La lucha de Apple, Google y otros por dominar la sala de estar digital

La lucha de Apple, Google y otros por dominar la sala de estar
digital
Las últimas iniciativas de los gigantes tecnológicos como Google, Apple y
Samsung reflejan el permanente intento por conquistar la sala de estar digital,
un espacio donde el espectador, de momento, se niega a replantear sus
hábitos de consumo.
El 1 de septiembre, Steve Jobs, consejero delegado de Apple, lanzó la versión
más reciente de lo que él había llamado antes un "hobby": Apple TV, un
decodificar del tamaño de una pastilla de hockey que permite al usuario alquilar
películas y programas de televisión. Mientras tanto, Google planea incluir su
servicio de búsqueda y de video en los televisores de Sony. Y Samsung está
desarrollando aplicaciones para sus aparatos de televisión e intenta atraer
desarrolladores de software. Iniciativas de ese tipo forman parte de los últimos
intentos para conquistar la sala de estar digital, un espacio en que el
espectador, de momento, se niega a replantear sus hábitos de consumo.
El concepto de sala de estar digital existe desde hace algunos años y consiste
en conectar el televisor a Internet, de manera que el espectador —
generalmente un consumidor pasivo de contenido— participe de forma más
interactiva en lo que ve. A través del televisor, será posible mandar tweets,
actualizar Facebook con observaciones sobre los programas emitidos y
compartir videos de YouTube con amigos. Al mismo tiempo, el espectador
podrá visitar la programación que desee, siempre que quiera y del modo que
prefiera.
El problema, de acuerdo con los profesores de Wharton y otros especialistas,
es que el consumidor no va a cambiar rápidamente la manera en que usa el
televisor. Tanto es así que, durante el evento de lanzamiento del decodificador,
en septiembre, Jobs reconoció que el televisor de Apple, en los cuatro años en
que ha estado en el mercado, nunca ha sido "un gran éxito". Los competidores
de la empresa tampoco consiguieron tener éxito en ningún producto en este
sector, dijo él. Para Apple, las personas quieren ver las películas de Hollywood
y los programas de televisión a la hora más conveniente para ellas. "El
consumidor no quiere contenido amateur, quiere profesionalismo", dijo Jobs.
De momento, sin embargo, el consumidor no ha dado ninguna señal explícita
de que desea tener un ordenador en el televisor. "Los profesionales de la
industria de ordenadores tienen mucha dificultad para entender eso", añadió
Jobs.
Remando contra corriente, Google tiene planes de introducir su sistema
operativo Android, muy usado en smartphones, en aparatos de televisión y
decodificadores. Durante una charla proferida en el reciente congreso de
tecnología, Eric Schmidt, consejero delegado de Google, dijo que la empresa
va a cambiar el comportamiento del espectador. "El consumidor que tenga un
televisor de Google va a estar siempre muy ocupado", dijo él en un artículo en
Wired.com. "No querrá hacer otra cosa por la noche". Durante el congreso de
desarrolladores de Google, en mayo, los ejecutivos de la empresa destacaron
el televisor de Google, que promete "una nueva experiencia televisiva" en que
Internet complementará la experiencia de ver televisión del espectador. El
concepto prevé la integración perfecta entre televisor, grabador digital e
Internet, además de un navegador y recursos de búsqueda. Sony, Logitech,
Intel y DISH Network son los primeros socios en esa iniciativa.
Además, Sony mostró recientemente aparatos de televisión equipados con
software y servicios de Google. Samsung estaría también evaluando el
televisor de Google. Otras empresas como, por ejemplo, Roku, que fabrica
decodificadores para el servicio de locación de películas mediante solicitud [on
demand] de Netflix y de Amazon.com; Boxee, que distribuye contenido de
Internet en el formato de streaming [en tiempo real] para la televisión, así como
Microsoft, Netflix y Amazon planean suministrar contenido para la sala de estar
digital. Pero empresas tradicionales de entretenimiento como Comcast,
Cablevision, Times Warner Cable y fabricantes de electrónica no son
indiferentes a lo que está ocurriendo.
Teoría frente a realidad
La teoría tras esta estrategia supone que el consumidor se verá arrastrado a la
era de la televisión interactiva quiera o no. ¿Qué pasará en realidad?
Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, dice que toda competencia es
bienvenida en la lucha por el ciberespectador, pero el retorno es incierto. "El
escenario es muy parecido a Afganistán. Una superpotencia intenta dominarlo
y enderezarlo, pero la gente no quiere que la dominen", dice Fader. "La
transición hacia la sala de estar digital será muy lenta".
Eric Bradlow, profesor de Marketing de Wharton, señala que el grado de
indiferencia del consumidor respecto al entretenimiento doméstico es enorme.
La TV Everywhere, un servicio que lleva el contenido de la televisión por cable
de empresas como Comcast, Time Warner Cable y otras a todo tipo de
pantalla, inclusive portátiles y smartphones, aleja al consumidor de los nuevos
jugadores. Si un nuevo competidor consigue llevar su contenido a la sala de
estar, atravesando el cerco formado por las empresas tradicionales, este
proceso "tendrá lugar de forma muy lenta", dice Bradlow.
Lo cierto es que hay un gran número de empresas luchando por dominar la
sala de estar digital. Apple, Netflix, Google, Amazon, Microsoft y las compañías
de cable, así como los fabricantes de electrónica, luchan por ofrecer una
combinación de entretenimiento doméstico, tecnología e interactividad.
Empresas como Cisco, más conocida por sus redes, también está presente en
la sala de estar a través de sus decodificadores, routers y aparatos como la
cámara Flip, un pequeño grabador de vídeo que facilita la inserción de
contenido en YouTube y en el ordenador.
"No hay ganadores y perdedores en esta batalla", observa Andrea Matwyshyn,
profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. "Hay un
espacio inmenso para la innovación, y nadie sabe quién, a fin de cuentas, será
el vencedor". Es inútil, dice ella, coronar a cualquiera de los competidores y
declararlo futuro rey del salón digital. "Nadie sabe, de momento, de qué manera
las personas van a usar esas herramientas. Cuando esos aparatos se
introduzcan en la sala de estar, puede que surjan usos inesperados".
El desafío para las empresas que quieren conquistar ese espacio digital
consiste en descubrir un modelo de negocio que funcione. Los modelos pueden
variar, pero los especialistas de Wharton, en general, coinciden en señalar que
las empresas de contenido jugarán un papel fundamental. Netflix, por ejemplo,
ya cuenta con un servicio de suscripción de alquiler de DVD, pero ha estado
aumentando cada vez más el suministro de películas en tiempo real [streaming]
como parte del servicio de suscripción. Para conectarse al salón del
consumidor, Netflix ha incorporado sus servicios a diversos aparatos:
Televisores, consolas de juegos como Xbox y reproductores de Blu-ray de
varios fabricantes.
"La suscripción mensual proporciona a las personas la sensación de que
pueden consumir cuanto quieran de un amplio catálogo", observa Kartik
Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de
Wharton. "Netflix fijó el patrón de expectativas del consumidor, por eso no creo
en la desaparición de ese modelo de momento, por lo menos en lo que se
refiere al contenido de video".
Apple planea vender su aparato por US$ 99 y después poner a disposición de
los consumidores el alquiler de películas y programas de televisión en la tienda
iTunes. Google está incorporando recursos de interactividad a aparatos de
televisión y tendrá que generar ingresos con la venta de anuncios, prevén los
analistas. Hulu, una asociación entre las grandes redes de televisión abierta,
tendrá una opción de suscripción premium en su servicio gratuito patrocinado
por anuncios publicitarios. Otras empresas, como Microsoft, otorgarán una
licencia tecnológica a los proveedores de servicio de cable y de
telecomunicaciones para integrar el entretenimiento con el ordenador.
"Como los modelos de negocios son muy diferentes, es posible que esas
empresas segmenten el mercado centrándose en diferentes nichos" como, por
ejemplo, películas especiales frente a la televisión en abierto, dice Kendall
Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton. Una cosa es cierta: las
experiencias van a continuar. "Va a tardar mucho hasta que uno de esos
servicios convenza a las personas a escoger una marca y no otra", dice Fader.
"No hemos visto nada que llevara a las personas a decir: '¡Esto es lo que
estaba buscando!'".
Otra posibilidad es que esas empresas que tratan de conquistar la sala de estar
digital estén sólo contribuyendo a que empresas ya establecidas como
Comcast, Sony y Samsung entren con más fuerza en ese segmento. Modelos
como el de TV Everywhere pretenden, al menos en parte, dar al consumidor
acceso al contenido en múltiples pantallas y con eso ahuyentar modelos
nuevos, como el de YouTube, Google y Apple, dice Fader.
Contenido bueno, y deprisa
La distribución y el contenido serán decisivos para vencer en la lucha por
obtener la atención del espectador digital. Si empresas como Apple y Google
son capaces de proporcionar contenido —como películas, por ejemplo— de
forma rápida, añadiendo al mismo tiempo nuevos recursos, estarán a la altura
de la lucha, aseguranlos especialistas de Wharton. Ellos añaden que esos
nuevos competidores no están en condiciones de llevar un contenido muy
grande a las masas. Por lo tanto, las compañías de cable, que tienen
experiencia en el negocio de paquetes de entretenimiento y están habituadas a
negociar costes con Hollywood, seguirán ocupando la posición actual.
Apple cerró un acuerdo con Netflix para distribuir videos en tiempo real en su
televisión, y planea ofrecer películas para alquilar el mismo día de su
lanzamiento en DVD. YouTube, de Google, también tiene que negociar con
Hollywood el alquiler de películas. Con la incorporación de YouTube a los
televisores conectados a Internet, Google podría contar con un servicio
rentable de alquiler de películas, observan los analistas.
De momento, Netflix, que entró antes en el negocio, lidera la disputa. La
empresa evita el hardware y hace asociaciones que garantizan su presencia en
televisores, reproductores Blu-ray y DVD, además de otros aparatos. El
objetivo es estar presente en todo tipo de decodificador con alguna
probabilidad de integrar el centro de entretenimiento doméstico. Fader elogia la
estrategia de Netflix. "A fin de cuentas, tal vez el hardware no sea lo más
importante. El consumidor puede que ni siquiera sepa qué tipo de hardware
tiene. El decodificador puede acabar desapareciendo, y que se decida la lucha
por el contenido". El mes pasado, Epix, una empresa de capital riesgo que
trabaja con el catálogo de la Paramount, Lionsgate y MGM, cerró con Netflix un
acuerdo para la distribución de películas que durará varios años. Netflix, sin
embargo, sólo tendrá acceso a las películas 90 días después de que se
exhiban en canales premium de la televisión de pago y que hayan estrenado el
servicio de suscripción mediante solicitud. "El énfasis está en la distribución",
dice Bradlow. "Quién tenga la mejor distribución, gana".
Para Whitehouse, el llamado "intervalo de exhibición" del contenido será cada
vez más decisivo para empresas como Netflix, Apple y Google. El consumidor,
señala, tal vez prefiera alquilar una película de Apple por US$ 4,99 si eso le
permite verlo inmediatamente, aunque ese consumidor tenga una suscripción
de Netflix que le permitiría ver ese mismo material unas semanas después.
Para el consumidor doméstico, la exhibición de una película por una
determinada empresa con algunos días de antelación en relación a la
competencia tal vez suponga una gran diferencia. Fader coincide con este
punto de vista. "La cuestión es el intervalo de exhibición", dice él. Si una
empresa pone una película a disposición del consumidor poco antes que la
competencia, su ventaja es mayor. Es una cuestión de tiempo más que de
tecnología o de modelo de negocio".
Algunos especialistas de Wharton observan que el espacio digital doméstico tal
vez sea el único lugar en que el contenido es el rey, a diferencia de Internet, en
que la distribución que empresas como Google hacen es lo más importante. El
desafío consiste en identificar la dosis correcta de contenido profesional y
amateur que atraiga al consumidor. "Las personas quieren un contenido que
sea libre, producido por el propio individuo, como en YouTube, y también
profesional [como en las producciones de Hollywood]", dice Whitehouse. La
empresa que sepa combinar esos dos grupos de contenido en una interfaz
simple y dinámica vencerá la lucha, prevé Whitehouse. "La buena relación con
la industria del cine será imprescindible para que eso suceda. Esa es la parte
difícil de la ecuación".
Whitehouse también sugiere que los estudios de cine deberían explorar los
modelos híbridos de precio y de distribución. "Si el consumidor alquila una
película por US$ 5 para verla el primer día que está disponible, ¿por qué no
ofrecerle un DVD por el mismo precio?", se pregunta. De esa forma, sería
menos costoso para el consumidor adquirir los dos productos, y resultaría más
fácil para el estudio generar ingresos en los múltiples puntos del intervalo de
exhibición.
¿Un enfrentamiento de Google con Apple?
Aunque nadie sepa cómo será el capítulo final de la disputa por el control de la
sala de estar digital, especialistas de Wharton creen qué podría haber un nuevo
enfrentamiento entre Google y Apple. Los analistas prevén que la caída del
precio del televisor de Apple (de US$ 229 a US$ 99) la convertirá en un éxito
entre los consumidores. Pero Gen Munster, analista de Piper Jaffray, dijo en
una nota de investigación que el televisor de Apple tal vez sea el camino hacia
algo mayor. "La caída de precio [...] es un paso en la dirección correcta y,
creemos, confirma el gran interés de Apple por la cibersala doméstica",
observó. El mes pasado, Munster especulaba que Apple podría acabar
fabricando su propia HDTV con conexión a Internet dentro de tres o cuatro
años acompañada de los complementos de contenido y de integración con
iTunes y con conexión a otros aparatos de la empresa como el iPhone, iPod,
Mac y iPad. En otras palabras, el televisor de Apple es "el punto de partida para
un aparato de TV todo-en-uno", dijo Munster.
La decisión de Apple de fabricar una HDTV sería una forma de escapar de un
problema complicado que atiende al nombre de decodificador. Jobs dijo que el
consumidor no quiere comprar un decodificador más. Los decodificadores
básicos son subsidiados por las empresas de cable, por lo tanto el consumidor
tiene poco interés en comprar otro aparato. Munster observó que Apple podría
vender un "iTunes TV Pass", un pase que sustituiría a la cuenta mensual del
cable. El problema sería la televisión en vivo.
Hosanagar señala que la estrategia de Apple es "controlar todo el ecosistema,
inclusive el aparato final, de manera que la empresa podría hacer lo mismo con
el televisor". Él añade que la empresa podría "diferenciarse por la interfaz, por
las aplicaciones y por la funcionalidad". Para Fader, ingresar en el feroz
mercado de producción de televisión comportaría, sin embargo, riesgos
enormes. "Samsung podría desarrollar exactamente el mismo televisor de
Apple", dice él. Whitehouse concuerda, y añade que a pesar de la estrategia a
la que acostumbra Apple de unir su hardware al software, en este caso la
empresa ganaría más si "licenciara la utilización de su software a empresas
como Sony y Samsung", en vez de competir directamente en el mercado de
televisión.
Al mismo tiempo, Bradlow minimiza la importancia de una HDTV fabricada por
Apple. "Creo que las personas van en la dirección contraria al de las pantallas
grandes", dice él. "La magia del televisor de gran tamaño continúa, pero las
personas están habituándose a las pantallas de alta definición del tamaño de la
pantalla del iPad".
La estrategia de Google es muy diferente de la adoptada por Apple. Google
quiere apalancar su sistema operativo Android, dar acceso a aplicaciones y
usar la búsqueda como principal medio de localización de entretenimiento sea
donde sea, en los proveedores de cable, en Netflix, Internet y webs como
NBA.com y YouTube. A mediados de septiembre, YouTube, propiedad de
Google, probó durante dos días la distribución de contenido en tiempo real y en
vivo.
"Yo diría que la televisiónde Google, de momento, está mejor posicionado que
el de Apple", dice Hosanagar. "La disposición de Google de trabajar con los
fabricantes de televisión y las asociaciones que ha establecido con empresas
consolidadas, como DISH Network, deberían permitir una integración más
profunda".
De acuerdo con Matwyshyn, Google llenaría una laguna importante en la sala
de estar digital. "Lo que falta no es necesariamente la integración del contenido
disponible de forma inmediata sino la posibilidad de proporcionar al usuario una
experiencia que optimice la riqueza de contenido gratuito disponible en un
único lugar". El secreto consiste en dar al consumidor la posibilidad de
encontrar contenido cuando quiera y en cualquier medio. "El futuro es ése:
encontrar contenido en cualquier fuente existente". La dificultad para las
empresas de medios y de cable consiste en el hecho de que tendrán que ceder
algún control para que esa búsqueda sea posible, añade.
Aunque la búsqueda de contenido en la televisión parezca atractiva, nadie sabe
a ciencia cierta si el consumidor va a dejar de hacer zapping tal y como suele
hacer. "¿Cómo construye modelos mentales el consumidor? Ésa es la gran
cuestión", observa Matwyshyn. "Para mucha gente, el ordenador, ya sea en el
televisor o en el laptop, representa trabajo. La televisión es un juguete que es
sinónimo de relajación. En la sala de estar, el equilibrio debe girar en torno a la
funcionalidad y el entretenimiento. La frontera entre trabajo y relajación no será
igual para todos".
Informe realizado por la Wharton School, de la Universidad de
Pennsylvania, y otorgado por Universia.