivaciones están protocolizadas
conforme a las capacidades resolutivas del resto de los hospitales de la Red, en especial hacia los
hospitales de Curanilahue, y Hospital Guillermo Grant Benavente de Concepción. La ubicación
geográfica de la comuna en el contexto de la Provincia de Arauco, y la configuración de su estructura
vial de conexión con el resto de las comunas, le otorgan a Lebu la condición de comuna “punta de
rieles” (extremo geográfico), afectando negativamente la inmediatez de los traslados de emergencia o
traslados asistidos, al no disponer de una base SAMU en la comuna.
4. POBLACION OBJETIVO.
4.1 Área de Influencia.
De conformidad al rol como Hospital Comunitario, que el Modelo de la Red Asistencial del Servicio de
Salud Arauco asigna al Hospital de Lebu, el área de influencia de este establecimiento se extiende a las
comunas de Lebu y Los Álamos, con variaciones según el tipo de prestaciones otorgadas y la oferta de
éstas en otros centros de salud presentes en dichas comunas.
Para la atención abierta de nivel primario, el área de influencia está circunscrita al sector sur de la
comuna, diferenciándolo del sector norte, cuya población es asignada al CESFAM comunal.
Para la atención de especialidades, que actualmente existen en modalidad de rondas, el área de influencia
se extiende territorialmente a la totalidad de las comunas de Lebu y Los Álamos, situación que se repite
para los servicios de hospitalización y urgencia. La inexistencia de oferta local privada en ambas
comunas, tanto de médicos especialistas como de hospitalización, limita las posibilidades del sistema
de “libre elección”, por lo que se considera como población usuaria al total de la población de ambas
comunas, y no sólo al 95% correspondiente a la población beneficiaria.
Para la atención de urgencia, se considera formalmente la totalidad de la población de las comunas de
Lebu y Los Álamos, sin discriminación por factor previsional. Sin embargo, los flujos de derivación de
los pacientes de Urgencia desde el Servicio de Urgencia Rural (SUR) de Los Álamos al Hospital de
Lebu son relativamente escasos y se originan principalmente para hacer efectiva la hospitalización en
este centro asistencial.
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Desde varios aspectos, las comunas de Lebu y Los Álamos, presentan similitudes que posibilitan un
análisis conjunto, y las diferenciaciones pueden identificarse por separado a efecto de consideraciones
específicas, cuando sea necesario efectuarlas.
4.2 Comuna de Lebu.
La Comuna de Lebu, capital de la provincia de Arauco, fue fundada por Don Cornelio Saavedra el 8
de Octubre de 1862, esta ciudad debe su nombre a su río llamado por los mapuches “Leufu”. Lebu
pertenece a la Provincia de Arauco, VIII Región del Biobío. Se localiza a 145 Kms. de la ciudad
de Concepción, y a 55.6 Km de Curanilahue. Tiene una superficie de 562,9 Km2 lo que representa el
1.52% de la superficie regional. Se encuentra ubicado entre los paralelos 37º 36’ de latitud sur y 73º
40’ de longitud oeste. Limita al norte con la comuna de Arauco separada por el río Quiapo, al sur con
Los Álamos y Curanilahue, y al oeste con el océano pacífico.
Esta comuna está ubicada en la parte baja de la cordillera de la costa. La ciudad se desarrolla en los
sectores planos junto al río Lebu, en los cerros y quebradas que limitan estos sectores, por el sur
y suroriente. El sector central de la ciudad y los inmediatos a las riberas del río, son zonas con
pendientes suaves hacia el río Lebu, que se desarrollan entre las cotas 4 y 2,15 m, sobre el nivel
del mar.
Los cerros ubicados hacia el Sur y Suroriente son bajos, con altura máxima del orden de 200 m.
sobre el nivel del mar, pero con fuertes pendientes.
Respecto a la hidrografía, la ciudad queda ubicada en la hoya hidrográfica del Río Lebu. Este tiene
importancia por ser el río de mayor caudal y el que provee de agua potable a la ciudad de Lebu.
Existe también en las proximidades un pequeño sistema hidrográfico constituido por los esteros
Huellaco y El Manzano, que se juntan para desembocar al mar, como un solo curso de agua.
Este sistema tuvo su importancia antaño por haber sido fuente de abastecimiento de agua potable para
la ciudad.
La comuna presenta el clima típico de la cordillera de la costa en la zona sur. En relación a las
temperaturas, éstas son moderadas y con una amplitud térmica también moderada, entre 16° y 19° en
verano y entre 9° y 11° en invierno.
En la comuna de Lebu las cuatro estaciones del año son marcadas, con un período invernal largo y
lluvioso (las precipitaciones medias anuales están comprendidas entre los 1.550 y 2.000 mm), y un
verano de corta duración.
Las principales localidades, en cuanto a concentración de población corresponden a la ciudad de Lebu,
en su mayor proporción, con 24.072 habitantes, y las localidades de Santa Rosa y Pehuén, en
menor medida, con poblaciones cercanas a las 1.200 personas cada una. A su vez, el 12,16% de la
población se localiza en el sector rural de la comuna, específicamente en pequeños
asentamientos costeros (Quiapo, Millongue y Morhuilla) y algunos caseríos rurales (Ranco-El Rosal),
y en forma dispersa (Villarrica, Curaco-Morhuilla y Curico, entre otros). Las localidades rurales
se encuentran a distancias relativamente cortas con la ciudad.
Del total de la población de la comuna, según datos de la encuesta CASEN 2009, el 14,2% declara
pertenecer a la etnia mapuche. La población mapuche de los sectores rurales se encuentra organizada en
“comunidades”; en tanto que, en el sector urbano, se organiza en torno a “asociaciones”. Ambas
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organizaciones, junto a los lonkos, participan en la Mesa Comunal Mapuche, para el trabajo en el
Programa Intercultural.
La comuna de Lebu, a través de su historia, ha estado ligada a dos grandes polos de desarrollo
económico, como lo fueron la minería, desde sus orígenes hasta principios de los años noventa; y la
pesca en la actualidad, sumándose a éstos, en menor medida, el sector público y la agricultura. En la
actualidad, las principales actividades económicas corresponden a la pesca artesanal, los servicios
públicos y el comercio, aun cuando subsiste alguna actividad en la pequeña minería del carbón. La
situación de deterioro progresivo de las actividades económicas ha determinado que las Comuna de
Lebu, al igual que el resto de las comunas de la provincia de Arauco, sean incluidas en la declaración
de “zona de rezago”, lo que debiese traducirse en voluntades políticas de apoyo a las iniciativas de
desarrollo para estas comunas y su población.
4.3 Comuna Los Álamos.
Del punto de vista geográfico la comuna se ubica en el centro de la Provincia de Arauco, estando
sus principales centros poblados (Cerro Alto y Los Álamos) a unos 25 kilómetros de las ciudades
de Curanilahue, Lebu y Cañete. Limita al norte y al este con la comuna de Curanilahue, al oeste con la
comuna de Lebu, al sur con la comuna de Cañete y al este con la región de Araucanía. Esto da a la
comuna una posición privilegiada, por cuyo territorio pasan la principal vía de comunicación que
conecta el sur de la Provincia y la ciudad de Lebu con el norte de la Provincia y la ciudad de
Concepción.
Según las proyecciones poblacionales del INE, en base al Censo 2002, la población estimada para el año
2013 es de 22.919 personas, de la cual el 88% es urbana y el 12% es rural. Al interior de la comuna se
presenta el desarrollo de diferentes sectores, cuyas características conllevan a formar sub-culturas e
identidades propias dentro de las localidades, que se entrelazan entre ruralidad y lo urbano, donde
muchas de éstas localidades aún presentan un alto grado de vulnerabilidad en sus equipamientos
básicos, como son accesos a caminos, agua potable, alcantarillado y luz eléctrica.
Las localidades que concentran mayor población corresponden a la ciudad de Los Álamos, Cerro Alto
y Tres Pinos y los poblados de Antihuala, Temuco Chico y La Araucana. En tanto, las principales
localidades rurales de la comuna son: Los Ríos, Trongol, Ranquilco, Sara de Lebu, Pangue, Caramávida,
Catrén, Trehuaco, Pichillenquehue, Trauco-Pitra.
Actualmente Los Álamos no posee un polo de desarrollo predominante; existen industrias forestales,
como aserraderos, medianas empresas del rubro madera, comercio detallista, etc. y la producción
agrícola es principalmente de subsistencia. Los pequeños comerciantes abastecen las necesidades
básicas de la población. El suelo agrícola se destina principalmente a crianza de ganado mayor, cultivo
de cereales, papas y en menor grado a producción de flores, hortalizas y apicultura.
4.4 Características Geo-demográficas.
Algunas características geo-demográficas específicas de las comunas se muestran en el siguiente cuadro.
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Características
Superficie (Km2)
Población 2013 (estimada)
Densidad al (Habitantes/Km2)
Población 2020 (proyección)
Ruralidad (%)
Índice de Masculinidad1
Índice de Vejez2
Índice de Dependencia3
Población Étnica (%)
Tabla 3: Características Geo-demográficas.
LEBU
LOS ALAMOS
561,4
599,1
26.455
22.919
47,1
38,3
26.791
25.230
9,9
10,0
96,8
104,6
33,1
31,9
51,3
52,8
14,2
17,8
Región
37.068,7
2.086.833
56,3
2.177.274
16,5
97,0
47,5
45,34
4,1
Fte.: PLADECOS Comunales de Lebu y Los Álamos.
La población objetivo para hospitalización se extiende a la totalidad de la población, es decir, la suma
de la población INE proyectada para ambas comunas, la que asciende a 49.374 habitantes (proyección
INE 2013).
La oferta de una canasta de prestaciones de salud de nivel primario otorgada por el CESFAM de Los
Álamos y por el CESFAM Lebu Norte de la comuna de Lebu, determina que en lo referente a la atención
abierta de APS, la población objetivo del hospital quede circunscrita a la población beneficiaria del área
sur de la comuna de Lebu, limitada por el río del mismo nombre.
Para la Atención de Urgencia, la población usuaria estimada considera ambas comunas, es decir, un total
de 47.893 personas, sin embargo, esta cifra se superpone a la población usuaria del Servicio de Urgencia
Rural de la comuna de Los Álamos, el cual, de 31.000 atenciones efectuadas en el año 2013, sólo efectuó
un total de 2.863 derivaciones, las que pudieron efectuarse a otros establecimiento de mayor
resolutividad, como el Hospital de Curanilahue y el Hospital Clínico Guillermo Grant Benavente de
Concepción.
Los cuadros siguientes dan cuenta de las magnitudes de población vinculadas a las áreas de atención
mencionadas y sus proyecciones para el 2015 y 2020.
Tabla 4: Población INE Proyectada.
Lebu
Los Álamos
Total
2013
26.455
22.919
49.374
2015
26.567
23.588
50.155
2020
26.791
25.230
52.021
Fuente: Proyecciones INE Base 2002.
Las 23.419 personas de Lebu inscritas en Fonasa representan el 90,8% del total de la población en dicho
año. Para efectos de cálculo de producción la propuesta considera como población usuaria efectiva el
100% de la población, dado que no existe oferta de centros privados en el área de influencia ni en la
provincia. La población beneficiaria (FONASA) registrada en el año 2011 se presenta en el cuadro
siguiente.
1
N° de hombres por cada 100 mujeres
N° de mayores de 64 años por cada 100 menores de 15 años
3
N° de menores de 15 años y mayores de 64 años por cada 100 personas en edad activa (entre 15 y 64 años)
2
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Tabla 5: Población beneficiaria (2011).
Lebu
Los Álamos
Total
Grupo A
10.712
8.787
19.499
Grupo B
6.784
4.913
11.697
Grupo C
2.639
2.918
5.557
Grupo D
3.284
3.299
6.583
Total
23.419
19.917
43.336
Fuente: Boletín FONASA.
4.5 Población APS Hospital.
El cuadro siguiente muestra en detalles, por grupos etarios, la población INE (proyección estimada), la
población inscrita en FONASA y la población asignada (adscrita) para la atención abierta de APS
correspondiente al Hospital de Lebu, es decir, sin considerar la población inscrita en el CESFAM de
Lebu Norte.
Tabla 6: Distribución Etaria de Poblaciones (2013).
COMUNA DE LEBU
POBLACIÓN ADSCRITA
HOSPITAL LEBU
Total INE
BENEFICIARIA (2013)
Acumulado
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80 - mas
Total
26.405
2.077
1823
2.081
2.281
2.288
2.212
1.866
1.650
1.789
1.873
1.655
1.311
1.016
867
719
482
465
Mas.
13.121
1.053
920
1.008
1.112
1.151
1.076
915
839
868
907
808
652
524
469
352
263
204
Fem.
13.334
1.024
903
1.073
1.169
1.137
1.136
951
811
921
966
847
659
492
398
367
219
261
Total
25.085
1.973
1.732
1.977
2.167
2.174
2.101
1.773
1.568
1.700
1.779
1.572
1.245
965
824
683
458
442
Mas.
12.465
1.000
874
958
1.056
1.093
1.022
869
797
825
862
768
619
498
446
334
250
194
Fem.
12.667
973
858
1.019
1.111
1.080
1.079
903
770
875
918
805
626
467
378
349
208
248
Total
14.153
1.261
983
1.018
1.168
1.175
1.241
900
763
910
1.017
925
690
571
541
475
301
215
Mas.
6.809
632
501
470
534
562
585
399
382
424
456
444
340
308
304
222
159
87
Fem.
7.344
629
482
548
634
612
656
500
380
486
562
482
350
263
237
253
142
128
Fuente: Hospital de Lebu
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4.6 Análisis Epidemiológico del Área de Influencia.
Tabla 7: Indicadores básicos.
Indicador (ajustado 2000 - 2010)
Población (2012)
Natalidad (x 1.000)
Mort. Infantil (x 1.000 nacidos vivos)
Lebu
26.404
14,8
8,7
Los Álamos
22.589
15,9
12,48
Región
2.073.349
13
9,07
Mort. General (x 100.000 Hbtes.)
580
558,1
558
Mort. Enf. circulatorias ( x 100.000 Hbtes)
Mort. Tumores (x 100.000 Hbtes)
Esperanza de vida al nacer (años)
Índice de Swaroop
45,6
147
75,2
71,6
53,9
126,8
73
77,8
157,4
134,5
77,2
76,9
Fuente: Anuario de Estadísticas Vitales 2012. DEIS-MINSAL
Un mayor nivel de análisis respecto a las causas de muerte, lo podemos efectuar sólo a nivel regional y
comparativamente a la situación país.
Tabla 8: Distribución de Causas de Muerte (%).
Causas
Ciertas enfermedades infecciosas y parasitarias
Tumores (neoplasias)
Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas
Trastornos mentales y del comportamiento
Enfermedades del sistema nervioso
Enfermedades del sistema circulatorio
Enfermedades del sistema respiratorio
Enfermedades del sistema digestivo
Enfermedades del sistema genitourinario
Ciertas afecciones originadas en el período perinatal
Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas
Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio
Causas externas de mortalidad
Resto de causas
Región
2,41
27,09
4,65
1,66
3,14
27,37
10,40
7,59
2,52
0,76
0,84
2,34
7,99
1,24
País
2,19
25,75
4,99
2,60
3,48
27,53
10,25
7,23
2,64
0,82
0,95
2,63
7,66
1,28
Fuente: Diagnóstico Regional con Enfoque DSS, SEREMI Región del Biobío.
Puede observarse en el cuadro anterior, que la distribución de causas de mortalidad en la Región del
Biobío es muy similar respecto a la del país, moderada por la existencia del fuerte polo de desarrollo
socioeconómico que representa la ciudad de Concepción. Sin embargo, las realidades a nivel de
comunas, en especial aquellas pertenecientes a zonas de rezago, posiblemente muestren mayor
variabilidad, con perfiles algo distintos al mostrado en las grandes urbes.
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Tabla 9: Otros Indicadores de Salud y Condiciones de Riesgo.
Indicador
Porcentaje de nacidos vivos con bajo peso al nacer (2011)
Porcentaje de nacidos vivos de madres menores de 20 años de edad (2011)
Porcentaje de nacidos vivos de madres menores de 15 años (2011)
Porcentaje de nacidos vivos de madres 15 a 19 años (2011)
Años de vida potencial perdidos (2011)
Tasa de años de vida potencial perdidos por 1.000 habitantes
Hombres
Mujeres
Malnutrición de población (en %) en control en establecimientos del SNSS
(2012)
Gestante (mal nutrición por déficit)
Gestante (mal nutrición por exceso)
Niños y niñas menores de 6 años (mal nutrición por déficit)
Niños y niñas menores de 6 años (mal nutrición por exceso)
Adultos mayores (mal nutrición por déficit)
Adultos mayores (mal nutrición por exceso)
Programa Salud Cardiovascular. PSCV (población bajo control, según
patología y factor de riesgo; Dic 2012)
Hipertensos (%)
Diabéticos (%)
Dislipidemicos (%)
Tabaquismo (%)
Obesidad (%)
Antecedentes de Infarto (IAM) (%)
Antecedentes de Enf. Cerebro Vascular (%)
Región
5,61
14,68
0,39
14,29
152.384
75,7
97,5
54,5
País
5,95
14,97
0,37
14,60
1.230.121
72,7
92,6
53,1
---
---
5,11
59,91
2,43
36,12
8,75
54,05
5,64
57,77
2,8
33,75
9,74
51,94
297.211
1.898.164
78,41
31,89
39,69
9,08
38,09
1,62
2,29
84,61
33,80
41,61
12,98
36,16
1,92
2,31
Fuente: Diagnóstico Regional con Enfoque DSS, SEREMI Región del Biobío.
La población inscrita en el Programa de Salud Cardiovascular, a diciembre del 2013, en toda la provincia
de Arauco ascendía a 26.591 personas, 2.429 de ellas registradas en el Hospital de Lebu, y 1.064 inscritas
en el CESFAM de Lebu Norte (Fuente. DEIS-MINSAL), lo que corresponde al 18,03% de la población
mayor de 15 años.
Tabla 10: Distribución de Causas de Egresos.
Código
CIE-10
A00 - B99
C00 - D48
D50 - D89
E00 - E90
Grupos de Causas
Total
%
Todas las Causas
Ciertas Enfermedades Infecciosas Y Parasitarias
Tumores
Enfermedades de la Sangre y de los Órganos Hematopoyéticos
Enfermedades Endocrinas, Nutricionales Y Metabólicas
3263
75
31
25
125
100
2.3
1.0
0.8
3.8
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F00 - F99
G00 - G99
H00 - H59
H60 - H95
I00 - I99
J00 - J98
K00 - K93
L00 - L99
M00 - M99
N00 - N99
O00 - O99
P00 - P96
Q00 - Q99
R00 - R99
S00 - T98
Z00 - Z99
Trastornos Mentales y del Comportamiento
Enfermedades del Sistema Nervioso
Enfermedades del Ojo y sus Anexos
Enfermedades del Oído y de la Apófisis Mastoides
Enfermedades Sistema Circulatorio
Enfermedades Sistema Respiratorio
Enfermedades del Sistema Digestivo
Enfermedades de la Piel y del Tejido Subcutáneo
Enfermedades del Sistema Osteomuscular y del Tejido Conjuntivo
Enfermedades del Sistema Genitourinario
Embarazo, Parto y Puerperio
Ciertas Afecciones Originadas en el Período Perinatal
Malformaciones Congénitas, Deformidades y Anomalías
Cromosómicas
Síntomas, Signos y Hallazgos Anormales Clínicos y de Laboratorio
no clasificados
Traumatismos, Envenenamientos y otras consecuencias de causas
externas
Factores que influyen en estado de salud
96
33
12
24
239
662
247
120
39
251
559
17
2.9
1.0
0.4
0.7
7.3
20.3
7.6
3.7
1.2
7.7
17.1
0.5
4
0.1
245
7.5
194
5.9
265
8.1
Fuente: DEIS - MINSAL.
Destacan entre las causas de egresos las enfermedades respiratorias y por embarazo, parto y puerperio,
así como enfermedades de sistemas digestivo, circulatorio y genitourinario.
Además de estas causales, aparecen dos grupos de causas significativas que ameritan un mayor análisis
desde una mirada de la gestión clínica. Estos dos grupos son (R00-R99) “Síntomas, signos y hallazgos
anormales clínicos y de laboratorio no clasificados”, correspondientes a hospitalizaciones para
derivaciones y estudio; además de (Z00-Z99) “Factores que influyen en el estado de salud y contactos
con establecimientos de salud”, este último, normalmente vinculado a los llamados “casos sociales”.
Tabla 11: Años de vida Prematuramente Perdidos (AVPP-2011).
Lebu
Los Álamos
Tasa AVPP (x 1.000 Hbtes.)
97,4
99,7
Todas las Causas
2.469
2.065,0
Resto de causas externas
360
165,0
Accidentes de transporte
86
148,0
Lesiones auto infligidas
222
124,0
Agresiones
89
186,0
Enfermedades por VIH
0
0,0
Tumores malignos
649
527,0
Enfermedades sistema circulatorio
338
247,0
Enfermedades sistema respiratorio
172
94,0
Resto de causas
553
574,0
Reg. Bío
75,7
152.384
9.250
9.952
9.234
4.072
1.381
36.987
25.493
5.880
50.135
Fuente.: DEIS-MINSAL
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4.7 Determinantes Sociales de la Población Usuaria.
Un conjunto de características indicativas del nivel de desarrollo y de desigualdades, así como otras
características estructurales, que dan cuenta del gradiente social en diferentes poblaciones, y que inciden
en los niveles de riesgo, el estado de salud y en nivel de carga de enfermedad de éstas, son presentadas
en el siguiente cuadro.
Tabla 12: Índices de Desarrollo y Desigualdades.
Índice
Lebu
Los Álamos
Promedio Regional
Índice de Desarrollo Humano 4
0,633
0,645
0,686
5
Índice Territorial de Género
0,804
0,769
0,802
Índice de Territorios Aislados
0,220
0,220
-----Índice de Vulnerabilidad Social
0,6566
0,6566
0,7261
Fuente: Diagnóstico Regional con Enfoque DSS. SEREMI SALUD Región del Biobío.
Tabla 13: Determinantes Estructurales.
Educación
Ingreso
Ocupación
Vivienda
Salud
Indicador
Alfabetismo (%)
Escolaridad promedio (años)
Cobertura Educacional (%)
Pobreza (%)
Indigencia (%)
Mujeres Jefas de Hogar (%)
Ingreso per cápita promedio ($)
Sector primario (%)
Sector secundario (%)
Sector terciario (%)
Sin contrato (%)
Tasa de ocupación (%)
Tasa de cesantía (%)
Hacinamiento Crítico (%)
Saneamiento deficitario (%)
Materialidad irrecuperable (%)
Población Beneficiaria Sistema
Público (%)
Lebu
90,5
7,8
65,7
39
7,7
21
84.191
36,7
7,5
55,9
31,6
40,8
4,9
0
10,2
0,2
Los Álamos
91,1
8,3
67,9
30,1
6,6
17
111.682
31,6
16,5
52
17,7
50,9
5,5
1
18,2
0
Región
94,8
9,9
76,6
21
5,2
17,4
153.732
--------50,8
5,5
0,8
9,2
0,7
95,1
93,1
86,5
Fuente: Diagnóstico Regional con Enfoque DSS. SEREMI SALUD Región del Biobío.
De los principales indicadores presentados, puede deducirse que tanto la comuna de Lebu como la de
Los Álamos, muestran perfiles de alta vulnerabilidad frente a las condicionantes sociales de salud, que
darían origen a una población con una elevada carga de enfermedad.
Las condiciones de ingreso, ocupación y vivienda determinan una alta incidencia de enfermedades
respiratorias, gástricas y de salud mental.
PNUD-MIDEPLAN 2003. Considera AVPP, Educación e Ingresos. 0= “ningún desarrollo”,
1 = “completo desarrollo”
5
MIDEPLAN-SERNAM 2009. 0=”completa inequidad”; 1 = “completa equidad”
4
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La carga enfermedad de la población, determinada por estas condicionantes, se ve incrementada con
posterioridad al terremoto del 27 de febrero del 2010, como resultado del daño en viviendas y pérdida
de fuentes laborales.
5. MODELO DE GESTION ACTUAL DEL ESTABLECIMIENTO.
5.1 Estructura Organizacional.
Figura 3: Organigrama Hospital Santa Isabel de Lebu.
Fuente: Hospital Lebu.
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En la figura se puede ver que la Dirección guía todo el quehacer del Hospital. Bajo su dependencia
esta la totalidad de las áreas de manera directa e indirecta, lo que contribuye a la escasa resolución de
conflictos en los mando medios, debido a que todas las decisiones pasan por la dirección. Existe por
tanto, una distribución de cargo de manera vertical, que acarrea consigo, una enorme rigidez a la
institución. La organización presentada corresponde a una estructura organizacional hospitalaria
tradicional, a la cual se le han incorporado componentes, con el fin de reflejar nuevas funciones,
programas o actividades emergentes.
Esta organización no refleja - ni facilita - el desarrollo de un Modelo de Atención Integral con
orientación al usuario, su familia y la comunidad, presentando fuertes limitaciones para dar cuenta de
importantes paradigmas asociados a este modelo, tales como la integralidad de la atención, la
continuidad de los cuidados, la participación comunitaria, el trabajo intersectorial, etc.
Áreas importantes de la gestión hospitalaria, como calidad y seguridad del paciente, gestión de camas,
control de gestión entre otros, están reflejados en la actual organización pero no cuentan con los insumos
necesarios para desenvolverse en su totalidad, entre los cuales destaca el recurso humano, financiero,
físico, limitando su accionar a labores correctivas y reactivas frente al quehacer diario, no contando con
una planificación estratégica propia, indicadores y medición de resultados que faciliten la gestión.
Se describe la unidad de Relaciones públicas, cargo que actualmente no existe en el hospital, por falta
financiamiento, para cubrir la brecha de recurso humano periodista o comunicador audiovisual. Las
funciones son ejercidas por profesional y técnico Tics que se preocupan de la confección y mantención
de página web, preparar noticias, fotografías, comunicación con la comunidad, etc. Esto genera pérdida
de tiempo y recurso humano a la unidad Tics, retrasando algunas de sus funciones asignadas, sin
resolver la problemática comunicacional del hospital.
Funcionalmente y de acuerdo al ámbito del quehacer hospitalario, las unidades operacionales se agrupan
en:
 Unidades Clínicas de Atención Abierta, Atención Cerrada y Atención de Urgencia
 Unidades de Apoyo Diagnóstico-Terapéutico
 Unidades de Apoyo Logístico y Administrativas
5.2 Centros de Responsabilidad.
Este establecimiento no cuenta con centros de responsabilidad, es decir, no posee áreas que asocian un
presupuesto a las acciones para optimizar los servicios, contando así con una mayor disponibilidad de
recursos, facilitando la gestión de los procesos, apoyo a la instalación del modelo de atención,
transparentar la utilización de recursos, facilitar el control de gestión, orientación hacia el usuario y
descentralizar la toma de decisiones.
5.3 Sistemas de Control
Al poner en foco el desempeño y cumplimento administrativo de las obligaciones laborales vemos que
no existe un sistema íntegro de evaluación, seguimiento, que mida objetivamente el desempeño de la
Gestión Clínica del hospital, que permita contar con información clínica comparable y actualizada para
Página 22de 145
apoyar la toma de decisiones, de una gestión orientada a la calidad, productividad y el control del gasto
hospitalario.
5.4 Unidades Clínicas.
Las prestaciones de salud a la población se clasifican en prestaciones ambulatorias o de atención abierta,
que por sus características y resolutividad se dividen en prestaciones de nivel primario - orientadas a
objetivos sanitarios específicos e identificados como Programas de APS – con equipos de salud
diferenciados en tres sectores, más el programa de Salud Mental que es asumido en forma transversal,
y prestaciones de nivel secundario, correspondiente a consultas médicas de especialidad, que son
efectuadas en sistema de rondas.
La atención cerrada está organizada en tres servicios clínicos, correspondientes a Medicina, Pediatría y
Ginecoobstetricia.
La atención de urgencia, en tanto, corresponde a las prestaciones de consultas y procedimientos
efectuadas en la Unidad de Emergencia del Hospital, la cual funciona con turnos médicos las 24 horas.
El cuadro siguiente muestra esta clasificación en el Hospital de Lebu.
SECTOR ROJO
ATENCION
ABIERTA
ATENCION PRIMARIA SECTOR AZUL
SECTOR VERDE
PROGRAMA
INTERCULTURAL
UROLOGIA
CIRUGIA INFANTIL
MEDICINA
SERVICIOS CLINICOS PEDIATRIA
GINECO-OBSTETRICIA
UNIDAD DE EMERGENCIA HOSPITALARIA
Fuente: Hospital LEBU.
ESPECIALIDADES
(EN RONDA)
ATENCION
CERRADA
URGENCIA








CICLO VITAL
MUJER
PNAC Y PACAM
CARDIOVASCULAR
PAD Y CP
POSTRADOS
SALUD ORAL
IRA-ERA PROCEDIMIENTOS
CIRUGIA MENORES
REHABILITACIÓN
INTEGRAL
PROGRAMA INTERCULTURAL y OIRS
Tabla 14: Servicios Clínicos.
5.5 Atención Abierta de APS.
El año 2008 el Hospital inicia un proceso de transformación orientado a obtener la Certificación como
Hospital de la Familia y la Comunidad, logrando éste objetivo el año 2009. Se efectuaron una serie de
cambios dentro de la institución, como también en la comunidad, lo que posibilitó generar una nueva
manera de atender al usuario e iniciar la implementación del nuevo Modelo de Salud, obteniendo el año
2011 su acreditación como Hospital de Nivel Medio. Actualmente se está trabajando para conseguir la
acreditación de nivel Medio Superior.
Página 23de 145
En el año 2009 se efectuó un proceso de registro de familias que declaraban atenderse en el Hospital.
Este proceso se realizó con funcionarios del Hospital y la colaboración del Consejo de Desarrollo del
Hospital y consistió en visitas casa a casa consultándoles a los vecinos su opción de atención en salud,
entre el Hospital o el CESFAM Lebu Norte. Los registros obtenidos fueron incorporados en una base
de datos, con antecedentes del grupo familiar. Paralelo a lo anterior, se socializó el Modelo de Atención
Integral en la comunidad y se capacitó a los funcionarios en temas tales como: Reforma de la Salud,
Salud Familiar, Ciclo Vital Individual, Ciclo Vital Familiar y Sectorización.
Consistente con su definición como Hospital Comunitario, la atención abierta de nivel primario se ha
estructurado en base a una sectorización de la población localizada en el área sur de la comuna, mientras
que la población del área norte está asignada al CESFAM Lebu Norte. Sin embargo, esta diferenciación
es sólo teórica, puesto que, en primer lugar, el municipio no efectúa esta clasificación territorial en sus
procesos de inscripción de población, y en segundo lugar la población “adscrita”, o que solicita atención
en el Hospital, sobrepasa los límites señalados, sin que el hospital disponga de respaldo legal para
rechazar la atención. Se establecen tres sectores (verde, azul y rojo), cada uno de ellos con familias
adscritas y a cargo de equipos de salud de cabecera, constituidos por médico, enfermera, matrona,
nutricionista, asistente social y técnico paramédico. Los otros profesionales son transversales, es decir,
los usuarios acceden a sus prestaciones sin diferenciación sectorial. Posteriormente se efectuó el proceso
de Sectorización, estableciendo en primera instancia el área geográfica correspondiente al CESFAM
Lebu Norte y el área correspondiente al Hospital, es decir, el sector Sur de la comuna. En un proceso
participativo con la comunidad, se establecieron tres sectores (Verde, Azul y Rojo) para luego conformar
los equipos de cabecera de cada sector y efectuar la distribución de los espacios para la atención.
Por limitaciones de recursos humanos y de infraestructura, no fue posible efectuar la sectorización de
todos los programas de salud, quedando pendiente las atenciones de morbilidad, Programa de Salud
Mental, Policlínico de la Mujer, entre otras prestaciones de APS.
En esta etapa, se manifiestan claramente las limitantes de infraestructura y recursos físicos y humanos
que el establecimiento manifiesta para el buen desarrollo del Modelo de Atención.
Los procesos de atención llevados a cabo por los profesionales de los equipos de salud de cada sector y
profesionales transversales, se realizan en su gran mayoría por consulta espontánea, derivación o control.
Estos procesos, así establecidos, no dan cuenta de uno de los principios fundamentales del nuevo Modelo
de Atención, que es el de “continuidad de la atención y los cuidados requeridos”.
Efectivamente, en los procesos descritos no quedan señaladas las referencias y contra referencias de
pacientes atendidos en el Servicio de Urgencia ni de los pacientes que ingresan o egresan de
hospitalización, ya sea en el mismo establecimiento u otro.
Si bien los flujogramas dan cuenta de la atención por derivaciones de otros profesionales, ello no
garantiza la atención integral y continua a los pacientes, concentrándose sólo en las atenciones de
morbilidad y controles, sin dar cuenta de acciones comunitarias y con las familias.
Se muestra a continuación el número de consultas-controles entregadas por profesionales del
establecimiento los años 2013-2014.
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Tabla 15: Prestaciones de Atención Abierta Hospital de Lebu.
Prestaciones de Atención abierta APS
Consultas Médicas
Controles de Médico
Consultas de Odontología en APS (repetidas)
Consultas Nuevas Odontología en APS
2013
19.105
4.088
4.192
4.330
2014
20.865
4.242
4.914
4.128
Total prestaciones
31.715
34.149
Controles Otros Profesionales de APS
Enfermera
Matrona
Nutricionista
Psicólogo
Asistente Social
Kinesiólogo
Técnico paramédico
Terapeuta ocupacional
Fonoaudiólogo
2013
1.534
7.369
955
0
0
12.006
1.467
491
0
2014
3.350
6.457
1.135
0
0
9.412
1.024
0
0
Total Controles otros profesionales
23.822
21.378
Consultas Otros Profesionales de APS
Enfermera
Matrona
Nutricionista
Psicólogo
Asistente Social
Técnico paramédico
Kinesiólogo
Terapeuta ocupacional
Fonoaudiólogo
Asesor Intercultural
2013
4
1.508
1.819
1.142
1.188
0
617
168
159
0
2014
0
1.401
1.469
1.634
690
0
3.814
0
574
0
Total Consultas Otros Profesionales
6.605
9.582
Fuente: Hospital de Lebu
La sectorización se refuerza mediante la distribución y diferenciación de los espacios físicos de atención
en el Policlínico, de ventanillas de SOME y la identificación de los integrantes de cada equipo cabecera.
Sin embargo, desde el punto de vista programático, esta sectorización es sólo parcial, concentrándose
en los programas del Ciclo Vital y el Cardio-Vascular. La atención en morbilidad y en otros programas
no se encuentra sectorizada, es decir, se mantienen como prestaciones transversales.
Se describe a continuación la totalidad de consultas de morbilidad a contar del año 2012 al 2014 en el
establecimiento.
Tabla 16: Consultas de morbilidad Hospital de Lebu.
CONSULTAS MORBILIDAD POR AÑO
ESTABLECIMIENTO
2012
2013
HOSPITAL LEBU
25.129.19.762.-
2014
20.283.-
Fuente: Hospital de Lebu
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Cada equipo de salud es responsable de gestionar y ejecutar las acciones de salud de los diferentes
Programas de APS en la población de su sector a cargo, a través de una adecuada programación y uso
de sus recursos, en base al diagnóstico de salud de la población a su cargo.
Para la atención médica de morbilidad, los usuarios solicitan una hora de consulta en SOME.
Una solicitud de consulta puede traducirse en:
 Una hora de atención para el mismo día.
 Una hora de atención diferida para el día siguiente.
 Ausencia de alternativas, que significa un rechazo, del cual sólo se han dejado registros
muestrales.
El primer criterio para la dación de hora de atención es por “orden de llegada”, otorgando prioridad a
menores de 5 o mayores de 65 años en situaciones de mayor demanda y normales, estos grupos
prioritarios acceden en un sistema de horario diferido para dación de horas.
La demanda oculta de atenciones por morbilidad básica tiene su manifestación más explícita en la
sobredemanda por atenciones de urgencia, las que duplican las consultas médicas de Atención
Primaria del establecimiento (41.761 y 19.762 respectivamente en el año 2013), lo que representa un
promedio de dos consultas de urgencia anuales por habitante de la comuna y sólo una consulta médica
de morbilidad por usuario según población asignada al hospital.
Lo anterior resulta significativo al observar que en el CESFAM Lebu Norte, las atenciones médicas de
morbilidad para dicho periodo son sólo de 8.492 consultas (REM A04), para una población usuaria
equivalente en magnitud a la del Hospital.
La sobredemanda por atenciones de urgencia en el Hospital tiene su origen en la costumbre de la
población a requerir atención inmediata y en la escaza disponibilidad de horas médicas para consultas
de morbilidad, siendo esto un aspecto relevante de abordar en un nuevo modelo de atención en el
establecimiento, incumpliendo con el principio de integralidad de la atención.
La situación descrita plantea la necesidad de implementar estrategias para asegurar la continuidad de los
cuidados y una atención integral, vinculando la atención en el Servicio de Urgencia, con el equipo de
salud del sector correspondiente al consultante o con los CESFAM Lebu Norte y Los Álamos, según
inscripción de éste.
Se muestra a continuación diagrama de flujos que muestra la actual gestión en atención abierta,
comprendiendo atención primaria:
Simbología:
Página 26de 145
Figura 4: Diagrama de Flujos Atención Abierta.
Página 27de 145
5.6 Atención Abierta de Especialidades Médicas.
Otro ámbito de acción de la Atención Ambulatoria, dice relación con las atenciones de especialidades.
Actualmente, el Hospital de Lebu dispone de horas médicas en las especialidades de Traumatología,
Cirugía Infantil y Urología, las que se desarrollan en un sistema de dos rondas mensuales. Las
especialidades de Traumatología, cirugía infantil y urología, como tal, no dependen del hospital de Lebu,
si no que actúan, al día de hoy, en rondas de atención (modalidad que rige actualmente a estas
especialidades en el Hospital de Lebu). La frecuencia de atenciones se describe a continuación:
- Traumatología: 8 horas diarias, 1 vez a la semana, 1 vez al mes, realizando consultas y controles.
- Urología: 8 horas diarias, 1 vez a la semana, 1 vez al mes, realizando consultas y controles.
Ocasionalmente se realizan operativos fuera de horario para reducir lista de espera para esta
especialidad. Para disminuir la lista de espera actual de la subred Lebu-Los Álamos, se incurre en
pago de horas extraordinarias al recurso humano de esta especialidad.
- Cirugía infantil: 8 horas diarias, 1 vez a la semana, 1 vez al mes, realizando consultas y controles.
Esta metódica aplica también para Hospitales de Cañete y Arauco, con la misma frecuencia de
atenciones.
En el nivel secundario, la oferta de atención en especialidades, en base a rondas médicas, es limitada y
variable según la disponibilidad de especialistas, contándose actualmente sólo con médicos en Cirugía
Infantil y Urología, provenientes del hospital de Curanilahue y Cañete, en sistema de dos rondas
mensuales lo que dificulta el acceso oportuno de los pacientes a la primera consulta y controles
posteriores.
A pesar de disponer de médicos especialistas en rondas, la falta de medios tecnológicos de mayor
resolutividad diagnóstica obliga a derivar pacientes a otros establecimientos de la Red Asistencial, o
bien comprar servicios de exámenes en el sector privado, inexistente en la provincia, lo que obliga al
paciente tener que recurrir a Centros de Salud de Concepción, asumiendo el hospital el costo adicional
de traslado de nuestros usuarios. Esta situación genera además una mala utilización de la UEH.
Tabla 17: Prestaciones de especialidad Hospital de Lebu.
Prestaciones de Especialidad
Urología
Psiquiatría Adulto (COSAM)
Psiquiatría Infantil (COSAM)
Cirugía Infantil
2013
463
754
145
187
2014
342
1.241
298
144
Total de atenciones especialidad
1549
2025
Fuente: Hospital de Lebu
En el mismo predio del Hospital y bajo dependencia técnica del Servicio de Salud Arauco, se encuentra
un Centro Comunitario de Salud Mental (COSAM), con oferta de nivel secundario en psiquiatría adulto
e infantil, con cobertura a las comunas de Lebu y Los Álamos, contratados por el Servicio y que
comparten su horario de atención con el COSAM de Cañete.
El acceso a la atención por un médico o dentista de especialidad bajo la modalidad institucional, sólo se
efectúa a través de una interconsulta emitida ya sea por un Médico, un Cirujano Dentista o por un(a)
Matrón(a).
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Las interconsultas son realizadas a través del Sistema de Registro Electrónico Rayen, las cuales
ingresan directamente a una lista de espera, supervisada por SOME del Hospital.
El Subdirector Médico y Jefe (a) de SOME revisan la pertinencia de la interconsulta y el cumplimiento
de los requisitos establecidos en protocolos validados por especialidad y establecidos a nivel provincial.
No existen protocolos de seguimiento de las interconsultas ni de sus resultados por parte de los equipos
cabeceras correspondientes a cada sector.
Tabla 18: Lista de espera de especialidades médicas hospital de Lebu 2014.
ESPECIALIDAD
Cirugía Adulto
Cirugía Infantil
Ginecología
Medicina Interna
Neurología Adulto
Neurología Infantil
Obstetricia
Oftalmología
Otorrinolaringología
Pediatría
Psiquiatría Adulto
Psiquiatría Infantil
Traumatología
Urología
H Lebu
137
7
148
91
100
120
3
253
304
105
63
23
202
214
Total general
1.770
Fuente: Hospital de Lebu
El Hospital de Curanilahue, es referente para las interconsultas en las especialidades de Ginecobstetricia,
Pediatría (Urgencias y Policlínico), Traumatología Infantil y Adulto, Medicina Interna, Cirugía Adultos
e Infantil, Cirugía Maxilofacial, Odontopediatría, Ortodoncia, Periodoncia y Endodoncia.
Tabla 19: Lista de espera especialidades dentales 2013-2014.
ESPECIALIDAD
2013
2014
Cirugía Maxilo Facial
27
11
Endodoncia
88
46
Odontopediatría
29
34
Ortodoncia
34
58
Periodoncia
7
16
TOTAL
185
165
Fuente: Hospital de Lebu
Las especialidades de Oftalmología, Otorrinolaringología, Neurología Infantil y Adulto, son atendidas
en el Hospital de Arauco; mientras que Pediatría, Oftalmología y Urología no quirúrgica son enviadas
al Hospital de Cañete, siendo las consultas y control en Hospital Lebu, las intervenciones quirúrgicas
se realizan en Lota y Concepción.
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Tabla 20: Lista de espera quirúrgica hospital de Lebu 2014.
ESPECIALIDADES QUIRURGICAS
LEBU
C. Adulto
33
C. Infantil
12
Ginecológicas
30
Oftalmológica
84
Otorrinolaringológicas
117
Traumatológicas
27
Total general
303
Fuente: Hospital de Lebu
Las especialidades quirúrgicas con más pacientes en lista de espera son otorrinolaringología y
oftalmología.
Por el momento, la patología quirúrgica de pacientes con clasificación de riesgo mayor a ASA 2 es
derivada al Hospital Regional de Concepción, situación que cambiaría una vez que el hospital de
Curanilahue cuente con UCI, según lo contemplado en el nuevo modelo de Red del Servicio de Salud
Arauco. Se describe a continuación lista de espera de especialidades médicas hospital Regional de
Concepción.
Tabla 21: Lista de espera de especialidades (HCRC) 2014.
ESPECIALIDADES
H. LEBU
4
BRONCOPULMONAR ADULTO
CARDIOLOGIA ADULTO
2
CARDIOLOGIA INFANTIL
2
CIRUGIA PROCTOLOGICA
5
CIRUGIA VASCULAR PERIFERICA
6
DERMATOLOGIA ADULTO
45
ENDOCRINOLOGIA ADULTO
7
ENDOCRINOLOGIA INFANTIL
3
GASTROENTEROLOGIA ADULTO
5
GASTROENTEROLOGIA INFANTIL
2
GENETICA INFANTIL
1
HEMATOLOGIA ADULTO
1
MEDICINA FISICA Y REHABILITACION ADULTO
1
NEFROLOGIA ADULTO
3
NEFROLOGIA INFANTIL
2
NEUROCIRUGIA ADULTO
6
ONCOLOGIA ADULTO
2
PATOLOGIA CERVICAL
1
PATOLOGIA MAMARIA
2
REUMATOLOGIA
3
UROLOGIA ADULTO
Total general
103
Fuente: Hospital de Lebu
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De las especialidades médicas que no se resuelven en la provincia y son derivadas al Hospital Clínico
Regional de Concepción, las con mayor lista de espera son Dermatología, Endocrinología, Cirugía
Vascular Periférica y neurocirugía Adulto.
Las otras derivaciones a especialistas descritas en la tabla, deben ser dirigidas al Hospital Regional de
Concepción y en algunos casos a los hospitales de Lota o Coronel, no obstante actualmente todos los
procesos quirúrgicos en urología se derivan a Hospital de Lota, hasta que Cañete normalice su cartera
de prestaciones en la especialidad. Con respecto a la derivación a Coronel, pacientes quirúrgicos de baja
complejidad (cirugía adulto) son derivados a la urgencia de dicho centro para su resolución.
Se describe a continuación flujo grama que muestra procesos de atención de especialidades en rondas:
Figura 5: Diagrama de Flujos Atención Especialidades en Ronda.
Fuente: Hospital de Lebu
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5.7 Atención Cerrada.
El Hospital de Lebu cuenta con una dotación total de 68 camas distribuidas en los servicios de medicina
básica, pediatría indiferenciada y Gíneco-obstetricia. Los indicadores de hospitalización para el año
2013 fueron los siguientes.
Tabla 22: Indicadores de Atención Cerrada.
INDICADOR
Dotación
Días Cama Disponibles
Días Cama Ocupados
Días de Estada
Promedio Camas Disponibles
Numero de Egresos
Egresos Fallecidos
Índice Ocupacional
Promedio Días de Estada
Índice de Rotación
Letalidad
MEDICINA
32
11.687
8.166
8.070
32
2.276
47
69,9
3,5
70,9
2,1
PEDIATRIA
20
7.300
1.149
1.124
20
557
0
15,7
2
27,8
0
MATERNIDAD
16
5.808
1.369
1.309
16
597
0
23,6
2,2
37,4
0
Fuente: DEIS - MINSAL
Puede observarse un mayor índice ocupacional en el servicio de Medicina (69,9%) a pesar de presentar
un promedio de días de estadía bastante adecuado a su complejidad. Sin embargo, los índices
ocupacionales de pediatría y obstetricia son bastante inferiores, lo que se asocia a la falta de especialista,
lo que impide ser más resolutivo en estas áreas. El bajo índice ocupacional puede intervenirse mejorando
la gestión del recurso cama y el recurso humano asociado a los cuidados en la atención cerrada.
El número de partos atendidos corresponde 131 el año 2014 (DEIS).
La visita médica diaria de los pacientes hospitalizados, en días hábiles, es realizada conforme a
programación médica, es decir con horas pre-asignadas. Los fines de semana y días feriados, la visita es
realizada por el médico en turno. El equipo de cada sector efectúa visitas no médicas a hospitalización,
dos veces semanales a objeto de identificar a sus pacientes, efectuar diagnóstico, organizar visitas,
rescate de programas, etc.
Por tratarse de un establecimiento de baja complejidad, sin atención de especialidades, las
hospitalizaciones electivas quirúrgicas y de mayor complejidad, son indicadas por médicos especialistas
de otros establecimientos, conforme a las referencias de especialidades y subespecialidades indicadas
en el punto anterior o bien según los flujos de derivación de la Red de Urgencia.
A continuación se muestra flujo grama de la actual gestión de atención cerrada en el hospital de Lebu.
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Figura 6: Diagrama de Flujos Atención Cerrada.
FLUJO DE RECURSOS
LOGISTICA
APOYO CLINICO
SUBPROCESOS
DESCRIPCION DE SUBPROCESOS
U.E.H
SOME
3
INDICACION MEDICA DE
HOSPITALIZACION
1
1
CONFECCION DE INGRESO, SOLICITUD
DE EXAMENES, INDICACION DE
TRATAMIENTO
2
REGISTRO
RAYEN
2
REALIZACION DE
EXAMENES
4
3
INGRESO SERVICIO
MEDICOQUIRURGICO
(ADULTO E INFANTIL)
5
CONTROL DE
SIGNOS VITALES
8
CALIFICADOR DE
DERECHO Y
VERIFICACION DE
PREVISION
7
REGISTRAR DATOS
6
4
VISITA MEDICO
DE SALA
10
PROCEDIMIENTOS
TERAPEUTICOS
9
SOLICITUD DE NUEVOS
EXAMENES:
IMAGENOLOGIA
LABORATORIO
12
5
¿EXAMEN
DISPONIBLE
LOCALMENTE?
ANALIZA Y EVALUA
EXAMENES
11
SI
NO
TOMA DE EXAMEN Y
ENTREGA DE
RESULTADOS
13
INDICA TRATAMIENTO
TERAPEUTICO
18
GESTION EXAMEN
BIOQUIMICO O
IMAGENOLOGICO
14
RECETA
19
6
TRASLADO (MUESTRAS O
PACIENTES)A OTRO
HOSPITAL O EXTRASISTEMA
15
TRASLADO
EN MOVIL M1
16
7
REEVALUACION
INDICACION
TERAPEUTICA
24
9
EJECUTAR
TRATAMIENTO
TERAPEUTICO
21
FARMACIA
20
8
SI
NO
SI
¿TRATAMIENTO
FALLIDO?
¿MANEJO
LOCAL?
10
ENTREGA
RESULTADOS Y
DEVOLUCION AL
HOSPITAL. 17
CONTINUAR
TRATAMIENTO
INDICADO HASTA
RESOLUCION
TOTAL .22
NO
¿CORRESPONDE
PAGO?
RECAUDACION
26
PROCEDIMIENTO
ALTA
23
NO
SI
INTERCONSULTA
25
11
ALTA
28
DOCUMENTO DE
PAGO Y COBRO
PRESTACION. 27
1.- Medico indica hospitalización a usuarios provenientes de UEH, Hospital de mayor
complejidad, APS.
2.- Se confecciona documento de ingreso de hospitalización con historia clínica,
hipótesis diagnostica, indicaciones de tratamiento e indicaciones de exámenes
(laboratorio, imagenologicos) en registro electrónico RAYEN.
3.- Funcionario de admisión de urgencias (SOME) confecciona documentación
respectiva que complementa ingreso medico, ademas de documentos de cobro.
4.- en caso de ser día hábil y en horario diurno, se procede a la toma de exámenes
que posteriormente estarán disponibles en atención cerrada.
5.- Usuarios ingresan(de acuerdo a grupo etareo) a servicio medico quirúrgico adulto,
pediatría).
6.- Se procede a registrar los datos de los usuarios (proceso transversal a todos los
servicios) y corresponde a la confección de la tabla de enfermería.
7.- Se verifica la previsión del paciente (SOME) y se entrega información a
recaudación.
8.- Se realiza control de signos vitales.
9.- Se aplican los procedimientos para administración de tratamientos que el paciente
requiere indicados desde ingreso, si es que estos no fueron llevados a cabo en la
UEH.
10.- Medico de sala evalúa a los pacientes en visita medica.
11.- Se analizan y evalúan exámenes que fueron solicitados desde ingreso en UEH.
12.- De acuerdo a criterio clínico, se solicitan nuevos exámenes complementarios.
13.- Si los exámenes están disponibles en nuestro hospital, se realizan localmente y
se entregan los resultados al servicio que los solicita.
14.- De no estar disponibles en nuestro hospital, se gestiona la realización de los
exámenes en nuestra red asistencial o como examen de alto costo.
15.- Para lo anterior, se trasladan las muestras obtenidas o a los usuarios en caso de
ser exámenes imagenologicos a hospitales de la red o el extrasistema.
16.- Se realiza el traslado en móvil local (de ser necesario ambulancia).
17.- Móvil espera resultados en caso de traslado de pacientes (imagenologicos). En
caso de laboratorio, se envía a través de vía informática para su posterior análisis por
medico tratante.
18.- De acuerdo a los resultados obtenidos se indica tratamiento terapéutico.
19.- Se genera receta medica con fármacos acorde a la indicación de tratamiento.
20.- Receta va a farmacia, desde donde se despachan los fármacos necesarios para
el tratamiento indicado.
21.- Se administra tratamiento indicado al paciente.
22.- SI el tratamiento indicado es EXITOSO, se continua hasta la resolución total del
cuadro clínico.
23.- Alta a domicilio.
24.- Si el tratamiento indicado es fallido y se puede manejar localmente, se revalúa la
indicación terapéutica.
25.- Si no se puede manejar localmente, se realiza derivación a centro de mayor
complejidad, mediante interconsulta.
26.- Al momento de recibir la prestación y verificar si corresponde pago(de acuerdo a
previsión) se envía información a recaudación (SOME).
27.- Tras confección de documentos de pago y cobro de las prestaciones, se tramita
alta del usuario o la correspondiente derivación al centro de mayor complejidad.
28.- Si no corresponde pago, se tramita alta a domicilio.
_________ __________________
PROBLEMAS
1.- Administrativo de urgencias debe realizar todo el proceso de registro e ingreso al
sistema mediante papel. No cuenta con apoyo informático adecuado.
2.- Sistema RAYEN inestable y deficiente, lo que provoca enlentecimiento en los
procesos y perdida de la información de ingreso a hospitalización.
3.- No contamos con exámenes de laboratorio ni de imágenes en horario no hábil, lo
que dificulta la toma de desiciones clínicas.
4.- No existe registro electrónico en atención cerrada. Confecciona manual de los
documentos.
5.- No contamos con una batería de exámenes adecuada para la mejor evaluación
diagnostica de nuestros usuarios.
6.- Al no estar disponibles los exámenes localmente, se gestiona con otros
establecimientos de la red o el extrasistema , la realización de estos (laboratorio e
imágenes). Se trasladan las muestras o los pacientes para la toma de dichos
exámenes.
7.- Se pierde recurso ambulancia y recurso humano de la UEH valioso para fines que
no corresponden. En caso de cobro de la ‘prestación en hospitales de la red, estos
mismos deben portar el dinero en efectivo para el pago correspondiente.
8.- No contamos con farmacia las 24 horas y los 7 días de la semana, lo que genera
creación de botiquines en atención cerrada, con los inconvenientes de fuga de
fármacos, no disponibilidad del medicamento, retraso en la administración a os
usuarios, etc.
9.- Falta de recurso humano en atención cerrada para la ejecución de los
procedimientos clínicos y terapéuticos, adema de la aplicación de pautas en relación
a IAAS y calidad de la atención. Dichos procesos son realizados por equipo de 4to
turno de urgencias, no dando abasto para lo que realmente se debe ejecutar.
10.- Escasa resolutividad al no contar con médicos especialistas, lo que genera gran
cantidad de derivaciones a hospitales de mayor complejidad, donde si los hay.
11.- Procedimiento de alta se confecciona de forma manual en formato papel lo que
genera perdida de tiempo al recurso humano clinico, enlenteciendo el proceso.
Fuente: Hospital de Lebu
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Se describe a continuación flujo grama que muestra la gestión actual del servicio de maternidad,
asociado al servicio de urgencia maternal.
Simbología:
HOSPITAL DE MAYOR
COMPLEJIDAD
POSTA
FLUJO DE PACIENTES
PROBLEMAS
CONSULTORIO
DOMICILIO
POLICLINICO HSIL
FLUJO DE INFORMACION
FLUJO DE RECURSOS
Figura 7: Diagrama de Flujos Maternidad.
Fuente: Hospital de Lebu
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5.8 Atención de Urgencia.
La UEH del hospital de Lebu funciona las 24 horas, los 7 días a la semana, entregando atención integral
al paciente que lo requiere. Dicho servicio está compuesto por el siguiente recurso humano:
Tabla 23: Dotación de RRHH en turno de Urgencias UEH Hospital de Lebu.
Oferta Año Base 2014
Dispositivo / Producción
Estamento
Total Cargos Cargos Turno Cargos Diurno Honorarios
Medico
2
2
0
0
Administrativos
4
4
0
0
Matronas
4
4
0
1
U.E.H
Enfermeras
4
4
0
0
Auxiliares
4
4
0
0
Técnicos
13
12
1
0
Total
31
30
1
1
Fuente: Hospital de Lebu
En la tabla se aprecia que contamos con 2 médicos generales de turno. Estos corresponden a los médicos
en etapa de destinación y formación (art. 8, EDF) designados por el MINSAL a ocupar las plazas
disponibles en nuestro hospital, contratados por 44 horas semanales. El funcionamiento en la urgencia
es de turnos de residencia, donde ambos ingresan a dichas labores a las 8:00 am, estando en forma
continua en dicho servicio, hasta las 17:30, donde se produce el cambio de turno con otros dos médicos
que reemplazan en funciones. Debido a la demanda de este servicio, uno de ellos se mantiene hasta las
22 horas, dado que las horas peak son entre las 11 am – 14 pm, 16 – 22 pm, quedando uno solo en turno
de residencia de noche hasta las 8:00 am del día siguiente, donde se produce el cambio de turno con
otros dos médicos en sistema rotativo. Esto aplica para los días hábiles.
Para los fines de semana y festivos se mantiene la lógica de dos médicos de turno. Uno de ellos se
mantiene las 24 horas, ingresando a las 9:00 am y terminando su jornada a las 9:00 am del día siguiente.
El segundo medico de turno ingresa a la misma hora, pero se mantiene hasta las 22 horas, respetando lo
señalado anteriormente. Estos turnos no se consideran dentro de la ley de urgencias, debido a la
incompatibilidad de las leyes por las cuales se contratan para cumplir los turnos de residencia (ley 19664,
ley 15076). Este sobretiempo se cancela como horas extras.
Dentro de los profesionales con los que cuenta la UEH, se aprecia la presencia de 4to turno de matronas,
donde aparece un cargo a honorario, que cubre la falta de una de las titulares del turno (en caso de
ausentismo), por la escasa oferta matronil. Dado esto, se tiene que proceder a realizar contrato a
honorarios para profesionales de los CESFAM y/o de atención primaria del hospital para cubrir la
necesidad.
El profesional enfermero de 4to turno debe dar respuesta a la necesidad que se genera en este servicio,
pero a la vez debe hacerse cargo de la atención cerrada del hospital (excluyendo maternidad), generando
sobrecarga laboral, no llevar a cabo registros adecuados de pautas de calidad e IAAS y los cuidados
propios de la profesión hacia los usuarios.
Lo anterior nos permite entregar las prestaciones al total de pacientes atendidos en la UEH del hospital
de Lebu, por ciclo vital.
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Tabla 24: Total de pacientes atendidos en UEH hospital de Lebu, por ciclo vital.
Adulto
2013
25.084
2014
26.014
Infantil
14.268
12.543
Mujer
2.409
1.983
TOTAL
41.761
40.540
Fuente: Hospital de Lebu
En el cuadro anterior se puede observar el total de consultas en el servicio de urgencias, donde existe un
aumento en las consultas de adulto de 3,57% en relación al año 2013, el resto experimentó una leve
disminución, apreciable en las cifras expuestas.
A continuación se describe la causa de las consultas de urgencias según el CIE-10.
Figura 8: Atenciones de urgencias por año, según causa.
Fuente: Hospital de Lebu
Podemos ver claramente que el 27% para el año 2013 y el 29% para el 2014 corresponden a patología
respiratoria, donde predominan IRAs altas, seguidos de bronquitis/ bronquiolitis agudas y otras causas
respiratorias.
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Grafico 1: Atenciones de urgencia según causa año 2013.
Fuente: Hospital de Lebu
Grafico 2: Atenciones de urgencia según causa año 2014.
Fuente: Hospital de Lebu
De las afecciones del sistema circulatorio predominan las “otras causas circulatorias” seguido de “crisis
hipertensivas” y accidente vascular encefálico, donde notamos un aumento de casi el doble de casos de
un año al otro, seguida de las diarreas agudas donde podemos ver un aumento del 24, 15% de consultas
de un año al otro.
Uno de los procesos del servicio de urgencias es la categorización, que se muestra a continuación,
correspondiente al año 2014.
Tabla 25: Categorización de pacientes en urgencias año 2013.
Fuente: Hospital de Lebu
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Tabla 26: Categorización de pacientes en urgencias año 2014.
Fuente: Hospital de Lebu
Los datos mostrados en la tabla del año 2013 comienzan a partir de junio, debido a que ese mes se dio
inicio a la categorización como proceso formal en nuestra UEH. El sistema informático de registro actual
de atenciones (RAYEN), desde esa fecha ha sido inestable, engorroso, presenta frecuentes fallas que
obligan a los clínicos al registro manual (PAPEL) del DAU, dificultando el ingreso de la información en
su totalidad, no logrando consolidarla. Estas tablas pretenden mostrar el perfil de pacientes que consultan
en la UEH del hospital de Lebu, donde el 96,96% para el año 2013 y 99.04% para el 2014, corresponden
a pacientes sin riesgo vital, clasificados como C4-C5, que podrían ser derivados a atención abierta,
morbilidad, para la solución de su cuadro clínico. Solo el 0,55% para el año 2013 y 0,07% para el 2014,
corresponden a pacientes que realmente requieren una atención de emergencias (C1-C2), siendo estos el
principal foco de atención del personal clínico en turno.
Con respecto a la demanda de atenciones de urgencia, estás proceden de las ciudades de Los Álamos
y Lebu, ya sea desde el sector urbano o rural de éstas.
Para las urgencias que ocurren en la comuna de Los Álamos, la primera atención es proporcionada
en el Servicio de Urgencia Rural (SUR) de esa comuna, donde es evaluado por el médico, el cual
deriva, vía interconsulta al Hospital de Lebu, a los pacientes que poseen una patología que requiera
hospitalización, a menos que el usuario presente una patología que deba ser atendida por el
especialista de turno del hospital de Curanilahue (Ginecobstetricia, Pediatría o Traumatología), o bien
presente una patología severa que requiera un traslado asistido por el SAMU. Esto se coordina
directamente con el Centro Regulador del SAMU. En cualquier caso, el paciente es trasladado por un
móvil del Hospital de Lebu o por un móvil SAMU si se requiere traslado asistido.
Figura 9: Distancia Lebu-Curanilahue vía terrestre.
Fuente: Hospital de Lebu
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Las urgencias del Sector Rural de la comuna de Lebu, pueden acceder por:
 Derivación de médico o Técnico Paramédico desde las postas dependientes de la DAS, a través
de vehículo o ambulancia municipal o ambulancia del Hospital.
 Solicitud espontánea de ambulancia por el usuario afectado.
 Consulta espontánea del usuario en la UEH de Lebu, en movilización particular.
Las urgencias producidas en el Sector Urbano de la comuna, acceden directamente a la UEH, ya
sea por sus propios medios o solicitando ambulancia.
Durante la evaluación en la UEH se determina la conducta a seguir y la eventual necesidad de
derivar a un hospital de mayor complejidad.
Si por la gravedad del paciente se necesita que el traslado sea realizado en móvil SAMU avanzado,
el médico de t urno realiza la coordinación con el Centro Regulador de Concepción, que se encuentra
enrutado con la provincia de Arauco, para que sea enviado el móvil más cercano (generalmente el de
Curanilahue) a la UEH del hospital solicitante, con un tiempo de espera mínimo de 45 minutos en el
caso de Lebu. Esto último plantea la necesidad de disponer de una Base SAMU en esta comuna.
Se muestra a continuación un diagrama de flujos que explica la gestión actual de la UEH en el hospital
de Lebu, con la descripción de sub-procesos y sus problemas.
Simbología:
HOSPITAL DE MAYOR
COMPLEJIDAD
POSTA
FLUJO DE PACIENTES
PROBLEMAS
CONSULTORIO
POLICLINICO HSIL
DOMICILIO
FLUJO DE INFORMACION
FLUJO DE RECURSOS
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Figura 10: Diagrama de Flujos Atención de Urgencias.
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Las dificultades identificadas en la atención de urgencia hacen referencia a:
- Infraestructura: no existe área de observación ni de tratamiento.
- Recurso Humano: principalmente de enfermería para categorización de pacientes.
- Sistemas informáticos: sistema Rayen inestable y poco amigable.
- Traslados: en cuanto al número de móviles en consideración a los largos tiempos hacia los
centros de referencia.
- Servicios de apoyo clínico en horario no hábil.
- Contra referencia desde los hospitales más complejos.
- Sistemas administrativos de cobro de prestaciones, solo manuales.
5.9 Apoyo Diagnóstico-Terapéutico.
Corresponden a unidades operacionales orientadas al apoyo diagnóstico, como laboratorio clínico e
Imagenología; actividades terapéuticas de kinesioterapia, farmacia y pabellón, además de servicios
complementarios asociados a la atención de los pacientes (alimentación, esterilización).
Tabla 27. Servicios de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico.
AREA
UNIDADES DE APOYO
DIAGNOSTICOTERAPEUTICAS
SERVICIO
PABELLÓN
IMAGENOLOGIA (RAYOS X Y
ULTRASONOGRAFÍA)
FARMACIA
LABORATORIO CLÍNICO
KINESIOTERAPIA Y TERAPIA
ESTERILIZACION
OCUPACIONAL
CENTRAL DE ALIMENTACIÓN
Fuente: Hospital Lebu.
5.10 Relaciones funcionales en el Establecimiento.
Las relaciones funcionales del hospital, tanto en infraestructura, circulaciones y fallas arquitectónicas
acumuladas entorpecen el buen desempeño del personal y el normal desarrollo de los procesos
asistenciales sobre los pacientes, sobre todo en los casos de emergencia, tanto externa como interna.
Algunos problemas de infraestructura que afectan las relaciones funcionales del Hospital Santa Isabel
de Lebu son:
1- El sector azul no cuenta con el espacio físico necesario para implementar una sala de espera porque
comparte el mismo espacio con SOME, provocando aglomeración de pacientes que dificulta el
acceso hacia las demás dependencias, a esto se suma que la sala de preparación de pacientes de este
sector atiende por una sola puerta, generando dificultades de acceso hacia los pacientes que
necesitan ser controlados.
2- El acceso a SOME es utilizado como “sala de espera”, vía de emergencias y tránsito para usuarios
externos e internos, por lo que se hace inviable implementar una sala de espera con los
requerimientos necesarios propios de este servicio (según las guías de planificación y diseño de
unidades), además este pasillo es compartido con el sector azul, provocando que se generen grandes
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filas de espera al momento de solicitar una hora de atención, dificultando el acceso hacia el servicio
dental, porque las filas de pacientes se extienden hasta las dependencias de este.
3- El servicio de Imagenologia y farmacia comparten una sala de espera en común, esto dificulta los
procesos de entrega de medicamentos y la espera para acceder a la toma de rayos. Además esta
unidad responde a las necesidades de la red Lebu-Los Álamos, programada y de urgencia,
considerando que la mayoría de los pacientes de urgencia son trasladados en camilla o sillas de
ruedas, vulnerando la privacidad del paciente en situación de enfermedad. Lo anterior prolonga los
tiempos de espera de los pacientes que requieren medicamentos en el servicio de farmacia, el que
se compone de dos módulos para la entrega de los fármacos, traduciéndose en largas filas que
dificultan el acceso a las dependencias cercanas.
4- El servicio de hospitalizados se subdivide en medicina hombres y medicina mujeres (68 camas), con
una alta dotación de camas en un espacio físico insuficiente, lo que dificulta el acceso provocando
un incumplimiento de la normativa “hospital amigo”, que se traduce en la dificultad en la entrega
de tratamientos por parte de los funcionarios del servicio clínico. Cabe destacar que se vulnera el
derecho de privacidad del paciente.
5- La sala de espera del servicio de urgencias no cumple los requerimientos necesarios para albergar a
los pacientes que consultan por este servicio, lo anterior se refleja en que es inadecuada desde el
punto de vista de la comodidad para el usuario, además el espacio físico es insuficiente considerando
la alta afluencia de público a este servicio. El lugar se torna inhóspito en temporada invernal, debido
a que se generan cambios bruscos de temperatura producto de la mala ubicación de la entrada
principal y el reducido espacio físico.
6- En este sector se cuenta con una sala de espera que alberga a los pacientes que consultan por
patologías de urgencia ginecológicas, pabellón, ecografía y monitoreo fetal, provocando una
congestión de pacientes que esperan ser atendidos. El acceso hacia el servicio de maternidad es
reducido, por el espacio físico insuficiente el que también es utilizado como sala de espera, causando
incomodidad en las mujeres en estado de gravidez que en ocasiones tienen que esperar de pie.
7- Existe una sala de espera en común entre sector verde, dos box de atención médica, sala de
procedimientos y vacunatorio, esto produce una gran congestión de pacientes en la espera y atención
en los diferentes servicios mencionados. Además cabe destacar que durante las ocho y las diez de
la mañana, los espacios físicos antes mencionados son utilizados para la toma de exámenes
sanguíneos y muestras solicitadas, lo que agrava la congestión de los pacientes que requieren
atención.
8- La sala de espera del servicio de kinesiología es reducida para la afluencia de pacientes que requieren
prestación de éste.
9- La unidad de esterilización no cuenta con el espacio físico ni con la delimitación de la barrera
sanitaria, además de no contar con los requerimientos de las normas técnicas básicas (NTB).
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10- No existe una correcta orientación el usuario siendo la OIRS la única oficina encargada de entregar
la información. Los usuarios solicitan información en dependencias de urgencias, dirección y
enfermería.
11- El servicio de lavandería no cuenta con la distribución y espacio físico necesario para delimitar una
barrera sanitaria y en donde realizar la clasificación de cada una de las etapas que implica el lavado
de la ropa hospitalaria.
12- En los diferentes servicios clínicos (pediatría y medicina) se encuentran habilitadas salas de
aislamiento, que no responden a las necesidades básicas según las normas IAAS, establecidas de
acuerdo a lo que significa emplear un aislamiento en las unidades en caso de brotes o enfermedades
infectocontagiosas de gran virulencia y de transmisión fácil por vía área, contacto o gotita.
13- Sala de procedimientos, es una unidad estructuralmente inadecuada para el desarrollo de las
actividades que actualmente se desarrollan, a esto se suma que no cumple con las normas técnicas
básicas para la autorización sanitaria vigente.
14- Vacunatorio es un servicio mal implementado, el cual no permite el desarrollo adecuado de las
actividades críticas que aquí se emplean directamente, sobre todo considerando el tipo de paciente
que se atiende, a esto le sumamos la inexistencia de la delimitación de áreas sucias y limpias según
las exigencias de las NTB y los espacios físicos son inadecuados lo que dificulta el acceso.
15- Bodega REAS es un recinto que no cumple con lo solicitado por la autoridad sanitaria para
desarrollar las actividades relacionadas con el almacenaje de los diferentes residuos hospitalarios
que implican riesgos sanitarios de alto impacto.
16- Laboratorio es un servicio de apoyo diagnóstico, considerado un punto crítico dentro del
establecimiento, el cual actualmente comparte las áreas administrativas y recepción de muestras, lo
que incumple a la norma desde el punto de vista de espacios físicos delimitados en la unidad, no
permitiendo la obtención de la autorización sanitaria para esta unidad.
17- Unidad de informática del establecimiento, funciona en dependencias físicas inadecuadas desde el
punto de vista estructural, para el desarrollo de la actividad que este implica ya que los RACK
producen emanaciones de ruido y disipación de calor, lo que complica a los funcionarios que ahí
desarrollan sus labores diarias.
18- El policlínico de maternidad, actualmente desarrolla las actividades en dependencias inadecuadas
según las NTB, lo que implica realizar las atenciones de la forma menos adecuada y sin cumplir los
requerimientos mínimos que exige la autoridad sanitaria, para el funcionamiento de esto.
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5.11 Gestión clínica y gestión de la atención.
Gestión Clínica.
Este concepto se define como adecuado uso de los recursos humanos, tecnológicos y organizativos para
el mejor cuidado de los enfermos, cuyo proceso se inicia con la valoración y diagnóstico del paciente,
continúa con el plan terapéutico y dura mientras se mantiene la relación profesional-usuario. Tiene por
objetivo:
 Ofrecer a los usuarios los mejores resultados posibles en la práctica diaria: efectividad.
 Estar acorde con la evidencia científica que haya demostrado su capacidad para cambiar
favorablemente el curso clínico de la enfermedad: eficacia.
 Funcionar con los menores inconvenientes y costos para el usuario y para la sociedad en su
conjunto: Eficiencia.
En su mayoría, la atención en el hospital apunta a la búsqueda de la gestión clínica, sin embargo, la falta
de conocimiento y de capacitación en el uso de este tipo de prácticas provoca una incomprensión
conceptual y práctica, que conduce a un ejercicio de la gestión de manera heterogénea, discontinua, poco
valorada y controlada.
Estandarización del Diagnóstico y Tratamiento: Guías de Práctica Clínica, Protocolos.
El Hospital de Lebu en relación a estandarización de las prácticas asistenciales cuenta con las guías
ministeriales y protocolos estandarizados para asegurar la atención de las prestaciones clínicas hacia los
usuarios que ingresan a la red asistencial. Estas herramientas son estructuradas con estándares
ministeriales, guías clínicas y evidencia científica que respalda lo que se aborda en los documentos, los
cuales se traducen en guías fidedignas para ejercer las prácticas laborales asistenciales.
Sistemas de Calidad.
A contar del año 2012, el establecimiento ha venido implementando un sistema de gestión de la calidad
en los procesos asistenciales, acorde al proceso de acreditación hospitalaria, que otorga a la institución
ser acreedor de calidad en las prácticas asistenciales ofrecidas a los usuarios del hospital.
5.12 Apoyo Logístico y Administrativo.
Contempla aquellas unidades organizacionales que realizan funciones administrativas destinadas a
gestión de los recursos humanos, físicos, financieros y de información, para el adecuado funcionamiento
del Hospital.
Tabla 28: Servicios de Apoyo Administrativo y Logístico.
AREAS
SERVICIOS
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
AREAS ADMINISTRATIVAS Y
LOGISTICA
UNIDAD DE FINANZAS
Tics
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UNIDAD DE OPERACIONES
UNIDAD DE ABASTECIMIENTO
SOME
Fuente: Hospital Lebu.
5.13 Administración del Personal (Recursos Humanos).
El Hospital de Lebu presenta una estructura de recursos humanos compuesta por profesionales
pertenecientes a la Ley 19.664, que incluye a médicos, químicos farmacéuticos y odontólogos, y la Ley
18.834 que agrupa a las plantas de directivos, profesionales, técnicos, administrativos y auxiliares de
servicio.
Para apreciar la distribución del personal en los servicios del hospital se presenta la información
agrupada por Ley, expresada en número de cargos, para la serie de años 2010-2013, en el cuadro que se
muestra a continuación:
Tabla 29: Dotación de Funcionarios Hospital de Lebu (2010-2013)
CALIDAD JURIDICA AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013
TITULAR
90
89
84
83
CONTRATA
107
109
119
121
HONORARIOS
28
28
36
41
COMPRA S.S.
3
3
3
2
TOTAL
228
229
242
247
Fuente: Hospital de Lebu
Esta tabla refleja los funcionarios correspondientes a las leyes 18.834 y 19.664, incluyendo honorarios
y compras de servicio. Podemos apreciar que a partir del año 2010, la dotación de personal del hospital
experimentó un aumento dado por la calidad jurídica contrata y honorarios.
Tabla 30: Dotación de personal ley 18.834 hospital de Lebu, año 2014
Ley 18.834
Titulares y contrata
Honorarios
Total
Profesionales
39
14
53
Técnicos
61
10
71
Administrativos
32
13
45
Auxiliares
46
11
57
178
48
226
Total general
Fuente: Hospital de Lebu
Tabla 31: Dotación de personal ley 19.664 hospital de Lebu, año 2014
Ley 19.664
Total general
Médicos
10
Odontólogos
2
Químicos Farmacéuticos
2
Total general
14
Fuente: Hospital de Lebu
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Para el mismo periodo, los funcionarios pertenecientes a la ley señalada en la tabla, corresponden al
recurso humano directamente asociado a la producción del hospital. No está considerado el recurso
humano en formación, ya que no afecta la entrega de las prestaciones (producción), pero que si pertenece
a la dotación del establecimiento (total ley 19664: 34 funcionarios). El detalle de esta información se
desarrolla en el módulo de recursos humanos del estudio.
5.14 Manejo de Recursos Financieros (Finanzas- Contabilidad).
Tabla 32 Ingresos 2014. Ejecución HSIL
CLASIFICACION
TRANSFERENCIAS CORRIENTES (APORTES)
INGRESOS PROPIOS
RENTA DE LA PROPIEDAD
INGRESOS DE LA OPERACIÓN
OTROS INGRESOS CORRIENTES
RECUPERACION DE PRESTAMOS
TRANSFERENCIAS PARA GASTOS DE
CAPITAL
DEVENGADO
4.655.463.364
112.459.266
876.540
33.389.478
62.172.816
16.020.432
PORCENTAJE
95
140.125.268
3
TOTAL
4.908.047.898
100
0
1
1
0
Fuente: Hospital de Lebu
Para el Hospital de Lebu, se tiene que del total de ingresos, que corresponde a M$4.908.047, el 95%
equivale a transferencias corrientes, 2% a los ingresos propios y el 3% a las transferencias de capital.
Tabla 33: Gastos 2014.
GASTOS EN PERSONAL
BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO
PRESTACIONES DE SEGURIDAD SOCIAL
ADQUISICIONES DE ACTIVOS NO FINANCIEROS
SERVICIO DE LA DEUDA
3.466.364.580
1.352.257.646
18.122.531
150.367.455
89.883.153
68
27
0
3
2
TOTAL
5.076.995.365
100
Fuente: Hospital de Lebu
En lo a que a gastos se refiere, para el mismo periodo estos se reparten entre los ítems de remuneraciones
(M$3.466.364) con un 68%, Bienes y Servicios de Consumo (M$1.352.257) con el 27% y el resto
equivale al 5% (M$258.373.)
De acuerdo a lo anterior, se puede inferir que la deuda correspondiente al periodo financiero 2014,
corresponde a M$-168.947.
Un análisis más íntegro en lo que tiene relación a las operaciones financieras del establecimiento se
desarrolla en el capítulo de sustentabilidad financiera del estudio.
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5.15 Manejo de la Información (Tecnologías de la información- Tics).
El registro de datos que genera el Hospital se limita principalmente a información exigida por los
programas ministeriales, además de algunas herramientas desarrolladas por el Servicio de Salud Arauco
(SSA), como el sistema de gestión de pedidos de materiales (SIABI) y el sistema de información
administrativa (SIA).
La mayor cantidad de información clínica se registra en el sistema RAYEN, el cual presenta diversos
problemas en el registro y tratamiento de ésta, por lo que no cumple las características mínimas de
calidad de información (confiable, oportuna y eficiente).
El flujo de información en los diferentes niveles organizacionales es deficiente, debido que los sistemas
clínicos y administrativos implementados en el hospital funcionan de forma aislada, es decir estos no se
comunican entre sí (no existe interoperabilidad).
En la actualidad este Hospital cumple los requerimientos mínimos de intercambio de información y
tecnológicos para funcionar al nivel de la red hospitalaria. Sin embargo, no se cuenta con los equipos
necesarios (servidores locales) para hacer un respaldo y compartir información a través de la red interna.
La internalización de un mejoramiento en las tecnologías de la información demandará un gran esfuerzo
en capacitación y culturización del personal, situación que se torna muy clave a la hora de introducir
cambios en estos aspectos. El detalle de esta información se desarrolla en el capítulo de tecnologías de
la información del estudio.
5.16 Manejo de Equipamiento (Operaciones)
El establecimiento no cuenta con ningún tipo de programa de mantenimiento programado de equipos,
ni con un sistema de información que maneje datos de fechas de adquisición de equipos, vida útil, etc.,
dificultando la planificación por obsolescencia y recambio de ellos.
Actualmente la unidad de operaciones posee la sub unidad de mantención, que es la encargada de las
mantenciones preventivas y/o correctivas del equipamiento clínico, industrial e infraestructura del
hospital.
El principal problema es la falta de espacio, debido al aumento del número de recintos y de personal
experto en la operatividad de las nuevas tecnologías adquiridas. Debido a esto se debe contratar
servicios externos mediante convenios, principalmente para las mantenciones clínicas. Además, estas
no se contemplan dentro de los presupuestos anuales, provocando el deterioro de los equipos.
Las mantenciones estructurales e industriales son realizadas por el departamento de mantención y/o
personal de la central térmica.
A todo lo anterior, se suman las precarias condiciones de infraestructura existentes, que datan del año
1965. Esto trae consigo una precaria y obsoleta infraestructura eléctrica y sanitaria, pese a las mejoras
preventivas realizadas. Lo anterior genera el incumplimiento de las normas técnicas básicas (NTB) para
la autorización sanitaria del recinto hospitalario.
5.17 Manejo de Insumos (Abastecimiento y Bodegas).
La adquisición de insumos se realiza a través de la Subdirección Administrativa, de acuerdo a las
necesidades inmediatas y programadas que realiza cada una de las unidades. Para el almacenamiento de
insumos, este hospital cuenta con una bodega general y una bodega de farmacia.
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En general, no existe un sistema con una clara administración de insumos ni un manejo de inventarios
que sea capaz de cuantificar con certeza los requerimientos, stocks críticos, niveles máximos de
inventario, lo que impide la generación de información de calidad, que facilite la administración y toma
de decisiones.
5.18 Manejo de prestaciones clínicas (Servicio de orientación médico-estadístico).
SOME es el encargado de gestionar la agenda de personal médico y no médico, manteniéndola
actualizada, agendando prestaciones a los usuarios, realizando registros estadísticos de producción,
coordinando la atención de especialidades y servicios de apoyo diagnostico a través de la Red y Extra
Sistema, resguardando la confidencialidad y mantención de las fichas clínicas de cada paciente.
Esta unidad está conformada por un Jefe SOME con perfil profesional, más 21 personas con perfil
administrativo, las cuales se distribuyen en las sub unidades: Ventanilla, GES, Recaudación,
Coordinación, Estadística y Fichero.
La gestión y cumplimiento de las funciones clave del servicio se ven dificultadas por los siguientes
inconvenientes:
-
-
-
Falta de recursos humanos con perfil profesional que permitan generar información relevante para
apoyar la toma de decisiones estratégicas que apunten a mejorar el servicio que brinda el Hospital.Espacio físico reducido para el personal y para la atención de los usuarios.
Inexistencia de espacio físico exclusivo para la espera (sala de espera) de los pacientes que requieren
atención en SOME
Procesos internos de la unidad poco definidos o mal diseñados, lo que se traduce en carga laboral
poco equitativa hacia el personal.
Personal existente con pocas alternativas de capacitación, especialmente en cuanto a preparación y
desarrollo de habilidades de manejo de conflictos y atención de público.
Manejo de fichas clínicas de forma mixta (informático y papel), lo que impide conocer la
trazabilidad del documento clínico.
Registros clínicos paralelos, lo que impide cumplir con las características de acreditación definidas
en el Ámbito Nº 6, REG 1.
Incapacidad de realizar cobros de forma eficiente y por el total de las prestaciones, medicamentos
y/o insumos utilizados por los pacientes, producto de la falta de un sistema de cobro, en la actualidad
esto se realiza de forma manual.
No se cuenta con capacidad para confirmar y realizar seguimiento a los pacientes y su asistencia a
las prestaciones agendadas, lo que impacta en un alto número de usuarios que no se presentan (NSP),
haciendo poco eficiente la producción y uso del recurso humano clínico.
Alto número de rechazos (personas que no acceden a atención medica por falta de horas) sin una
gestión oportuna de estos casos.
5.19 Atención al Usuario.
El Hospital de Lebu está desarrollando una estrategia integral, orientada a establecer y resolver las
principales demandas de sus usuarios, respecto a la atención otorgada en el establecimiento, lo que está
parcialmente llevado a cabo.
Se han implementado y aplicado algunos instrumentos de medición de satisfacción usuaria que
complementan los registros de la OIRS. Sin embargo, los resultados no han sido procesados, y en
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consecuencia, no se han establecido las principales demandas y problemas, como tampoco se han
elaborado estrategias para su resolución.
La Oficina de Informaciones, Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones (OIRS), se constituye en la puerta
de entrada al Sistema Público y la primera posibilidad de ejercicio de los derechos ciudadanos.
Para efectos operativos,depende administrativamente del Director del establecimiento, siguiendo la
indicación de instructivo Guía Metodológica 2006 emitido por el Ministerio Secretaría General de
Gobierno, Subsecretaría de Gobierno y la División de Organizaciones Sociales, a través del área de
Información Ciudadana.
La Oficina OIRS, está ubicada a la entrada principal del Hospital de Lebu y es dirigida por un Asistente
Social, sin asignación de horas para estas funciones, apoyada por una Técnico en Administración 44
horas (Operadora OIRS).
El horario de atención presencial es de 08:00 a 17:00 horas, extendiendo su horario a las 24 horas del
día, a través de los buzones de solicitudes ciudadanas, ubicados en las salas de espera del Servicio de
Urgencia, Hospitalizados y COSAM.
El objetivo principal de la oficina es fomentar la participación ciudadana, ya sea solicitando
información, opinando sobre temas y políticas públicas, sugiriendo mejoras y efectuando reclamos o
felicitaciones.
En cuanto a la gestión de los reclamos, el Hospital Lebu estableció un procedimiento que se aplicará a
cada una de las solicitudes ciudadanas que presenten los/as usuarios/as en la OIRS del establecimiento,
o a través de otros canales o formas de contactos establecidos (trámite en línea del MINSAL) y que
cumplan con los criterios básicos para ser ingresadas como solicitud ciudadana.
Para analizar estas solicitudes se estableció el Comité de Gestión de Solicitudes Ciudadanas, el
cual está integrado por el director, subdirector administrativo, jefes de servicioy/o unidades, encargado
OIRS, gremios y Consejo de Desarrollo (CODE), quienes se reúnen para analizar el conjunto de
Reclamos, Solicitudes de Información, Sugerencias y Felicitaciones ingresadas mensualmente en la
OIRS, con el fin de conocer la percepción de los/as usuarios/as en relación a la atención recibida y
funcionamiento del establecimiento, y a partir de ésta información, generar estrategias para intervenir
en los principales problemas detectados, buscando mejorar la satisfacción usuaria.
Cabe destacar que el mecanismo de solicitudes ciudadanas mediante formulario escrito, no tiene
aplicabilidad para usuarios del pueblo mapuche. Esto debido a que su cultura le asigna un valor superior
a la palabra verbal. En este aspecto, la gestión de la Facilitadora Intercultural cumple un rol significativo
en la resolución de sus demandas, sin embargo no quedan registros de ellas.
5.20 Hospital Amigo.
El desafío de i mplementar u n modelo de atención integral en salud, con un enfoque familiar y
comunitario, cercano a las personas, da inicio a cambios profundos en el cómo hacer la actividad clínica
al interior de los hospitales.
Es así que, entre los objetivos sanitarios y líneas programáticas definidas por el Ministerio de
Salud para los años 2006-2010, se planteó otorgar a la ciudadanía “Una Salud Comprometida,
Acogedora y Participativa”, que responde a su vez al objetivo sanitario de “satisfacer las necesidades
y expectativas de la población”. Dentro de los lineamientos programáticos se encuentra la apertura
de los hospitales a la familia, cuyos productos son:
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





Visita de 6 horas diarias en todas las unidades clínicas básicas
Acompañamiento diurno y nocturno a niños y niñas en unidades pediátricas
Acompañamiento nocturno a adultos mayores
Asistencia del padre o persona significativa al parto.
Alimentación asistida al adulto mayor de acuerdo a la dependencia.
Sistema de Acogida e Información a la Familia.
El Hospital de Lebu ha implementado una serie de medidas administrativas e inversiones menores para
dar cumplimiento a estos requerimientos, entre las cuales se señalan las siguientes:








Establecimiento de horarios de visita de seis (6) horas diarias
Adquisición de sillas para acompañantes.
Diseño e implementación del “Consentimiento de Acompañamiento Diurno y Nocturno” al niño
y al adulto mayor, por parte de un familiar o un tutor.
Elaboración de protocolo de Alimentación Asistida.
Identificación del usuario.
Horario de atención del médico tratante al familiar/tutor.
Identificación de los funcionarios.
Educación por cápsulas informativas en salas de espera.
La implementación de estas medidas se ha visto dificultada, y varias de ellas no han tenido todo el efecto
esperado, debido a las limitantes físicas de infraestructura e instalaciones del establecimiento.
A modo de ejemplo, dadas las condiciones de infraestructura que datan de 1970, no permiten disponer
de baños apropiados para familiares y acompañantes; los espacios en salas de hospitalización no son
suficientes para una adecuada acogida, estadía prolongada y acompañamiento nocturno del paciente.
Tampoco se dispone de un espacio reservado para la entrevista médica con familiares o tutor
responsable.
5.21 Participación de la Comunidad.
La instancia formal de participación de la Comunidad en la gestión hospitalaria la constituye el Consejo
de Desarrollo, el cual constituye el nexo fundamental de comunicación entre los directivos del Hospital
y la comunidad, donde ésta última entrega su opinión y participa en diversos temas, tales como:





Informar a los usuarios y comunidad sobre el funcionamiento del hospital.
Colaborar en el proceso de diagnóstico de salud de la población comunal.
Participar en la formulación, implementación y evaluación de los planes de mejora del
establecimiento.
Analizar información sobre reclamos, sugerencias de los usuarios y evaluar el funcionamiento
de los establecimientos de salud.
Conocer y reconocer opiniones e iniciativas de la comunidad y del personal de salud para
mejorar la calidad de la atención.
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


Impulsar acciones de trabajo conjunto entre los equipos de salud y la comunidad.
Impulsar y ejercer control social.
Instalar una relación de colaboración y participación en la gestión.
Otra instancia participativa de la comunidad en la gestión hospitalaria la constituye la Mesa Comunal
Intercultural.
La comunidad del pueblo mapuche se encuentra organizada en torno a dos mesas; una Mesa Rural,
conformada por comunidades mapuches de sectores rurales; y una Mesa Urbana, conformada por
representantes de asociaciones mapuches del sector Urbano de la comuna. A la Mesa Intercultural de
Salud confluyen representantes de ambas entidades antes mencionadas.
La Mesa Intercultural de Salud se constituye en un espacio validado de interlocución del Hospital de
Lebu con la comunidad mapuche local y por el cual ésta hace presente sus requerimientos y solicitudes
respecto a temas propios de la atención en salud, espacios para las prácticas de la cultura mapuche en
relación a temas de salud y demandas de respeto por su cultura por parte de funcionarios del hospital.
Para facilitar esta relación con la comunidad mapuche, el Hospital cuenta con una “facilitadora
intercultural”, quien canaliza en forma directa los requerimientos más inmediatos de los usuarios de
dicha etnia.
Además, se han generado espacios de participación e interlocución con la Unión Comunal de Adultos
Mayores, quienes han presentado sus propias demandas en torno a la atención en salud, respecto a las
proyecciones de desarrollo, resolutividad del Hospital de Lebu y de la Red Asistencial del Servicio de
Salud Arauco.
Una brecha importante en cuanto al trabajo comunitario, dice relación con las inter-relaciones del
Hospital con el resto de instituciones locales, tanto públicas como privadas, a objeto de planificar e
implementar estrategias y programas en beneficio de la salud de la población. Un ejemplo relevante de
esto es que el Plan de Salud Comunal es liderado por el Municipio, con una escasa participación
hospitalaria, reflejada solo en la solicitud de insumos de información que nuestro hospital entrega.
Tampoco se han desarrollado trabajos conjuntos con el intersector educación y otros.
6. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO.
El hospital de Lebu extiende su área de influencia, en atención cerrada y de urgencia hospitalaria, a las
comunas de Lebu y de Los Álamos, sumando una población que supera las 49.000 personas, las que en
un 95% son beneficiarias del Sistema Público de Salud.
La localización geográfica y los índices de ruralidad de ambas comunas, sumado a las condiciones
socioeconómicas de su población, plantean para ésta serias limitaciones de acceso a prestaciones de
salud de mayor complejidad y atención por médicos especialistas, oferta que se concentra en el Hospital
de Curanilahue - también con serias limitaciones de desarrollo - y en la macro-red, con el Hospital
Regional de Concepción, como principal referente.
En su actual condición de hospital de baja complejidad, el Hospital de Lebu ha intentado desarrollar un
modelo de gestión con enfoque familiar y comunitario, a través de la aplicación de algunos cambios
estructurales en la atención abierta, principalmente en lo referido a la sectorización de su área geográfica
en dos polos de atención primaria, teóricamente uno cubierto por el CESFAM Lebu Norte y otro
absorbido por el hospital; aun con esta oferta de atención, toda la población comunal privilegia las
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prestaciones dadas por el único establecimiento hospitalario, sobrecargando la demanda de atención por
morbilidad en su policlínico y principalmente en el Servicio de Urgencia. La atención abierta se ha
debido hacer cargo entonces de la resolución de morbilidad, requiriendo incluso incorporar algunas
especialidades médicas (rondas médicas de urología y cirugía infantil), lo que a su vez provoca elevados
índices de hospitalización y mayor demanda de recurso médico, profesional y técnicos del hospital.
Frente a esta demanda, la resolutividad quirúrgica está limitada sólo a cirugías menores, por lo que la
demanda por cirugías mayores electivas de ambas comunas pasa a la lista de espera del Hospital de
Curanilahue.
Esta situación impide el desarrollo adecuado del modelo de atención primaria y al mismo tiempo no
permite entregar la resolutividad requerida en términos de las especialidades médicas más demandadas.
Se ha producido un estancamiento en el desarrollo del Modelo de Salud Familiar y Comunitario
(MSFC), que se espera para un establecimiento de esta categoría. Entre las limitantes que ha enfrentado
el Hospital de Lebu para avanzar a etapas superiores en el desarrollo del MSFC se encuentra su
infraestructura, inapropiada para acoger una cartera de servicios ampliada, dirigida no sólo al usuario,
sino que incorpora a la familia en una modalidad de atención integral por parte de equipos empoderados
de los problemas de salud de la población a cargo y sus condicionantes socio-sanitarias y culturales.
En el actual modelo de gestión encontramos grandes falencias atribuibles a la poca gestión de directrices
organizacionales y de recursos económicos, lo que genera problemas de carácter físico y humano, que
terminan en una atención de salud, ineficiente, escasa, y entorpecida por estos factores. Inmerso en este
sistema destaca los esfuerzos del establecimiento por entregar prestaciones de salud en las mejores
condiciones posibles, sin contar con especialistas que guíen y que conduzcan un proceso de
modernización que apunte al mejoramiento continuo en la entrega de las prestaciones.
En cuanto a la administración del establecimiento tenemos la presencia de una organización demasiado
estructurada, poco flexible, que nada ayuda a la efectiva y oportuna toma de decisiones, por ende a una
eficiente atención de usuarios.
Entre los elementos fundamentales que condicionan la competitividad de cualquier establecimiento
podemos distinguir la calidad de las prestaciones, la flexibilidad del sistema productivo, la continua
innovación de atenciones y procesos, la productividad de los recursos humanos y técnicos. Por lo que
cabe señalar, en base a la estructura organizacional de este hospital, que se presenta un desafío que
apunta a integrar y combinar acertadamente estos elementos e incorporar filosofías de mejoramiento
continuo de los procesos, basadas en el trabajo en equipo, lo que involucra la participación de todas las
personas de la organización relacionadas con el sistema productivo. Para lograr esta forma de gestión
participativa, que motive el compromiso y el involucramiento de todos los trabajadores, es necesario
adecuar las estructuras organizacionales de manera de favorecer a los procesos por sobre las funciones,
superando las actuales formas organizacionales jerárquicas por otras más integradas, ágiles y livianas.
La comunicación e intercambio de información del establecimiento se basa en Sistemas de Información
operacionales deficientes, apoyados por equipos en su mayoría totalmente obsoletos que limitan la
eficiente comunicación intra e inter hospitalaria. Los actuales sistemas de información son más bien
bases de datos que no son convertidos en información útil para la toma de decisiones, por lo que los
cambios se realizan en base a la experiencia y práctica del equipo directivo.
Existe poca capacitación de la normativa acerca de la utilización de herramientas de gestión clínica,
tales como centros de responsabilidad, Guías de Prácticas Clínica o sistemas de calidad. El hospital no
cuenta con herramientas de Gestión para evaluar el cumplimento clínico y administrativo de sus
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obligaciones (Sistemas de Control Interno), lo que conduce a un deterioro de la gestión hospitalaria y
que compromete el funcionamiento eficiente.
Dentro de las principales dificultades en relación con la atención de los usuarios del establecimiento,
encontramos que:




No se registran las solicitudes de atención insatisfechas por lo que no existen registros de listas de
esperas para morbilidad (Rechazos).
Atención de usuarios deficiente y poco ágil en cuanto a la oportunidad y tiempos de espera.
Inadecuada gestión en la dación de horas.
Escasa información a los usuarios.
En cuanto a la Productividad del establecimiento nos encontramos con falencias asociadas
fundamentalmente a escasez y defectuosa administración de los recursos, tanto humanos como físicos
y materiales, dentro de los cuales podemos mencionar:




Carencia de flexibilidad en la administración de las camas.
Carencia de flexibilidad en la administración de los box.
Carencia de flexibilidad en la administración del Recurso Humano
Inexistencia de un enfoque de procesos.
En y entre las unidades de apoyo existen descoordinaciones dado que funcionan como entes autónomos,
no como partes de un proceso de atención, lo cual genera permanentes conflictos que trascienden en la
atención del usuario. Así tenemos:



Problemas de Abastecimiento
Aseo
Competencia por espacios
No existe una definición clara y una distribución de responsabilidades. A esto se añade la carencia de
descentralización de responsabilidades y actividades, lo que genera que no se asuman en forma
adecuada compromisos por acciones desarrolladas en el plano administrativo y operacional de la
institución.
En la actual estructura organizacional se aprecia un diseño, en el que si bien están establecidas las
funciones, se desconocen en forma clara y específica las tareas, centrales y de apoyo.
En relación a las funciones propias de las jefaturas de departamento y servicios, se ve afectada la toma
de decisiones, debido a la duplicidad de funciones, la falta de recurso humano idóneo, provocando una
sobredemanda de solicitudes hacia el director, impidiendo la resolución por parte de estos, entrampando
los procesos clínico-administrativos.
No existe una coordinación integral entre los distintos servicios, más bien ocurre una especie de carrera
independiente por la obtención de recursos y mejoramiento individual. Esto está dado por una
importante escasez de recursos económicos, que permitan solventar los requerimientos en cuanto a
insumos y servicios.
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Entre los servicios logísticos, clínicos y administrativos no existe un sistema de información eficiente y
estandarizado, este resulta ser un factor clave en la gestión del hospital, puesto que en la medida que se
desconozca información relevante, se seguirán adoptando decisiones basadas en elementos de
apreciación personal o producto de la experiencia, lo que se traduce en la sub-optimización de recursos
financieros, humanos e insumos.
La falta de personal provoca que los servicios de apoyo no tengan horarios continuados, lo que provoca
esperas en exámenes, farmacia y servicios administrativos, como es el caso de Recaudación y Some,
que en ocasiones las debe realizar el mismo administrativo de cuarto turno, que recepciona al paciente,
fuera de horario y días no hábiles.
La fuerte necesidad de espacios que cumplan las condiciones mínimas de trabajo, establecen un
desempeño laboral en ambientes estrechos, fuertemente colapsados por equipos y documentos, que
impiden una organización de labores con tránsito libre y un trabajo ordenado. Esto se traduce en un
obstáculo para mejorar y planificar sistemas de atención, ordenamiento y distribución, existiendo una
constante lucha por espacios e improvisaciones de salas para determinados usos, tanto administrativos,
como de servicios de atención de público y de servicios clínicos. Esto repercute a la vez en los pacientes
y sus familiares, existiendo áreas donde se producen aglomeraciones por donde transita personal que se
dirige a diferentes lugares, entorpeciendo el libre tránsito del paciente y funcionarios, limitando una
atención de calidad, armónica, de cordialidad entre funcionarios y especialmente de público.
Esto se acentúa aún más con la constante incorporación de modificaciones tales como el cumplimiento
de las normas técnicas básicas y de programas de atención de salud, que requieren recursos económicos,
físicos, humanos y de infraestructura, que impiden una clara diferenciación de la sectorización en la
atención del modelo propuesto (MSFC), que repercuten de manera directa en la atención de usuarios,
extendiendo considerablemente los tiempos de atención y reduciendo el número de atenciones, producto
de la demora y la falta de espacios que permitan concentrar salas para la utilización indiferenciada entre
especialidades con requerimientos similares.
El hospital de Lebu, siendo un edificio de un piso de albañilería construido el 1965, con 50 años de
funcionamiento, es una estructura antigua con instalaciones sanitarias limitadas para responder a las
necesidades de los usuarios. Presenta además una mala ventilación, sistema eléctrico y de gas licuado
deficiente, que no cumplen con la normativa vigente (Certificación SEC), vías de escape obstaculizadas
por insumos clínicos por falta de espacios adecuados en bodegas respectivas. No cuenta con red de
oxígeno ni de vacío, red húmeda deficiente, no existen sensores de detección de humo.
En general, se aprecia que el modelo actual no es óptimo ni eficaz y si a esto le sumamos una
infraestructura insuficiente, agudiza aún más la falta de un servicio que sea eficiente, cálido y cercano
a la comunidad.
La siguiente propuesta de normalización del establecimiento busca subsanar los problemas
identificados, traspasando la Atención Primaria del sector sur de la comuna al municipio, permitiendo
así que el hospital de cobertura a la demanda de atención cerrada y de especialidades como un centro de
mediana complejidad.
7. SITUACION PROBLEMA
Las actuales condiciones en que se desenvuelve el quehacer del Hospital de Lebu no posibilitan el
desarrollo de una mayor y mejor oferta de atención en salud, ya sea en una condición de hospital de
baja complejidad, con un modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario, como
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tampoco como hospital de mediana complejidad, que dé respuesta a la demanda de prestaciones de
especialidades médicas y quirúrgicas de mediana complejidad.
Existiendo oferta alternativa de atención primaria en las comunas que conforman su área de influencia,
a través de los CESFAM de Lebu Norte y Los Álamos, estando en proyecto la reposición del primero
de éstos, el Diseño de Red del Servicio de Salud Arauco, plantea para el Hospital de Lebu su proyección
como establecimiento de mediana complejidad, liberando la atención de nivel primario a la APS
municipal. (Ver ANEXO N° 2: DOCUMENTO COMPROMISO ALCALDE DE LEBU.).
En esta nueva condición, el Hospital de Lebu deberá implementar un modelo de gestión que dé cuenta
de este nuevo rol en la red del SS, para gestionar apropiadamente los recursos humanos y tecnológicos
en función de nuevos objetivos estratégicos, de mayor resolutividad y oportunidad, reforzando lo
correspondiente a la calidad de la atención y la satisfacción usuaria, en el contexto de una población
socialmente vulnerable y con diversidad cultural.
El Modelo de Red Asistencial del Servicio de Salud Arauco, plantea para el Hospital de Lebu una mayor
resolutividad diagnóstica y la ampliación de la atención en especialidades médicas de Medicina Interna,
Cirugía Adultos, Pediatría, Ginecobstetricia y Traumatología, y especialidades Odontológicas de
Odontopediatría, Endodoncia, Cirugía Maxilofacial, Ortodoncia y Rehabilitación Oral, de acuerdo a las
necesidades de la demanda observada.
Además se propone la creación de un Centro de Diálisis para la atención de los pacientes con IRCT de
las comunas de Lebu, Los Álamos, Cañete, Contulmo y Tirúa.
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III.
PROPUESTA DE MODELO DE GESTION
1. PROCESOS ESTRATEGICOS DE GESTIÓN.
La Planificación estratégica, como herramienta de gestión, será uno de los ámbitos a desarrollar de
manera constante en nuestra institución. Esta se realizará de una manera participativa, involucrando al
mayor número de actores en su formulación, comprometiendo resultados que puedan ser monitoreados
y mejorados. De esta manera se establecerán definiciones y se desarrollarán planes coherentes entre sí.
1.1. Misión.
“Somos una Institución de Servicio Público en Salud, con enfoque Familiar, conformado por un equipo
Humano, comprometido en acoger las necesidades de la Comunidad, brindando una atención de calidad,
oportuna, cálida, respetuosa, resolutiva, con pertinencia Cultural y participación Social, en coordinación
con la Red Asistencial”
1.2. Visión.
“Seremos un hospital de mediana complejidad, de resolutividad progresiva, con atención de excelencia,
pertinencia cultural y participación social, que estará a la vanguardia de nuevas tecnologías, siendo un
aporte a la Red Asistencial, integrando el uso de medicinas complementarias en un medio sustentable y
amigable con el ambiente”.
1.3. Valores.







Respeto a la diversidad
Trabajo en Equipo
Profesionalismo
Amabilidad, calidez y empatía
Compromiso Institucional
Orientación a la Satisfacción Usuaria
Excelencia y Calidad
1.4. Objetivos Estratégicos.
1.
“Lograr el Impacto Sanitario adecuando las Políticas y Planes Nacionales a la realidad local,
garantizando la entrega de bienes y servicios de salud con calidad”.
2. “Potenciar las competencias técnicas y niveles de motivación, a través de actividades que
promuevan el fortalecimiento de equipos de trabajo eficientes y armónicos que contribuyan a la
satisfacción de los funcionarios y usuarios del Hospital Santa Isabel de Lebu”
3. “Promover una atención con participación social y pertinencia cultural que permita el acceso
equitativo, resolutivo y oportuno a las prestaciones de salud”.
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4. “Implementar políticas de desarrollo, tecnologías e Infraestructura que permitan contar con
información eficiente, oportuna y segura para el proceso de toma de decisiones”.
5. “Optimizar el uso de los recursos de manera eficiente, que permita brindar una atención de
calidad y oportuna”
6. “Desarrollar una política interna de calidad que contribuya una atención segura y oportuna a los
usuarios de la sub-red Lebu-Los Álamos”
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Figura 11: Mapa de Procesos Propuesto Hospital de Lebu.
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1.5. Política de Calidad.
Con el objetivo de mejorar continuamente los servicios otorgados, y la satisfacción de nuestros usuarios,
el hospital santa Isabel de Lebu compromete los recursos necesarios para entregar una atención de
calidad basada en:
•
•
Una atención de calidad, enfocada en la seguridad de nuestros usuarios, mediante la
estandarización de nuestros procesos clínicos y la implementación de la mejora continua, junto
con un modelo de gestión en salud organizacional, basado en la seguridad asistencial.
Satisfacer las necesidades de nuestros usuarios, cumpliendo sus requerimientos, e intentando
exceder sus expectativas.
Para esto la Dirección del Hospital Santa Isabel de Lebu asume que es imprescindible contar con
personal competente, formado e involucrado en la obtención de objetivos, comprometido con el
establecimiento, con la seguridad de nuestros Usuarios y con el medioambiente, con el propósito de
entregar una atención en salud segura, oportuna, equitativa, eficiente, basada en las necesidades reales
o potenciales de nuestros usuarios y fundamentalmente de calidad técnica y asistencial.
Los objetivos primordiales y permanentes de nuestra política de calidad son:




Garantizar una atención en salud efectiva y eficiente, centrada en el paciente, preocupada
por su seguridad y sus necesidades.
Mejorar de forma continua la calidad de nuestro servicio mediante el análisis del sistema de
gestión en salud.
Cumplir la normativa aplicable a todas las actividades del Hospital en materias de calidad
y acreditación.
Potenciar el desarrollo profesional del personal como principal motor de innovación y
conocimiento de nuestro Hospital en los servicios que presta.
1.6. Gestión de la Calidad Asistencial y Seguridad del paciente.
El Sistema Nacional de Acreditación en Salud tiene por sentido constituir unos de los pilares para el
cumplimiento de la Garantía de Calidad incorporada en la entrega de prestaciones GES para cada
institución pública, ya que esta garantía específica la entrega de servicios por un prestador acreditado.
La acreditación es un proceso de evaluación periódico, respecto del cumplimiento de Estándares
mínimos fijados por el Ministerio de Salud en cuanto a la entrega de servicios de un prestador. Esta
evaluación, es la culminación de un proceso que requiere organización, compromiso y planificación por
parte del Prestador.
La acreditación en salud constituye una herramienta más, de la política pública pro equidad, que tiene
por objetivo garantizar a todos los usuarios del Sistema de Salud de Chile, ya sea a nivel de la red pública
o privada, una atención segura y de calidad.
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El objetivo fundamental de este proceso en sí, es establecer la estructura organizativa idónea para
implementar y trabajar según el modelo de gestión de calidad institucional, así como desarrollar
una cultura de calidad con clara definición de las políticas de calidad institucional para la seguridad de
los pacientes y la satisfacción de nuestros usuarios tanto internos como externos, considerando el
proceso como una oportunidad de aprendizaje continuo. En relación a esto es que se pretende elaborar
un plan de trabajo para mejorar la recepción de la información respecto al proceso de acreditación, con
el fin de fortalecer la cultura de calidad de nuestro establecimiento en cada uno de sus funcionarios.
Finalmente este objetivo, se traduce en beneficios para la institución, tales como formar parte de los
prestadores de salud acreditado, otorgando calidad en los procesos asistenciales, además de la
conservación de las prestaciones GES, que se traducen en un fuerte ingreso a nivel de servicio
hospitalario, el aumento de nuestra cartera de servicios y el reconocimiento de la sociedad usuaria como
institución pública que garantiza el compromiso de una entrega de servicios de calidad con enfoque en
la seguridad e nuestros usuarios.
Mediante el siguiente plan se ejecutara al proceso de gestión de la calidad y seguridad del paciente de
la institución.
1. Establecer un Plan de Calidad Institucional a partir de la definición de la Política de Calidad.
2. Implementar una estrategia comunicacional efectiva a nivel institucional con el objetivo de
difundir la política y el Plan de Calidad, entre otros.
3. Identificar y analizar el Estándar de Acreditación por el cual el Establecimiento debe acreditarse
y las exigencias que le son aplicables a la Institución de acuerdo al tipo de prestador y las
prestaciones que otorga.
4. Capacitar de manera sistemática en las áreas de calidad y seguridad del paciente a los
profesionales y técnicos del establecimiento.
5. Designación de responsabilidades en relación a los distintos Ámbitos contenidos en los
diferentes Manuales, estableciendo metas locales de calidad en consistencia con el Plan de
Calidad Institucional.
6. Contar con todas las Autorizaciones Sanitarias de instalación y funcionamiento vigentes del
Establecimiento.
7. Realizar un
trabajo participativo y consensuado de elaboración de documentos y
protocolización de los procesos y/o procedimientos de acuerdo a las exigencias descritas en
el Manual de Acreditación correspondiente, y al Compendio de Interpretación de Normas
del Sistema de Acreditación.
8. Identificar y elaborar los indicadores pertinentes de manera participativa, para asegurar su
medición periódica. Es fundamental establecer la metodología de evaluación de los
indicadores, definiendo claramente las fuentes de información, los instrumentos de
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recolección de información, la metodología de selección de la muestra, etc. Considerando
el contexto clínico y la disponibilidad de recursos humanos.
9. Realizar ejercicios de constataciones en terreno. En particular de las características que
contemplan la exigencia de evaluación periódica, apoyándose en los Oficios Circulares de
Orientaciones Técnicas elaboradas por la IP para las Entidades Acreditadoras.
10. Cumplir la evaluación retrospectiva requerida para el proceso de acreditación, la cual es de
seis meses para un primer proceso.
11. Realizar el ejercicio de Autoevaluación según el Estándar aplicable y completar el Informe
correspondiente.
12. Implementar estrategias que ayuden al proceso de cultura de calidad institucional, que aseguren
el proceso de acreditación dela institución.
13. Considerar asesorías por empresas externas en proceso de acreditación, que aseguren el éxito
del proceso.
14. Aumentar recurso humano para la unidad de calidad y seguridad del paciente, para cumplir
expectativas del plan de trabajo.
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2. Diseño Estructural de Modelo: Organigrama.
Figura 12: Organigrama Propuesto Hospital de Lebu.
G. DEL CUIDADO
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2.1. Funciones Estratégicas.
En el nuevo Modelo de Gestión del Hospital de Lebu, se reconocen tres ámbitos estratégicos de los
cuales la organización deberá hacerse cargo. Estos son:
a) La Gestión Interna; encargada de la coordinación y la dirección de los procesos internos
orientados a la consecución de los objetivos organizacionales y el cumplimiento de las metas
comprometidas.
b) La Gestión Externa; asociada al accionar institucional en relación con la comunidad y sus
organizaciones, la participación social, la institucionalidad local y las relaciones con el Servicio
de Salud y la Red Asistencial, incluyendo la APS.
c) El Mejoramiento Continuo; relacionado a los procesos de evaluación, transformación y
mejoramiento de los procesos, acciones, recursos y condiciones estructurales de funcionamiento,
en pro de los objetivos de eficiencia en el uso de los recursos, eficacia en las acciones y
efectividad en la satisfacción del usuario.
2.1.1. Gestión interna
La gestión interna estará a cargo del Equipo Directivo del Hospital, encabezado por su Director, quien
dirigirá los procesos estratégicos asociados a la marcha y desarrollo del establecimiento.
Su gestión será apoyada por CR de Gestión Clínica, en la que residirá la Dirección Técnica del
establecimiento, correspondiéndole a ésta la definición de planes de desarrollo y mejoramiento en al
área, la programación y dirección de los procesos asistenciales y clínicos, el análisis de sus resultados
operacionales y definir acciones correctivas.
Estrechamente ligado al CR de Gestión Clínica, nace el CR de Apoyo Diagnóstico y terapéutico, con
unidades que prestaran servicio a los usuarios, en pos de apoyar al diagnóstico, tratamiento,
rehabilitación y pronóstico de estos mismos. Este CR contara con unidades con profesionales
competentes a cargo, que cuenten con las capacidades técnicas inherentes, además de equipos y
equipamiento necesario para colaborar con el personal clínico.
La gestión de los recursos financieros y físicos y los procesos de apoyo logístico estará a cargo de la
CR de Apoyo Logístico y Administrativo, la cual operará en estrecha relación con los planes y
programas del área asistencial, asegurando la disponibilidad de los recursos físicos y financieros y la
provisión de insumos y servicios necesarios para su implementación y ejecución.
Reconociendo la importancia estratégica de los recursos humanos, en cuanto a sus funciones,
desarrollo y bienestar, como factores críticos para el éxito del Hospital, además del interés en la salud
funcionaria y respetando normativas legales (sala cuna y prevención de riesgos), se presenta como
responsable de esto al Centro de costos de Gestión y Desarrollo de las Personas.
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2.1.2. Gestión externa
El Hospital de Lebu dará cumplimiento a la Norma General de Participación Ciudadana en la
Gestión Pública del Sistema Nacional de Servicios de Salud que define la participación ciudadana
como la "relación activa entre los ciudadanos y las ciudadanas y el Estado, encaminada al ejercicio
y ampliación de sus derechos, cuyo componente básico está constituido por la comunicación
entre ambos, a través de la circulación de la información y el establecimiento de escucha, consulta y
control social de las políticas públicas".
La gestión externa se desarrollará en base a una amplia representación de la comunidad organizada y
representada por el Consejo de Desarrollo y la Mesa Intercultural en representación de las
comunidades mapuches urbanas y rurales de ambas comunas (Lebu y Los Álamos). Estas
representaciones harán presente las demandas de sus representados hacia el establecimiento y
colaborarán con éste en el diseño e implementación de las soluciones a las problemáticas expuestas.
En el ámbito asociado a trabajo y planificación sanitaria, la Cultura es un elemento clave, porque se
vincula con comportamientos, hábitos, estilos y formas de vida, lo que se relaciona, por una parte con
la “etiología” o causas de las enfermedades y también con las prácticas y explicaciones que le
atribuyen las personas a su proceso de enfermedad. De ahí que debe ser considerada en los procesos
de atención de la salud de las personas. Debido a lo anterior se formaliza este enfoque a través del
Departamento Intercultural, a cargo del o los facilitadores interculturales, en base a la definición de
nuestro centro como Hospital con pertinencia intercultural. Este departamento estará a cargo del
diagnóstico operacional de los procesos de atención y su relación con las demandas y requisitos
específicos desde la perspectiva de la pertinencia intercultural, así como del diseño de estrategias,
procesos, procedimientos y acciones específicas orientados a satisfacer dichos requisitos y demandas.
Considerar el enfoque intercultural en la organización y provisión de atención de salud, se puede
plasmar en diversas acciones tales como: implementación de procesos de sensibilización que faciliten
la comunicación, entre el personal de salud y las personas de comunidades indígenas; procesos de
capacitación y desarrollo de recursos humanos para la pertinencia cultural de los servicios de salud;
coordinación intersectorial e interdisciplinaria que genere estrategias y metodologías, que en
definitiva favorezcan la integridad y coherencia de las políticas y estrategias en salud, adopción de
enfoque intercultural en programas que tengan como beneficiarios a personas pertenecientes al pueblo
mapuches.
Para estos fines se trabajará estrechamente en asesoría directa a la dirección del hospital,
Departamento de Satisfacción Usuaria, equipos de salud y con SOME del establecimiento. La mesa
intercultural será parte de este departamento y también de los consejos consultivos de nuestro
establecimiento, representando a las comunidades mapuches previamente mencionadas.
Un aspecto de suma importancia en la gestión externa es desarrollar y utilizar adecuadamente
los medios de comunicación y difusión que permitan mantener informada a la comunidad del
quehacer del Hospital y orientar a la población en cuanto a sus deberes y derechos, los servicios
hospitalarios, y colaborar en campañas de promoción y prevención en salud. Para estos fines se
considera un Departamento de Comunicación y Difusión.
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El Hospital de Lebu mantendrá y fortalecerá su compromiso con la realidad social de su población y
su entorno, a través de un trabajo coordinado con los establecimientos de APS de ambas comunas
tendrá en cuenta las características socioculturales de la comunidad usuaria, sin privilegiar ninguna
de las comunas que lo componen.
Los equipos de salud en coordinación con la APS, guiarán su quehacer en base al concepto
de salud familiar lo que supondrá asignar un rol creciente a las familias y a las comunidades en el
cuidado de sus pacientes y dar responsabilidades a los propios usuarios en los procesos de atención.
Como una forma de fortalecer la sociedad civil e involucrarla en nuestros procesos de gestión,
se realizarán cuentas públicas anuales en las cuales se rendirá cuenta a la comunidad del
cumplimiento de las metas, así como se dará a conocer el Plan Anual de las actividades del
establecimiento, que previamente ha consultado a los distintos agentes de la comunidad.
2.1.3. Mejoramiento continuo.
Siendo la satisfacción usuaria un objetivo estratégico fundamental del Hospital de Lebu, su estructura
organizacional se define en “PRO” de fortalecer y desarrollar una atención de calidad hacia sus
usuarios. Lo anterior queda reflejado a nivel de la superestructura organizacional, como dependencia
directa de la dirección del hospital. Una primera función será la realización de mediciones continuas
de satisfacción usuaria, función radicada en el Departamento de Satisfacción Usuaria, que
contempla dos sub-unidades:
2.1.4. O.I.R.S (Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias):
Son quienes harán recepción de reclamos, sugerencias y felicitaciones, a la vez de entrega de
información acorde a los usuarios. Dichos reclamos, sugerencias y felicitaciones se evaluaran en
comité ad-hoc, cuya frecuencia es mensual, con participación activa de la comunidad, que es el
comité de gestión de Reclamos y sugerencias, poniendo énfasis tanto en la calidad técnica de nuestras
prestaciones, como de la atención recibida en nuestras dependencias. (DS nº 680 del 21 de septiembre
de 1990, Ley 19880 del 29 de mayo del 2003)
2.1.5. Satisfacción Usuaria:
Este Departamento tendrá la responsabilidad de realizar mediciones constantes de la opinión de los
usuarios, que servirán como retroalimentación hacia la dirección del hospital, para así realizar la
mejora continua en los procesos de atención. La idea fundamental es que exista un equipo que
diariamente trabaje con pautas de satisfacción y encuestas validadas, que posterior a ser aplicadas,
permitan consolidar la información, llevada a cabo por un profesional estadístico, que generará la
obtención de indicadores de percepción usuaria, que permitan generar planes de acción, que busquen
impactar en los resultados de la gestión y en la satisfacción de la población. Dichos planes serán una
herramienta de la mejora continua en esta área, que requerirá de avances progresivos orientados hacia
un cambio en la cultura organizacional, como en la relación entre la comunidad y los funcionarios del
establecimiento.
Entre las inquietudes básicas se plantea la obtención de información sobre:
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Respeto.
Comprensión.
Información Completa y Exacta.
Competencia Técnica.
Acceso.
Equidad.
Resultados.
La obtención de esta información es particularmente crucial para la orientación de las políticas del
establecimiento y la base para la toma de decisiones informadas, lo cual es esencial en la entrega de
prestaciones de calidad.
Existirá a la vez, como parte de esta subunidad, lo que llamaremos “anfitriones hospitalarios”, que
serán funcionarios capacitados en trato usuario, con funciones específicas en esta área, como por
ejemplo: guiar al usuario a puntos de atención, entregar información de las dependencias, orientación
en cuanto a procedimientos administrativos, manejo de las encuestas de satisfacción usuaria, etc. Esto
con el fin de establecer un proceso de mejora continúa desde el punto de vista de la satisfacción
usuaria, considerando sus necesidades y percepciones en cuanto a la atención.
2.1.6. Hospital amigo abierto a la familia y su cultura
El modelo de gestión se proyecta centrado en el usuario. Esto significa que se profundizará en
la satisfacción de necesidades y expectativas de la población, así como en la integración familiar
y comunitaria, en el marco de la línea programática ministerial de Hospital Amigo, y la Ley de
Derechos y Deberes de las personas en su atención, además de integrar a la familia al proceso de
recuperación de la salud.
La integración de la comunidad al hospital, así como la familia de los usuarios y usuarias se
materializará a través de las siguientes acciones:
a) Ofreciendo un trato digno y amable a usuarios, usuarias y sus familiares por parte de los
funcionarios del hospital.
b) Identificando a través de sistemas visibles a nuestros pacientes hospitalizados, de tal manera, de
poder tratarlos por su nombre.
c) Asegurando que nuestros usuarios identifiquen a quien los atiende, contando con nuestros
funcionarios identificados mientras desempeñan su trabajo,
d) Entregando información precisa y completa a los usuarios, en relación a la ubicación del
paciente y de los programas y/o recursos de que disponga el Hospital para la atención
e) Proporcionando información relativa al diagnóstico, procedimientos y pronóstico de los
pacientes hospitalizados, por parte del médico tratante en horario establecido y conocido por
el usuario.
f) Disponiendo de horarios ampliados de visitas en la jornadas de mañana y tarde.
g) Permitiendo y favoreciendo el acompañamiento de niños y niñas hospitalizadas por parte de la
madre o de su cuidadora o cuidador, durante las 24 horas del día.
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h) Permitiendo y favoreciendo el acompañamiento de adultos mayores hospitalizados por parte de
un familiar o cuidadora o cuidador, durante las 24 horas del día
i) Apoyando y educando a la familia para que pueda participar en el proceso de recuperación al
interior del hospital y en el domicilio.
j) Entregando apoyo psicológico y espiritual a la familia para enfrentar el estrés derivado de la
enfermedad o la muerte de uno de sus integrantes, para lo cual se contará con horas de
profesional capacitado para el tema.
k) Permitiendo y facilitando los espacios y momentos para las prácticas ceremoniales de la cultura
indígena a sus miembros hospitalizados y en situaciones de fallecimiento.
l) Respetando y manteniendo los espacios de interacción entre el equipo de salud tratante y los
familiares, así como los destinados para el acompañamiento de familiares en la hospitalización
de pacientes, que el hospital dispondrá una vez normalizado.
m) Respetando y manteniendo los espacios de espera que consideren la presencia de adultos,
niños o ancianos, con medios para hacer más amena la espera. (televisión, lectura, espacio
para juegos de niños, etc.).
n) Manteniendo acceso expedito a personas con limitaciones físicas.
o) Entregando orientación de salud vía telefónica.
p) Manteniendo una adecuada señalética, en español y mapudungun, de forma que los usuarios
se ubiquen con facilidad dentro del establecimiento y puedan acceder de modo expedito a sus
unidades.
q) Para el fiel cumplimiento de lo anteriormente expuesto se debe contar con los espacios
físicos adecuados como por ejemplo en cada unidad de atención cerrada debe existir una
sala para dar información a los familiares en forma privada por parte del médico tratante,
baños exclusivos para las visitas, ofrecer mínimas comodidades para los acompañantes
nocturnos.
r) Contiguo a los pabellones debe existir una sala de espera cómoda, además debe dotarse de una
sala para que los familiares reciban la información por parte de los médicos o por parte del
profesional de enlace en forma privada, una vez finalizada la intervención.
s) Las salas de espera en general deben ser amplias y cómodas, contar con un sistema de
amplificación donde los pacientes sean llamados por altoparlantes. Estas salas deben contar con
baños y tener en cuenta al paciente con discapacidad.
t) Se seguirá aplicando la ley 20.646 que otorga asignaciones asociada al mejoramiento de trato
a los usuarios, el cual consiste en una asignación anual en relación a los resultados obtenidos en
el proceso de evaluación de la calidad del trato.
2.1.7. Derechos y deberes de los pacientes
A cargo del departamento de satisfacción usuaria. El hospital de Lebu proveerá una atención de
respeto a la dignidad del paciente que resguarde principios éticos esenciales en el trato que se
brinda, como también explicitará los deberes del paciente y usuarios durante todo el proceso de
atención en la institución.
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2.1.8. Casas de acogida, alojamiento de pacientes y/o acompañantes
Como parte estratégica en la relación con nuestra comunidad y usuarios, además de las características
geográficas del área de influencia en la que interviene el Hospital de Lebu, que se caracteriza por
presentar un alto porcentaje de usuarios del sector rural, que ante enfermedades y necesidades de
atención de salud deben recorrer distancias no menores, por medios de transporte restringidos, para
acceder a las prestaciones otorgadas por el establecimiento, que en ocasiones deben repetir el
trayecto para finalizar su atención. La implementación de dispositivos de Ambulatorización como la
Cirugía Mayor Ambulatoria y/o procedimientos ambulatorios con usuarios de localidades lejanas se
hacen impracticables. Por otro lado, la mantención de estos usuarios en salas de hospitalización
resultan de un elevado costo para el establecimiento y se contraponen al modelo de gestión de camas
a implementar, por lo que es de responsabilidad del establecimiento proporcionar una alternativa a
estos usuarios, que permita resolver sus requerimientos de atención y darles continuidad a los
procesos de atención clínica.
Dada a la nula oferta en la ciudad de Lebu, Los Álamos y alrededores de alguna dependencia de
carácter privado o público que ofrezca este servicio o uno similar, se plantea la formación de un lugar
que otorgue un servicio de hospedería, bajo la administración hospitalaria, que otorgue un albergue
acogedor y saludable que cumpla con todas las normas de calidad y confort necesarias para los
usuarios, que permitan mantener una atención y un seguimiento según requerimiento.
Según lo anterior la propuesta a definir en el módulo de infraestructura es que el establecimiento
podrá contar con el espacio físico para este dispositivo que permitirá mantener los procesos descritos
anteriormente. El hospital actuara como articulador, gestionara la atención de los usuarios y sus
familiares y se definirán los alcances de sus acciones. Cabe consignar que en estas instalaciones
pernoctaran personas sin requerimientos de cuidados sanitarios que, por razones de carácter social,
no pueden acceder a sus domicilios para finalizar su proceso de recuperación o a la espera de alguna
prestación y principalmente usuarios que no pueden retornar a sus domicilios a pernoctar, dado la
condición de ruralidad en la que viven.
Esta iniciativa dependerá del departamento de gestión del usuario quienes regularan las acciones
pertinentes para el funcionamiento óptimo de las dependencias. Los costos operacionales para
mantener este servicio serán financiados con recursos propios del establecimiento o a través de
programas y/o proyectos con el intersector. La habilitación de este recinto será con recursos
independientes al proyecto, con la mirada de atención integral de los usuarios en el modelo de gestión
del futuro hospital.
Una mirada más técnica respecto a la calidad y seguridad de los procesos asistenciales en que éstos
se desarrollan, estará bajo la responsabilidad del Departamento de Calidad, Seguridad del paciente
e IAAS que permitirá desarrollar, coordinar, apoyar y fortalecer actividades sobre la calidad de la
atención y seguridad de los pacientes y de las funciones epidemiológicas del establecimiento. Esta
unidad Articula y coordina las acciones de calidad con las personas responsables asignadas en cada
una de las áreas clínicas y realiza directamente las actividades que se defina. Para estos efectos se
coordinará con otros programas, Oficinas, unidades y servicios que realizan actividades relacionadas,
así como con Jefes de Servicios Clínicos de Apoyo, además de participar en los comités necesarios
para sus objetivos. Será responsable a nivel del establecimiento de coordinar las actividades de
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Autorización Sanitaria, Acreditación de Prestadores Institucionales de Atención cerrada, diagnóstico
de situación y los planes de mejoría de la calidad y seguridad de los pacientes. Este departamento
además será responsable de la supervisión, vigilancia, creación de estrategias y protocolos que
permitan la prevención de las infecciones asociadas a la atención en salud. Además guiara el
diagnostico situacional de la población usuaria para identificar los indicadores a seguir según lo
impuesto por MINSAL, considerando que el comportamiento de los microorganismos varían en la
población. Otra de las funciones a cumplir será la toma de medidas preventivas generales y la
generación de objetivos programáticos locales, para monitorizar la incidencia de los casos ocurridos
en nuestro centro de salud.
El monitoreo y la evaluación de los resultados de la gestión operacional del Hospital estará a cargo
del Departamento de Control de Gestión y Auditoría, formada por un equipo de profesionales
multidisciplinarios formados en control de gestión y auditorias. El sistema de control de gestión
permite, a través de reporte de indicadores, presupuestos y objetivos, determinar si
la organización está preparada para ser gestionada de una forma adecuada, mediante la
implementación de instrumentos de gestión que alerten eventuales riesgos (clínicos y/o
administrativos), permitiendo llevar a cabo las acciones preventivas/correctivas necesarias para su
implementación, asegurando el constante monitoreo, mediante la programación de auditorías internas
y la evaluación de todos los procesos transversales atingentes a indicadores de atención, de calidad,
financieros y presupuestarios, que se concentraran mediante la ejecución de un cuadro de mando
integral, que fortalecerá los procesos apoyando el diagnostico situacional, la medición de indicadores
en la atención de salud en los procesos clínicos y administrativos del establecimiento, siendo
fundamental para el desarrollo de una mejor gestión del recurso humano, físico y económico.
La Unidad de Asesoría Jurídica busca minimizar el riesgo del actuar del estado resguardando el
desarrollo de programas con estricto apego a las normas de manera eficiente y eficaz. El aumento de
complejidad. la cantidad de programas, contratos con terceros proveedores, el empoderamiento de
los derechos de la población usuaria, la actual ley de compras públicas, el GES, ley de Transparencia
y la consecuente implementación de la ley del lobby, sumado a la acreditación de hospitales son
elementos que, hacen necesaria la presencia de profesionales que apoyen legalmente esta labor. Es
del todo coherente el requerir el acompañamiento de abogado en hospitales, tal cual se ha hecho hasta
el momento en el Servicio de Salud Arauco por cuanto, el Departamento Jurídico del Servicio ha
dispuesto un abogado para cada centro asistencial (Cañete y Curanilahue), atendido las
consideraciones especiales de cada uno.
Un rol importante en el mejoramiento continuo de la gestión y de la satisfacción del usuario, les
corresponde a los diferentes Comités Asesores de la gestión directiva del establecimiento, tales como
el Comité de Farmacia, Comité Paritario, Comité de Bienestar y otros definidos según las necesidades
de participación colegiada respecto a temas específicos de la gestión interna del establecimiento.
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2.2. Funciones Operacionales
2.2.1. Departamento de gestión del usuario
El departamento de Gestión de Usuarios, está constituido por un equipo multidisciplinario integrado
por personal clínico y administrativo, el que tendrá como objetivo principal velar por la atención
integral, oportuna y de calidad del paciente, al momento de recibir las prestaciones entregadas por el
establecimiento.
Este departamento se subdividirá en dos unidades:


Unidad de Gestión de Camas
Unidad de Gestión del Cuidado
2.2.2. Unidad de gestión de camas
La principal función de esta unidad es ser responsable de la gestión operativa y estratégica de la
gestión del recurso cama a nivel de nuestro recinto hospitalario con el propósito de regular la
admisión de pacientes a hospitalización vía electiva y de urgencia, según protocolos, que serán
consensuados con los profesionales clínicos del Hospital. La gestión de camas se apoyará en un
sistema de información que permita conocer la situación de ocupación. La información estará en
línea a nivel central con UGCC (unidad de gestión centralizada de camas), para favorecer la
recepción de pacientes, traslados, rescates, desde y hacia otros establecimientos.
La administración del sistema contara con el gestor de camas del establecimiento (siendo este un
profesional de salud) en conjunto con el médico responsable del CR gestión clínica, como entes
responsables de esta función, según manual de funcionamiento de la unidad de gestión centralizada
de camas, año 2012. Le corresponde la función de organizar y coordinar el flujo de pacientes por los
distintos servicios que el hospital ofrece, Red Asistencial local y macro Red, conforme a los
requerimientos asistenciales que éste demande.
Dado que actualmente existe un retraso en el rescate de los pacientes de los centros de mayor
complejidad, debido a una escasez de móviles de traslado, se genera la necesidad de contar con
ambulancia especifica (pacientes dependientes) y furgón (pacientes autovalentes) para la unidad de
gestión de camas, considerando equipamiento básico y recurso humano que ira en beneficio del
usuario a rescatar.
2.2.3. Gestión de los cuidados
La Unidad de Gestión de los Cuidados, se encargará de diseñar, organizar y monitorear la gestión
de los cuidados de los pacientes en todos los servicios clínicos del establecimiento, con el propósito
de adecuar la atención a las necesidades del paciente, las demandas de sus familiares, cuidadores y la
comunidad.
Será también responsabilidad de esta Unidad, velar porque las técnicas y procedimientos usados se
ajusten a la evidencia científica y a la mejor práctica. Se optimizará la gestión del cuidado mediante
el uso de instrumentos que permitan evaluar y categorizar las necesidades de cuidado de cada
usuario.
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El personal de esta unidad estará conformado por profesionales de enfermería y matronería capaces
de alcanzar flexibilidad y adaptabilidad en sus funciones para satisfacer las necesidades de los
diferentes centros de responsabilidad.
Las funciones específicas de esta unidad se exponen en la normativa general administrativa n°
19,“Gestión del cuidado de enfermería para la atención cerrada”, año 2007; y la norma general
administrativa nº 21, “administración del cuidado de profesionales matronas/es para la atención
cerrada”, año 2010.
2.3. Centros de Responsabilidad
La gestión de los procesos productivos, orientada a la obtención de resultados de mayor resolutividad,
oportunidad y calidad, con uso eficiente y apropiado de los recursos disponibles, requiere de una
organización funcional que facilite la programación de las acciones, gestione y disponga de los
recursos necesarios en el momento oportuno, dirija y controle los procesos operacionales y
productivos y evalúe sus resultados. La implementación de Centros de Responsabilidad, es la
estrategia elegida, los que se constituyen como estructuras responsables de los procesos operacionales
internos del hospital.
La estructuración de estos centros se realiza de acuerdo a determinados criterios, a saber:



Por áreas de producción homogéneas
Por similitud funcional y tipo de servicios entregados
Por áreas de apoyo clínico o administrativo
Los Centros de Responsabilidad (CR), como unidades de procesos integradoras y contribuyentes en
la cadena de valor de los servicios otorgados por el Hospital, tendrán una estructura adecuada para
administrar en forma eficiente los recursos que la organización pone a su cuidado; tomarán decisiones
basados en las metas y objetivos propios, los que serán definidos por la alta dirección del
establecimiento. Para ello deberán conocer los aspectos fundamentales de los productos o servicios
que generan, así como la demanda interna y/o externa, además de contar con información
actualizada acerca de costos y cantidad de recursos productivos o de apoyo, y los requerimientos
de sus usuarios o clientes. Contarán además con sistemas de monitoreo y control de sus resultados.
Cabe señalar que la nueva estructura organizacional propone los siguientes Centros de
Responsabilidad.



CR de Gestión Clínica.
CR de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico.
CR de Apoyo Logístico y Administrativo.
3. CR Gestión Clínica
Este Centro de Responsabilidad tiene como principal función la gestión clínica, que dice relación
con la integración de las dos dimensiones de la eficiencia: la económica y la clínica, permitiendo
un equilibrio adecuado entre ellas que contribuya a la efectividad, eficacia y la calidad de servicio
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que satisfaga las necesidades de salud de las personas y sus expectativas como usuarios. Para
cumplir lo anterior, se utilizarán las siguientes herramientas.
A. Estandarización del diagnóstico y tratamiento: guías clínicas, protocolos y normas
técnicas
Existirán guías clínicas definidas y difundidas, en base a las emanadas desde el MINSAL, las
que reflejan la experiencia común de la comunidad científica para la toma de decisiones diagnósticas
y terapéuticas. Las guías son los criterios que se espera, cumplan la mayor parte del tiempo.
Por otra parte, la aplicación de las guías debe conducir a mejorar los resultados de la atención en
forma mensurable a través de registros que sean confiables. Es decir, las guías contribuirán a mejorar
la calidad de atención a los usuarios del Hospital de Lebu.
Estos serán definidos y difundidos, los que se desarrollarán utilizando la mejor información
científica disponible y en especial la recogida por la propia casuística del hospital, la que será
sistematizada por las propias especialidades con el apoyo tecnológico informático que sea más
adecuado para este propósito. De este modo se contará con la mejor práctica clínica para los procesos
de garantía de calidad requerida para los pacientes, equipos de salud y las instituciones de salud,
considerando la mejora continua en la actualización permanente de éstos.
B. Atención progresiva e indiferenciada.
La Atención Progresiva es una forma de organizar la atención de las personas enfermas, de acuerdo a
sus necesidades y requerimientos de cuidados clínicos y asistenciales.
En esta modalidad de gestionar las camas hospitalarias predominan los criterios de
riesgo/dependencia del paciente e intensidad del uso de recursos, por sobre la diferenciación de
camas por especialidad.
Desde el punto de vista de su complejidad y necesidad de cuidados se le brindará atención en
unidades de cuidados básicos y cuidados medios, velando por la continuidad de tratamiento.
Este modelo de atención implica que las camas al interior de cada área serán indiferenciadas, es decir,
podrán ser utilizadas indistintamente por pacientes tanto del área médica como quirúrgica.
La organización del hospital empleará la categorización de pacientes por Riesgo (Relacionado con
diagnósticos médicos y procedimientos clínicos a ejecutar) y Dependencia (Relacionado con los
indicadores que determinan una mayor o menor demanda de acciones de enfermería).
C. Continuidad de la atención.
En un modelo de atención integral, un aspecto fundamental es asegurar la continuidad de la
atención y los cuidados, lo que está referido a las transiciones ya sea dentro del hospital,
como en la transferencia de pacientes ambulatorios desde el nivel primario al hospital de Lebu.
Otra transición que se debe manejar adecuadamente es el traslado de pacientes entre el Hospital
y otras unidades hospitalarias de la Red.
Por último, al momento del alta, se debe garantizar el seguimiento en el nivel primario de atención,
para este efecto, se establecerá un procedimiento de transferencia en línea, de la información
necesaria, para que el respectivo centro de atención primaria pueda incorporar al paciente en su
agenda médica correspondiente
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La operacionalización de las acciones clínicas y asistenciales de este centro de responsabilidad se
realizará - según requerimientos - a través de procesos de atención abierta o ambulatoria, atención
cerrada u hospitalización, y atención de urgencia.
D. Unidad de Análisis Clínico (G.R.D: Grupos relacionados a diagnóstico)
Los grupos relacionados a diagnóstico son una herramienta basada en la codificación diagnóstica y
cuyo objetivo es realizar una evaluación y seguimiento de la gestión clínica; proporcionando
información comparable y actualizada según la complejidad de la producción de egresos hospitalarios
y cuya metodología utilizada está orientada a la mejoría de la calidad y productividad de la acción
clínica (para mayor información ver Anexo).
Además entrega información para definir elementos de gestión financiera en los establecimientos.
Los Objetivos de la unidad de análisis Clínico son:
 Desarrollar un sistema de evaluación y seguimiento del desempeño de la gestión clínica del
hospital, de modo de conocer los servicios y productos que entregan a sus usuarios y la forma
en que estos son producidos.

Contribuir a sentar las bases para establecer las normas del desempeño de la gestión clínica
hospitalaria a nivel nacional, de modo de satisfacer la necesidad de nuestro Sistema de Salud
de contar con un referente nacional contra el cual los hospitales puedan compararse.
Para la aplicación del sistema “Grupos Relacionados por el Diagnóstico” (GRD) se requiere de una
herramienta computacional que posibilita la clasificación de los egresos (altas) hospitalarios basado
en la agrupación homogénea de las condiciones clínicas de los egresos y que por ende presentan un
parecido consumo de recursos.
El programa es alimentado con datos de los pacientes egresados de un hospital (vivos o muertos)
desde su historial clínico (Ficha Clínica), recopilando un Conjunto Mínimo Básico de Datos (CMBD)
previamente definido e informatizado. Esto implica poseer una base informática sólida y el software
asociado, que respalde y permita la implementación de lo mencionado previamente.
La Unidad de Análisis Clínico será la responsable de aplicar y desarrollar una Herramienta de
Evaluación y Seguimiento sobre la Gestión Clínica que dé cuenta del comportamiento de la
Producción Clínica, proporcionando información adecuada, oportuna y fidedigna, en condición
actualizada, que permita la comparación interna y externa de sus resultados y que finalmente, oriente
a una toma de decisiones eficiente y eficaz, de una gestión tendiente a la mejoría de la Calidad,
Productividad y eficiencia del accionar clínico.
La Evaluación y Seguimiento de la Gestión Clínica debe dar cuenta de:
1. El conocimiento y respaldo de la Productividad Clínica y del grado de complejidad (case- mix)
resuelto por la Institución y su comportamiento en los diferentes niveles, en forma global y/o en
particular de cada centro.
2. Conocimiento de los Productos Clínicos Finales (Egreso), identificado, definido y caracterizado.
3. Generación y seguimiento de Indicadores de control sobre la Gestión Clínica, relacionados a los
índices de: complejidad, eficiencia, calidad y de uso de recursos.
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4. Información de la Productividad al Financiador.
5. Información a todo el usuario interno solicitante de antecedentes almacenados en el sistema.
6. Información de resultados clínicos a Instancias externas, previamente aprobadas por la Dirección
del Hospital.
7. Manutención de la Base de datos respaldadas y en condiciones óptimas de almacenaje.
Información que puede ser solicitada a esta unidad:

















Análisis casuística anual y valorización por severidad.
Productividad y complejidad Hospitalaria trimestral o anual.
Resultados globales Actividad clínica
Grupos relacionados al diagnóstico en la productividad de las especialidades médicas anual.
Resultados globales actividad clínica anual.
Grupos relacionados al diagnóstico en la productividad de las especialidades médicas anual.
Casuística médico-quirúrgica por grupos relacionados al diagnóstico, anual.
Indicadores Globales.
Actividad asistencial.
Producción e indicadores área quirúrgica.
GRD’s más frecuentes, anual.
GRD’s más complejos, anual.
Producción e indicadores área médica, anual.
Indicadores por áreas de hospitalización (todos).
Análisis de la gestión clínica, anual.
Resultados indicadores de producción médica, anual.
Indicadores de resultados de especialidades médicas (centros de costo).
Esta unidad dependerá directamente del CR de gestión clínica, pero tendrá funciones transversales
hacia otros centros de responsabilidad, para la entrega de los productos definidos previamente y
asesorar a la dirección del hospital, con información estadística sólida y veraz, en la toma de
decisiones relacionadas a la gestión propia del centro asistencial.
Es importante recalcar que el desarrollo de los GRD está adquiriendo gran realce y se espera que en
un futuro no lejano puedan financiarse instituciones mediante el pago por resolución de caso (GRD)
por lo que es importante contar con esta unidad. Se espera que a partir del año 2015 se incorpore el
pago por GRD a hospitales públicos, por lo que ya se encuentran definidos 14 Hospitales a nivel
nacional para una primera etapa. [Fuente: FONASA].
La Unidad de Análisis Clínico GRD tiene un funcionamiento y objetivo completamente distinto de
la unidad de estadística. Esta será la encargada de codificar y agrupar las fichas clínicas de los
pacientes mediante la utilización de un software, proyectándose a futuro para la generación de
recursos propios. Esta unidad debe ser independiente, con jefatura y personal asignado, dada la
relevancia que tendrá dentro de la administración y financiamiento de la institución.
La unidad deberá diariamente codificar las fichas clínicas de todos los pacientes que egresan del
recinto Hospitalario (6335 egresos anuales según módulo de producción). La manipulación de estos
documentos esta resguardada por ley (ley 20584:Derechos y deberes de los pacientes; Manual de
acreditación de atención abierta y cerrada de la SIS, REG 1.1) por lo que la unidad contara con
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profesionales autorizados en la manipulación (mediante protocolos internos) de la ficha clínica,
manteniendo la privacidad y confidencialidad de los datos.
3.1. Atención Abierta
3.1.1
Especialidades Médicas y Odontológicas
El Policlínico de Especialidades del Hospital de Lebu se dispondrá para la realización de las
prestaciones médicas y odontológicas de especialidades a las cuales se accede a través de una
interconsulta generada en la APS por un médico general, un dentista o un matrón o matrona del propio
hospital o del Cesfam Lebu Norte y Cesfam Los Álamos.
Estas interconsultas serán ofrecidas en forma electiva, pudiendo dar origen a otras prestaciones
ambulatorias de complejidad variable, tales como exámenes, procedimientos e intervenciones
quirúrgicas, las que podrán ser ofrecidas en el mismo establecimiento o en otros establecimientos de
la Red.
El Hospital de Lebu se plantea contar inicialmente con las cuatro especialidades básicas e incorporar
otras especialidades médicas que posibiliten ampliar progresivamente su cartera de servicio de nivel
secundario, partiendo por consultas de especialidades en forma directa o por telemedicina, e
incorporando prestaciones diagnósticas, terapéuticas y quirúrgicas de mayor complejidad según
demanda, factibilidades de implementación y sustentabilidad. Así entonces, entre las prestaciones
diagnósticas proyectadas, se considera los procedimientos endoscópicos (Cistoscopia, Endoscopias
Digestivas Altas y Bajas, etc.), tanto diagnósticos como terapéuticos (descritos en cartera de
prestaciones), como los exámenes complementarios a estos (test de ureasa en aire espirado y
deposiciones). Esto dado que en la provincia hay una alta incidencia y prevalencia de Cáncer gástrico,
por lo que como hospital de mediana complejidad, debemos contar con los medios diagnósticos
necesarios para realizar diagnóstico de lesiones pre-malignas, diagnóstico y erradicación de
Helicobacter Pylori (prestación GES), además de, en lo posible, del diagnóstico precoz de las lesiones
malignas para iniciar terapéutica adecuada.
Dado que el Hospital de Arauco se encuentra también en reposición, se plantea por definición de la
red asistencial local, que en medicina interna y pediatría se entregue la prestación en sistema de rondas
para este hospital, pero con dependencia del hospital de Lebu, donde realizarían la mayor parte de
sus actividades clínico-asistenciales, dando así cobertura a los usuarios de la comuna de Arauco.
Dado que en Chile, la tasa de mortalidad materna asciende a 22,1/100000 nacidos vivos (2012), cifra
muy lejana al objetivo milenio establecido al 2015, que sugiere disminuir la cifra a 9,9/100000
nacidos vivos, se plantea la necesidad de crear un policlínico de alto riesgo obstétrico (ARO), cuyo
objetivo es vigilar la evolución del embarazo para controlar la morbimortalidad materno-infantil.
Además se estima que el 30% de la población obstétrica, posee factores de alto riesgo.
Otro factor importante es que Hospital de Curanilahue (nuestro actual centro de referencia para esta
especialidad) no cubre en su totalidad la demanda de atención gineco-obstétrica para las usuarias de
nuestra provincia (recursos humanos, infraestructura, equipo y equipamiento, etc.). Considerar
además que este hospital tendera a resolver patología más compleja, por lo que debe optimizar los
recursos existentes y enfocar su nivel de atención a dichas usuarias.
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Esta unidad de alto riesgo obstétrico debe contar con el equipamiento y recurso humano especializado
para satisfacer las necesidades de nuestras usuarias embarazadas de la sub red local y de la red
asistencial cuando esta lo solicite.
Como resultado de las prestaciones de especialidades, se obtendrán resoluciones médicas de
especialidades consistentes en altas definitivas, sin indicaciones a la APS o altas con indicaciones de
controles en el Centro de Salud de la APS de origen.
Otra salida posible corresponde a una indicación de hospitalización por parte del médico especialista,
la que se hará efectiva en el mismo establecimiento, en otro hospital de la Red o, si se cumplen los
requisitos de selectividad, se podrá optar por una hospitalización domiciliaria.
Con respecto a los profesionales no médicos que complementan la atención médica y odontológica,
se plantea el requerimiento de RRHH, boxes y equipamiento necesarios para dar respuesta a la
necesidad de exámenes complementarios, curaciones, (simples, avanzadas, LPRF, etc.) Policlínicos
para atención domiciliaria, PAD y CP, cirugía mayor ambulatoria y así entregar prestaciones de
calidad a nuestros usuarios.
Las especialidades médicas, proyectadas progresivamente, para el hospital de Lebu se señalan en el
cuadro siguiente:
Tabla 34: Especialidades médicas y odontológicas para el Hospital de Lebu
Proce
Consultas
Telemed. /
Especialidad
Visita Hospit.
dimie
I.Q.
Controles
Teleasist.
ntos
Pediatría
X
X
Medicina Interna
X
X
X (1)
Ginecobstetricia
X
X
X
X
Cirugía Adulto
X
X
X
X
X (de acuerdo a requerimiento de
Cirugía Infantil
X (rondas)
médico de sala, mediante
interconsulta)
X (de acuerdo a requerimiento de
Urología
X
Anestesiología
X (2)
Traumatología
X
médico de sala, mediante
interconsulta)
X
X (3)
X (de acuerdo a requerimiento de
Cardiología
Dermatología
Radiología
Neurología Adultos
Neurología Infantil
Nefrología
Geriatría
médico de sala, mediante
interconsulta)
X
X
X
X
X
X (1)
X
X
X(4)
X
Fuente: Hospital de Lebu.
(1) Hemodiálisis y Diálisis Peritoneal
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(2) Evaluación Pre-anestésica
(3) Procedimientos de Manejo del Dolor
(4) Partes Blandas y cirugías de extremidad superior.
Urología
El Hospital de Cañete como centro de referencia y polo de desarrollo de esta especialidad, dispone
del especialista para las intervenciones quirúrgicas en el área. En el CAE del HSIL, en su nueva
cartera de prestaciones, considerara consultas y controles, además de la evaluación de pacientes
hospitalizados de acuerdo a solicitud de médico tratante, con la respectiva interconsulta. Sumado a
esto, se llevarán a cabo algunos procedimientos tales como: cistoscopia, cirugías menores,
vaciamiento vesical por sonda, dilataciones uretrales, etc., para complementar estudio y finalizar la
atención del paciente en el Hospital de Cañete. Si se requiriese alguna intervención quirúrgica de
mayor complejidad, los usuarios serán derivados al centro mencionado, para recibir dicha prestación,
continuando sus controles en el Hospital de Lebu.
Debido a que la frecuencia de atenciones en modalidad de rondas que actualmente el urólogo realiza,
es insuficiente para entregar las prestaciones a los usuarios del hospital de Lebu, se hace
imprescindible contar con el recurso humano especialista urólogo, con horas resguardadas, para poder
ejecutar la cartera de prestaciones propuesta para esta especialidad y satisfacer la demanda de atención
de nuestra área de influencia (datos estadísticos de Urología serán detallados en módulo de
producción).
Cirugía Infantil
La modalidad de atención se mantendrá en rondas, basados en consultas y controles, así como también
visita a pacientes hospitalizados por requerimiento de médico tratante, que solicitará la evaluación
mediante interconsulta. La especialidad como tal depende del hospital de Curanilahue, donde se
realizan las prestaciones quirúrgicas a los pacientes de la subred local. El control post operatorio se
llevarán a cabo en el hospital de Lebu (definido por estudio de red asistencial).
Traumatología
Se considera realizar atención abierta (consultas y controles), procedimientos y cirugías. Estas últimas
que resolverá el hospital de Lebu serán patologías de partes blandas y osteoarticulares, además de
procedimientos específicos realizados por traumatólogo (descritos en cartera de servicios). El
Hospital de Cañete actuará en complemento al hospital de Lebu, resolviendo patología quirúrgica de
la especialidad de bajo riesgo, correspondiente a cada área de influencia, siendo aporte a la red
asistencial. Esto permitirá descongestionar lista de espera del Hospital de Curanilahue, el cual
resolverá patología traumatológica de mayor complejidad anestésica.
Como estrategias de red, en base a la demanda existente (por ejemplo, oftalmología, otorrino y/o
neurología), se recibirán consultorías médicas de otras especialidades, las que incluirán consultas y
procedimientos ambulatorios realizados a través de rondas u operativos médicos especiales.
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Tabla 35: LE Consultas Especialidades corte Agosto 2015.
Consulta Nueva de Especialidad Médica
SS Arauco
Oftalmología
2.895
Traumatología
2.563
Otorrinolaringología
2.559
Ginecología
2.352
Neurología
1.744
Fuente: DIGERA, Minsal.
En el caso del recurso médico general EDF, este se considera para la atención abierta (policlínico),
atención cerrada y atención de urgencias. Dentro de las dos primeras se considera la realización de
policlínicos de atención en pacientes determinados:
- poli de tratamiento anti coagulante (TACO)
- poli de funcionarios
- poli de alivio del dolor y cuidados paliativos (PAD y CP)
Además los EDF serán parte de equipos multidisciplinarios de manejo de pacientes quirúrgicos y
hospitalizados (CMA, hospitalización domiciliaria, Visita médica servicios clínicos) siendo su preevaluación de gran importancia para el acceso a la evaluación por la especialidad correspondiente.
Participarán también como apoyo en pabellón a especialistas quirúrgicos y en procedimientos que
requieren más de un recurso humano médico, guiados por el cirujano, traumatólogo, urólogo, etc.
Además, el Policlínico de Especialidades dispondrá de una Unidad Dental para la atención de
Especialidades Odontológicas, las cuales corresponden a las siguientes:






Endodoncia.
Odontopediatría.
Ortodoncia.
Rehabilitación Oral.
Maxilofacial.
Laboratorio Dental.
La implementación de un laboratorio dental en el futuro hospital de Lebu se justifica en relación a
que partir del 2016 se implementará la especialidad de Rehabilitación Oral, para dar soluciones a los
programas Ges tales como: salud oral 60 años, Programa adulto Mayor, programa resolución de
brechas para pacientes de 15 a 59 años (programas PPI- PPV), soluciones protésicas a Embarazadas
que están incorporadas en el ges.
También vendrá a solucionar casos de Odontopediatría (especialidad que se implementará a partir de
abril de 2016 en nuestro hospital) en lo referido a confección de mantenedores de espacio, además de
aparatos a usar en los tratamientos de ortodoncia interceptiva. etc. Se evalúa la implementación de
la especialidad de Ortodoncia en un futuro cercano que también necesitará de soporte de laboratorio.
La creación de dicho Laboratorio tiene como principal ventaja para nuestros pacientes la
agilización de la confección de sus aparatos protésicos lo que va en directo beneficio con lo cual se
agilizará la realización de tratamientos y subsanara en forma oportuna anomalías que hubiesen en
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tratamientos después de su alta, que actualmente no están cubiertas, lo que significara, menos
consultas de urgencia protésica y descongestionar los policlínicos dentales. Señalar que en
Curanilahue NO existe la especialidad de Rehabilitación Oral.
Dada la inexistencia de oferta disponible, con autorización sanitaria vigente en la provincia de Arauco
de laboratorio dental privado o público, se genera la necesidad de contar con un dispositivo de
cobertura provincial, que permitirá satisfacer las necesidades de las especialidades dentales que en
el futuro próximo existirán en los establecimientos de la red asistencial del servicio de salud Arauco.
Con el objeto de responder a las prestaciones GES dentales (urgencia odontológica ambulatoria), se
plantea la implementación de atención dental de urgencia, en horario definido diurno, con recurso
humano dentista general, que permitirá realizar una atención oportuna por el profesional pertinente.
La propuesta considera utilizar la infraestructura del área de atención abierta, gestionando los sillones
dentales para estos casos.
3.1.2
Procedimientos.
Con la finalidad de dar sustentabilidad a la concurrencia de oferta médica de especialidades en el
Hospital de Lebu y dar una efectiva resolutividad a la demanda por prestaciones médicas de mayor
complejidad, se considera en el Policlínico de Especialidades una Unidad de Procedimientos, para el
desarrollo de prestaciones electivas en las siguientes especialidades:
-
Ginecoobstetricia
Urología
Traumatología
Medicina Interna
Cardiología , por tele presencia (definido en cartera de prestaciones)
Esta unidad requiere recurso enfermería, técnicos y administrativos capacitados para desempeñar
funciones en esta área.
Dentro de los procedimientos señalar la administración de citostáticos, como Metotrexato, que
requieren condiciones específicas para su administración, infraestructura y RRHH, definido por
normativa (Norma general técnica nº 25 y reglamento para manejo de residuos peligrosos Decreto nº
148, año 2003). Esto en base a que actualmente poseemos 5 pacientes que requieren de la prestación
en nuestro hospital, no cumpliendo actualmente con la normativa para su administración, corriendo
riesgos biológicos innecesarios, que son corregibles con la normalización de nuestro centro de salud.
Por otra parte, las intervenciones quirúrgicas menores (tegumentos, onicectomía, quistes, etc.) serán
electivas o de urgencia y se efectuarán en pabellón de Cirugía Menor.
3.1.3
Unidad de Alivio del Dolor y Cuidados Paliativos.
En el contexto también de la Ambulatorización de la atención, este será un centro de costos operativo
que dependerá del CR de Gestión clínica, además del trabajo conjunto con los equipos de atención
primaria, la unidad de alivio del dolor y cuidados paliativos (PAD y CP) del hospital santa Isabel de
Lebu, será la responsable de entregar una atención especializada y multidisciplinaria a los pacientes
con cáncer refractario a tratamiento curativo. Además se atenderán en la Unidad a otros pacientes
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requirentes de cuidados paliativos con patologías no oncológicas, esto en sintonía con las demás
unidades PAD y CP de la Red.
Esta unidad estará constituida por un equipo multidisciplinario, integrado por personal
administrativo y clínico de excelencia, los cuales se encargaran de diseñar, organizar y monitorear
la gestión de los cuidados de pacientes beneficiarios, sin discriminación de tramo, edad, sexo,
condición religiosa, social o económica según norma, con el propósito de adecuar la atención a las
necesidades del paciente sean estas reales o potenciales, considerando las características familiares o
de los cuidadores principales, con el fin de otorgar un apoyo integral, que permita mejorar y/o
mantener la calidad de vida del paciente, dignificándolo incluso hasta después del momento de la
muerte, a través de un abordaje holístico (paciente, familia, profesionales y sociedad). Además
trabajara en complementariedad con la unidad de hospitalización domiciliaria.
Será también responsabilidad de esta Unidad, una vez derivado el paciente desde la Unidad de
Oncología del Hospital Regional de Concepción, velar porque las técnicas y procedimientos usados
se ajusten con calidad y seguridad a las necesidades del paciente y su entorno. Se optimizará la
gestión del cuidado mediante el uso de instrumentos que permitan evaluar y categorizar las
necesidades de cuidado de cada usuario en particular, dichos cuidados estarán acorde a la norma
técnica n° 31 MINSAL, que guía la unidad y asegura la atención integral antes de los 5 días hábiles
post ingreso al programa. El equipo se mantendrá atento a las necesidades del usuario y familia, ya
sea en visitas, apoyo en el establecimiento y línea telefónica.
El personal de esta unidad estará guiado por un profesional médico capacitado, que será asesorado en
materias técnicas por un anestesista de acuerdo a disponibilidad de horas y/o a solicitud del equipo
que estará conformado por enfermeras/os, nutricionistas, psicólogos, kinesiólogos, químicos
farmacéuticos, trabajadores sociales y técnicos de nivel superior en enfermería.
Por otra parte se debe considerarla inclusión de un grupo de voluntariado dependiente de la Unidad
PAD y CP, para generar acompañamiento en los usuarios en los cuales se requiera mayor apoyo
psicológico, social y económico sobre todo en casos en que la enfermedad afecte esta arista familiar,
generando lazos que salgan de lo sanitario y sean netamente humanos.
3.1.4
Atención Domiciliaria.
El hospital de Lebu considera este proceso como una continuidad del proceso de hospitalización en
el contexto de los cuidados paliativos, que consiste en una prestación capaz de otorgar una serie de
atenciones de carácter hospitalario, en el domicilio de los usuarios, con una vigilancia y asistencia
profesional especializada, pero que clínicamente no precisa de una infraestructura hospitalaria.
Este modelo se trabajará en base a la ambulatorización en la atención de los pacientes pertenecientes
al programa de alivio del dolor y cuidados paliativos, además de otras patologías que puedan ser
manejadas en el domicilio de los usuarios, de acuerdo a indicación clínica.
La inclusión de un usuario estará a cargo de la unidad descrita junto al médico tratante. Se requerirá
el consentimiento informado del usuario y su familia. Los criterios de inclusión de pacientes se
ajustarán a criterio clínico y evaluación de la unidad.
Según lo señalado en el GES 4, este proceso requiere para su desarrollo horas médico, enfermera,
técnico paramédico y asistente social, cuyo número se definirá en base al análisis de producción
realizado.
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Figura 13: Flujograma Atención Domiciliaria.
Fuente: Hospital de Lebu
3.1.5
Teleprocesos.
El Departamento de Teleprocesos será el ente encargado de suministrar los servicios de consulta de
especialidades médicas escasas o de baja presencia en la Red Asistencial, con el objetivo de aumentar
y ajustar la oferta a la demanda requerida. Del mismo modo, este departamento será el encargado de
proveer consulta de especialidades, que el Hospital de Lebu posea, al resto de la Red.
Lo anterior se basa en el Ord. C27 N° 1449 del 11 de mayo del año 2015, en el cual se formaliza la
“aplicabilidad de la Telemedicina en prestaciones de consulta de especialidad en patología GES”, lo
que implica que dicha prestaciones obtengan solución a través de consultas médicas de especialistas
a distancia.
Para realizar lo anterior, se considera que el nuevo hospital de Lebu cuente con los recintos necesarios
para desarrollar consultas de telemedicina.
Especialidad adquirida por el hospital desde la red a través de telemedicina: Cardiología, Neurología
(Adulto e Infantil), Radiología, Dermatología, Nefrología y Geriatría.
Especialidad entregada desde el hospital a la red local: Medicina Interna, Psiquiatría, Traumatología,
Cirugía, Gineco-Obstetricia.
Tele cardiología
Los recintos para desarrollar teleprocesos requieren estar habilitados para la atención del especialista:
medición de la presión arterial, otoscopia, medición de peso y talla, exámenes electrocardiográficos,
mientras que otros son de mayor complejidad, tal es el caso de los exámenes de ecografía doppler,
electrocardiografía y test de esfuerzo para la especialidad de cardiología, que de acuerdo a su
requerimiento, es necesario contar con personal no médico (enfermería) entrenado para la realización
Página 82de 145
de dichos exámenes, que son leídos e interpretados a distancia por el especialista para así determinar
pronóstico y plan de tratamiento a seguir.
Para contar con dicha especialidad, se requiere de parte del servicio de salud Arauco, una nueva
definición de la red asistencial, modificando el mapa de derivaciones. Esto permitiría satisfacer la
necesidad de nuestros usuarios, el acceso oportuno y de calidad de prestaciones que nuestro centro
de referencia de mayor complejidad históricamente no ha resuelto (ej. Telemedicina cardiológica con
Centro de Referencia en Tele cardiología del Hospital Higueras de Talcahuano). Actualmente la Red
de alta complejidad cardioquirúrgica respalda esta nueva definición.
Tele-radiología
Se ejecutará a nivel de informes radiológicos proporcionados a través de un sistema RIS-PACS. Esto
permitirá tener la prestación con tecnólogo, con especialidad en radiología, que llevará a cabo el
proceso de toma del examen. La emisión del informe será realizada por médico especialista
Radiólogo, que entregará el informe por telemedicina.
Se considerará además la atención de pacientes en el área de geriatría con el instrumento telemedicina apoyados por el HGGB, además de contar con equipo multidisciplinario capacitado en el
área, en conjunto con atención primaria, para resolver las patologías que podrían afectar a este grupo
etario.
Figura 14: Organigrama Funcional Departamento Teleprocesos.
Fuente: Hospital de Lebu- Depto. de inversiones SS Arauco
3.1.6
Centro comunitario de salud mental (C.O.S.A.M).
COSAM es un dispositivo de atención ambulatoria de especialidad en salud mental y psiquiatría
adulto e infanto adolescente. Depende técnica y administrativamente del Hospital de Lebu e integra
la red de salud general y del subsistema de salud mental y psiquiatría del Servicio de Salud Arauco.
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La incorporación de su infraestructura en el nuevo proyecto será definida en el módulo
correspondiente.
Funciones
Estas se describen a continuación:
1) Brindar atención integral especializada en salud mental y psiquiatría a personas y familias
con problemas y trastornos mentales de moderada y alta severidad, es decir, aquellos que
representan una mayor gravedad, compromiso psicosocial y necesidad de cuidado o
dependencia. En el desarrollo de esta función le corresponde:

Acompañar a las personas con trastornos mentales y psiquiátricos, cuando su condición haga
necesario su paso a otras instancias de la red de salud mental, tales como, hospitales diurnos,
servicios de hospitalización psiquiátrica de corta estadía, comunidades terapéuticas, etc.
 Apoyar la integración social, educacional y laboral de personas con enfermedades mentales
en tratamiento, mediante el desarrollo de programas de rehabilitación y/o las el apoyo técnico
a las entidades que realizan estos programas.
 Apoyar el proceso de integración social de personas afectadas por problemas y trastornos de
salud mental coordinándose con las redes comunitarias e intersectoriales existentes.
 Entregar atención en crisis a personas que se encuentren en tratamiento en el centro,
coordinando su resolución con otro nivel cuando corresponda.
 Establecer un sistema de consultoría con el resto de especialidades con el fin de apoyar los
diagnósticos (acceso a exámenes cuando sea necesario) y reforzar tratamiento.
 Dar respuesta a las necesidades de la atención primaria, en lo relativo al cuidado de la salud
mental de su población a cargo, para lo cual debe:
 Colaborar con la atención primaria de salud (APS) incorporando contenidos de salud mental
en las acciones de promoción y prevención que lleva adelante en el cuidado de la salud de la
población inscrita.
 Establecer con la APS una relación de complementariedad en la continuidad de los cuidados
para la mejor atención de las personas con problemas y trastornos de salud mental, definiendo
de manera conjunta los niveles de resolutividad y coordinación.
 Apoyar a la APS para mejorar su capacidad resolutiva en la detección, diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación, desde una perspectiva biopsicosocial y sistémica de los
problemas de salud mental de baja a moderada severidad a través de consultorías de salud
mental, capacitaciones, asesorías específicas, etc.
2) Desarrollar trabajo conjunto con organizaciones comunitarias tales como organizaciones de
usuarios y familiares, grupos de autoayuda, ONGs, etc.
3) Constituirse como campo clínico para la formación de especialistas en salud.
4) Facilitar el desarrollo de la investigación en el área de su competencia.
Recursos
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Los recursos necesarios para el funcionamiento de este dispositivo se ajustarán a la normativa técnica
N° 106, para la implementación y funcionamiento de centros de salud mental comunitaria, documento
confeccionado por el MINSAL.
3.2. Atención Cerrada
3.2.1
Hospitalización.
La Atención Cerrada del Hospital de Lebu se organizará en base a los Servicios Clínicos de:
a) Adulto Indiferenciado (médico/quirúrgico)
b) Infantil
c) Ginecoobstetricia
El Servicio de Hospitalización de Adultos operará en una modalidad de camas indiferenciadas,
médico-quirúrgicas con el propósito de optimizar el recurso de camas disponibles. Desde el punto de
vista clínico-asistencial, se utilizará una modalidad de atención progresiva con asignación de camas
según criterios de gravedad y riesgo/dependencia
Las camas básicas estarán destinadas a pacientes que requieran un mínimo de acción terapéutica y
control clínico, así como a pacientes compensados que se encuentren prontos al alta.
Las camas de cuidados medios serán para manejo del paciente agudo proveniente de la Unidad
de Emergencia Hospitalaria, o desde pabellones, en situación de inestabilidad de sus parámetros.
Éstas serán camas de alta rotación puesto que el paciente permanecerá en ellas no más de 48 hrs.,
tiempo suficiente para precisar una orientación diagnóstica o estabilizar situaciones agudas, para
precisar si se requiere hospitalización más prolongada o el traslado a un centro de mayor complejidad
o alta.
La proporción de camas de cuidados medios v/s camas básicas se ajustará, según la Norma General
Técnica N° 0150 del 2013, que señala los criterios de clasificación según complejidad de los
establecimientos hospitalarios, es decir, hasta el 50% de las camas pueden ser de cuidados medios.
Cada paciente hospitalizado tendrá su médico de cabecera (EDF o médico general), quien evaluara
periódicamente sus condiciones clínicas y solicitara evaluación a la especialidad correspondiente
cuando sea necesario.
En otro orden, se considera la aplicación de terapias de rehabilitación kinésica en pacientes que lo
requieran, en especial con patologías respiratorias (neumonía) y músculo-esqueléticas, iniciando su
rehabilitación anticipadamente a la alta médica. Estas prestaciones son de especial relevancia
considerando el alto porcentaje de hospitalización de adultos mayores por dichas causas.
La organización de las camas se efectuará de acuerdo a necesidades médicas y de cuidados de
enfermería del paciente, de manera tal que éste reciba los servicios de atención en el grado que los
requiera, en el momento más oportuno y en el área física del establecimiento más apropiado para
ello.
Los pacientes se atenderán en salas compartidas, pero también existirán salas de aislamiento para
pacientes que lo requieran.
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Se dispondrá de camas de pensionado destinadas a la atención de pacientes privados. Contará con
las mismas características de infraestructura que los demás módulos de hospitalización, sin embargo
contarán con RRHH compartido, con camas de atención de pacientes pediátricos.
Se reforzará la línea programática ministerial del “Hospital Amigo”, facilitando una relación con los
usuarios y sus familias, implementando la visita diaria a usuarios hospitalizados, acompañamiento
diurno, nocturno de niños y niñas, adultos mayores entre otras. Todas las salas de hospitalización
contarán con los espacios necesarios para estos acompañamientos, y el servicio de hospitalización
contará con espacios reservados donde los usuarios y sus familiares puedan entrevistarse con el
médico tratante, plantear sus dudas y conocer estado de salud de sus familiares. Además, los
familiares dispondrán de espacios acogedores para la espera transitoria de ingreso a la visita o para
una conversación privada con su familiar-paciente.
Los criterios de ingreso, tratamiento y alta estarán regulados por un sistema de guías clínicas y
protocolos de atención validados por las evidencias científicas y aprobadas por el Servicio de Salud.
Se derivarán a la Red Asistencial del Servicio de Salud, o a la macro red, según corresponda, aquellos
pacientes que requieren atención más avanzada con categorías de riesgo-dependencia mayores (desde
C1 hasta A1), como por ejemplo infartos, AVE, patologías quirúrgicas, poli contusos, etc.; lo anterior
bajo un sistema de protocolos consensuados y validados por el Gestor de la Red Asistencial.
3.2.2
Atención del Parto
El Hospital de Lebu asumirá los partos de bajo riesgo obstétrico, empleando el enfoque de parto
integral (humanizado), devolviéndole su carácter de importante evento familiar, con atención
personalizada desde su ingreso a través de la Unidad de Emergencia Maternal o directamente con
el Servicio de Ginecobstetricia en el caso electivo, con una conducción del parto mínimamente
invasiva, en un ambiente tranquilo, con privacidad, relevando la importancia del apego y el
acompañamiento de personas significativas. Para lo anterior, se dispondrá de al menos una Sala
de Atención Integral del Parto (SAIP) que permitirán a la gestante y su acompañante la estancia
en una sola habitación, especialmente acondicionada, durante el desarrollo del pre-parto, trabajo de
parto y puerperio.
La madre podrá optar por la modalidad de parto vertical, en especial si pertenece a la etnia mapuche,
por lo que se considera la opción de tener una atención del parto con enfoque intercultural (se hace
importante la consideración de espacio con pertinencia culturales dentro de los establecimientos ya
que los usuarios que se atienden o son atendidos, pertenecen directamente al territorio mapuche,
especialmente considerar la dimensión cultural y espiritual en el nacimiento del niño/a mapuche, la
importancia, su significado del (che).
A esta dimensión se fundamenta la construcción y habilitación de una sala de parto, sabiendo que la
base del vivir mapuche tiene una estrecha vinculación con la espiritualidad, con la coexistencia entre
lo visible y lo invisible. Al momento de parir la mujer sabe lo significativo que es el acompañamiento
de la familia y su entorno social, donde se crea cadena de energía protectora tanto para el niño/a
(pünün) y la madre (Ñuke), el recibimiento de la placenta y su proceso de regreso a la tierra, la
relevancia de la incorporación de un nuevo integrante en la comunidad.), aparte de la SAIP, con
agentes ancestrales mapuches (partera- Püñeñelchefe), respetando las costumbres y tradiciones de la
etnia predominante en nuestra provincia, con protocolos estandarizados y sancionados por la unidad
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intercultural de nuestro servicio, además de nuestra comunidad perteneciente a la subred Lebu-Los
Álamos. Estos protocolos están regulados a la vez, por el departamento de Calidad y Seguridad del
paciente del servicio de salud Arauco, que se aplican a nivel provincial.
La SAIP, debe estar ubicada adjunta a los pabellones quirúrgicos y cercanos al servicio de urgencia,
de manera de ser totalmente expedito el traslado de la paciente, en el caso que presente un potencial
riesgo y que necesite una cesárea de urgencia, cuyo pabellón esta resguardado en uso por pauta de
cotejo de manual de atención cerrada de la superintendencia de salud, en característica GCL1.6, donde
se hace referencia al documento de carácter institucional que solicita el manejo de la paciente con
criterios de indicación médica de cesárea de emergencia con riesgo vital.
La Sala de Atención Integral del Parto dispondrá de una cama para parto, ya sea horizontal y vertical
de acuerdo a preferencia de la madre y condiciones fisiológicas del embarazo, red de oxígeno, óxido
nitroso, carro de paro y totalmente implementada para la atención de un parto eutócico (material
quirúrgico y farmacológico). Sumado a esto, contará con el espacio adecuado y suficiente para el
acondicionamiento necesario en la atención del parto con enfoque intercultural que se mencionó
anteriormente. Además debe tener dentro de la misma, la unidad de atención inmediata del recién
nacido, con la cuna radiante de procedimiento, oxigeno, aspiración y la implementación
necesaria para su atención y reanimación en caso necesario. En caso de derivación del recién nacido
por alguna patología con resolución en otro nivel de complejidad, se contará con incubadora de
transporte con oxígeno y ventilador manual neonatal para tal efecto.
3.3. Atención de Urgencia (Intra-Hospitalaria y Extra-Hospitalaria)
3.3.1
U.E.H (Intra-Hospitalaria)
La atención de urgencia se realizará en la Unidad de Emergencia Hospitalaria (UEH), donde existirá
diferenciación de la sala de espera para UEH pediátrica , UEH pacientes adultos, UEH pacientes
gineco-obstetricas. Por ende, se otorgara una prestación medica las 24 horas del día y los 365 días del
año. Esta será atendida por recurso humano caracterizado como: médico general (EDF), contando
con médicos residentes que cubrirán la atención de la UEH y pacientes hospitalizados, de acuerdo a
la demanda en la atención y su recurso humano complementario e indispensable como: enfermeras,
matronas y técnicos en enfermería, para dar adecuadas prestaciones asociadas.
Se incorporara además salas de manejo respiratorio en dicha unidad, para entregar prestaciones GES
de manera oportuna y cumpliendo los tiempos requeridos por normativa.
La UEH, como una unidad de tránsito, finalizará su proceso de atención al dar resolución
del problema de urgencia, definiendo la salida hacia el alta al domicilio o hacia la hospitalización,
en el mismo establecimiento o en otro de una complejidad mayor.
Las derivaciones de emergencia hacia otros establecimientos, serán referidas principalmente al
Servicio de Urgencia del Hospital de Curanilahue, en relación a la cartera de servicios de aquel
Hospital.
Todas las derivaciones serán protocolizadas en consenso con la APS y los hospitales de la Red,
definiendo así también los criterios de contra referencia con estos establecimientos.
La UEH del Hospital de Lebu funcionará en base a un modelo mixto de recepción de demanda,
es decir, consulta espontánea de urgencia y la consulta derivada desde la APS, dado que el
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comportamiento actual de los usuarios es acceder directamente al Servicio de Urgencia del Hospital.
Durante esta etapa se orientará a la comunidad en la satisfacción de las consultas de morbilidad en el
CESFAM.
La UEH del Hospital de Lebu contará con selector de demanda (TRIAGE), que categorizará y
priorizará a la atención de los pacientes. Se desarrollarán las áreas de adulto, pediatría y obstetricia
con recurso de enfermería y técnico paramédico. Para la atención de pacientes obstétricas existirá
matrona 24 horas. Se contará con las áreas de apoyo clínico del hospital en horario hábil y en
horario inhábil se definirá según la demanda estimada.
Junto con lo anterior, la UEH contará con servicios de apoyo clínico tales como farmacia 24/7 (a
través de farmacia 24 horas), laboratorio de urgencia 24/7 (con canasta acotada de exámenes), Rayos
X 24/7, ecografía abdominal simple y ecografía ginecológica en horario diurno de 8:00 hrs. a
17:00 hrs. de lunes a viernes excepto festivos, dependiendo tanto de la disponibilidad del operador
(ginecólogo, cirujano, tecnólogo médico) como de la condición de riesgo en la que se encuentre el
usuario estimada por el médico que solicita el examen en la UEH.
Debido a la escasa oferta de atención quirúrgica de urgencias en el SSA (infraestructura y recurso
humano), se considera la resolución de cirugías de urgencia de bajo riesgo anestésico, además de las
atenciones propias en box clínico en la U.E.H. Para ello, contará con, infraestructura, equipo y
equipamiento necesario para llevar a cabo dichas prestaciones en el futuro hospital. La incorporación
de un turno de cirugía y anestesia dependerá de la producción estimada de este tipo de cirugías.
Además, en forma progresiva y en base a la oferta de especialidades de la provincia, se dispondrá en
la UEH de otras especialidades (de turno o llamado), comenzando con gineco-obstetricia y pediatría,
que permitan dar soporte a la demanda de pacientes de nuestra sub-red Lebu-Los Álamos, con
proyección al resto de la red asistencial.
Se dispondrá de pabellón de cirugía menor, que permitirá resolver aquellas cirugías menores de
consulta espontanea, que contará con las condiciones óptimas para evitar y reducir el riesgo de IAAS.
Este tendrá el equipamiento necesario para su reacondicionamiento en caso de presentarse
simultaneidad de partos en periodo expulsivo que ingresen por la UEH.
La UEH tendrá conexión expedita con el área de Pabellones, para la resolución de determinadas
emergencias obstétricas y cirugías de urgencia con criterio ASA 1 y 2, definidas por especialidad
correspondiente. La resolución de mayor complejidad será derivada a la Red, disponiendo de acceso
a una Base SAMU, a quien se le encargará el traslado asistido del paciente a un centro de mayor
resolutividad que requiera ser trasladado por esta vía.
3.3.2
Atención Pre-hospitalaria de Emergencia – SAMU (Extra-Hospitalaria)
En el marco de la Estrategia de Salud de mejorar la accesibilidad y oportunidad de la Atención
Pre-hospitalaria en la Provincia de Arauco, especialmente las comunas que incluyen la sub-red
Lebu/Los álamos, se crea la necesidad de implementar una base SAMU en el Hospital de Lebu.
Se hace perentorio la instalación de una base SAMU en el nuevo Hospital de Lebu, lo que permitirá
avanzar en equidad y accesibilidad a la Red Asistencial, para brindar oportunidad a aquellas
localidades con mayor dificultad de acceso a los dispositivos de salud. Se espera contar con un móvil
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M1 y dos M2, con cobertura provincial, que vendrá a reforzar las bases existentes en Cañete y
Curanilahue.
Dado que esta prestación dependerá exclusivamente de un servicio de atención pre-hospitalaria a
nivel nacional en un futuro próximo, se plantea la posibilidad de tener los espacios suficientes para
la implementación de esta prestación que beneficiaría a la población usuaria de nuestro hospital,
además de la red asistencial Servicio de salud Arauco.
4. CR de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico
El Centro de Responsabilidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico concentran aquellas prestaciones
subordinadas a las prestaciones médicas y dentales, de atención abierta, atención cerrada y de
consultas urgencias, que apoyan o complementan dichas prestaciones, tales como procedimientos
diagnósticos (Imagenología, exámenes de laboratorio, y procedimientos endoscopios) y terapéuticos
(indicaciones farmacológicas, intervenciones quirúrgicas, procedimientos de rehabilitación kinésica,
diálisis, etc.).
4.1. Farmacia.
El proceso de Farmacia del Hospital Santa Isabel de Lebu, se plantea como un complejo conjunto de
servicios que se orientan a entregar soporte fármaco-terapéutico integral a pacientes del área de
influencia del establecimiento.
Para llevar a cabo este soporte es necesario coordinar procesos administrativos, clínicos y fármacotécnicos que garanticen que el acceso al fármaco sea oportuno y de calidad en términos de eficacia y
seguridad, así como también que evalúen su uso y resultados terapéuticos en los usuarios.
El modelo de Servicios Farmacéuticos propuesto considera la Atención Farmacéutica a todo evento
farmacéutico clínico, con el objetivo de generar alto impacto sanitario que asegure la eficacia del
mismo, la racionalidad en el uso de los medicamentos, así como también que oriente los tipos de
intervenciones clínicas, evitando recidivas y casos de retratamiento que hacen al paciente
dependiente del sistema, por esquemas poco asertivos al carecer de evaluación farmacoterapéutica.
La continuidad de los servicios considera horario continuado, las 24 horas, 365 días al año, para cubrir
las demandas de la UEH y Atención cerrada. Esto implica disponer de funcionarios en 4to turno para
satisfacer los requerimientos de soporte a la gestión clínica.
La propuesta considera la diferenciación en cinco sub procesos farmacéuticos que corresponden,
según la orientación de Diseño6 y de Atención Farmacéutica7 :
6
7
Guía de Planificación y Diseño Unidad de Farmacia, Edic. 2000, Minsal.
Guía de Organización y Funcionamiento de la Atención Farmacéutica en Hospitales del
Sistema Nacional de Servicios de Salud, Edic.1997, Minsal
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Organigrama: Modelo de Servicios Farmacéuticos, Proyecto de Reposición
Hospitalaria de Mediana Complejidad Lebu
Figura 15: Modelo de Servicios Farmacéuticos, Proyecto de Reposición Hospital de Lebu.
Secretaría
Farmacia Central
Estadístico
Farmacia Clínica,
Farmacovigilancia y
Seguimiento Terapéutico
Análisis
Farmacéutico
Farmacia
Ambulatorios
Farmacia
Hospitalizados
Fuente: Hospital de Lebu
4.1.1
Farmacia Central:
Considera entre sus funciones la de administración, coordinación y regulación en el funcionamiento
de las subunidades definidas. Incluye: validación de recetas, auditorías, elaboración y supervisión de
protocolos de dispensación, el aseguramiento de la calidad de los procesos farmacéuticos en la
implementación y control del sistema de fármaco vigilancia.
Entre otras funciones de esta farmacia destaca
a. Aplicar políticas públicas y aspectos regulatorios.
b. Interrelación con el equipo clínico.
c. Incentivar la investigación e intercambio de buenas prácticas y su difusión.
d. Incorporar nuevas tecnologías.
Mejora continua
Requiere apoyo de:
 Secretaría de Farmacias
 Administración y Estadística
Se hace cargo además de los requerimientos de Atención Cerrada,



Dosis diaria y/o Dosis Unitaria con servicio 24 horas: Responsable de la preparación,
dispensación, registro y seguimiento de los tratamientos farmacológicos, de los pacientes
hospitalizados.
Mejora continua: Colaborará en la elaboración de proyectos de mejora continua, de acuerdo
al requerimiento que el equipo clínico determine, en un modelo regulado por el Minsal.
Aplicación de modelo DADER de Evaluación Farmacoterapéutico Clínico.
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4.1.2
Farmacia de Atención Ambulatoria:
Asegura la calidad dispensacional a los usuarios de atención abierta del área de influencia:
 Atención Abierta de especialidades.
 Atención de la Unidad de Emergencia Hospitalaria, botiquín.
Diálisis.
Cuidados Paliativos y Alivio del dolor
4.1.3
Farmacia Clínica.
Esta área de gestión centraliza y sistematiza en un profesional la transversalidad de la Atención
Farmacéutica, Farmacovigilancia y Seguimiento Terapéutico de los pacientes de atención abierta y/o
de atención cerrada.
Farmacovigilancia activa a los pacientes hospitalizados, informa al equipo de cabecera las posibles
modificaciones terapéuticas propuestas para el tratamiento farmacológico. Seguimiento terapéutico
de los pacientes internados en el complejo asistencial y seguimiento ambulatorio.
Aplicación de modelo DADER de Evaluación Farmacoterapéutico Clínico.
4.2. Diálisis
La IRCT (Insuficiencia Renal Crónica Terminal) es una patología incorporada en el Régimen General
de las Garantías Explícitas en Salud, por lo tanto, como Servicio de Salud debemos velar y monitorear
su cobertura. El tratamiento en general, consiste en 12 a 13 sesiones al mes, 3 sesiones por semana,
cada una de ellas de 3 a 4 horas. Dado esto, el tratamiento es prolongado e intensivo. Esta intensidad
de tratamiento impacta en los tiempos de traslado, lo cual se ve afectado en el territorio local, por la
topografía de la Provincia, la Red Vial y los medios de transporte que la transitan, factores que hacen
que el viaje sea extenuante y agotador para el paciente y que se agudiza en la época invernal. Para el
Servicio de Salud Arauco representa altos costos en lo que respecta al traslado.
La Red Asistencial del SS Arauco carece de oferta pública de hemodiálisis y diálisis peritoneal,
teniendo que derivar a los pacientes a centros de Diálisis públicos (HGGB)/privados, ubicados dentro
y fuera de la Provincia de Arauco. En la actualidad son 146 pacientes que deben someterse a
tratamiento de hemodiálisis, además agregar que según el análisis de las poblaciones estas van en
aumento según un análisis realizado hasta el año 2020-2030, por lo tanto el número de pacientes irá
en aumento por el perfil de la población de esta provincia.
Página 91de 145
Figura 16: Ubicación de los Centros privados de diálisis en la provincia.
Fuente: Hospital de Lebu.
Se detalla a continuación el número de pacientes por comuna, asignados a los centros ofertados:
Tabla 36: Número de pacientes asignados a centros privados de la red.
COMUNAS
ARAUCO
CAÑETE
CONTULMO
CURANILAHUE
LEBU
LOS ALAMOS
TIRUA
Total general
DIÁLISIS ARAUCO
(6 sillones)
23
1
9
2
3
TOTAL PROVINCIA DE ARAUCO
DIÁLISIS CURANILAHUE
DIALISIS LAWEN, CAÑETE
(6 sillones)
(12 sillones)
1
1
18
38
20
Fuente: Departamento GES SSA
36
6
2
19
18
7
88
Total general
23
37
8
29
21
21
7
146
En los datos presentados se puede apreciar, que los pacientes del cono sur representan un 67% del
total de la provincia, siendo la sub red de Lebu-Los álamos la que muestra la mayor prevalencia de
IRCT con un total de 42 pacientes seguido por Cañete con un total de 37 pacientes.
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Tabla 37: Total cono sur (población objetivo diálisis) hospital de Lebu.
COMUNAS
DIÁLISIS ARAUCO
CAÑETE
CONTULMO
1
LEBU
2
LOS ALAMOS
3
TIRUA
Total general
6
Fuente: Departamento GES SSA
DIÁLISIS CURANILAHUE
1
1
2
DIALISISLAWEN, CAÑETE
36
6
19
18
7
86
Total general
37
8
21
21
7
94
Si hacemos el análisis teórico, considerando la tasa de prevalencia de IRCT de la ENS y la oferta
privada actual instalada en la comuna de Cañete (no se optimiza esta oferta ya que al ser de origen
privado, como sector no tenemos control sobre ésta) tenemos:
Tabla 38: Análisis teórico oferta demanda.
ANALISIS TEORICO OFERTA DEMANDA
COMUNAS
POBLACIÓN
INE 2013
> 15 AÑOS
CAÑETE
CONTULMO
LEBU
LOS ALAMOS
TIRUA
Total general
34.050
5.670
26.455
22.919
10.409
99.503
30.079
5.046
23.474
20.186
9.010
87.795
Prevalencia
ENS (0,1)
30
5
23
20
9
88
Oferta
(publica +
privada)
36
0
0
0
0
36
Brecha cono
sur
Propuesta
18 sillones en 2 turnos genera
una oferta de 72 cupos
-52
Fuente: Digera, Minsal.
La propuesta considera que la Unidad de Diálisis del Hospital de Lebu dará cobertura a la población
de las comunas del cono sur de la Provincia de Arauco: Lebu, Los Álamos, Cañete, Contulmo, Tirúa
y formará parte de la Red de diálisis de la provincia, junto al centro de Curanilahue.
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Figura 17: Área de influencia centro de diálisis.
Fuente: Hospital de Lebu
Se considera contar con 18 unidades de hemodiálisis, en 2 turnos de funcionamiento, con una unidad
para aislamiento (Hepatitis B en hemodiálisis), además de los recintos necesarios para peritoneo
diálisis (Guía clínica MINSAL Diálisis Peritoneal, 2010), de acuerdo a la demanda.
Aun cuando no se conocen cifras formales en el país, se estima que el 8% de la población en
hemodiálisis es susceptible de utilizar peritoneo diálisis, sin contabilizar la demanda oculta de los
pacientes con IRCT etapa 5 que pudieran acceder a esta terapia como primera opción. En relación a
este porcentaje, se estima un número aproximado de 6 pacientes que ingresarían a peritoneo diálisis
de los 72 usuarios proyectados para el cono sur de la provincia de Arauco, estadística que podría
aumentar por la demanda oculta en este grupo de pacientes.
La oferta del centro de diálisis en la comuna de Cañete que actualmente da cobertura a pacientes
beneficiarios, resulta estratégico para la comunidad y red asistencial, considerando las características
geográficas del territorio, que dificultan el desplazamiento de los usuarios.
El nuevo centro de Diálisis del hospital de Lebu será complementario a la red de diálisis tanto pública
como privada de la provincia de Arauco, actuando en conjunto para otorgar la prestación a los
usuarios de la provincia y de quien lo requiera.
La atención médica de los pacientes con IRCT, estará a cargo de un médico internista, y contará con
apoyo de enfermería y personal calificado. Se considerará además la herramienta telemedicina para
subsanar la necesidad de la especialidad de nefrología, como lo exigen las normas, cumpliendo así
cabalmente la dirección técnica y asesoría a la unidad. Esto permitirá también poseer una unidad de
Nefroprevención, guiada por el nefrólogo mediante la misma herramienta tecnológica, permitiendo
la entrega de esta prestación a nuestros usuarios a nivel secundario, como se hace mención en la
Página 94de 145
norma. Además contará con los móviles de traslado necesarios, con el recurso humano calificado,
para llevar a cabo lo necesario atingente a los usuarios que requieren la prestación (conductores y
TENS).
Los controles médicos y exámenes serán coordinados con los procedimientos de diálisis de modo de
evitar la múltiple concurrencia de los pacientes al hospital. Es importante señalar que muchos de estos
pacientes, al momento de su diagnóstico sufren algún tipo de trastorno del ánimo, lo cual hace
necesario un equipo multidisciplinario de profesionales capacitados en diálisis para entregar una
atención de calidad.
La Diálisis Peritoneal (DP), es una alternativa de sustitución renal para los pacientes con Enfermedad
Renal Crónica (ERC) etapa 4 – 5; actualmente no se dispone de cifras de pacientes en tratamiento de
diálisis peritoneal de nuestra red, existiendo por lo tanto, una demanda oculta por la falta de acceso
en la provincia. Se plantea implementar en el Centro de Diálisis del nuevo Hospital de Lebu las
instalaciones y el recurso humano capacitado para otorgar educación y control a pacientes y familiares
en la realización de esta terapia, en coordinación con el centro de diálisis del hospital de Curanilahue.
Se necesita un ambiente tranquilo que proporcione la intimidad y aislamiento necesarios para la
atención y entrenamiento de los pacientes, con adecuada iluminación y condiciones de higiene.
El programa de DP incluirá todas las modalidades (Diálisis peritoneal continua ambulatoria/DPCA,
Diálisis peritoneal continua cíclica/DPCC, Diálisis peritoneal tidal/DPT, etc.), así como acceso
expedito a hemodiálisis y hospitalización.
4.3.1
Propuesta Flujograma de derivación Hospital de Lebu
El paciente con enfermedad renal crónica ingresa a su centro asistencial a través de APS o consulta
de morbilidad, donde en primera instancia se aplicarán exámenes básicos (creatinina, proteinuria,
VFG), que determinará la etapa de daño renal; dependiendo de esto, el paciente es derivado mediante
interconsulta a medicina interna, quien realizará aproximación diagnóstica y derivación según etapa
a nefrología del Hospital Clínico Regional de Concepción para confirmación de Insuficiencia Renal
Crónica Terminal y decisión de tratamiento que puede ser hemodiálisis o peritoneo- diálisis.
Las derivaciones a Medicina Interna por Prevención de Enfermedad Renal Crónica deben:
- Contar con caso creado en SIGGES (esta es un problema de salud que se confirma en APS)
- Llenar el formulario Protocolo de derivación a Medicina Interna por Prevención Enfermedad
Renal Crónica, por el medico derivador.
- El ingreso a GES lo realiza el nefrólogo.
Página 95de 145
Figura 18: Flujograma propuesto derivación Diálisis (área de influencia)
Fuente: Hospital de Lebu
* Si cumple con criterios clínicos que sean óptimos para derivar a nefrólogo de HCRC
** HCRC: Hospital Clínico Regional Concepción.
*** El acceso a peritoneo diálisis, debe realizase según criterios incluidos en la guía clínica GES.
4.3.2
PLAN DE PREVENCIÓN DE ENFERMEDAD RENAL CRÓNICA
El plan a realizar estará dirigido a prevenir la ERC, se enfocará y desplegará a través de la APS de
toda la población atendida, realizando un especial énfasis en aquellas personas que presenten algún
factor de riesgo, basándose en la prevención primaria y secundaria de la enfermedad.
- Detección precoz de la ERC
- Educación al usuario y autocuidado
- Prevención primaria, detección y sospecha diagnóstica
- Detección de ERC en población de alto riesgo
- Confirmación Diagnóstica
- Evaluación de daño renal
- Etiología de la ERC
- Tratamiento
Esto permite linear el programa de Nefroprevencion a nivel hospitalario, permitiendo de esta forma
identificar a los usuarios y ofrecer tratamiento adecuado y oportuno, con el fin de evitar que los
pacientes lleguen a la diálisis, mejorando de esta manera su calidad de vida, durante el proceso
enfermedad.
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Planificación hospitalaria para llevar a cabo un programa de Nefroprevencion:
Objetivo 1: Reducir la incidencia y/o progresión de la ERC
Objetivo 2.: Disminuir la morbimortalidad de los pacientes con ERC
Objetivo 3: Fomentar la participación activa del paciente y de asociaciones de pacientes
4.3. Procedimientos.
Como se señaló anteriormente, esta unidad comprende todos aquellos procedimientos que se realizan
de forma habitual en atención abierta por profesional de enfermería, matronería y técnico
paramédico. Para ello, es necesario contar con salas de procedimiento con equipamiento atingente
para llevar a cabo las prestaciones, respetando las normativas de IAAS y de calidad en la atención
para nuestros usuarios. Contará además con personal administrativo que llevará registro de todos
aquellos procedimientos que se realicen en la unidad, con su correspondiente coordinación.
Con respecto al funcionamiento propio, el modo de ingreso de estos pacientes será por derivación de
médico general o especialista, de atención abierta o cerrada, que requieran la prestaciones de los
profesionales de esta unidad, tales como curación de herida post-operatoria, curación por LPRF,
curación avanzada, toma de algunos exámenes (IFI viral, flujo vaginal, muestra de herida operatoria
infectada, etc.), curaciones simples, retiro de puntos, etc. Contará además con los insumos necesarios
para control y compensación de aquellos pacientes que sufran alguna descompensación en el proceso
de atención abierta o que estén siendo atendidos in situ, con el fin de evitar la congestión de pacientes
en la UEH, con posterior control de médico que indica el procedimiento.
Para efecto de las vacunas BCG, hepatitis B, antitetánica, antirrábica, cada unidad funcional realizará
las coordinaciones correspondientes con farmacia e IAAS para obtener las vacunas necesarias.
De desarrollará también procedimientos médicos asociados a las especialidades según cartera de
servicios: endoscopías digestivas, procedimientos traumatológicos, cistoscopias.
4.4. Rehabilitación
La Unidad de Rehabilitación mantendrá una cartera de servicio orientada a la recuperación de las
habilidades motrices y/o la educación y entrenamiento en el uso de elementos de apoyo a pacientes
con discapacidades crónicas, así como terapias de rehabilitación ocupacional.
Su ámbito de acción se centrará en la atención ambulatoria y cerrada, disponiendo su potencial
resolutivo como parte de la atención integral al paciente.
Atendiendo las limitaciones de acceso a los centros de mayor resolutividad por parte de la población
de las comunas de Lebu y Los Álamos, y a las condicionantes socio-económicas que complejizan la
adherencia a programas de tratamientos kinesiológico de rehabilitación y terapias ocupacionales, así
como una importante población de adultos mayores, se considera la implementación de terapias de
nivel secundario, como hidroterapia básica (turbiones), ergoterapia, terapia manual, mecanoterapia,
electroterapia y ejercicios terapéuticos, para el tratamiento de enfermedades degenerativas y crónicas
como poli-artritis reumatoide, esclerosis y problemas motrices del envejecimiento.
Esta Unidad será la encargada de explorar, evaluar e implementar técnicas de terapias alternativas,
con una perspectiva multicultural, y en forma conjunta con otros profesionales médicos y no médicos,
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en programas complementarios especialmente dirigidos a pacientes crónicos y de salud mental
(terapias complementarias y salud intercultural)
El servicio funcionará de lunes a viernes, en horario hábil. Para realizar las actividades programadas
se contará con un equipo multidisciplinario formado por kinesiólogo, terapeuta ocupacional y
fonoaudiólogo, cuyo número se definirá en base a la producción estimada, considerando la
actividad transversal a los otros procesos asistenciales del establecimiento: atención abierta y
atención cerrada. La distribución de las horas de atención de los profesionales será en base a una
programación de la demanda de atención cerrada y atención abierta.
Este servicio deberá ser el centro de referencia en cuanto a atención de patologías traumatológicas,
neurológicas adulta e infantil, agudas y crónicas, así como de pacientes post cirugía
traumatológica; prestará atención de rehabilitación pulmonar, cardiometabólica y piso pélvico, esta
última en coordinación con el servicio de gineco obstetricia.
Para la realización los procedimientos de rehabilitación kinesiológicas considera como
infraestructura un gimnasio de rehabilitación, el cual contempla equipamiento de bicicletas
estáticas, trotadora, mancuernas, espaldera, etc. Se agrega a lo anterior los servicios de hidroterapia
básica con la utilización de turbiones tanto para manos como de pies. También se propone la
realización de procedimientos de terapia calórica y electroterapia con equipamiento de compresas,
equipos de ultrasonido y TENS.
Respecto a procedimientos de terapia ocupacional, considera una infraestructura propia, que simula
el funcionamiento de actividades de la vida diaria, por lo que se contempla equipamiento apropiado
para estos fines.
La cartera de servicios en rehabilitación además considera la fonoaudiología, el cual contiene la
implementación de un box con material para la evaluación y rehabilitación de la voz, habla, deglución,
audición y lenguaje. La implementación de la unidad se ajustará a las orientaciones del nivel central.
4.5. Laboratorio Clínico.
El Laboratorio Clínico del Hospital de Lebu será el centro de referencia de la subred Lebu-Los
Álamos, para la resolución e informes de exámenes clínicos de pacientes hospitalizados o
consultantes en el propio establecimiento, o pacientes con morbilidad o crónicos en control, en los
CESFAM de ambas comunas. Este tendrá características de comunal y absorberá toda la demanda de
la comuna, debido a que el Cesfam Lebu Norte no contempla el funcionamiento de un Laboratorio
en su nueva construcción.
La toma de muestra de los exámenes provenientes de los establecimientos de la Red, será ejecutada
en el establecimiento de origen, al igual que los solicitados en el propio hospital, donde las muestras
serán tomadas en sala anexa a laboratorio, con fiscalización y supervisión de tecnólogo medico
destinado a calidad. Solo hospitalizados y urgencias debieran tomarse en las dependencias
respectivas.
El Laboratorio del nuevo Hospital apoyara a la Red Asistencial Arauco absorbiendo la derivación de
exámenes realizables localmente, en caso de contingencia (falla equipos, problemas de
comunicación vial etc.) en cualquier hospital de nuestra red.
El modelo propuesto considera el desarrollo de exámenes diagnósticos hematológicos, bioquímicos,
hormonales, inmunológicos, microbiológicos y parasitológicos según la cartera de servicios de
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mediana complejidad. Los exámenes que no formarán parte de la cartera se derivarán al laboratorio
clínico provincial del Hospital de Curanilahue.
Con respecto al funcionamiento del laboratorio, este lo hará las 24 horas, para dar respuesta a
requerimientos desde el servicio de urgencia y hospitalización. (Para mayor detalle refiérase a módulo
de producción del estudio)
Los resultados de los exámenes se comunicarán a usuarios y médicos tratantes vía Web e intranet
para la impresión remota en servicios clínicos resguardando la privacidad del paciente.
4.6. Unidad De Medicina Transfusional.
En el marco de la Reforma Nacional de Salud y en los cambios ocurridos para establecer un sistema
de salud equitativo, resolutivo y respetuoso, la opinión de expertos nacionales en Medicina
Transfusional y de la Comisión Asesora Nacional de Sangre, inserta la propuesta de implementar el
Programa Nacional de los Servicios de Sangre.
Como establece el Plan Regional de Acción de la OPS para el periodo 2006 – 2010, el Programa
Nacional de Servicios de Sangre, tiene que trabajar en tres esferas diferentes:
a) en la comunidad para educar, captar, seleccionar y mantener una fuente de donantes sanos y
comprometidos
b) en el centro de procesamiento de la sangre que funcione con los más altos estándares de calidad en
la producción de componentes sanguíneos, y
c) en los servicios clínicos donde los pacientes reciben tratamiento.
En ese contexto, se hace necesario contar con el personal que reúna las competencias apropiadas,
con la infraestructura adecuada y con los recursos suficientes para educar y prestar servicios a los
donantes voluntarios de sangre, administrar los establecimientos de procesamiento de la sangre, y
para administrar, vigilar y evaluar las transfusiones.
Considerando lo anterior, se establece el modelo de atención de las Unidades de Medicina
Transfusional (UMT), que son unidades encargadas de la práctica de la Medicina Transfusional,
basadas en la cantidad de población y complejidad de los Establecimientos de salud e implementación
de un comité hospitalario de transfusión. En lo relativo al modelo de atención, estándares y normas
técnicas, forman partes de la Política Nacional de Servicios de Sangre aprobados por el Minsal y la
gestión administrativa depende del Hospital en que se implementa la UMT.
En el Servicio de Salud Arauco, dada la cantidad de población y de acuerdo al número de
transfusiones realizadas (mayor detalle de proyección de transfusiones, revisar módulo de producción
del estudio), según clasificación de UMT, nuestro hospital contara con una UMT tipo IV o UMT
depósito. Es decir, contamos con UMT responsable por velar el correcto traslado, almacenamiento,
conservación y transfusión de las unidades de hemocomponentes provenientes del centro productor,
que es el Centro de Sangre de Concepción. Para cumplir lo señalado anteriormente y la unidad tenga
un óptimo funcionamiento debe contar con:



Espacio físico adecuado
Profesional Tecnólogo Médico encargado de la UMT
Médico encargado de la UMT
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
Equipamiento adecuado para el Laboratorio Clínico
Dado la dispersión geográfica, la necesidad de la oportunidad de la atención de los usuarios y la
responsabilidad de realizar una transfusión segura, se considera que la UMT desarrolle todo el
funcionamiento independiente y pueda ser responsable de todo el proceso de transfusión.
Para lo anterior, es relevante tener la organización administrativa de la UMT, realizando flujos y
protocolos locales que darán fiel respaldo a las actividades desarrolladas a nivel local. Las
responsabilidades de los estamentos de los profesionales involucrados, serán definidas según
Protocolos consensuados a nivel local. Así como, Protocolos de manejo de los hemocomponentes,
indicación clínica, requisitos clínicos para transfusión, conservación, Hemovigilancia, Trazabilidad
e indicadores.
Los hemocomponentes requeridos para dar cumplimiento a las necesidades de la población objetivo,
son solicitados y acordados con la Dirección del Centro de Sangre de Concepción bajo
fundamentación clínica a desarrollar por el Hospital.
El Servicio de Salud Arauco es parte de la Macro-red de Medicina Transfusional de la VIII Región,
por lo sigue directrices técnicas estandarizadas y acordadas con los referentes de las UMT de los
demás Servicios de Salud. Por ende, dada la necesidad de colaborar el Centro de Sangre en reponer
los hemocomponentes utilizados en nuestra Red, se realizan operativos de Colecta de Sangre Móvil,
calendarizadas en las distintas Comunas de nuestra Provincia. Dichas actividades se enmarcan en
implementar una promoción activa de donación, fidelizando los donantes altruistas. Esta actividad
se sugiere desarrollarla al interior de los Hospitales a modo de fortalecer la participación de la
comunidad hospitalaria y afines. Para esto se solicita disponer un espacio de colecta de sangre, limpia
y ventilada a modo de garantizar los requisitos de la donación. Esta actividad de extracción es apoyada
por el Equipo de Salud del Centro de Sangre de Concepción.
4.7. Imagenología.
El Servicio de Imagenología del Hospital de Lebu considera la realización de exámenes de
radiología simple, radiología compleja (definidos en cartera de prestaciones), mamografías y
ultrasonografía. Esto último contempla ecografías mamaria, gineco-obstétricas, abdominales,
renales, prostáticas, vesicales, testicular, vascular periférica (ecodoppler venoso), de tipo articular
( cadera en caso de lactantes) o partes blandas, los cuales serán realizados por los especialistas de
Ginecobstetricia, cirugía, medicina interna y urología, con las respectivas capacitaciones.
Con respecto a la mamografía, MINSAL recomienda que toda mujer (100%) debe acceder a
mamografía a partir de los 40 años de edad, con frecuencia anual sí existen factores de riesgo o cada
3 años, lo cual a la vez no es estricto ya que su toma se puede adelantar desde los 35 años u antes por
sospechas. A la vez sugiere que una mujer se debe realizar, a lo menos, un tamizaje cada 2 años en
el rango etario de 50-74 años. Para el presente estudio pre-inversional, se considerara que cada mujer,
en los rangos etarios de 40 a 75 años, se deberá realizar a lo menos un screening de mamografía cada
dos años. En base a lo descrito anteriormente, se describe que la demanda proyectada a un horizonte
temporal de 30 años es de a lo menos 4762 exámenes (incluye sub-red Lebu- Los Álamos).
Actualmente contamos con una oferta de 1110 exámenes (año 2014), comprados al extra sistema,
que permite dar cobertura parcial a la sub-red Lebu-Los álamos. Como red asistencial se producen
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2481 exámenes y se compran al extra sistema 2734 mamografías, dando una oferta total provincial
de 5215 mamografías. Esta oferta está limitada por la capacidad de compra de servicios que posee el
servicio de salud Arauco, no reflejando la demanda real para este examen. Esto claramente se hace
insuficiente para los requerimientos de screening para detección de cáncer de mama no dando la
cobertura suficiente para la demanda del examen.
Es por esto que se hace necesaria la implementación del examen en nuestro nuevo hospital para
responder a la necesidad de nuestra población objetivo. Para esto se considera tener un rendimiento
de 30 min por examen, solamente en días hábiles, generando un rendimiento diario de 16
mamografías, traduciéndose en 4000 anuales.
En un estudio prospectivo con Gold Standard, donde se analizaron 31 de 150 pacientes con lesiones
sospechosas, concluye que la mamografía digital mostró mejor calidad de imagen y detección de
calcificaciones que la mamografía convencional, pero igual eficiencia diagnóstica. Utilizar
mamografía digital en mujeres pre menopáusicas, mamas densas y menores a 50 años. No hay aún
evidencia científica de la utilidad entre 50 a 69 años. (Extracto, pág. 12. Guía clínica Cáncer de
mama, Minsal 2010).
Imagenología considera el funcionamiento 24 horas para atender los requerimientos de imagen
diagnóstica de radiología simple para el Hospital y la Red Asistencial que responda a la UEH. Con
respecto al especialista Radiólogo, de acuerdo al plan de formación de especialidades del servicio de
salud Arauco, se considera la formación de estos para la confección del informe y toma de exámenes
que requieren de este recurso humano especifico o mediante la herramienta telemedicina.
La gestión de la unidad de imagenología considera la administración del recurso humano y de
los recursos físicos (mamógrafo, ecotomógrafo y equipo de rayos X) y de la información
necesaria para la coordinación con las unidades demandantes.
Se considera un sistema de información radiológica y de administración de imágenes debido a la
necesidad de contar con un almacenamiento digital, transmisión y descarga de imágenes radiológicas,
optimizar el recurso Radiólogo que en nuestra red es escaso, la administración de los pacientes e
informes radiológicos y el considerable aumento del equipamiento. Dado lo anterior, se hace
necesario la implementación del sistema RISS Y PACS para el nuevo Hospital de Lebu el cual viene
a resolver:
 El coste operacional, eliminando la necesidad de disponer de soportes físicos (CD) para cada
estudio, con el consecuente espacio requerido para almacenarlos.
 El límite en tiempo y almacenamiento de históricos de imágenes de un paciente.
 El acceso remoto a las imágenes, ayudando a optimizar recurso humano especialista
(radiólogo).
 Lo complejo de integración de las imágenes con el sistema de información hospitalario (HIS).
 Acceso a toda la información del paciente desde un único punto.
 Revisión de los informes (e imágenes) por terceros, para obtener segundas opiniones de una
manera mucho más efectiva.
 Cumplir con los requisitos legales vigentes, tales como requisitos de seguridad y Ley
Orgánica de Protección de Datos, entre otros.
 La cantidad de veces que se irradia a un paciente, por el acceso a las imágenes.
 El costo de los traslados del paciente para obtener un diagnóstico por parte de un radiólogo.
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El Sistema de Información Radiológica permitirá tener una trazabilidad del proceso, desde la
solicitud de una hora para un examen, hasta la entrega del mismo al paciente. Este sistema permite
elaborar información, referida a la producción, tiempos y productividad de los profesionales,
brindando herramientas para la gestión. Además, servirá como interfaz con el sistema de
información hospitalario, a través de herramientas y protocolos informáticos (Telemedicina)
compatibles con el Ministerio y el Servicio de Salud, para el manejo de la información necesaria.
4.8. Esterilización
El Servicio de Esterilización es parte central de la gestión y cuidado de los riesgos hospitalarios
y se implementará una centralización del proceso. Contará con horas de profesional enfermera/o,
quien estará a cargo de la supervisión del servicio, velando por el cumplimiento de las normas
técnicas, bioseguridad y calidad de sus procesos.
El Servicio de Esterilización concentrará los procesos de lavado terminal, desinfección, esterilización,
custodia y distribución de instrumental e insumos estériles utilizados en los servicios clínicos y
pabellón del Hospital.
La esterilización es el resultado de un proceso, cuyo producto es el material estéril. Para conseguir
material en esta condición se efectúan una serie de procedimientos independientes y que tienen
importancia en el resultado. Si existe una falla en cualquiera de ellos, el material no podrá
considerarse estéril, aunque haya sido procesado, con consiguientes riesgos asociados a su uso en
procedimientos clínicos o quirúrgicos.
Operacionalmente, la central de esterilización transportará el material contaminado mediante carros
cerrados (contenedor transportable) a la central, donde se procederá a realizar cada uno de los
subprocesos de lavado y desinfección, revisión, empaque, esterilización, custodia y distribución del
material estéril. Cada servicio solicitará diariamente, en horario hábil, los materiales que requiera,
los que serán despachados en contenedores de uso exclusivo para esto.
De acuerdo al aumento progresivo de las unidades a esterilizar, considerando especialidades dentales,
material quirúrgico, DAN (desinfección de alto nivel), esterilización fría, además de dar respuesta a
ambos consultorios de la comuna, mediante convenios con el municipio, en los procesos propios de
esterilización (consultorios Lebu norte y Lebu Sur), se requerirá del personal capacitado e
infraestructura adecuadas para dar respuesta a estas necesidades, que permitirá contar con oferta de
esterilización los 365 días del año.
Además, al Servicio de Esterilización le corresponderá el control de existencia, localización y
condición operacional del instrumental quirúrgico.
4.9. Servicio de Alimentación y Nutrición clínica.
La Central de Alimentación tendrá p or objetivo principal el proporcionar una alimentación
cualitativa y cuantitativamente equilibrada, de costo racional, a los usuarios hospitalizados y al
personal del establecimiento en razón de la naturaleza de sus funciones, considerando los cambios
en la Ley en cuanto a la alimentación de los funcionarios (Ley 20799, art. 36; INSTRUCTIVO nº1
subsecretaria de redes, 11 de marzo del 2015). Esta última definición será en base a los lineamientos
centrales con respecto a la gestión de las personas.
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Además se dispondrá de una unidad de SEDILE para la preparación y administración de fórmulas
lácteas, según indicaciones médicas y de la Unidad de Nutrición.
Su jefatura estará a cargo de un profesional nutricionista, quien tiene la responsabilidad de la marcha
de ésta. Como jefe superior, le corresponde la supervisión, coordinación y control de todas las
dependencias, para hacer cumplir las políticas, normas, planes, programas y directivas. Por lo tanto,
el Servicio de Alimentación y Nutrición tiene como finalidad elaborar y/o distribuir alimentación
científicamente planificada, de acuerdo a recomendaciones nutricionales nacionales e internacionales,
a través de platos preparados de acuerdo a estándares técnicos y sanitarios, destinados a pacientes
hospitalizados y usuarios sanos, que por la naturaleza de sus funciones les corresponde alimentación
en el establecimiento.
El módulo de infraestructura de Estudio y el Diseño del proyecto optimizarán las dependencias que
desarrollan procesos productivos y de distribución de alimentos y/o preparaciones, en base a la
producción estimada:






La Central de Alimentación (CA)
Unidad Dietética de Distribución (UDD)
Servicio Dietético de Leche (SEDILE)
Central de Fórmulas Enterales.
Unidad de Lactario
Unidad de Nutrición Clínica
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Figura 19: Organigrama funcional propuesto Servicio de Alimentación y Nutrición
clínica.
Fuente: Hospital de Lebu
4.10.
Pabellones.
Las intervenciones quirúrgicas mayores serán electivas, mayores ambulatorias y de urgencia
(incluyendo cesáreas de emergencia).
Las intervenciones quirúrgicas mayores corresponderán a cirugías abdominales, gineco-obstétricas y
traumatológicas (de predominio partes blandas), en pacientes clasificados en bajo riesgo quirúrgico,
es decir, en ASA 1 y ASA 2 (definido en cartera de prestaciones).
En conformidad al criterio de ambulatorización de la atención, se proyecta la realización de Cirugías
Mayores en la Modalidad Ambulatoria, con un porcentaje a realizar de un 45% del total de
intervenciones (al año 2030 de acuerdo a módulo de producción).
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Importante es la comunicación que debe existir con la Sala de Atención Integral de Parto (SAIP),
ya que estas prestaciones pueden derivar en una cirugía obstétrica de emergencia, por lo que el
Servicio de Pabellones dispondrá para estos casos de un quirófano implementado para este acto,
de acuerdo a lo señalado anteriormente.
Se contempla disponer de áreas quirúrgicas para Cirugía Mayor Electiva, Cirugía Mayor ambulatoria
y Cirugía de Urgencias. Para la definición del número de pabellones, el presente estudio considera el
horario institucional de 08:00 a 17:00 horas, que corresponderá a la cirugía electiva y ambulatoria.
Para el caso de urgencias, contará con disponibilidad 24 horas según la producción estimada, 7 días
a la semana. La gestión de los pabellones será centralizada (administración y coordinación únicas) y
su asignación a las distintas especialidades quirúrgicas será en base a las prioridades sanitarias
planificadas. La tabla quirúrgica se confeccionará en base a un protocolo previamente establecido y
consensuado por los usuarios del pabellón, el cual considerará los participantes y el tiempo de
anticipación en la confección de la tabla. Por otro lado, la Cirugía Mayor Ambulatoria dependerá
técnica y administrativamente de este servicio, la cual nace ante la búsqueda de la reducción en el
gasto en salud y el gran desarrollo tecnológico experimentado en los últimos años en instrumentos,
equipos, medicamentos y especialmente en el área de técnicas quirúrgicas menos invasivas, con una
clara disminución de las complicaciones postoperatorias.
La cirugía mayor ambulatoria se desarrollará como una prestación en la cual el usuario es dado de
alta durante las horas posteriores a su intervención quirúrgica, sin hospitalización en cama de
dotación, previa observación y atención de enfermería.
La cirugía de urgencias contemplará la resolución de patologías de cirugía general que puedan ser
atendidas dado su bajo riesgo anestésico, además de las cirugías gineco-obstétricas y traumatológicas
que posean las mismas características descritas. Esto nace en virtud de la necesidad de
descongestionar el centro referencial de la provincia (hospital de Curanilahue que cuenta con dos
quirófanos), que tendría que resolver patologías quirúrgicas de urgencias ASA 3 y así disminuir las
intervenciones quirúrgicas a resolver en el Hospital regional de Concepción. El área de cobertura para
el desarrollo de la cartera de prestaciones proyectadas en intervenciones quirúrgicas de urgencias
corresponde al cono sur de la provincia de Arauco, que comprende las comunas de: Tirua, Contulmo,
Cañete, Los Álamos y Lebu. A continuación se detalla el total de cirugías de urgencias practicadas
en el hospital de Curanilahue.
Tabla 39: Intervenciones quirúrgicas de urgencias realizadas en CHUE (2013-2015)
Fuente: Servicio de Salud Arauco- Depto. Inversiones.
En la tabla se aprecia que del total de cirugías de urgencia en la provincia, han aumentado en un 56%
entre los años 2013-2015, producto de la puesta en marcha del turno de cirugía de urgencias en el
Hospital de Curanilahue, de las cuales el 55% en lo que respecta al año 2015, corresponde a pacientes
del cono sur. En relación a la cartera de prestaciones proyectadas en el modelo de gestión, estas
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representan el 42% de la totalidad de las intervenciones efectuadas actualmente, por lo que su
proyección afirma la necesidad de resolver estas patologías en el nuevo hospital de Lebu.
El Servicio de Pabellones dependerá del CR de Apoyo Diagnostico y terapéutico, debiendo tener una
estrecha relación con los servicios de atención abierta y cerrada, para la coordinación y
agendamiento de intervenciones quirúrgicas, además de la U.E.H del futuro hospital.
Se contará con un manual de funcionamiento de pabellones validado por las instancias
correspondientes, el cual será conocido y respetado por el personal.
Se considerarán los elementos necesarios que favorezcan una baja tasa de suspensión y un buen
rendimiento de los pabellones evitando los “tiempos muertos”.
La infraestructura debe reflejar una adecuada relación entre la cantidad de espacios de pre-anestesia
y cupos de recuperación versus cantidad de pabellones, considerando las necesidades especiales para
el desarrollo de la CMA, como por ejemplo un área de admisión, de acogida, sala de espera,
recuperación mediata o pre alta.
Se mantendrá registro de la actividad realizada de manera de disponer de información para la
generación de indicadores como instrumento evaluador de eficiencia de la de gestión, por ejemplo:
número de intervenciones, duración media de las cirugías, horas de ocupación de pabellón en
beneficiarios, tiempo de cambio, porcentaje de retrasos en el inicio, porcentaje de retrasos en el final.
Pabellones dispondrá de un stock de cajas quirúrgicas, en función a la tabla de intervenciones del día.
Por lo anterior, se hace necesario contar con un sistema de información que permita conocer la
tabla quirúrgica planificada y los requerimientos de cajas de instrumental a solicitar con anticipación.
Respecto al apoyo de Farmacia, existirá dentro del pabellón un sistema de dispensación recargable
de manera diaria y que dependerá administrativamente de Farmacia (registro, control de inventarios,
reposición, etc.).
Tratándose de un área crítica respecto a la calidad de la atención y la seguridad del paciente, el
Servicio de Pabellones será monitoreado en base a un sistema de Indicadores de Calidad, Seguridad
de la atención y de Gestión Clínica, cuyos resultados permitirán efectuar análisis de sus
procedimientos en perspectiva de un mejoramiento continuo de sus procesos y procedimientos.
Algunos de sus indicadores de calidad serán:
 Identificación del Paciente según procedimiento definido
 Evaluación Pre-anestésica
 Consentimiento Informado
 Lista de Chequeo de seguridad quirúrgica
 Prevención de infecciones de herida operatoria
 Infecciones asociadas a herida operatoria
 Re-operaciones quirúrgicas no programadas
 Cirugía de paciente equivocado
 Cirugía de sitio equivocado
 Para cardiaco intraoperatorio
 Enfermedad trombo-embolica en paciente quirúrgico
 Cuerpo extraño olvidado
Además se incorporarán indicadores de gestión:
 Horas de ocupación de los quirófanos
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





pacientes suspendidos ,causas más frecuentes de suspensión
Cirugías agregadas o fuera de tabla
Ausentismo del personal
Criterios de priorización de los pacientes para incorporar a la tabla quirúrgica
Trazabilidad del paciente durante el proceso
Días de estada Pre quirúrgico
5. CR de Apoyo Administrativo y Logístico
El Centro de Responsabilidad de Apoyo Administrativo y Logístico será el responsable de la
planificación, programación, coordinación, ejecución y control de las funciones de apoyo
administrativo a la función asistencial y a actividades relacionadas con el funcionamiento de los
sistemas operacionales asociados a la infraestructura, equipos e instalaciones y servicios industriales
de apoyo. Las unidades vinculadas a este Centro de Responsabilidad serán las siguientes:
5.1. SOME (Servicio de Orientación Médica y Estadística)
Esta unidad de apoyo administrativo se vincula directamente con la gestión clínica, y dentro de sus
actividades estratégicas está lo siguiente:




Otorgar cargas productivas al equipo Médico del Hospital por medio de agendamiento de
horas para las distintas especialidades presentes.
Llevar los registros necesarios para informar la producción clínica del hospital y cumplir con
las garantías de Salud actuales.
Mantener un sistema estadístico de producción clínica que permita tomar decisiones ágiles y
certeras.
Gestionar las fichas clínicas velando por el resguardo de su confidencialidad.
Se requiere profesionalizar el área y contar con apoyo de personal administrativo. Se destacan los
siguientes procesos:
A. Unidad gestión de la información
El equipo directivo del establecimiento requiere tener acceso de manera oportuna, a información
biomédica, información clínica, costo de prestaciones e informes de cumplimiento de compromisos
de gestión e indicadores en salud.
B. Unidad de admisión
Realizará funciones de recepción y entrega de información a los usuarios, agendamiento de horas de
atención, gestión y aviso oportuno de cambio de horas.
Gestionará con la unidad de coordinación de la red asistencial, la reasignación de cupos. Estará a
cargo de las agendas de consultas de Atención abierta, y procedimientos de apoyo diagnóstico, en
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atención presencial o a distancia, para lo que se contará con una central telefónica que mantenga un
canal de comunicación directa con los pacientes. Se gestionará los NSP (no se presenta) para
optimizar el uso de los recursos.
Además es la responsable de realizar la admisión en de la U.E.H y de Salud Mental.
C. Unidad de coordinación de la red asistencial
A cargo de la gestión de la agenda de consultas médicas, procedimientos médicos de alto costo y
gestión de lista de espera tanto médica como quirúrgica. Requiere contar con un programa digital
integrado, garantizando el principio de equidad. Además de lo anterior, esta unidad deberá gestionar
y coordinar con otras instituciones sanitarias de la red asistencial para las derivaciones de especialidad
que no puedan ser resueltas en el establecimiento. Por último, se encargará de la comunicación con
Atención Primaria, de la continuidad o finalización de la asistencia especializada, remitiendo los
informes correspondientes y garantizando en todo momento la confidencialidad de la información
enviada.
D. Unidad GES
A cargo del monitoreo y gestión de acciones para asegurar el cumplimiento de las garantías de salud.
A continuación se muestran las patologías a resolver por el nuevo centro hospitalario:
Tabla 40: Propuesta de Patologías GES a resolver.
Insuficiencia Renal Crónica Etapa 4 y 5
Alivio del Dolor por Cáncer Avanzado y Cuidados Paliativos
Infarto Agudo del Miocardio
Diabetes Mellitus Tipo 2
Esquizofrenia
Infección Respiratoria Aguda (IRA) baja de manejo ambulatorio en menores de 5 años
Neumonía Adquirida en la comunidad de manejo ambulatorio en personas de 65 años y más
Hipertensión Arterial Primaria o esencial en personas de 15 años y más
Salud Oral Integral para niños de 6 años
Prevención de Parto Prematuro
Colecistectomía Preventiva del Cáncer de Vesícula en personas de 35 a 49 años
Depresión en personas de 15 años y más
Órtesis (o ayudas técnicas) para personas de 65 años y más
PRESTACIONES Accidente Cerebrovascular Isquémico en personas de 15 años y más
GES
Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica de Tratamiento Ambulatorio
Asma Bronquial Moderada y Grave en menores de 15 años
Tratamiento Médico en personas de 55 años y más con Artrosis de Cadera y/o Rodilla, leve o moderada.
Urgencia Odontológica Ambulatoria
Salud Oral Integral del adulto de 60 años
Consumo Perjudicial o Dependencia de Riesgo bajo a moderado de Alcohol y Drogas en menores de 20 años.
Analgesia del Parto
Asma Bronquial en personas de 15 años y más
Prevención Secundaria Insuficiencia Renal Crónica Terminal
Displasia Luxante de Caderas
Salud Oral Integral de la Embarazada
Trastorno bipolar en personas de 15 años y más
Hipotiroidismo en personas de 15 años y más
Tratamiento de erradicación de Helicobacter Pylori.
Fuente: Hospital de Lebu.
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E. Unidad de Gestión de Fichas Clínicas y CENSO
Unidad encargada de asegurar el resguardo de la información de la historia clínica, pretendiendo tener
un sistema informático en el establecimiento para asegurar la confidencialidad en ficha clínica única
(de acuerdo a Ley 20584 y DS nº 41 que aprueba reglamento de ficha clínica), y que asegure la
continuidad de la atención.
5.2. Finanzas y Recaudación
La Unidad de Finanzas, como unidad de apoyo al proceso de toma de decisiones, mantendrá sus
funciones tradicionales relativas a la planificación y gestión financiera del establecimiento, en cuanto
a elaboración, ejecución y control del presupuesto anual del establecimiento.
Llevará el registro oportuno de las operaciones contables, con el debido proceso de control interno y
validación de la documentación que respalda cada una de las transacciones.
La unidad además es la encargada de la facturación por las prestaciones médicas según los convenios
que tenga el establecimiento con instituciones como CAPREDENA, DIPRECA, Mutuales de
Seguridad, etc., los que actualmente están vigentes y se mantendrán en el futuro hospital.
El nuevo Hospital de Lebu deberá contar con un sistema contable, integrado a las funciones
asistenciales, que identifique ingresos y gastos por centro de costos y por centros de
responsabilidad, permitiendo un control presupuestario ex - ante, con el respectivo respaldo
presupuestario. Para lograr el objetivo Financiero esperado, el Hospital debe contar con áreas
determinadas con segregación de funciones, que determinen el buen funcionamiento de la gestión
financiera que ayude a la toma de decisiones, con descripciones y perfiles de puestos de trabajo y
asignación de responsabilidades para lograr un trabajo eficiente y eficaz.
Los procesos a llevar a cabo son:
-
Control Presupuestario: compromisos y control presupuestario.
Contabilidad
Licencias Médicas
En el logro del equilibrio financiero, es clave que el nuevo establecimiento reciba el financiamiento
comprometido en forma oportuna y en cantidad tal que haga sustentable la actividad asistencial
requerida. Por esta razón, es indispensable que el hospital y el Servicio de Salud programen
oportunamente su actividad en tipo y número, a la vez que sea sancionada con el Gestor de
Red, para que se logren acuerdos de aranceles con las instancias que proveen el financiamiento.
El Hospital de Lebu deberá ser eficiente en su gestión respecto a las prestaciones con pago contra
resultado (PAD y PPV), pudiendo obtener “utilidad” a través de este mecanismo para financiar otras
actividades o prestaciones con brechas de financiamiento. Por otra parte, están los mecanismos de
pago globales (PPI), basadas en presupuestos históricos, en que se transfiere el riesgo al
establecimiento.
El marco normativo ofrece posibilidades de desarrollar estrategias destinadas a la generación de
recursos propios, con el objeto de aumentar los ingresos que serán evaluadas en el módulo de
sustentabilidad. Se propone el desarrollo de convenios con los municipios (CESFAM de Lebu
y de Los Álamos), por prestaciones de apoyo, en lo que respecta a Laboratorio e Imagenología.
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La unidad de finanzas en su rol de apoyo al proceso de toma de decisiones y en cumplimiento de las
funciones específicas antes descritas, deberá:
-
Preparar y entregar informes mensuales respecto de la ejecución presupuestaria
emanados del sistema de contabilidad gubernamental
Preparar y entregar la información de estados consolidados y desagregados del flujo de
fondos y las obligaciones pendientes de pago.
Realizar la apertura y cierre anual de ejercicios contables.
Además, la Unidad de Finanzas tendrá como funciones propias la recaudación por prestaciones a
usuarios ISAPRE y copagos FONASA, así como la cobranza de seguros de accidentes escolares y
otros. Se considera establecer dos puntos de recaudación; uno en la UEH, otro en el Policlínico de
Especialidades y una Caja en el área administrativa del establecimiento.
También le corresponde a Finanzas el mantenimiento actualizado y valorizado del inventario de
activos o bienes muebles e inmuebles.
5.3. Compras y abastecimiento
El departamento de abastecimiento y logística, dependiente del Centro de Responsabilidad de Apoyo
Administrativo y Logístico, tendrá como función fundamental garantizar el suministro de fármacos,
insumos, equipamiento, instrumental y demás bienes y/o servicios que requiera el establecimiento
para desarrollar sus funciones. Para dar respuestas a los requerimientos expuestos, estará compuesto
de unidades que se detallan a continuación:




Unidad de Adquisición General
Adquisición de Fármacos e Insumos
Bodegas
Facturación
Para esto deberá realizar una planificación anual orientada a la eficacia y eficiencia en el proceso de
compra, recepción, almacenaje y distribución de los bienes, que asegure el suministro continuo y una
oportuna cadena de abastecimiento para el establecimiento.
Para el cumplimiento de estas funciones los funcionarios que se desempeñen en esta unidad tendrán
los conocimientos técnicos y de procedimientos para llevar a cabo los procesos de compra y licitación
de manera eficaz, eficiente y oportuna, con arreglo a la reglamentación vigente y el debido respaldo
de documentación según lo establezca la ley Nº 19.886 (Ley de Compras y Contratación Públicas) y
su reglamento.
El almacenamiento o bodegaje de fármacos e insumos estará diferenciado según tipo de insumos y
en condiciones de seguridad, conforme a la normativa sanitaria vigente, en especial al tratarse de
fármacos.
Se dispondrá de un sistema informatizado para el control de existencias, de distribución según Centros
de Responsabilidad o centros de costos y de stock de reposición.
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5.4. Tecnologías de la Información y Comunicaciones (Tics).
El departamento de Tics se plantea como una depto. De apoyo transversal a la gestión del
establecimiento. Le corresponderá prestar los servicios de soporte que garanticen el correcto
funcionamiento del hardware y software asociado a los sistemas informáticos y de comunicación que
sustentan los procesos asistenciales y administrativo logístico del Hospital.
Las acciones de la unidad tendrán como objetivo garantizar el acceso oportuno y eficiente a los datos
que permitan el apoyar el proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas, manteniendo la
seguridad y la confidencialidad de la información con un lenguaje estandarizado y amigable para el
usuario que permita una interacción eficiente de las distintas unidades del establecimiento y con el
resto de la Red Asistencial.
Dentro del plan estratégico que tendrá nuestro nuevo centro hospitalario para las tecnologías de la
información (Tics), se describen a continuación los siguientes objetivos:





Mejorar la atención de nuestros usuarios implementando un HIS hospitalario que nos permita
dar un servicio eficiente, oportuno y de la calidad a la comunidad, permitiendo llevar un
registro de las prestaciones otorgadas y siguiendo estándares ministeriales (Estrategia
SIDRA). Lo anterior a través de la informatización de los procesos de registros internos
asociados a los usuarios.
Implementar un sistema ERP que permita gestionar de manera óptima los recursos
disponibles, para lo cual debe operar en conjunto con el HIS, además de otros sistemas de
información especializados (Ej. LIS, CIS y RIS/PACS). Entre estos últimos se destaca la
implementación sistema “RIS/PACS” el cual permitirá optimizar el recurso humano
radiólogo y contar con un repositorio de exámenes locales, los cuales quedaran a disposición
de los profesionales clínicos. Por lo anterior la cantidad de estos exámenes que el paciente se
debe realizar disminuirá considerablemente y como consecuencia a esto, la radiación a la cual
los pacientes son expuestos será reducida.
Asegurar la integridad de la información a través de protocolos de acceso y manipulación de
esta, respaldo físico de la información en los servidores locales.
Disminuir lista de espera de especialidades de nuestro hospital mediante estrategia de
Teleprocesos médicos (Tele-consulta y Tele-asistencia), lo que nos permite optimizar el
recurso especialista y disminuir el costo por concepto de traslado de pacientes, descongestión
de centros de atención terciaria, además de generar satisfacción usuaria con hospital local y
red asistencial.
Diseñar una estrategia de alfabetización digital y capacitaciones, para el personal interno y
usuarios, con el objetivo de facilitar la adopción de las nuevas tecnologías que se
implementaran a futuro.
5.5. Ingeniería Clínica
El departamento de Ingeniería Clínica es el encargado de garantizar una atención de
excelencia a costos razonables, mediante una eficaz gestión de la tecnológica hospitalaria. Lo anterior
será realizado mediante la aplicación de métodos propios de las ciencias exactas, asesorando
estratégicamente a la línea directiva en el desarrollo de inversiones, monitoreo de la totalidad de los
componentes que influyen en ciclo de vida de los equipos y equipamientos clínicos desde su
adquisición hasta el momento de su “baja”, asegurando la disponibilidad, confiabilidad y seguridad
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de los mismos entre otros. Además de lo anterior, el departamento será encargado del Séptimo Ámbito
del proceso de Acreditación Hospitalaria.
El departamento de Ingeniería Clínica será el ente encargado de:
5.6. Inversiones y Asesoría Biomédicas






Preparar el Plan de Inversiones en equipamiento del establecimiento en base al Programa de
necesidades.
Formular los proyectos de inversión acorde al plan de inversiones del recinto.
Asesorar en la evaluación de nuevas tecnologías de Salud.
Investigación clínica y desarrollo. El Dpto. de Ingeniería Clínica, desarrollará e impulsará el
desarrollo de investigaciones relacionadas con la optimización de procesos clínico/industriales,
Asesorar en el diseño de especificaciones técnicas y bases de licitación para la compra de equipos
y equipamiento médico.
Capacitar a funcionarios y velar por el correcto funcionamiento de los equipos médicos.
5.7. Equipos Médicos:









Gestión y administración de los contratos externos de mantención de equipos y equipamiento
médicos.
Calibración de equipos y equipamientos médicos.
Asesorar en la instalación de equipos médicos velando que se cumplan los estándares y
normativas para un correcto funcionamiento de las tecnologías de la salud.
Inspección de equipos nuevos y pruebas de aceptación.
Inspección de equipos a través de pruebas de seguridad eléctrica.
Administrar, planificar y monitorear la mantención preventiva y correctiva de los equipos y
equipamientos médicos del recinto. Lo anterior se realizara sobre un software de gestión.
Gestión del inventario de equipos y equipamiento clínico (Stock, dada de baja y recepción).
Control de insumos y piezas de repuesto.
Medidas de productividad.
5.8. Acreditación:



Componente EQ – 1: Aplicar un procedimiento establecido para la adquisición y reposición
del equipamiento en la institución que vele por mantener la calidad de estos.
Componente EQ – 2: Garantizar que los equipos relevantes para la seguridad de los pacientes
se encuentran sometidos a un programa de mantenimiento preventivo.
Componente EQ – 3: Garantizar que los equipos relevantes para la seguridad de los pacientes
son utilizados por personas autorizadas para su operación.
La planificación del mantenimiento de los equipos electro médico se realizará a través de una
metodología denominada Larry Femikgoh y Brigid Smith, para creación posterior de la Carta Gantt
y Flujo de Caja.
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Los equipos bajo mantenimiento interno serán por ejemplo: bomba de infusión, monitores
desfibriladores, equipos de monitores (PANI, ECG de baja complejidad, ECG de mediana
complejidad y ECG de alta complejidad), entre otras familias de equipos NO críticos.
Los equipos bajo mantenimiento externo serán por ejemplo: equipos de monitorización
hemodinámica, ventiladores fijos y de transporte, máquinas de anestesia, incubadoras, equipos de
imagenología (todos), entre otros, que sean considerado como críticos.
A continuación se expondrá el organigrama propuesto para el departamento de Ingeniería
Clínica.
Figura 20: Organigrama Propuesto Ingeniería Clínica Hospital de Lebu.
Fuente: Hospital de Lebu- Depto. Inversiones SS Arauco.
5.9. Gestión y desarrollo de las personas.
Una adecuada gestión de los recursos humanos es considerada estratégica en el contexto del desarrollo
del Modelo de Gestión, en la obtención de los buenos resultados operacionales que se desean, y en el
logro de niveles crecientes de satisfacción usuaria.
Ello significa un esfuerzo organizacional permanente y sistematizado para el desarrollo de mayores
y mejores competencias técnicas, personales, y el aseguramiento de adecuadas condiciones laborales
y de bienestar de sus funcionarios.
En función de estos propósitos, es que la gestión del recurso humano queda vinculado al Centro de
Responsabilidad Apoyo Logístico y administrativo, con el objeto de incorporar procesos de
planificación, definición de metas, programación de recursos y control de resultados respecto a este
ámbito de la gestión hospitalaria.
Se desarrollará previamente al inicio de operaciones del nuevo establecimiento, un plan de gestión
del cambio, con el objeto de enfrentar exitosamente el nuevo rol que asumirá el hospital,
Conforme a las principales funciones, se distinguen las siguientes Unidades:
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5.9.1. Gestión y Administración del Personal.
Le corresponde la función de efectuar oportunamente los registros y mantención de la información
de los funcionarios y ex funcionarios del Establecimiento, realizar las acciones necesarias para
disponer del personal (en cantidad, calidad y oportunidad) para el desarrollo de las actividades
asistenciales y de apoyo de la institución mediante la gestión del proceso legal y formal de las
contrataciones de funcionarios ya sea contrata, titular, y honorarios. Tramitar los beneficios legales
a que tengan derecho el personal, con el fin de informar y asesorar al funcionario (en temas propios
de la unidad), plana directiva, jefes de servicios y/o unidades del establecimiento para la toma de
decisiones.
En consecuencia, sus funciones se concentran en los procesos de ingreso (desarrollo de los perfiles
de cargo, reclutamiento, selección, nombramiento, contratación, orientación e inducción), durante la
vida funcionaria y carrera laboral (movilidad laboral, reubicaciones, promociones y
desvinculaciones).
5.9.2. Capacitación del personal - Relación Asistencial Docente.
Esta unidad tiene como función lograr el desarrollo de los funcionarios prestando apoyo en la
elaboración y ejecución del Plan Anual de Capacitación (PAC), de acuerdo a lo emanado del Comité
Bipartito de Capacitación, definiendo brechas de competencias y recabando necesidades de
perfeccionamiento de los distintos servicios que componen el establecimiento, así como también de
las directrices emanadas desde el Ministerio de Salud a través de lineamientos estratégicos,
compromisos de gestión y metas sanitarias, propendiendo a que dichas necesidades se enmarquen en
los principios de equidad, eficiencia, oportunidad, probidad y acceso para garantizar la elaboración
de programas de capacitación permanente para todos los funcionarios. Esta unidad contará con los
espacios necesarios para llevar a cabo las actividades contempladas en el plan de capacitación anual
local.
Existirá además un equipo encargado de desarrollar y regular los Convenios Asistencial Docente con
Universidades y Centros de Formación de profesionales y técnicos de la salud, en directa relación
con la Unidad de RAD del Servicio de Salud Arauco. Para ello es necesario contar con los espacios
respectivos, adecuados, confortables, etc., que permitan llevar a cabo estas actividades, dentro del rol
que debemos cumplir como hospital clínico asistencial- docente (biblioteca, lockers, residencia para
alumnos, etc.). El número de alumnos será definido por comité COLDASH local, de acuerdo al
número de profesionales que se desempeñan en el establecimiento, además de los términos de
referencia de los contratos con las universidades e institutos en convenio.
A continuación se detalla Tabla resumen de Capacidad formadora actual y proyección al nuevo centro
asistencial, según metódica actual que se está desarrollando a nivel de servicio de salud.
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Tabla 41: Capacidad formadora actual.
NOMBRE DE LA
UNIDAD O
SERVICIO
CLINICO
ESPECIALIDAD
UNIDAD DE
ATENCIÓN
CANTIDAD DE
UNIDADES DE
ATENCIÓN
CAPACIDAD
FORMADORA
MÁXIMA DE
PRE-GRADO
CAPACIDAD
FORMADORA
ESTIMADA DE
PRE-GRADO
MEDICINA
MEDICINA
CAMA
40
84
6
PEDIATRIA
PEDIATRIA
CAMA
20
3
2
OBSTETRICIA
OBSTETRICIA
CAMA
8
20
4
POLI MATER
CONSULTORIO ADOSADO DE
ATENCION PRIMARIA
BOX
1
2
1
DENTAL
ODONTOLOGIA
BOX
2
4
2
KINESIOLOGIA
REHABILITACION
BOX
5
10
2
SALA IRA
KINESIOLOGIA
BOX
1
2
1
FARMACIA
FARMACIA
BOX
1
2
1
RAYOS
IMAGENOLOGIA
BOX
1
2
1
LABORATORIO
LABORATORIO CLINICO
BOX
1
2
1
BOX
6
12
9
BOX
2
4
2
BOX
0
0
0
BOX
6
12
0
CONSULTORIO ADOSADO DE
SECTORES
ATENCION PRIMARIA
CONSULTORIO ADOSADO DE
PROSAM
ATENCION PRIMARIA
CONSULTORIO ADOSADO DE
FONOAUDIOLOGÍA
ATENCION PRIMARIA
CONSULTORIO ADOSADO DE
BOX MEDICO
ATENCION PRIMARIA
URGENCIA
URGENCIA
BOX
6
12
8
CENTRAL
ALIMENTACION
ALIMENTACION
BOX
1
2
1
SALA ERA
KINESIOLOGIA
BOX
1
2
0
ESTERILIZACIÓN
ESTERILIZACION
BOX
1
2
1
COSAM
PSIQUIATRIA
BOX
3
6
1
SERVICIO SOCIAL
CONSULTORIO ADOSADO DE
ATENCION PRIMARIA
BOX
1
2
0
Fuente: Hospital de Lebu
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Tabla 42: Capacidad formadora propuesta.
Fuente: Hospital de Lebu
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5.9.3. Salud Funcionaria y Prevención de Riesgos.
Proceso que se ocupa de velar monitorear la salud laboral de los funcionarios, desarrollando y
manteniendo sistemas de supervisión, evaluación y mejoramiento de las condiciones laborales y
entorno en las diferentes áreas de servicio en el establecimiento, detectando condiciones de riesgo y
proponiendo soluciones apropiadas, destinadas a la prevención de riesgos físicos, biológicos y
químicos de los funcionarios, a fin de evitar accidentes y enfermedades profesionales. También
asesora técnicamente al Comité Paritario de Higiene y Seguridad del establecimiento, así como
también asesora en la adquisición de insumos, bienes y servicios de acuerdo a estándares de
ergonomía y seguridad vigentes.
Es a la vez función de esta unidad desarrollar y mantener sistemas de acceso oportuno a prestaciones
de salud al personal del establecimiento, a través de la coordinación interna o mediante la
coordinación con otros dispositivos de la red asistencial.
Como parte del desarrollo en la gestión de nuestro nuevo hospital, se contempla contar con un equipo
multidisciplinario de salud y riesgo ocupacional (médico con atención integral, prevencionista de
riesgos, odontólogo general, asistente social), que desarrolle un policlínico de salud médico odontológica funcionaria.
5.9.4. Calidad de Vida y Bienestar
Esta unidad propone y gestiona estrategias, además de acciones específicas, a fin de contribuir a una
mejor calidad de vida de los funcionarios del establecimiento, a través de un conjunto de programas
y actividades sociales, culturales, recreativas o deportivas, en pro de la obtención de beneficios
sociales a los funcionarios y sus familiares directos. También busca fortalecer el sentimiento de
identidad y sentido de pertenencia con la institución, desarrollando lo anterior de acuerdo a la
planificación local y provincial, según los recursos disponibles.
5.9.5. Sala Cuna
Unidad cuya función es entregar al niño y niña los cuidados personales necesarios, educación, salud,
asistencialidad y alimentación, que será entregada por personal con perfil especifico, además con
instalaciones de acuerdo a normativa vigente (normativa de la Ordenanza general de urbanismo
(oguc) capítulo 5; Decretos supremos del MINSAL 594, 289 y 977; código del trabajo; Decretos
Supremos del MINEDUC 115, 548), durante su permanencia en el recinto mientras el funcionario se
mantenga en funciones en el Hospital o en el Servicio de Salud Arauco, a fin de lograr un desarrollo
integral tanto intelectual, psicológico, motor y de lenguaje, como también entregar a los padres
herramientas y conocimientos pedagógicos en relación al desarrollo del niño y niña que acuden a Sala
Cuna. Esto se apoya en acuerdo firmado recientemente entre Minsal y gremios de la salud, amparado
por el código del trabajo, en su artículo 203.
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5.10.
Servicio de Operaciones.
Se redefine la unidad de logística del hospital como Unidad de Operaciones, la cual estará a cargo
de las actividades relacionadas con la gestión de los recursos físicos del establecimiento y la
supervisión de los servicios de apoyo a las actividades clínicas a su cargo, sean estas gestionadas de
forma directa o a través de servicios externos. Esta unidad comprende las siguientes funciones:
5.10.1. Central Térmica.
Mantendrá en óptimas condiciones operacionales los equipos e instalaciones que aseguren la
provisión de energía térmica necesaria para la climatización y provisión de agua caliente sanitaria en
el establecimiento.
5.10.2. Mantención.
Será responsable de garantizar las condiciones operacionales de los recursos físicos del
establecimiento. Deberá planificar y controlar un calendario de mantenciones preventivas y
correctivas del equipamiento no clínico. Será contraparte técnica en la adquisición de equipamiento
y la contratación de servicios de mantención a terceros.
5.10.3. Servicios Generales.
Considera los servicios de aseo, portería, jardines y vigilancia del establecimiento. Estos los
gestionará de manera directa o mediante la contratación de servicios externos. De tratarse de servicios
externos, la unidad será la contraparte técnica, de coordinación y fiscalización de los servicios
(servicios externalizados: SEGURIDAD Y ASEO EXTERIOR).
5.10.4. Lavandería y Ropería.
Esta será responsable de gestionar el servicio de Lavandería de la ropa utilizada en los procesos
asistenciales y no asistenciales, estableciendo protocolos de atención y estandarización del proceso.
Este servicio considera el siguiente flujo:
-
Recepción
Desmugrado
Lavado
Secado
Planchado
Almacenamiento
Despacho
Este servicio considera también la realización de reparaciones menores de ropa utilizada en los
procesos asistenciales. Para esto contara con el recurso humano necesario para responder a dichos
procesos.
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5.10.5. Movilización.
Será responsable de coordinar y gestionar el traslado de pacientes, disponer de móviles a la unidad
de enfermería para el rescate y traslado de pacientes de urgencia o de alguna unidad clínica del
establecimiento, realizar el traslado de profesionales a visitas domiciliarias integrales y de
procedimientos y el traslado de equipos clínicos a domicilio de pacientes.
El Modelo de Gestión propone contar con un móvil avanzado que será gestionado por el Centro
Regulador SAMU.
Para llevar a cabo estas tareas la unidad se encargará de mantener la flota de móviles en óptimas
condiciones operativas, elaborará un calendario de mantenciones preventivas, controlará el
cumplimiento de este y gestionará las correspondientes mantenciones correctivas de los móviles
cuando corresponda.
La unidad será la encargada, en coordinación con la unidad de Personal, de elaborar y controlar la
programación de los turnos de conductores de los móviles.
5.10.6. Control Centralizado.
Esta unidad es la responsable de la supervigilancia digital del establecimiento integrando los sistemas
de climatización, electricidad, seguridad, incendios, accesos, sanitario y otros que correspondiera
automatizarse
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IV.
Cartera de servicios Propuesta
Tabla 43: Cartera de servicios Hospital de Lebu. Procesos clínicos y Procesos de apoyo
clínico
CARTERA DE SERVICIOSHOSPITAL DE LEBU
Línea
Proce Subproces
Productos
CR
Producció
so
o
Servicios Específicos
n
consulta y control funcionarios
Consulta y control medicina general
Consulta y control anticoagulantes
Medicina
general
visita clínica paciente hospitalizado
Derivación a especialidad de acuerdo a criterio clínico
consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor
consulta medicina interna
control medicina interna
Medicina
interna
Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general)
Interconsultas a pacientes hospitalizado
Consulta de Pediatría
Control Pediatría
Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general)
Pediatría
Interconsultas a pacientes hospitalizado
evaluación nutricional
Derivación a otras Especialidades
Consulta Gineco Obstétrica
Control Gineco Obstétrica
Consulta Alto Riesgo Obstétrico
Control Alto Riesgo Obstétrico
Colposcopías
Amnioscopías
Amniocentésis
Monitoreo basal con informe
Ginecologí
CR
Monitoreo fetal estresante con informe
Atenc
aGEST
Colocación o extracción de dispositivo intrauterino
ión
obstetricia
ION
Especialidad
Toma PAP y examen físico de mamas
abiert
CLINI
es Médicas
Implante subdérmico
a
CA
Seguimiento pacientes con violencia sexual
Educación individual pacientes ginecológicas y obstétricas
consejería individual preconcepcional, climaterio, hábitos de vida saludable
y antitabaco
Consejería en Salud sexual y Reproductiva
Colocación o extracción de dispositivo intrauterino
Consulta Cirugía Adulto
control cirugía adulto
Cirugía
Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general)
adulto
Interconsultas a pacientes hospitalizado (según requerimiento médico
general mediante interconsulta)
Cirugía
consulta cirugía infantil
infantil
control cirugía infantil
(rondas
Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general)
desde
Curanilahu Interconsultas a pacientes hospitalizado (según requerimiento de médico
general mediante interconsulta)
e)
consulta por urólogo
control Urología Adulto
Visita a paciente hospitalizado (según requerimiento de médico general)
Urología
(rondas
Interconsultas a pacientes hospitalizados (según requerimiento de médico
desde
general mediante interconsulta)
Cañete)
Imagenologicos: Ecotomografia vesical y vesico-prostática
Dilataciones uretrales
Instilaciones vesicales
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Traumatolo
gía
Radiología
Anestesia
Matrona
Enfermería
Nutricionist
a
Atención
por
asistente
social
Otros
profesional
es
Psicólogo
Kinesiólogo
Terapeuta
ocupaciona
l
Fonoaudiól
ogo
Especialidad
es
Odontopedi
odontológica atria
s
Cirugías menores
Inyección de medicamentos en el pene
Vaciamiento vesical por punción hipogástrica o cistostomia por punción
Vaciamiento vesical por sonda uretral
Tratamiento Farmacológico HPB
Consulta traumatología
Control traumatología
Punción articular evacuadora diagnóstica
curaciones
Infiltración intraarticular-periarticular, intrabursal u otro de fármacos
Retiro de agujas de Kirschner, tutor externo (material de osteosíntesis)
derivación facilitadora intercultural
Colocación y/o retiro de inmovilizaciones con yeso-férula por medico
Ecografías músculo-esqueléticas
Pesquisa ecográfica displasia de caderas en lactantes
Visita a paciente hospitalizado
Interconsulta a paciente hospitalizado
informes radiológicos por telemedicina
ecografía por especialidad (de acuerdo a disponibilidad de especialista)
informes de exámenes ecográficos
evaluación pre-anestésica
Manejo dolor oncológico y crónico, de acuerdo a derivación médico general.
bloqueos regionales
Consulta y control paciente alivio del dolor y cuidados paliativos, según
disponibilidad horas anestesia.
Consulta Matrona ginecológica, mamas, alto riesgo obstétrico, ITS, control
sanitario y violencia sexual
Control por Matrona
Control por enfermera
Consulta por enfermera
consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor
Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor.
Control por Nutricionista
Consulta por Nutricionista
consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor
Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor.
Consulta por asistente social
consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor
Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor.
Consulta Psicólogo
control con psicólogo
consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor
Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor.
Consulta por kinesiólogo
Control por kinesiólogo
consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor
Atención paciente cuidados paliativos y alivio del dolor.
Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio (con ojímetro)
Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio y/o o2 100% (con
Aerosolterapia, nebulización
Oxigenoterapia
Kinesioterapia respiratoria
Kinesioterapia rehabilitadora
Consulta con terapeuta ocupacional
control con terapeuta ocupacional
consulta y control paciente cuidados paliativos y alivio del dolor
Consulta Fonoaudiología
control fonoaudiología
Consulta de Odontopediatra
Control dental odontopediatra
Tratamiento Odontológico Ambulatorio niño discapacitado
Tratamiento Odontológico Ambulatorio niño difícil manejo
Aplicación de sellantes
Floración Tópica
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Pulido Coronario Destartraje Supragingival
Pulpotomía
Examen y Diagnóstico de ADM
Actividad interceptiva
Instalación de aparato Interceptivo
Instalación Mantenedor de Espacio
Obturación Resinas
Obturación Amalgamas
Obturación Ionómetro
Corona Composite
Corona Metálica
Tratamiento diente temporal
Tratamiento diente definitivo
Pulpectomia Vital
Tratamiento de inducción al cierre
Traumatismo dentoalveolar
Exodoncia pieza Temporal
Exodoncia Pieza Definitiva
tratamiento farmacológico
Consulta Endodoncista
control dental endodoncia
Tratamiento de Pieza Uniradicular
Tratamiento de Pieza Biradicular
Endodoncia Tratamiento de Pieza Multiradicular
Inducción del Cierre Apical
Desobturación de conductos
Reobturación de Conductos
Producto: Tratamiento Farmacológico
Examen de Salud Ora l Especialidad
Control dental ortodoncia
Desgastes Selectivos
Mantentenedores de Espacio
Ortodoncia
Tratamiento Ortodoncia con aparatología removible (Incluye aparato)
Tratamiento Ortodoncia con aparatología Fija (Incluye aparato)
Tratamiento de anomalía de número, tamaño y posición de piezas
dentarias.
Producto: tratamiento farmacológico
Consulta Dental Cirugía MX:-FC
Control dental Cirugía MX-FC
Cirugía terceros molares en boca o semiincluidos sin dilatación radicular
Extracciones Simples
Extracciones Complejas
Extracciones Múltiples
Plastia de Reborde
Maxilofacial
Tratamiento de la infección inicial (absceso-flegmón)
Tratamiento del Trauma inicial
Tratamiento Complicaciones post exodoncia
Frenectomía
Preparación pre protésica
Extirpación de lesiones quísticas, tumorales e infecciosas.
Producto: Tratamiento Farmacológico
Consulta Rehabilitación oral
control rehabilitación oral
Prótesis fija unitaria
Prótesis Removible Acrílica o Metálica total o parcial
Rehabilitaci
Reparación de Prótesis Removible
ón Oral
Rebasado
Plano estabilizador
Exodoncia (Prótesis Inmediata)
tratamiento farmacológico
Rx retroalveolar o BW
Rx Oclusal
Radiología
Rx Extraoral
dental
Rx Panorámica
Teleradiografias
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Cirugía
menor y
Procedimien
tos
Prótesis Acrílicas o Metálicas
Planos de relajación
Laboratorio
Reparación de prótesis dentales.
dental
Confección de aparatología removible de ortodoncia.
confección de mantenedores de espacio
Atención de Consulta urgencia dental por odontólogo general
urgencia
dental
Prestaciones del Régimen de garantías de salud
Curaciones en heridas por quemaduras y similares
Curación avanzada con plasma rico en plaquetas (LPRF)
Toma de muestra otras secreciones (IFI-IFD)
Curación avanzada pie diabético tipo 1 y 2
Curación simple
Curación avanzada de úlcera venosa y arterial
Vac. Vesical por sonda uretral, (proc. Aut.)
Toma de muestras de sangre
Determinación de glicemia capilar
Administración medicamentos vía parenteral
Administración de citostaticos por vía parenteral.
Curaciones en heridas
Curaciones en heridas por quemaduras y similares en sala de
Procedimie
hospitalización
ntos de
Retiro de puntos
enfermería:
Retiro drenajes
Aspirado faríngeo
Toma de muestras de sangre
Toma de muestras de orina
Toma de muestras de deposiciones
Toma de muestras de otras secreciones
Determinación de glicemia capilar
Control signos vitales
Canalización de vías venosas periféricas
Canalización de vías arteriales
Monitoreo multiparámetro
Administración medicamentos vía oral, rectal y parenteral
Electrocardiogramas
Toma de muestra flujo vaginal/uretral
Control signos vitales
Determinación de glicemia capilar
Administración medicamentos vía parenteral
Toma de muestras de sangre
Curación simple
Retiro de puntos
Procedimie
Retiro drenajes
ntos de
Toma de muestras de orina
matonería:
Toma de muestras de deposiciones
Toma de muestras de otras secreciones
Canalización de vías venosas periféricas
Canalización de vías arteriales
Monitoreo multiparámetro
Administración medicamentos vía oral, rectal y parenteral
Electrocardiogramas
Cuerpo extraño en oído, (incluye extracción de tapón de cerumen) adulto y
Procedimie
niño
ntos
Otorrinolaringoscopía
médicos
Taponamiento nasal anterior y/o posterior
Procedimie Electrocardiogramas
Tele-electrocardiografía
ntos
Holter de presión arterial
médicos
cardiológic Holter de arritmia cardiaca
os.
Ecocardiograma
(UNITEL)
Test de esfuerzo
Procedimie Intubación traqueal (proc. Aut.)
ntos de
Intubación con sonda gástrica
Anestesia:
Punción evacuadora de líquido ascítico
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Cuidados
Paliativos y
Alivio del
dolor
CR SALUD
MENTAL
COSAM
Desfibrilación
Cistoscopias
Instilación vesical (incluye colocación de sonda) proc. Aut.
Procedimie
Vac. Vesical p/punción hipogástrica o cistostomia p/punción
ntos
Vac. Vesical por sonda uretral, (proc. Aut.)
médicos de
Punciones abdominales evacuadoras o diagnóstico
urología
Dilatación uretral
Instilación vesical
Endoscopía digestiva alta
Procedimie Colonoscopía corta y larga
ntos
test de ureasa (aire espirado)
Médicos de
gastrostomía
Gastroenter
escleroterapia de hemorroides
ología
polipectomia
Extracción cuerpo extraño cutáneo/subcutáneo
Colocación pellet disulfiram celular subcutáneo
Heridas de la cara- Simples: 1 o varias de hasta 5 cms. que sólo
comprometen piel
Lóbulo auricular partido, corrección plástica (proc. aut)
Biopsia de piel y/o mucosa por curetaje o sección tangencial c/s electro x 1
sesión
Extirpación de, reparación o biopsia total o parcial, de lesiones benignas
Sub
cutáneas de:
proceso
Cabeza, cuello, genitales, hasta 3 lesiones
cirugías
Resto de cuerpo hasta 3 lesiones
menores
Cabeza, cuello, genitales, desde 4 hasta 6 lesiones
Resto de cuerpo desde 4 hasta 6 lesiones
Extirpación de lesión benigna subepidermica, incluye tumor sólido, quiste
epidérmico y lipoma por lesión de:
Cara, cuero cabelludo. Cuello, genitales y resto de cuerpo
Vaciamiento y curetaje quirúrgico de lesiones quística o abscesos
Onisectomia total o parcial simple
Cirugía reparadora ungueal por proceso inflamatorio
Consulta o control por sicólogo
Intervención sicosocial grupal
Consulta integral de especialidades disponibles
Consulta integral por enfermera, matrona o nutricionista
Educación de grupo por enfermera matrona o nutricionista
Cuidados
Educación de grupo por TPM
Paliativos y
Curaciones simples
Alivio del
Visita a domicilio (enfermera, matrona, nutricionista, médico, TPM
dolor
Atención kinésica integral
Exámenes
Anestesia
Oxigenoterapia
Medicamentos
Diagnóstico clínico, indicaciones médicas, solicitud de exámenes,
Evaluación evaluaciones de consumo de drogas
diagnóstica Diagnóstico de Enfermería
integral
Diagnóstico Psicológico
Diagnóstico Psicosocial
Atención de Psiquiatría (Diagnóstico, tratamiento)
Atención de Enfermería
Atención psicológica individual
Atención psicológica grupal
Evaluaciones psicológicas mediante Test y psicodiagnóstico.
Plan
Peritajes psicológico y psiquiátrico
Individual
Atención de Asistente Social (Visita domiciliaria, Reinserción social y
de
familiar, psicoeducación)
Tratamient
Exámenes (toma de muestras)
o Integral
Atención de Terapia Ocupacional(Evaluación, entrenamiento habilidades
básicas y sociales, psicoeducación individual y grupal, relajación, rutina
diaria)
Psicoeducación individual, grupal, y familiar
Administración de fármacos
Página 124de 145
Atenci
ón de
Urgen
cia
Atención de
Urgencia
Intervención social comunitaria
Conocimiento, coordinación y derivación a la red intersectorial.
Consultaría de Salud Mental a Equipos de Atención Primaria
Capacitación a equipos de Atención Primaria, organizaciones de usuarios y
familiares y de la comunidad en general.
Psiquiatría de Enlace (En Centro adosados Hospital / CRS / CDT)
Contra referencia a la APS
Egreso
Plan de
Egreso
Seguimiento
Atención médica de Urgencia / Emergencia adulto, adulto mayor, niño y
embarazada
atención integral unidad de emergencia
Atención matrona de Urgencia mujer y recién nacido
atención integral víctimas de violencia sexual
Subproces
Consulta anticoncepción de emergencia
o de
atención de urgencia por enfermera
Atención de
triage por enfermera y TENS
Emergenci
Observación
a/
Atención de urgencia por TENS
Urgencia
Interconsulta por médico especialista Traumatólogo, Urólogo, Pediatra,
Integral
Ginecólogo, Anestesista, Médico Internista y Cirujano, sólo en horarios en
que éstos se encuentren en el Hospital y a solicitud del médico de turno
Procedimiento por médico especialista Traumatólogo, Urólogo, Pediatra,
Ginecólogo, Anestesista, Médico Internista y Cirujano, sólo en horarios en
que éstos se encuentren en el Hospital y a solicitud del médico de turno
Control signos vitales
Monitoreo multiparámetro
Curaciones
Canalización de vías venosas periféricas
Canalización de vías arteriales
Administración medicamentos vía oral y parenteral
Bomba de Infusión Continua medicamentos de urgencia
Monitoreo basal con informe
Monitoreo fetal estresante
Amniocentesis
Toma de muestras de sangre
Toma de muestra flujo vaginal/uretral
Toma de muestra otras secreciones
Determinación de glicemia capilar
Otorrinolaringoscopía
Punción lumbar
Punción pleural
Subproces Infiltraciones (bloqueos) de nervios y/o raíces nerviosas de nervios
o de
periféricos intramuscular (de punto motor)
procedimie
Extracción cuerpo extraño conjuntival y/o cornea adulto
ntos de
Extracción cuerpo extraño conjuntival y/o cornea niño
emergencia
Herida o dehiscencia de sutura parpado, reparación
s/ urgencia
Laringoscopia y/o traqueotomía c/s extracc.cuerpo extraño
integral
Taponamiento nasal anterior
Taponamiento nasal posterior
Extracc.cuerpo extraño fosa nasal adulto
Extracc.cuerpo extraño fosa nasal niño
Extracc.cuerpo extraño oído adulto
Extracc.cuerpo extraño oído niño
Drenaje Absceso y/o flegmón piso de la boca
Heridas de cara complicada, una o varias, más de 5 cms
Heridas de cara simple, una o varias hasta 5 cms
Escarotomia hasta 10 % superficie corporal
Escarectomia hasta 1 % superficie corporal
Escarectomia hasta 5 % superficie corporal
Curación quemaduras hasta 1 % superficie corporal
Curación quemaduras hasta 5 % superficie corporal
Curación quemaduras hasta 10 % superficie corporal
Extracción cuerpo extraño cutáneo
Herida contusa o cortante complicada reparac.y sutura
Página 125de 145
Herida contusa o cortante no complicada,reparac.y sutura
Lesiones supuradas de la piel o subaponeuroticas (abscesos)
Onisectomia c/s plastia de lecho
Eco FAST por médico general entrenado
Electrocardiograma
Telemedicina-ECG
Monitoreo cardiaco
Masaje cardiaco
Desfibrilación
Trombolisis IAM
Aerosolterapia, nebulización
Intubación traqueal
Instalación marcapasos externo
Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio (con oxímetro)
Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio y/o o2 100% (con oxímetro)
Instalación sonda nasogástrica
Instalación sonda sengstaken blakemore
Punción evacuadora de líquido ascítico
Vaciamiento manual de fecaloma
proctoclisis
Cuerpo extraño rectal, extracción
Trombectomia
Instilación vesical (incluye instalación de sonda)
Vaciamiento vesical por punción hipogástrica o cistostomia
Vaciamiento vesical por sonda uretral
Vacuna antitetánica
Vacuna antirrábica
Infiltración local medicamentos (bursas, tendones,intraarticulares), y/o
punción evacuadora c/s toma de muestra
Panadizo, tratamiento quirúrgico
Rodillera, bota larga o corta de yeso
Velpeau
Valva de yeso antebraquiopalmar c/s férula digital
Yeso braquicarpiano
radiografías de urgencia
Reducción luxaciones medianas (hombro,codo,rodilla,muñeca,tarso)
Reducción luxaciones menores (el resto)
Derivación y Traslado en ambulancia convencional
Informe de lesiones, incluye: consulta médica, exámenes y/o
procedimientos, hospitalización si es necesaria.
Entrega de medicamentos en horarios y días no hábiles
Alcoholemias, incluye: atención médica, extracción de sangre, informe
médico, resguardo y envío de la muestra
Prestaciones del Régimen de garantías de salud
Constatación de defunción
Confección de certificados de defunción
Notificación de enfermedades de notificación obligatoria
Traslado de pacientes hacia y desde el hospital en móviles M1 o M2
Rescate primario en pacientes sin riesgo vital en móvil básico.
Traslado secundario de pacientes sin riesgo vital a centros de mayor
complejidad en móvil básico.
Rescate primario Profesionalizado en pacientes con riesgo vital en móvil
Avanzado
Atenci
ón
Cerra
da
Sub
proceso
SERVICIO
DE
ATENCION
MEDICA
DE
URGENCIA Traslado de paciente Crítico a centros de mayor complejidad en Móvil
PREHOSPI Avanzado
TALARIA
(SAMU)
Día cama básica adulto Área Médica
Día cama básica adulto Área Médico Quirúrgico
Adulto
Día cama media adulto Área Médica
Hospitalizaci
ón
Día cama media adulto Área Médico Quirúrgico
Día cama básica pediátrica Área Médica
Pediatría
Día cama básica pediátrica Médico-Quirúrgico
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Obstetricia
Atención
integral del
parto y el
recién
nacido
Intervención
quirúrgica
(Ambulatoria
/no
ambulatoria)
sub
proceso
intervenció
n
quirúrgica
Cirugía
general
Día cama media pediátrica Área Médica
Día cama media pediátrica Médico-Quirúrgico
Día cama básico Obstetricia
Día cama media Obstetricia
Atención integral del parto normal
Atención del parto con enfoque intercultural
Control signos vitales
Canalización de vías venosas periféricas
Canalización de vías arteriales
Administración medicamentos vía oral, rectal y parenteral
Monitoreo basal con informe
Monitoreo fetal estresante con informe
Amnioscopias
Amniocentesis
Toma de muestras de sangre
Toma de muestras de orina
Toma de muestras de otras secreciones
Determinación de glicemia capilar
Tratamiento de hipoglicemia ,hipocalcemia transitoria del recién nacido
Administración de tratamiento antibiótico de nivel básico
Termorregulación del recién nacido
Fototerapia
Reanimación del recién nacido
Atención inmediata del recién nacido
Traslado del recién nacido
Vacunación BCG
Vacunación puérperas por campañas ( capullo, otras)
Monitoreo multiparámetro
Electrocardiograma
Desfibrilación
Intubación traqueal
Curaciones en heridas
Vac. Vesical por sonda uretral, (proc. Aut.)
Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio (con oximetro)
Saturación de o2 en reposo y/o ejercicio y/o o2 100% (con
Aerosolterapia, nebulización
Oxigenoterapia
Atención pacientes con violencia sexual
Educación individual pacientes ginecológicas y obstétricas
Safenectomía interna y/o externa, unilateral
Ligadura cayado safena interna, unilateral
Hernia Incisional o evisceración post-op. sin resección intestinal
Hernia Inguinal, crural, umbilical, de la línea blanca o similar, recidivada o
no, simple o estrangulada s/resección intest. c/u
Colecistectomía por video laparoscopía
Colecistectomia y coledocostomia.
Gastrotomía y/o gastrostomía (proc. aut.)
Yeyunostomía
Absceso sacro coxígeo, drenaje
Hemorroides, trombectomía
Quiste sacro coxígeo,
Absceso Ano rectal Simple
Biopsia quirúrgica rectal
Criptectomia y/o papilectomia
Fecaloma
Ginecomastía.
Drenaje abscesos
Tumor benigno y/o quiste y/o mama supernumeraria y/o
aberrante, o biopsia quirúrgica extemporánea
Adenitis, trat. quir.
Biopsia quir. Ganglionar
Aseos quirúrgicos varios
Amputaciones mayores y menores
Procedimientos Medico Quirúrgicos
Parto Integral por Cesárea c/s histerectomía
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Parto Integral por Cesárea c/sin salpingoligadura
Aborto retenido, vaciamiento de (incluye la inducción en los casos que
corresponda)
Raspado uterino diagnóstico o terapéutico por metrorragia o por restos de
aborto
Ooforectomía parcial o total, uni o bilateral (proc. aut.)
Salpingectomia unilateral o bilateral
Miomectomía
Sub
Ligadura y sección uni o bilateral de las trompas
proceso
intervenció Extracción de DIU incrustado por vía abdominal
n quirúrgica Prolapso anterior y/o posterior, con o sin reparación incontinencia urinaria
GinecoEsterilización quirúrgica
obstetrica
Quiste y/o desgarro y/o tabique vaginal, trat. quir.
Incontinencia urinaria de esfuerzo, trat. quir. por vía vaginal (proc. aut.)
(TOT)
Bartolinocistoneostomía o extirp. de la glándula
Bartolinitis, vaciamiento y drenaje (proc. aut.)
Biopsia endometrio, vulva, vagina, cuello, c/u (proc. aut.)
Polipectomía
Procedimientos Medico Quirúrgicos
Sub
Extirpación G. Sub Lingual
proceso
Genioplastia (correccion posición del mentón utilizando implantes de
intervenció silicona)
n quirúrgica
MaxiloFacial
Mucocele o quiste labial, trat. quir.
Retinaculotomia túnel carpiano
Liberación de polea A1 dedos en resorte
Liberación de polea tendinitis de Dequervain
quistectomia quistes mucoides
Artrodesis IFD dedos
Regularización amputaciones distales de los dedos
Panadizo, tratamiento quirúrgico
Reducción de luxaciones medianas (hombro , muñeca, codo, tobillo)
Reducción de luxaciones menores (dedos)
Producto: Procedimientos quirúrgicos en codo
Artrodesis
Resección de cúpula radial
Epicondilitis
Luxación, reducción cruenta
Osteosíntesis fracturas
Liberación de nervio cubital
Producto: Procedimientos quirúrgicos en antebrazo
Sub
Operación de salvataje radio pro cúbito
proceso
Amputación
intervenció
n quirúrgica
Luxofracturas
Traumatoló
Fracturas c/s osteosíntesis
gica
Osteotomias
Pseudoartrosis
Transposiciones tendineas musculo-tendineos
Producto: Procedimientos quirúrgicos en mano
Amputación (dedos)
Contractura de Dupuytren, tratamiento quirúrgico
Contusion-compresion grave
Luxofractura metacarpo-falángica
mutilación grave
Osteosíntesis metacarpianos
Pulgarizacion dedos
Reparación de flexores
Reparación de nervios
Tenorrafia de extensores
Tenorrafia o injertos flexores
Tenosinovitis séptica
Transposiciones tendineas
Página 128de 145
Sub
proceso de
anestesia y
reanimació
n
Farma
cia
Farmacia
Subproces
o
Dispensaci
ón de
Medicamen
tos
Sub
proceso
fármacotécnico
subproceso
intervenció
n
farmacéutic
a
Diálisi
s
Diálisis
Diálisis
Evaluación,
tratamiento
y
Rehab
Rehabilitació prevención
ilitació
n
n
CR
APO
YO
DIAG
NOST
ICO Y
TERA
PEUT
ICO Anato
mía
Anatomía
Patoló Patológica
gica
Labor
atorio
Laboratorio
Ayudas
Técnicas
Toma de
muestras
Bioquímica
retiro de elementos de osteosíntesis (endoprotesis u osteosíntesis internas,
placas rectas o anguladas, tornillos, clavos o agujas)
Anestesia General
Anestesia raquídea
Anestesia local.
Anestesia Epidural.
Analgesia del parto (Óxido Nitroso)
Bloqueos Regionales.
Manejo del dolor agudo y crónico.
Dispensación de medicamentos de atención ambulatoria
Dispensación de medicamentos a atención cerrada
dispensación de medicamentos UEH y atención cerrada 24 horas
re envasado de medicamentos
etiquetado de medicamentos
Fraccionamiento de fármacos (no estériles)
control de calidad a productos farmacéuticos
interconsulta atención farmacéutica paciente ambulatorio
interconsulta atención farmacéutica pacientes hospitalizados
interconsulta atención farmacéutica pacientes diálisis
interconsulta atención farmacéutica pacientes CP y alivio del dolor
detención de problemas relacionados con medicamentos
seguimiento terapéutico y farmacovigilancia
Hemodialisis Adulto
Peritoneo - Diálisis adulto
Evaluación individual por fonoaudiólogo
Evaluación individual por T. Ocupacional
Evaluación individual por kinesiólogo
Educación grupal por T. Ocupacional
Educación grupal por kinesiólogo
Rehabilitación pre y post protésica
Habilitación y/o rehabilitación laboral/escolar
Intervención domiciliaria
Gestión de continuidad de atención en la red
Intervención familiar
Evaluación de ayudas técnicas
Confección y reparación de ayudas técnicas
Educación en el uso y cuidado de las ayudas técnicas
Toma de muestra biopsia y derivación
Producto: Toma de Muestras
Ácido úrico
Amilasa
Bicarbonato
Bilirrubina total (proc. aut.)
Bilirrubina total y conjugada
Calcio
Colesterol total (proc. aut.)
Colesterol HDL (proc. aut.)
Colesterol LDL (proc.aut.)
Creatinina
Creatinina, depuración de (Clearence) (proc. aut.): MDRD
Creatinquinasa CK - MB miocárdica
Creatinquinasa CK - total
Electrolitos plasmáticos (sodio, potasio, cloro) c/u
Fosfatasas alcalinas totales
Fósforo (fosfatos)
Gamma glutamiltranspeptidasa (GGT)
Gases arteriales
Glucosa
Glucosa, Prueba de Tolerancia a la Glucosa Oral (PTGO)
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Lipasa
medición de niveles plasmáticos de drogas (carbamazepina, fenitoina, ácido
valproico)
Litio
Nitrógeno ureico y/o urea
Perfil bioquímico (determinación automatizada de 12 parámetros)
Proteínas fraccionadas albúmina/globulina
Proteínas totales o albúminas, c/u
Transaminasas, oxalacética (GOT/AST), Pirúvica (GPT/ALT), c/u
Triglicéridos (proc. aut.)
Troponina (marcador de infarto)
Hematocrito (proc. aut.)
Hemoglobina en sangre total (proc. aut.)
Hemoglobina glicosilada
Hemograma (incluye recuentos de leucocitos y eritrocitos,hemoglobina,
hematocrito, fórmula leucocitaria, características de los elementos figurados
y velocidad de eritrosedimentación)
Protrombina, tiempo de o consumo de
Hematologí Recuento de basófilos (absoluto)
Recuento de eosinófilos (absoluto)
a
Recuento de eritrocitos, absoluto (proc. aut.)
Recuento de leucocitos, absoluto (proc. aut.)
Recuento de linfocitos (absoluto)
Recuento de plaquetas (absoluto)
Recuento de reticulocitos (absoluto o porcentual)
Tromboplastina, tiempo parcial de (TTPA, TTPK o similares)
Velocidad de eritrosedimentación (proc. aut.)
Antígeno prostático específico total
TSH
T4L
Inmunológi B-HGC
cos y
Factor reumatoídeo por técnica Scat, Waaler Rose, nefelométricas y/o
hormonales turbidimétricas
Monotest (mononucleosis infecciosa)
Proteína C reactiva por técnicas nefelométricas y/o turbidimétricas
Títulos antiestreptolisina O
A) BACTERIAS Y HONGOS
Baciloscopía de expectoración
Chlamydia trachomatis (toma de muestra)
Neisseria gonorrhoeae (gonococo) (toma de muestra)
Examen directo al fresco, c/s tinción (incluye trichomonas)
Tinción de Gram
C. Difficcile (test rápido)
cultivo corriente
Urocultivo, recuento de colonias y antibiograma
Subproces
R.P.R.
o
estudio cito químico de líquidos biológicos
Exámenes
Microbiolog B) PARASITOS
Graham, examen de (incluye diagnóstico de gusanos macroscópicos y
icos
examen microscópico de 5 muestras separadas)
Coproparasitológico seriado simple (incluye diagnóstico de gusanos
macroscópicos y examen microscópico por concentración de tres muestras
separadas método PAFS (proc. aut.)
C) VIRUS
Anticuerpos virales, determ. de H.I.V.(test rápido)
Determinación de antígenos virales, test rápido (IFI viral)
Antígenos virales determ. de rotavirus, y adenovirus fecal
IFI-IFD
Subproces Hemorragias ocultas, cualquier método
o examen
test de ureasa (deposiciones)
de
deposición,
Leucocitos fecales
secreción y
exudados
Relación albuminuria/creatininemia (RAC)
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Image
nologí
a.
relación proteinuria/creatininemia (RPC)
Creatinina cuantitativa
Micro albuminuria cuantitativa
Subproces
Embarazo, detección de (cualquier técnica)
o examen
Orina completa,
de Orina
Orina, físico-químico
Orina, sedimento (proc. aut.)
Proteinuria (cuantitativa y cualitativa)
Transfusión Adulto
Sub
Prueba de compatibilidad por unidad de glóbulos rojos
proceso
Coombs directo
Transfusión
Coombs indirecto
(UMT)
Grupos sanguíneos AB0 y Rho (incluye estudio de factor Du en Rh negativos)
Amilasa
Bilirrubina total (proc. aut.)
Bilirrubina total y conjugada
Creatinina
Creatinquinasa CK - MB miocárdica
Creatinquinasa CK - total
Electrolitos plasmáticos (sodio, potasio, cloro) c/u
Fosfatasas alcalinas totales
Gamma glutamiltranspeptidasa (GGT)
Gases arteriales
Subproces Glucosa
o
Lipasa
exámenes
Nitrógeno ureico y/o urea
UEH (24
Transaminasas, oxalacética (GOT/AST), Pirúvica (GPT/ALT), c/u
horas)
Troponina (marcador de infarto)
Hemograma (incluye recuentos de leucocitos y eritrocitos,hemoglobina,
hematocrito, fórmula leucocitaria, características de los elementos figurados
y velocidad de eritrosedimentación)
Protrombina, tiempo de o consumo de
Tromboplastina, tiempo parcial de (TTPA, TTPK o similares)
Velocidad de eritrosedimentación (proc. aut.)
B-HGC
Embarazo, detección de (cualquier técnica)
Orina completa,
Proteinuria (cuantitativa y cualitativa)
Informe de Radiólogo por sistema telemedicina según requerimiento del
médico tratante
Partes blandas; laringe
Tórax simple (frontal o lateral)
Abdomen simple
Renal simple
Vesical simple o peri vesical
Cavidades peri nasales
Cráneo frontal y lateral
Cráneo, cada proyección especial
Silla turca frontal y lateral
Subproces
Columna cervical o atlas-axis
o de
Columna cervical
Imagenologí
Radiología
a.
Columna dorsal o dorso lumbar, parrilla costal adultos
Simple.
Columna lumbar o lumbosacra
Columna total o dorso lumbar, panorámica
Pelvis, cadera o coxofemoral
Sacro coxis o articulaciones sacro ilíacas
Brazo, antebrazo, codo, muñeca, mano, dedos, pie
Clavícula
Edad ósea: carpo y mano
Edad ósea: rodilla
Hombro, fémur, rodilla, pierna, costilla o esternón (f y lat)
fistulografía
Subproces
cistouretrografia miccional
o
histerosalpingografia
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Radiología
Compleja
Subproces
o de
Radiología
Mamaria
Aparato Digestivo. (Enema Baritado de Colon entre otros) con o sin
contraste
Aparato Urogenital con o sin contraste
Mamografía
Ecografía Obstétrica
Ecografía Ginecológica
Ecografía Abdominal
Ecodoppler venoso
Eco tomografía Renal
Eco tomografía Prostática
Subproces
o de
Eco tomografía Vejiga
Ultrasonogr Eco tomografía testicular (uno o ambos)
afía.
Ecografía mamaria
Pesquisa ecográfica displasia de caderas en lactantes
Ecografías músculo esqueléticas
Ecografía transvaginal-transabdominal urgencia
Informe de Radiólogo por sistema telemedicina según requerimiento del
médico tratante
Régimen pensionado
Régimen común
Régimen liviano
Régimen hipoglucídico
Régimen hiposódico
Régimen hipoproteico
Régimen común modificado (alimentación mapuche)
Régimen sin residuo
Régimen papilla
Regímenes
Régimen líquido
hospitalizad
Régimen hídrico
os
FORMULAS LACTEAS:
Alime
Leches maternizadas
ntació
Alimentación
Leches maternizadas especiales
ny
y nutrición
nutrici
Leches normales
clínica
ón
Leches modificadas
clínica
Leche formulas especiales
Aguas de hidratación
Dispensación fórmula enterales estándar
Dispensación fórmula enterales especiales
visita a paciente por nutricionista
formulación dieto-terapéutica
evaluación nutricional (antropométrica, bioquímica, subjetiva)
Sub
balance calórico- proteico
proceso
nutrición
balance hídrico
clínica
control de ingesta alimentaria
Consulta nutricional al alta
Instalación de bombas de infusión continúa para nutrición enteral.
Autoclave
Esteril
Esterilizació Esterilizaci
izació
Esterilización por óxido de etileno
n
ón
n
DAN
Referencia y Contra referencia
Atención familiar-individual por Lawentucheve
Atención de farmacia con pertinencia cultural
Subproces Atención familiar-individual por Pöñenelcheve y entrega de placenta de
Medici
o de
acuerdo a protocolo de servicio.
na
Medicina
Atención
Atención familiar-individual por Butambeborro.
Mapu Mapuche
Agentes
Atención domiciliaria por agente de salud mapuche
che
ancestrales
Educación grupal por agente salud mapuche
Mapuches
Consejería salud mapuche
Nutrición mapuche
Derivación a Machi
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Terapi
Terapias
Terapias
as
complemen
complement.
compl.
tarias
Terapias complementarias
V.
Anexos
ANEXO N° 1: ÁREA DE COBERTURA Y MAPAS DE DERIVACIÓN PROPUESTOS.
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ANEXO N° 2: DOCUMENTO COMPROMISO ALCALDE DE LEBU.
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Página 135de 145
ANEXO N° 3: ANALISIS CLINICO–GRUPO RELACIONADO A DIAGNOSTICO (GRD)
Definición
Los grupos relacionados a diagnóstico son una herramienta de clasificación que permite agrupar
pacientes con similares características clínicas, como la gravedad del paciente, necesidad de atención
clínica (complejidad) e intensidad de consumo de recursos.
Antecedentes
Este sistema de clasificación fue desarrollado en la universidad de Yale a fines de los años 60, luego
de que el Gobierno Federal de los Estados Unidos le solicitara a un grupo de investigadores
encabezados por Robert Fetter, desarrollar un modelo de gestión que permitiera medir las diferencias
de complejidad y consumo de recursos de los pacientes, con el objetivo de reducir las más de 400 mil
combinaciones entre los 8 mil posibles diagnósticos principales, 5 tramos etarios, 2 posibles
tratamientos y las distintas co-morbilidades que se generan en un egreso hospitalario, para así poder
definir el producto de un hospital en respuesta a la inquietud que generaba la variabilidad de las
prácticas clínicas en pacientes que a simple vista parecían similares y la necesidad de controlar los
crecientes costos en la atención de pacientes.
El modelo de gestión a desarrollar debía poseer las siguientes características:
Las características del paciente utilizadas para clasificarlo debían limitarse a la información
recopilada de forma habitual por el personal clínico (CMBD), como edad, sexo, diagnóstico
principal, diagnóstico secundario, procedimientos quirúrgicos y no quirúrgicos, co-morbilidades
y complicaciones.
El número de GRDs en que se podía clasificar un paciente debía ser un número manejable para
los directivos. Como ya se mencionó una de los objetivos de este sistema era reducir las más de
400 mil combinaciones posibles de variables que se generan en un egreso hospitalario.
Cada GRD debía contener pacientes con un consumo similar de recursos
Cada GRD debía contener pacientes clínicamente coherentes
Para poder modelar el proceso asistencial Robert Fetter estableció que la cadena de valor del proceso
asistencial constaba de: una entrada (en donde están los insumos, el trabajo, equipamiento y capital),
un proceso de transformación (en donde se encuentran: los cuidados de enfermería, medicamentos,
exámenes y procedimientos), y por ultimo una salida que sería el producto final.
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Cadena de valor de Robert Fetter
Una vez obtenido el modelo del proceso asistencial el segundo paso era desarrollar el algoritmo para
agrupar a los pacientes cumpliendo con cada una de las características antes mencionadas. Para esto
el algoritmo inicial y base para todas las versiones posteriores de GRD consistió en un árbol de
decisiones en donde en base al diagnóstico principal del paciente se le asignaba a este una de las 23
categorías diagnosticas mayores (CDM) que luego se incrementarían a 25, cada una de estas
excluyentes entre sí, por lo tanto un paciente no podría pertenecer a dos CDM. Posterior a esto el
algoritmo detectaba si el paciente fue sometido a un procedimiento quirúrgico o no para así dividirlos
en dos subcategorías, GRD quirúrgicos y GRD médicos. Para los GRD quirúrgicos el algoritmo se
basaba en el procedimiento quirúrgico más importante realizado y si habían complicaciones o no y le
asignaba un GRD. Para los GRD médicos el algoritmo se basaba en el diagnóstico principal y
variables como la edad, sexo, estado del alta, diagnósticos secundarios y complicaciones para
asignarle un GRD. La clasificación por GRD se lleva a cabo mediante un software agrupador en
donde cada diagnóstico y procedimiento estaba, en la primera versión, codificado mediante CIE-9,
luego se incorporó la CIE-10 para procedimientos. Cabe mencionar que la clasificación también
puede realizarse manualmente.
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Categorías diagnosticas mayores
Categoría
Nombre
1
Enfermedades y trastornos del sistema nervioso
2
Enfermedades y trastornos del ojo
3
Enfermedades y trastornos de oído, nariz, boca y garganta
4
Enfermedades y trastornos del sistema respiratorio
5
Enfermedades y trastornos del sistema circulatorio
6
Enfermedades y trastornos del sistema digestivo
7
Enfermedades y trastornos del sistema hepatobiliar y páncreas
8
Enfermedades y trastornos del sistema musculoesquelético y tejido conectivo
9
Enfermedades y trastornos de la piel, del tejido subcutáneo y de la mama
10
Enfermedades y trastornos endocrinos, nutricionales y metabólicos
11
Enfermedades y trastornos del riñón y vías urinarias
12
Enfermedades y trastornos del sistema reproductor masculino
13
Enfermedades y trastornos del sistema reproductor femenino
14
Embarazo, parto y puerperio
15
Recién nacidos y cuadros del período perinatal
16
Enfermedades y trastornos de la sangre, del sistema hematopoyético y del sistema inmunitario
17
Enfermedades y trastornos mieloproliferativos y neoplasias poco diferenciadas
18
Enfermedades infecciosas y parasitarias (Sistémicas o afectación no especificada)
19
Enfermedades o trastornos mentales
20
Consumo de alcohol/drogas y trastornos orgánicos mentales inducidos por alcohol/drogas
21
Heridas, envenenamientos y efectos tóxicos de las drogas
22
Quemaduras
23
Factores que influyen en el estado de salud y otros contactos con Servicios Sanitarios
24
Infecciones por el Virus de la Inmunodeficiencia Humana
25
Politraumatismos importantes
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Algoritmo GRD
Existen varias versiones de los GRD cada una con diferentes características, pero que se basan en la
primera versión y que solo fueron adaptados a nuevas necesidades. La primera versión de los GRD
que fue la desarrollada en la universidad de Yale por Robert Fetter y su grupo de investigación fue
la HCFA-GRD que era una versión diseñada solo para pacientes mayores de 65 años (ya que la
mayoría de los afiliados a MEDICARE pertenecían a esas edades) y que se encontraban
hospitalizados, no incorporaba a pacientes ambulatorios ni con hospitalizaciones menores a un día.
Actualmente es la versión más utilizada en EEUU para el financiamiento de afiliados a MEDICARE.
La siguiente versión de los GRD creada en 1988 fueron los AP-GRD, que fue una versión que surgió
bajo la necesidad de contar con un sistema que pudiera clasificar a todos los pacientes, ya que
surgieron estudios que afirmaban que la versión anterior no clasificaba de buena forma a pacientes
de otras edades y pacientes ambulatorios. En esta nueva versión se asignaron nuevas CDM para
pacientes con VIH y traumatismos múltiples, también se añadieron GRDs basado en el peso del
recién nacido como grupos diferentes y por último se incorporaron niveles de severidad para cada
GRD basados en el diagnóstico secundario, edad, sexo y procedimientos fuera del quirófano, todos
estos en relación a la CDM previamente asignada. La tercera versión fue APR-GRD creados en 1994
y tomaron como base los AP-GRD añadiendo severidad desde un punto de vista de perdida de función
de órganos vitales y descompensación fisiológica y además añadieron el concepto de riesgo de
mortalidad. Las versiones anteriores utilizaban la CIE-9 para clasificar a los pacientes, clasificación
de enfermedades que en muchos países no era utilizada como es el caso de Chile y que por tanto no
hacia posible implementar los GRD, en vista de esto la empresa 3M desarrollo los IR-GRD que es la
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versión más actual de los GRD y que permite utilizar cualquier tipo de clasificación de enfermedades
para clasificar por GRD. Esta versión tomo como base los AP y APR-GRD conservando la lógica de
estos y manteniendo una estructura sólida para los tres niveles de severidad o gravedad.
Codificación de un IR-GRD
La codificación de un IR-GRD está conformada por seis dígitos en donde los primeros dos dígitos
representan la categoría diagnostica mayor a la que pertenece el GRD que puede ser de 1 a 23. El
tercer digito representa el tipo de IR-GRD que corresponden a los GRD de la tabla 4.2 que van de 0
al 9. Los dígitos 4 y 5 describen el GRD, por ejemplo el valor 12 para los dígitos 4 y 5 respectivamente
representa el GRD MH ENVENENAMIENTO Y EFECTOS TÓXICOS POR DROGAS. El ultimo
digito el número seis representa el nivel gravedad del GRD y los valores que puede tomar son del 0
al 3. El nivel de gravedad correspondiente a cada valor está representado en la tabla 4.3.
Figura Codificación de un IR-GRD
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Tabla Tipos de IR-GRD
Tipo GRD
Descripción del GRD
1
GRD procedimiento de hospitalización
2
GRD procedimiento mayor ambulatorio
3
GRD procedimiento significativo ambulatorio
4
GRD Medico hospitalizado
5
GRD Medico ambulatorio
6
GRD parto hospitalizado
7
GRD parto ambulatorio
8
GRD neonato hospitalizado
9
GRD neonato Ambulatorio
0
GRD erróneo
Tabla Niveles de gravedad de un IR-GRD
Nivel
gravedad
1
2
3
0
de Descripción
Sin complicaciones
Con complicaciones
Con complicación mayor
Ambulatorio
Los niveles de gravedad del 1 al 3 son para pacientes hospitalizados. El nivel de gravedad cero es
asignado a pacientes ambulatorios.
Experiencia en Chile con los Grupos relacionados a diagnóstico
La experiencia en nuestro país con los Grupos Relacionados a Diagnóstico se remonta al año 2004
en donde mediante un proyecto FONDEF se incorporaron dos Hospitales públicos y 2 clínicas
privadas como pilotos para la evaluación de esta metodología. A partir del año 2010 se comenzó con
una implementación gradual de los establecimientos públicos a nivel nacional y a partir de mayo de
este año se comenzó con el pago por GRD para las compras de servicios de hospitalización a 24
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clínicas privadas que adjudicaron la licitación. Se espera que a partir del año 2015 se incorpore el
pago por GRD a hospitales públicos, por lo que ya se encuentran definidos 14 Hospitales a nivel
nacional para una primera etapa.
Ventajas y desventajas de los Grupos relacionados a diagnóstico
Ventajas
 Permite estimar y medir la complejidad de la casuística de una institución de salud. Saber
cuál es el producto de la institución de salud y cuán complejos son los pacientes que se
atienden en ésta

Reduce la gran cantidad de combinaciones posibles de diagnósticos de egresos hospitalarios
en un número fácil de manejar para los directivos

Permite el cálculo de indicadores para la comparación entre servicios similares y poder
detectar diferencias

Permite la comparación de instituciones de salud con un estándar ideal para evaluar el
desempeño y establecer metas a alcanzar

Brinda información sobre la calidad y costo-efectividad de la atención de un paciente
Desventajas
 Requiere recursos y personal capacitado

El sistema puede llegar a ser muy complejo

Errores en la codificación por personal no capacitado o por error humano puede traer serias
consecuencias en el financiamiento

Incentivos perversos a la hora de clasificar un paciente en determinado GRD
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