nforme Pormenorizado y ejecutivo anual SCI 2014

Informe Pormenorizado Del Estado De Control
Interno
Período: enero – diciembre 2014
En cumplimiento de lo dispuesto en al artículo 9 de la Ley 1474 de 2011, se presenta
informe del Modelo Estándar de Control Interno “MECI” y dando cumplimiento al
decreto 943 de 2014 se encuentra en la actualización, luego de haber realizado su
debido diagnóstico; su avance se encuentra en un 85%.
MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
1. Componente Talento Humano
La Empresa cuenta con un código de ética que contiene los principios y valores,
elaborado en forma participativa y socializado según Resolución 1931 de 2009. Con
la actualización del MECI se reunió el comité de ética evaluándolo y ratificándolo,
desde la gerencia se adoptaron todas estas políticas en una sola. Adicionalmente,
viene capacitando a todo el personal y sensibilizando en los valores de
Metroparques.
Se cuenta con un manual de funciones y competencias establecidos según
Resolución 1952 de 2009, el cual requiere de actualización; para ello la Empresa en
el primer semestre de 2015 tiene definido contratar un estudio técnico de la
estructura administrativa de Metroparques de acuerdo a los procesos vigentes y
certificados por el ICONTEC, este estudio se proyecta desarrollar en dos fases, la
primera presentando un Diagnostico de la situación actual de la Empresa, la
segunda fase presenta la propuesta de Estructura Administrativa de la Empresa la
cual se debe someter a aprobación de la Junta Directiva de la Empresa para que se
apruebe. Lo anterior con el fin de hacer una actualización de los perfiles, planta de
cargos y manual de funciones en aras de tener una estructura organizacional acorde
a las necesidades y procesos de la Empresa.
La Empresa cuenta con los programas de Capacitación y Bienestar Laboral,
Inducción y reinducción, se adoptan y se desarrollan anualmente. Se cuenta con un
Plan de Estímulos el cual la Empresa propone mejorarlo.
Es de resaltar que Metroparques como Empresa Industrial y Comercial del Estado
no está obligada a cumplir las normas que regulan estos planes las cuales son de
aplicación para la Empresas reguladas por el Ley 909 de 2004, sin embargo la
Empresa los adopta como herramienta para el buen desarrollo del Talento Humano,
así mismo se diseñó la evaluación del desempeño como elemento de medición en
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el marco de los proceso de gestión de talento humano que reemplaza esta
evaluación como una actividad en el plan de acción de la unidad de talento humano,
mas no se ha adoptado por Resolución.
2. Componente Direccionamiento Estratégico
El Plan Institucional fue actualizado incluyendo el diagnostico estratégico y las
metas de acuerdo a la proyección de los estados financieros a partir del escenario
real de 2013. Esta información fue publicada en la intranet y el sitio web para el
conocimiento o consulta de toda la Empresa y todo el público en general.
Con la participación de todos los Responsables de procesos, liderado desde la
Gerencia General se complementó el diagnostico estratégico del Plan Institucional,
de manera tal que se validaron los objetivos institucionales, las metas, e igualmente
se identificaron las amenazas, fortalezas, oportunidades y debilidades.
Durante la vigencia del 2014 ICONTEC realizo la auditoria del seguimiento al
sistema integral de gestión implementado bajo la Norma Técnica de Calidad de la
Gestión Pública NTCGP1000 y el MECI, obteniendo la continuidad del certificado;
este resultado evidencia el compromiso de Metroparques con el Mejoramiento
Continuo.
Los indicadores de gestión han sido una herramienta para la Empresa que ha
permitido el mejoramiento permanente, el seguimiento a los resultados y al
cumplimiento de los objetivos de los procesos y el conocimiento, información e
identificación de las necesidades. Estos indicadores son manejados por proceso y
son reportados en una ficha técnica de indicadores donde se registra el resultado
del análisis de causas y las acciones de mejora, el reporte lo hacen los responsables
del proceso y estos son consolidados en un archivo, adicionalmente, se encuentran
públicos en la intranet para permitir la consulta de todos los funcionarios.
Las políticas de la Empresa fueron revisadas, actualizadas y consolidadas en un
solo documento, el cual fue anexado al Manual del Sistema Integral de Gestión y
adoptado por Resolución 20150032, con el fin de ser publicadas a todos los
funcionarios como instrumento general para cumplir los objetivos de la Empresa en
los diferentes procesos.
Las Políticas de Operación constituyen los marcos de acción necesarios para hacer
eficiente la operación de los componentes de Direccionamiento Estratégico y la
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Administración del Riesgo. Es así como las Políticas de Operación, constituyen en
una herramienta valiosa para Metroparques, toda vez que facilita el control
administrativo y reduce la cantidad de tiempo que los directivos ocupan en tomar
decisiones sobre asuntos rutinarios.
En cuanto a las matrices de riesgos se hizo el seguimiento anual y se elaboró la
matriz de riesgo institucional tal como está establecido en el procedimiento de
gestionar riesgos, dando como resultado la identificación de nuevos riesgos y la
modificación de la valoración de los que ya estaban identificados productos de las
acciones emprendidas para su intervención.
MODULO CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
1. Componente Autoevaluación Institucional
La Empresa cuenta con el diseño de dos herramientas de autoevaluación como son
los Formatos FRCEA – 05 Formato Autoevaluación Plan de Mejoramiento, en aras
de que los lideres de proceso que tengan acciones de mejora por las diferentes
auditorias presentadas en la Empresa como son Contraloría General de Medellín,
Control Interno y Calidad, hagan su respectivo seguimiento a cada una con el fin de
cumplir con las acciones propuestas en el plan de mejoramiento institucional en las
fechas establecidas y FREMC – 05 Formato Informe de Seguimiento a Procesos
este muestra el seguimiento del proceso en los diferentes temas, tales como:
Resultados de auditorías internas y externas de calidad, Indicadores, producto no
conforme, retroalimentación del cliente PQRS, seguimiento al plan de acción,
acciones correctivas y preventivas, este formato se entrega trimestralmente con
anexo al plan de acción.
Lo anterior busca que cada líder de proceso este autoevaluando todo su quehacer
diario, minimizando errores y maximizando la satisfacción del cliente interno y
externo.
2. Auditoria Interna
Dentro de los procesos certificados se encuentra el de evaluación y auditoria que
busca efectuar la evaluación y seguimiento de los controles, la valoración de los
riesgos, asesorar y acompañar a la alta dirección en la continuidad del proceso
administrativo la reevaluación de los planes establecidos y en la introducción de los
correctivos, necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos,
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fomentar la cultura del autocontrol y gestionar las relaciones con los entes externos
pertinentes.
La oficina de control interno elaboró y ejecuto su plan de auditoría que constituye la
guía de trabajo, donde estas comprenden las actividades de Planeación, ejecución,
informe y seguimiento. Los resultados de la Auditoría son comunicados a la alta
gerencia y a cada uno de los responsables para que acojan las recomendaciones,
e implementen las acciones de mejoramiento sugeridas por la Oficina de Control
Interno. Para cada vigencia, en cumplimiento de la evaluación, en 2014 se
realizaron 20 auditorías internas, entre arqueos de caja, informes de Ley y auditorias
especiales
El autocontrol se viene trabajando articuladamente desde la oficina de Control
Interno con cada uno de los líderes de los procesos. Este proceso ejecutado con
responsabilidad y trabajo en equipo que se vio reflejado en el seguimiento al plan
de mejoramiento ya que se pudieron cerrar un alto porcentaje de las acciones y
refleja además el mejoramiento en los procesos redundado en la disminución de los
hallazgos.
3. Componente Plan de Mejoramiento
Para la vigencia 2014 se consolidó el Plan de Mejoramiento Institucional a partir del
segundo semestre, se trabajó en equipo con la dependencia de Mejoramiento
Continuo y se unifico el plan, el cual contiene todas las acciones de mejora
resultantes de las auditorias de Calidad, Control Interno y Contraloría General de
Medellín, con el fin de que se cumpla con un único plan de mejoramiento y de
facilitar el seguimiento de este, tanto el área responsable como a la dependencia de
Control Interno.
Se realizó seguimiento y verificación al contenido de la información que hace parte
de la rendición de cuentas y que es reportada por las diferentes dependencias a la
Contraloría General de Medellín, con relación al Plan de Mejoramiento.
Para la vigencia 2014, se realizó el seguimiento correspondiente al Plan de
mejoramiento del control de advertencia y el seguimiento correspondiente al periodo
julio –diciembre de 2013 y enero – junio 2014.
Como acción de mejora en el 2014 se hicieron ajustes al formato del Plan de
mejoramiento institucional y se diseñó un nuevo formato de Autoevaluación de las
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acciones contenidas en el Plan que facilitara el seguimiento por parte de los
responsables y para la Oficina de Control Interno.
A diciembre 30 el Plan de Mejoramiento Institucional está conformado por 137
oportunidades de mejoramiento así: (19) resultado de auditorías de Control Interno,
(20) de Contraloría General de Medellín y (98) de la evaluación del Sistema de
Control Interno.
Durante el seguimiento con corte a diciembre 31 de 2014 se cerraron por
cumplimiento 27 acciones.
ORIGEN DE LA AUDITORIA (ACCIONES)
CGM
15%
CI
14%
SIG
71%
CGM = Contaloria General de Medellín
CI = Contol Interno
SIG = Sistema Integral de Gestión
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ESTADO DE LAS ACCIONES
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Porcentaje
Cumplimiento Alto
(61% - 99%)
36%
Cumplimiento
Medio (31% - 60)
27%
Cumplimiento Bajo
(1% - 30%)
14%
Sin plan de
mejoramiento
23%
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
En la actualidad Metroparques cuenta con un procedimiento y una persona por
parque que se encarga de recolectar las diferentes comunicaciones recibidas de los
clientes, a través de los buzones, cartas, correos, no obstante, hace falta contar con
una mejor plataforma que permita realizar el seguimiento, control y respuesta de
cada una de estas comunicaciones; para el mes de diciembre se inició con la
implementación de un modulo para la recepción y tramite de las peticiones, quejas,
reclamos, sugerencias y denuncias de fácil acceso a los usuarios y clientes ya que
este enlace se encuentra en la página web de Metroparques permitiendo una
respuesta ágil, oportuna y veraz al usuario.
Internamente se cuenta con un chat que permite la interacción entre los empleados
del área administrativa en ambos parques, haciendo más ágil la comunicación entre
ellos; así como el sistema intranet donde se tramita toda la correspondencia, se
publica todo lo referente al sistema integral de gestión, boletines, información de la
Empresa, calendarios de eventos entre otros.
Se viene cumpliendo con la publicación de la mayoría de informes e información
requeridas por normatividad en la página web.
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Con el ánimo de impulsar estrategias de difusión en la Empresa, se activaron redes
sociales (Facebook, twitter, Instagram, y YouTube) en ambos parques, como
estrategia comercial y de valor para un total de 24.445 seguidores en las diferentes
redes.
Mediante Resolución 20140423 la Empresa adoptó la creación del comité para la
implementación del programa Gobierno en línea, lo cual hizo necesario la
formulación de un plan de acción con base en los lineamientos del Manual de
gobierno en línea, en el cual se incluyó el rediseño de sitio web de Metroparques,
con el propósito de mejorar la gestión pública a través de una mejor atención y
participación de los ciudadanos, la eficiencia en los procesos administrativos con
pleno aprovechamiento de las TICS.
En el plan de acción de Gobierno en Línea se incluyó como tarea para el año 2015,
el desarrollo de los seis componentes de la estrategia GEL, (eje transversal,
información en línea, Interacción en línea, transacción en línea, transformación en
línea, democracia en línea) acompañado de un cronograma de actividades a las
cuales se les hará monitoreo trimestralmente.
La Empresa cuenta con un software de archivo y correspondencia “Document”
implementado mediante Resolución 2256 de 2010, así mismo se ha avanzado en la
actualización de las Tablas de Retención Documental en concordancia con el
decreto 2609 de 2012
El sistema ICG en la etapa de implementación del POS se encuentra al 100%,
eliminando por completo cualquier reporte manual de ventas, inventarios, cierres
de caja, traspasos de caja y declaraciones por forma de pago. Adicionalmente, se
cuenta con una información oportuna, confiable y ordenada en la cual se puede
obtener una inteligencia de negocio en tiempo real.
En la etapa de inventarios se mantiene el mismo porcentaje de cumplimiento, no
obstante, se ha adelantado integrar parte de modulo de inventarios al modulo de
actividades de sistema ICG, con el fin de controlar la información de proceso de
pedido de las bodegas del Aeroparque Juan Pablo II al almacén central de
alimentos, y los pedidos de compra y la generación de órdenes de compra en el
sistema, se espera que a finales de este año se tenga el modulo al 100%.
Para el modulo del ICG Logística se cuenta con un avance del 70%, se tiene
definido el modelo de actividades de las áreas de Logística, Costos, Compras y
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Facturación. Dicho modelo ya está montado en el sistema, se validó la información
con varios convenios que se tienen actualmente y se espera que para a mediados
de este año se inicie formalmente el proceso de logística montado en el sistema.
FORTALEZAS
 Auditoria de seguimiento al Sistema Integral de Gestión implementado bajo la
norma NTCGP 1000 y MECI, cuyos códigos de certificación son:
 NTCGP 1000: 2009 – Certificado GP-CER283982
 ISO 9001:2008 – Certificado SC-CER284410
 El compromiso y trabajo en equipo de todos los funcionarios de la Empresa.
 Se ha generado una cultura en la organización con el acompañamiento y
seguimiento efectuado desde control interno a los supervisores.
 Modulo para el seguimiento de las comunicaciones de los clientes en la página
web.
 Evaluación y reformulación con los diferentes líderes de procesos del plan
institucional del cuatreño 2012 – 2015 acorde a la realidad de la Empresa y la
formulación de los planes de acción de forma coherente con el Plan Institucional,
de manera que se identifican los objetivos estratégicos y las metas.
 Fortalecimiento de los canales de información a través de Pagina WEB, redes
sociales, puntos de atención al cliente.
 Medición de la satisfacción del cliente.
 La implementación de indicadores de gestión para la medición de resultados de
los procesos, permitiendo un informe ejecutivo a la alta gerencia.
 Fortalecimiento Empresarial y cultural con el informe de seguimiento a procesos.
 Consolidación de los diferentes mapas de riesgo en un mapa de riesgo
institucional publicado y actualizado en la intranet.
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 Concientización de la consulta para los diferentes procesos y su documentación
en la intranet.
 Madurez en la ejecución de auditorías internas y externas de calidad y de control
interno, así como la conciencia de los funcionarios frente a estas y sus acciones
y resultados.
 Unificación del plan de mejoramiento de las auditorias de contraloría General de
Medellín y Control interno con las auditorías internas y externas y seguimientos
al SIG.
DEBILIDADES
 La plataforma informática no se encuentra integrada a un 100% generando
reprocesos en la operación y la inestabilidad del sistema, incurriendo en un
riesgo en la oportunidad y veracidad de la información como herramienta para la
toma de decisiones.
 La Empresa no cuenta con un sistema de centro de costos por proyecto o
convenio sino por unidad de negocios; que permita hacer un seguimiento y
medición de la rentabilidad o pérdida del proyecto.
 No se cuenta con una mesa o comité de negocios desde la propuesta hasta la
etapa contractual que permita la planeación, coordinación, ejecución y
divulgación de los eventos acorde con las políticas, recursos físicos y humanos
con que cuenta la Empresa.
 El software financiero y contable es un programa muy rígido generando una alta
dependencia de soporte con el proveedor.
 Pese a que los canales de comunicación son muy buenos, la comunicación no
es asertiva, los miembros de los comités no bajan la información a sus equipos
de trabajo, restando eficacia y eficiencia a las herramientas de comunicación.
 Entrega y recibo de la información fuera de las fechas establecidas en los
diferentes procesos generando retrasos en la consolidación y presentación de
informes, de vital importancia para la toma de decisiones.
 Carencia de un sistema de contratación que permita en forma sistemática tener
las 3 etapas contractuales en especial la ejecución, pese a que a la fecha hay
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una mayor conciencia y logro por parte de los supervisores en la realización de
informes, se requiere de esta herramienta que permita una mayor minimización
de errores y de un responsable que lidere y acompañe esta labor.
RECOMENDACIONES
 Integración del 100% y mejoramiento del sistema financiero y operativo, en este
aspecto la Empresa depende del proveedor del SICOF, toda vez que él debe dar
los parámetros para poder exportar el movimiento de los demás programas (ICG
y AM) a la contabilidad.
 Se debe establecer conciliaciones de cifras entre las diferentes áreas que
intervienen en el proceso contable, para un adecuado registro de los hechos
económicos y financieros.- Las cifras deben ser conciliadas mensualmente con
todas las áreas que intervienen en el proceso contable propiciando un
mejoramiento continuo de la información que se produce.
 Evaluar el proceso de Facturación y cobro de los servicios ejecutado por la
Empresa.
 Definir y unificar los criterios de negocios con relación a las condiciones de pago.
 Cumplimento en el horario de las reuniones y capacitaciones
 Adquisición de un software de contratación
LILIANA PRIETO SOTO
Jefe de Control Interno
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