Conclusiones Desayuno Club CPO Octubre 2013

Conclusiones Desayuno Club CPO Octubre 2013
Cada una de las mesas abordó una de las siguientes interrogantes: ¿Cómo demostramos el valor
de la gestión de procesos?, ¿Cómo convertimos a los líderes del negocio en nuestros sponsors?,
¿Cómo lideramos el cambio organizacional?, ¿Cómo convertimos a TI en nuestro aliado
estratégico?, y ¿Cómo trabajar con equipos pequeños?
¿Cómo demostramos el valor de la gestión de procesos?
Sobre este tema, se hicieron tres preguntas. La primera fue: ¿cuáles son los drivers de generación
de valor de la Gestión de Procesos? Respecto a esto, los participantes consideraron que es
importante identificar a los responsables de procesos. En un comienzo, se pueden identificar los
responsables por conceptos del negocio. Por ejemplo, el responsable del concepto de RR.HH. que
se responsabilizará por todos los procesos de RR.HH. Además, el responsable del proceso debe
comprender, medir y mejorar su proceso, y la elección de éste puede ser por aquel que se
encuentre más cercano al negocio o el que tiene una mayor participación en el proceso.
También se concluyó que, a partir del mapa estratégico (objetivos estratégicos) se deben ligar los
procesos para justificar su gestión, se debe definir una estrategia para el área de procesos y se
necesita del apoyo gerencial. El equipo de procesos no es un documentador, sino más bien un
consultor interno, un socio del negocio enfocado en ayudar a obtener los resultados del negocio.
Se necesita generar confianza en el negocio de que la labor del área es para apoyarlos y no
fiscalizarlos, y se debe acompañar por un buen tiempo a los responsables de procesos, no dejarlos
botados al primer proyecto.
La segunda pregunta que se respondió fue: ¿cómo medimos el valor?
Respecto a los indicadores para un proceso, se puede tener todo un panel de indicadores para
cada proceso pero se debe seleccionar un único indicador que sea el que se mire a nivel gerencial
para conocer el estado del proceso. Para medir el valor se debe hacer una medición objetiva del
antes y el después (3 a 6 meses después de la intervención) del resultado del proceso. Se deben ir
actualizando las metas de los indicadores según las necesidades y considerando las condiciones
exógenas.
Una forma de medir el valor de la gestión por procesos es a través de cuanto nos llaman; cuánta
demanda estamos teniendo por parte del negocio. Esto se puede determinar a través de
encuestas que le hacemos al negocio. También se debe usar la información que hemos obtenido
de los indicadores de los procesos para demostrar cómo el impacto en el proceso le ha pegado en
la estrategia de la organización.
Por último, respecto a cómo lo comunicamos, se llegó a la conclusión de que debemos dar cuenta
de nuestros resultados a la alta gerencia; se debe demostrar la mirada del responsable del proceso
respecto al desempeño de su proceso y la mirada del área de procesos respecto a los resultados
obtenidos. Todo lo anterior se puede materializar en un comité de procesos.
El responsable del proceso en sus presentaciones debería incluir a su equipo de la operación para
empoderarlo de estos temas y se sientan parte importante del resultado del proceso. Se necesitan
mecanismos visibles de comunicación como la sociabilización de dashboards y se necesita de una
comunicación informal a los usuarios del proceso, por parte del responsable del proceso y a la
plana alta, por parte del CPO
¿Cómo convertimos a los líderes del negocio en nuestros sponsors?
Respecto a esta pregunta, se planteó primero la interrogante de cuáles son los intereses de los
líderes del negocio, y se concluyó que lo más importante es no solo cumplir, sino sobrecumplir las
metas y objetivos, pero siempre alineadas con el largo plazo. Además, se debe velar por no
generar “ruido”, como interviniendo en el ecosistema o con comunidades, y preocuparse por la
calidad del ambiente laboral de los trabajadores.
Se preguntó también sobre cómo BPM ayuda a conseguir estos intereses, y se llegó a la conclusión
de que, principalmente, dando visibilidad a los procesos de negocio de la empresa. En
organizaciones muy departamentalizadas, es importante la visión transversal que puede entregar
la gestión de procesos para encontrar duplicidades o cuellos de botella. Algo importante también
es que no se debe abusar de los tecnicismos al relacionarse con la gerencia, ya que hace más difícil
“vender” el área.
Por último, se buscaron las principales actividades necesarias para lograr los objetivos, y surgió la
idea de que se deben fijar metas comunes, no solo las del área de procesos. Es necesario también
no perder de vista la mirada del cliente, por lo que se hace indispensable tener una mirada
integrada. Es importante aplicar los “5 por qués” y, si es necesario, incluso un sexto por qué;
puede ser molesto que se cuestione tanto lo que se pide, pero se suelen plantear deseos o no
tener una idea clara de qué es lo que se quiere.
También se comentó la necesidad de aplicar métricas para poder medir la efectividad de los
proyectos, ya que no hay medidas de situación actual para luego dimensionar la mejora.
Responder también las preguntas “¿qué pasa si este problema no se resuelve?” y “¿hay una real
necesidad?”. Se necesitan estas métricas antes de abordar los proyectos.
¿Cómo lideramos el cambio organizacional?
Primeramente se debatió sobre el rol del área de procesos en los proyectos de transformación.
Parte de éste son proponer los cambios en la forma de hacer las cosas, desde la observación y
análisis de los procesos, apoyar la gestión del cambio y mantener la dirección (no perder el rumbo)
de los proyectos que involucran los cambios de transformación e impulsar la visión de negocio,
asegurando que cada nuevo cambio sea a favor de la generación de valor para la organización,
definiendo qué actividades son las que generan valor y cuáles no. También está la participación
transversal del proceso de adopción de un proyecto de transformación: Levantamiento de los
nuevos procesos, definición de métricas e indicadores, implementación, seguimiento y mejora del
(o los) procesos que involucra un nuevo proyecto y el apoyo en el proceso de transformación,
impulsando el cambio y asegurando que ocurra. Se concluyó que el área de procesos tiene una
ventaja frente a las áreas en las que se puede llevar a cabo un proyecto de transformación, dado
que no cuenta con el sesgo de los paradigmas en los que se encuentran.
Dentro de los mayores desafíos para el cambio organizacional se identificaron la resistencia al
cambio, la asignación de responsabilidades, de manera que todos sepan sus limitaciones y esté
correctamente definido por ejemplo, el rol de dueño de proceso. También que el negocio asuma
que la responsabilidad del cambio y de llevarlo a cabo es del área de procesos, la falta de tiempo
para el análisis y comprensión de procesos (ya que la dedicación se concentra en resolver
problemas diarios, “apagar incendios”), la falta del apoyo de la alta gerencia y la dificultad para
demostrar valor de la gestión de procesos. Por último, otro desafío es la necesidad de evangelizar
sobre la gestión de procesos de negocio en toda la organización, constantemente.
Por último, se establecieron algunas áreas que deben participar en el cambio organizacional, como
RR.HH. o Gerencia de personas, dado que los cambios organizacionales conllevan un cambio en el
quehacer de las personas, los dueños de procesos y responsables de las áreas donde se realizará
específicamente el cambio organizacional y la alta gerencia que respalde la necesidad del cambio y
apoye el involucramiento del área de procesos. Existe además una necesidad de dualidad de roles
de los colaboradores en la gestión del cambio. Se necesitan también habilidades blandas y
relacionales de las personas, así como habilidades duras para llevar a cabo los desafíos técnicos
que sean necesarios.
¿Cómo convertir a TI en nuestro aliado estratégico?
En primer lugar, se discutió sobre qué es primero: las TI o los procesos. Lo ideal es que los
procesos deben ir antes de las TI, pero como las TI se han creado antes de los procesos es difícil
llevar a cabo esta visión.
Lo ideal es que siempre vaya la estrategia del negocio primero y después cómo las TI la siguen, es
por eso que se habla de cómo TI otorga soporte al negocio, desde la mantención de las redes
hasta la implementación de nuevas tecnologías. El mundo de TI va por la mantención y la
flexibilidad de mercado, por lo que suele tener una rama más reactiva de mantención y una más
transformacional que son los proyectos a largo plazo. En el mundo donde los proyectos de mejora
son más lentos, procesos puede entregar mucho más valor con una visión general del negocio,
mejorando la visión estratégica de TI a través de un buen levantamiento de los requerimientos, lo
que disminuye el trabajo posterior y aumenta las posibilidades de éxito. La finalidad de
implementar una herramienta es para mejorar el proceso de negocio, al final el foco es para el
cliente, lo que recae directamente en la gestión de los procesos. Las TI por sí solas no funcionan si
no existe una cultura que acompañe a los procesos y su gestión.
Los procesos son presa de la historia de operación de TI, donde se ve a procesos como un apoyo a
las ti no como un control sobre el negocio. Hay que dar vuelta la idea de que son las mejoras al
proceso las que lideran y las tecnologías las que acompañan. El mantenimiento de procesos es
difícil por el número de personas de procesos que hay, por lo que no se puede participar de todos
los proyectos de ti, por lo que hay que focalizarlos en los que tienen un mayor impacto a la
empresa. Los procesos siempre han estado, pero a través de la exigencia en crecimiento del
mercado hace necesario que estos sean administrados, ya que las fallas se notan más y el cliente
cada vez es más parte del proceso.
Sobre qué valor le aporta la gestión de procesos al área de TI, se dijo que procesos es
principalmente el traductor, o bien el puente, entre el cliente, la organización y TI. Los procesos
están relacionados directamente con las personas y las tecnologías, es básica esta relación. Para
valorizar la entrega de valor de ti, son necesarias buenas mediciones, lo que necesariamente recae
en una buena mirada del proceso ya que sin esta no se puede valorar realmente los cambios de TI.
Procesos deberían ir entregando las herramientas necesarias para que las otras áreas puedan
cumplir con sus necesidades de mejorar sus procesos y medir sus desempeños correctamente.
Según los presentes, procesos aporta con el detalle para la realización de los proyectos TI. Donde
procesos es el puente entre las personas y las tecnologías. Aportando con la completitud del
levantamiento del proceso para mitigar los posibles errores que puedan ocurrir o los caminos que
no se hayan visto. También aporta al momento de la integración de las personas con los sistemas,
donde los usuarios ven como se les entrega la información y como están ellos aportando dentro
del proceso.
¿Cómo trabajar con equipos pequeños?
Se discutieron en primer lugar las ventajas y desventajas de trabajar con grupos reducidos. Por un
lado, se pueden obtener mejores resultados con equipos pequeños si previamente se han definido
los objetivos y de esta manera se reduce los costos de control. Además, se genera una buena
comunicación y cohesión dentro del grupo, lo cual permite un desarrollo tanto del equipo como de
la persona, y más aún si de por medio existe un incentivo y motivación permanente a los desafíos
de la organización. Por otro lado, las desventajas de los equipos pequeños es que existe menos
diversidad de visiones, y por ende menos capacidad de acción y despliegue. Otra cosa
característica es que existe una saturación de los requerimientos.
También se debatió sobre la manera en que se puede multiplicar la capacidad de impacto de un
equipo pequeño. Para esto se deben generar estrategias de involucramiento y entrenarlos en
relaciones con externos y equipos. También se deben obtener resultados “quick win” y venta +
costo, focalizar al equipo en sus capacidades más relevantes (por ejemplo, para interpretar mejor
al negocio), clarificar y comunicar qué se puede hacer y qué no y dividir en fases el trabajo para
optimizar los resultados. Por último, se deben priorizar las capacidades de negocio y estrategia y
posicionarse como un asesor y garante de la ejecución, concentrando al equipo pequeño interno a
que sus esfuerzos estén más en entender el negocio que en seguir creciendo la metodología.
Finalmente, se preguntó sobre cómo y cuándo hacer crecer al equipo, y se determinó que esto
debe hacerse en torno a un esquema de servicios y no de roles, y estando en un estado de
madurez coherente, habiendo demostrado valor (tener capital) y vendido (“marketeado”).
También se debe hacer crecer al grupo cuando ya se agoten las oportunidades sencillas, o cuando
haya un alineamiento correcto de expectativas y capacidades. Se debe detectar cuando se es un
cuello de botella real, cuando afectamos realmente a los objetivos estratégicos.