EVALUACIÓN INTEGRAL

EVALUACIÓN INTEGRAL
….y herramientas de diagnóstico
Presentación elaborada y facilitada por:
Lic. Osman Godoy
Tutor
Universidad Galileo
Guatemala
Nota Importante:
Los datos de los ejemplos prácticos, son única y exclusivamente para fines académicos, los
mismos han sido adaptados para ello. Guatemala, Mayo de 2010
Conceptualización
Factor 1:
_____________________
Análisis de situación actual y
concluir
l i en ell iimpacto
t en ell
desempeño de la empresa
Factores Internos
10%
11%
8%
8%
2004
2005
Fortaleza 1: _________________
DEBILIDADES
Debilidad 1: _________________
Agregar análisis del por qué se
considera debilidad, en caso de
no analizar los factores internos.
13%
5%
0%
2006
2007
Años
Factor 1:
_____________________
Factores Externos
Incidencias
negativas
Crecimiento Anual de Ingresos
15%
FORTALEZAS
Agregar análisis del por qué se
considera fortaleza, en caso de no
analizar los factores internos.
Factor 2:
_____________________
Análisis de situación actual y
concluir en el impacto en el
desempeño de la empresa
Sobrevivencia
Rentabilidad
Crecimiento
Incidencias
positivas
Incidencias
positivas
Análisis de situación actual y
concluir en el impacto en el
desempeño de la empresa
Factor 2:
_____________________
Análisis de situación actual y
concluir en el impacto en el
desempeño de la empresa
OPORTUNIDADES
Oportunidad 1: _________________
Agregar análisis del por qué se
considera oportunidad, en caso
de no analizar los factores internos.
Incidencias
negativas
AMENAZAS
Amenaza 1: _________________
Agregar análisis del por qué se
considera amenaza, en caso de
no analizar los factores internos.
Alcance
Evaluación Integral
Herramientas de
Diagnóstico
• Mediante el análisis de los factores
internos y externos que inciden en el
desempeño de la empresa.
• Mediante la estructuración del FODA,
debidamente fundamentado con análisis
de datos.
• Para fundamentar y sustentar el análisis
de los factores internos y externos.
externos
• Para fundamentar y sustentar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
Evaluación Integral
¿Para qué?
• Dimensionar la situación actual de la empresa,
desde un enfoque de análisis constructivo.
• Determinar
los
principales
problemas
y
oportunidades de la empresa, en búsqueda de
sobrevivencia crecimiento y rentabilidad.
sobrevivencia,
rentabilidad
¿Cómo?
• Investigando y analizando información relacionada
a las variables más generales del entorno interno y
externo
t
d la
de
l empresa.
…Evaluación Integral
¿Con qué?
Mediante el “análisis FODA”, para lo cual, se requiere
herramientas de recopilación de información:
• Entrevistas: empleados, proveedores, clientes, etc.
• Cuestionarios: empleados, proveedores, clientes, etc.
• Informes
I f
i t
internos:
investigación de mercados, informes
gerenciales, reportes, etc.
• Informes externos:
entidades públicas y privadas que
administran información:
• Instituto Nacional de Estadística –INE- (www.ine.gob.gt).
• Banco de Guatemala –BANGUAT- (www.banguat.org.gt).
• Comisión Económica para América Latina y el Caribe –ECLAC(www.eclac.org).
• Secretaría de Integración Económica Centroamericana –
SIECA- (www.sieca.int).
• Gremiales, asociaciones, entre otros.
…Evaluación Integral
¿Con qué?
• …y sustentar el FODA con herramientas de
diagnóstico para el análisis y presentación de
datos:
•
•
•
•
Estadística Descriptiva
p
e Inferencia
Gráficos (pie, barras, circulares, etc.)
Histogramas de Frecuencias
Análisis/Diagrama de Pareto
…Evaluación Integral
Investigar
Dentro y fuera de la empresa, según
cada variable interna y externa.
externa
Agrupar Datos
Agrupar
y
presentar
datos
homogéneos de cada variable y/o
interrelacionarlos.
A li
Analizar
Datos
D t
Mediante las herramientas de análisis y
presentación de datos.
Concluir en FODA
Identificar las Fortalezas,, Debilidades,,
Oportunidades y Amenazas, en la
matriz FODA
Sustentar FODA
Sustentar cada Fortaleza, Debilidad,
Oportunidad y Amenaza.
…Evaluación Integral
Mercado
EXTERNO
Competencia
Gobierno
Recurso
Humano
Tecnología
Planificación
INTERNO
E
Economía
í
Dirección
Sobrevivencia
Crecimiento
Procesos
Rentabilidad
Organización
Tecnología
Demografía
Clientes
Matriz FODA
Ambiente
Interno
FFortalezas
t l
(Fo)
Debilidades
D
bilid d
(De)
Oportunidades
(Op)
Max-Fo
Max – Op
Min – De
Max - Op
Amenazas
(Am)
Max- Fo
Min – Am
Min – De
Min - Am
Ambiente
Externo
Estrategias
Nota: dentro de las estrategias,
g
debiera aparecer la solución que se
propondrá en el proyecto.
¿Cómo sustentar el FODA?
…Matriz FODA
Debe analizar cada Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y
Amenaza incluidas en la matriz FODA; sustentando con
Amenaza,
datos su análisis e interpretación.
Análisis e interpretación,
interpretación
partiendo de la contribución a
la sobrevivencia, crecimiento
y/o rentabilidad de la empresa.
También se le llama:
Hallazgo
Fortaleza 1:
La trayectoria de 32 años en el mercado de
alimentos, le ha permitido a la empresa
alcanzar un posicionamiento del 45% del
mercado guatemalteco; según estudio de
mercado realizado por la empresa en 2,009.
2 009
Crecimiento Anual de Ingresos
Datos que fundamentan el
análisis e interpretación.
También se le llama:
Evidencia
Y se utilizan herramientas de
diagnóstico
15%
10%
11%
8%
8%
2004
2005
13%
5%
0%
2006
Años
2007
…Matriz FODA
Debe analizar cada Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y
Amenaza incluidas en la matriz FODA; sustentando con
Amenaza,
datos su análisis e interpretación.
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
Oportunidades
(Op)
Fortalezas
(Fo)
Debilidades
(De)
Max-Fo
Max – Op
Min
i – De
Max - Op
Fortaleza 1:
La trayectoria de 32 años en el mercado de
alimentos, le ha permitido a la empresa
alcanzar un posicionamiento del 45% del
mercado guatemalteco; según estudio de
mercado realizado por la empresa en 2,009.
2 009
Crecimiento Anual de Ingresos
15%
Amenazas
(Am)
Max- Fo
Min – Am
Min – De
Min - Am
10%
11%
8%
8%
2004
2005
13%
5%
0%
2006
Años
2007
Análisis FODA
Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades)
Factor
¿Qué información
investigar?
¿Qué analizar?
Planificación.
Planes de corto, mediano y largo
g plazo.
p
Enfoque, estrategias, divulgación, ejecución, medición de
resultados.
Planeación: de una estrategia de poblaciones
pequeñas
p
q
a una mundial
Wal-Mart, en 1,962 inició en una población de Arkansas, con una tienda
ampliamente surtida, y desde principios de 1990 se ha vuelto internacional.
Basado en una cuidadosa planeación de una estrategia única, enfocada a las
poblados
bl d pequeños
ñ y bajos
b j costos.
t
(Ver: Administración de Koontz, Caso Wal-Mart, página 548)
…Análisis FODA
Factor
¿Qué información
investigar?
¿Qué analizar?
Organización
Organigramas
Divisiones, jerarquías, puestos, líneas de autoridad, etc.
Estructura de organización simple: centralizada y
descentralizada
El sistema de información de la compañía está centralizado, sin embargo, la
operación está descentralizada en los gerentes locales; por ejemplo, para
asignar precios según el ambiente local, ajustar el inventario acorde a las
necesidades de la localidad.
localidad
(Ver: Administración, de Harold Koontz, Caso Wal-Mart, página 549)
…Análisis FODA
F t
Factor
¿Qué información
investigar?
¿Qué analizar?
R
Recursos
Humanos.
H
Relación empresa y los empleados, perfil de empleados, clima
organizacional.
Compensación, desempeño, desarrollo, etc. Identificación
con la empresa.
Administración de recursos humanos: las personas,
el activo más importante
Los empleados son considerados “asociados” de la compañía, les motiva el
tener un alto grado de autoridad, se les alienta a proporcionar sugerencias,
reciben bonos por reducir costos, compensaciones por desempeño de la
tienda.
(Ver: Administración, de Harold Koontz, Caso Wal-Mart, página 549)
…Análisis FODA
F t
Factor
¿Qué información
investigar?
g
¿Qué analizar?
Dirección.
Forma de liderazgo en mandos altos y medios.
1) Forma de dirigir la empresa por la alta dirección, 2) Relación
de jefes y subalternos.
Liderazgo por ejemplo:
comunicada con efectividad
frugalidad
simple
Alguna vez el hombre más rico de EEUU, era un hombre muy frugal, viajando
en clase económica y conduciendo una vieja camioneta pickup. Frecuentes
visitas a las tienda, escuchando a los empleados. Creía que confiar en las
personas y darles responsabilidad era esencial para administrar con
efectividad.
(Ver: Administración, de Harold Koontz, Caso Wal-Mart, página 549)
…Análisis FODA
Factor
Procesos.
¿Qué información
investigar?
Cuáles son los procesos considerados fundamentales en la
gestión de la empresa.
¿Qué analizar?
Cómo están funcionando los procesos: en costos, calidad,
tiempo, alineados a la estrategia, etc.
Controlar una organización grande: compartir
información y tecnologías
g
con p
proveedores
Uno de los factores claves del éxito de Wal-Mart es el sistema de inventarios
que utiliza tecnología moderna. El sistema de logística es considerado uno de
los más grandes de EEUU. El gerente de tienda puede ver como van sus
gerentes de departamento.
departamento Los proveedores principales tienen acceso al
sistema de inventarios, para renovar eficientemente.
(Ver: Administración, de Harold Koontz, Caso Wal-Mart, página 550)
…Análisis FODA
Factor
¿Qué información
investigar?
¿Qué analizar?
Comportamiento de las Ventas.
1) Los ingresos por ventas, ya sea en unidades, dinero, tipo de
producto, etc. 2) Estado de resultados.
1)
¿Cuál ha sido el comportamiento de las ventas?
2)
Productos estrella.
Ventas no responden a las proyecciones:
Las ventas no han crecido acorde a las expectativas
p
de la Gerencia General y
a los planes establecidos. Se ha mantenido en los últimos 2 años una brecha
de 5% a 7% entre lo logrado y lo planificado. Principalmente, porque los
ingresos por transacciones de pago de servicios, no han tenido una significante
p
participación.
p
(Caso hipotético, para ejemplificar)
…Análisis FODA
El crecimiento anual de los ingresos en los últimos dos (2)
años ha estado entre el 11 y 13%,
13% mientras que lo
proyectado ha sido entre 17 y 19% anual.
Crecimiento Anual de Ingresos
15%
Datos
D
t que
fundamentan el
análisis e
interpretación.
10%
11%
8%
8%
2004
2005
13%
5%
0%
2006
Años
2007
…Análisis FODA
Factor
¿Qué información
investigar?
¿Qué analizar?
Comportamiento de los Costos.
Los costos de venta y operación de la empresa, en los
estados de resultados.
1) Principales costos de venta y operación que inciden en el
negocio, 2) Tendencia en los principales costos.
Los costos de operación han aumentado en 12% en
los últimos seis (6) meses:
Los sueldos y salarios representan el 75% de los costos de operación y son los
que más han aumentado en los últimos 6 meses, a razón del 13% mensual;
principalmente por tiempo extraordinario en la planta de producción.
(Caso hipotético, para ejemplificar)
…Análisis FODA
Entorno Externo (Oportunidades y Amenazas)
Factor Economía.
¿Qué información
investigar?
¿Qué analizar?
Importaciones, exportaciones, Producto Interno Bruto –PIB-,
tipo de cambio,
cambio Índice de Precios del Consumidor –IPC-,
–IPCetc., en Banguat, INE, SIECA, entre otros.
¿Qué aspectos macroeconómicos inciden en la gestión
del negocio?
El ingreso de divisas es mayor que el año anterior:
En términos absolutos el ingreso de divisas ha sido mayor que el año anterior, sin
embargo en términos relativos el crecimiento ha sido menor.
embargo,
menor En el año 2007 se
creció un 24% y en el 2008 un 17%, es decir, 7% menos. Siendo el azúcar el que
ha incidido en el decrecimiento.
g
han disminuido las divisas que ingresan
g
por concepto de remesas
Igualmente
familiares, que incide en la capacidad de consumo de los beneficiarios de las
mismas.
(Publicación de Siglo XXI del 26 de mayo de 2008)
Ejemplo de Análisis
Datos que
fundamentan el
análisis e
interpretación.
Fuente: publicación Siglo XXI, 26 de mayo de 2008.
…Ejemplo de Análisis
Datos que
fundamentan el
análisis e
interpretación.
Fuente: publicación Siglo XXI, 28 de mayo de 2008.
…Análisis FODA
Datos que
fundamentan el
análisis e
interpretación.
Fuente: www.ine.gob.gt
…Análisis FODA
Factor
¿Qué información
investigar?
g
¿Qué analizar?
Competencia.
Principales competidores en el sector y participación en el
mercado.
1) Ventajas competitivas de cada competidor, 2) ¿Cómo
incide en la gestión de la empresa?
Pocos competidores, pero con agresividad:
Son pocas las redes que compiten en el mercado (red de BI, BAC, Cajeros A y
PRONTO), con un 25% de participación. Sin embargo, han demostrado
agresividad en innovación tecnológica y en expansión de sus servicios en el
interior de la república. La empresa aun conserva el liderazgo con un 75% de
participación de mercado de usuarios de Asynchronous Transfer Mode -ATMATM
Modo de Transferencia Asincrónica; pero, el mismo ha ido disminuyendo en los
últimos dos (2) años.
(Caso hipotético de cajeros automáticos)
…Análisis FODA
Factor
Tecnología.
¿Qué información
investigar?
g
Tecnología existente en el mercado y que puede apoyar a la
empresa.
¿Qué analizar?
1) Nuevas tendencias en la tecnología, 2) Comparación con
lo existente en la empresa.
Aun existe una brecha tecnológica por aprovechar:
Las nuevas tecnologías van encaminadas al uso del ambiente Web, que
permite actualizaciones en línea y la ampliación en la oferta de servicios. Sin
embargo, la empresa aun tiene inconvenientes con las actualizaciones en
toda la red de cajeros y limitaciones en la ampliación de la oferta de servicios.
(Caso hipotético de cajeros automáticos)
…Análisis FODA
F t
Factor
P
Proveedores
d
¿Qué información
investigar?
Principales proveedores y los bienes o servicios que prestan
¿Qué analizar?
Relación proveedores y empresa: costos, entregas, alianza,
poder de negociación, etc.
Pocos oferentes del servicio de transporte de
valores:
Al existir únicamente dos proveedores de servicio de transporte de valores, en
algunos casos se restringe la negociación de precios. Además la demanda de
dicho servicio, está creciendo a un ritmo mayor al crecimiento de la oferta del
mismo.
i
(Caso hipotético de cajeros automáticos)
Problemas y Oportunidades
De la matriz FODA, surgen problemas y oportunidades:
1. Los problemas pueden surgir de las “debilidades” y
“amenazas.
2. Las
oportunidades
pueden
surgir
de
las
“oportunidades” y “fortalezas”…aunque de las misma
amenazas pueden surgir oportunidades.
oportunidades
Cada Problema u Oportunidad debe sustentarse en
té i
términos
cuantitativos
tit ti
que permitan
it
di
dimensionar
i
su
potencial.
…por ejemplo:
• Los
costos
de
operación
y
mantenimiento
de
ATMs
(
(reparaciones,
i
prevención,
ió
li
limpieza,
i
abastecimientos,
b t i i t
etc.)
t ), han
h
aumentado en un 17% en los últimos cinco (5) meses, que
actualmente equivale a Q500,000.00 anuales.
• El mercado bancarizado ha crecido un 27% con relación al
año anterior, lo que indica que existe oportunidad de
crecimiento en transacciones, que podrían generar
aproximadamente Q1.5
Q1 5 millones en ingresos por servicios.
servicios
• Por lo menos treinta (30) ATMs en el área metropolitana, se
mantienen sucios, lo que provoca que los clientes no
realicen sus transacciones; mensualmente pueden traducirse
en 75,000 transacciones que se dejan de realizar y que
representan un promedio en ingresos de Q150,000.00.
Selección del Problema u Oportunidad
A través de ponderación de cada
oportunidad, según criterios, por ejemplo:
problema
y
• Afecta el negocio principal de la empresa.
• Afecta la rentabilidad del negocio.
negocio
• Aplica para el Seminario de Problemas Empresariales
(Caso de Estudio), según sus requisitos.
• Se facilita la obtención de datos para análisis.
Luego se procede al análisis específico del problema u
oportunidad que se seleccione.
Herramientas de Diagnóstico
Análisis del Problema u Oportunidad
p
Tipos de Herramientas
de Diagnóstico
1. Análisis de Pareto
2. Diagramas de Causa-efecto
3. Gráficas de Control (Pie, por sectores, barras, etc.)
4. Histogramas
g
5. Diagramas de Dispersión
6. Estadística Descriptiva
7 Estadística Inferencial
7.
Cada herramienta tiene su utilidad y aplicación, se debe
considerar la que mejor contribuya al análisis del problema
y su demostración.
Hallazgos y Evidencias
Hallazgo
(Interpretación)
Evidencias
(Datos)
Hallazgos y Evidencias
Hallazgo
(Interpretación)
Evidencias
(Datos)
Gráfica por Sectores
Se observa que los ingresos por concepto de pago de
servicios y compras en ATMs, no son representativos; ya que
prevalecen las transacciones tradicionales de consulta y
retiros de efectivo.
Distribución
st buc ó de los
os Ingresos
g esos
0.5%
1 0%
1.0%
Consultas
42.5%
Retiros de efectiv o
56.0%
Pago de serv icios
Compras
Nota: datos hipotéticos para fines didácticos.
Gráfica de Barras
El crecimiento proyectado de los pagos de servicios y las
compras, se ha alcanzado únicamente el 50% ; lo cual, se
traduce
aduce e
en que la
ae
empresa
p esa deja de pe
percibir
c b Q. 950,000.00
anuales.
(Q3.20 en promedio x Txn; 60% más que en Txns. de consultas y retiros que
es de Q2.00)
M di ió del
Medición
d l Crecimiento
C
i i t Anual
A
l de
d Ingresos
I
(Año 2006-2007)
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Consultas
Retiros de
Pago de
efectiv o
serv icios
Compras
Proyectado
Alcanzado
Nota: datos hipotéticos para fines didácticos.
Análisis de Pareto
El 83% de los reclamos, se debe a que no se aplican los
pagos
p
g y no recarga
g minutos en celulares.
Estos defectos provocan que la empresa devuelva dinero
a los usuarios y pague multas a las empresas.
%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
cket
tic
No emitió
serrvicio
de
ATM
M fuera
minutos
m
re
ecargó
No
pago
el p
No aplicó
0%
Ahora ¿Qué solución?
Análisis de Pareto
Se tabularon los reclamos relacionados al pago de
servicios y compras en ATMs,
ATMs durante los últimos cuatro (4)
meses; para encontrar los principales defectos.
CAUSAS
SISTEMA
SISTEMA
ENLACES
MANTENIMIENTO
DEFECTO
No aplicó el pago
No recargó minutos
ATM fuera de servicio
No emitió ticket
FRECUENCIA
%
225
125
45
25
420
54%
30%
11%
6%
100%
%
ACUMULADO
54%
83%
94%
100%
Considerando que este Defecto es significativo en el
problema en análisis. Y de igual manera puede hacerse
para cada
d uno de
d los
l demás
d
á defectos.
d f
Nota: datos hipotéticos para fines didácticos.
Análisis de Causa y Efecto
A partir de los Defectos, puede identificarse las Causas del
problema a resolver y graficarse a través del Diagrama de
Causa y Efecto.
El Problema
Sistema
Enlaces
Defectos
Devoluciones y Multas
por reclamos en pago
de servicios y compras
en ATMs
Causas
Mantenimiento
Otros
Cada Causa debe estar sustentada con sus Defectos y éstos de
igual manera sustentados con datos estadísticos;
í
de no ser así,
í el
análisis se torna demasiado cualitativo.
Árbol de Decisiones
Elaborado para tomar decisiones relacionadas al
costo de operación de ATMs.
86%
Facturas de
Redes
95.5%
COSTOS DE
OPERACION
14%
Facturas directas
de proveedores
COSTO TOTAL
COSTO
INTERCONEXION
Pago
g
Cobro
50.7%
49.3%
10%
Comunicación
13%
Qué acción tomar?
Abastecimiento
19%
Qué acción tomar?
Rentas
12%
Switcheo
46%
Qué acción tomar?
Mant. Prev.
29%
Qué acción tomar?
Mant. Correct
5%
Uso de
U
d Marca
M
Rentas
51%
15%
Qué
Q
é acción
ió tomar?
t
?
Qué acción tomar?
En ATMs propios
40%
Transacciones de
nuestros clientes
4.5%
Mantenimiento
Transacciones en
ATMs propios
En ATMs
ajenos
60%
Transacciones
propias
37%
Banco 1
26%
Banco 2
18%
Banco 3
20%
Banco 4 y 5
16%
Otros
20%
Transacciones
ajenas
63%
Nota: datos hipotéticos para fines didácticos.
Gráfica Lineal
Costo por Transacción ATM y POS
(Facturación entre Transacciones ATM y POS)
0 90
0.90
0.80
0.70
Monto Q.
0.60
0.50
0 40
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Agto
Sept
Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
Mes
Nota: datos hipotéticos para fines didácticos.
Histograma de Frecuencias
Se observa que los ATMs se agrupan en su mayoría entre
3,000
,
y 11,000,
,
,q
que representan
p
el 78% de los mismos.
Distribución de ATMs por Rangos de Txns/Mes
(Añ 2,007)
(Año
2 007)
60
50
40
30
20
10
0
0 - 1000
1001 - 3000
3001 - 5000
5001 - 7000
7001 - 9000
9001 - 11000
11000 en
adelante
d l t
Observaciones Finales
•En la Descripción del Problema, se debe concretar y
cuantificar
tifi
ell mismo
i
sin
i olvidar
l id
que debe
d b ser de
d tipo
ti
empresarial.
•En los Hallazgos y Evidencias,
Evidencias se deben expresar los juicios
de análisis de los datos que sustentan el problema en
análisis.
• Hallazgos: es una interpretación propia de las
evidencias, lo que se quiere sustentar.
• Evidencia: son estadísticas, gráficas, fotos, etc., lo
que pueda comprobar los hallazgos.
Muchas gracias por su atención…
Alumnos de la Sección B
Curso de Evaluación de Políticas Públicas