Acuerdos estratégicos, claves para el futuro de Internet

Acuerdos estratégicos, claves para el futuro de Internet
Guiu, E.
Expansión
01/06/2001
El día en que se selló el acuerdo de fusión entre AOL y Time-Warner, el abrazo que
Steve Case propinó a Gerald Levin cuestionó el sobrenombre de "Alianzas On-Line"
con el que se conocía a AOL. Dicho sobrenombre nació a la par de numerosas alianzas
(Tel-Save, Microsoft, Netscape, Cisneros en Latinoamérica, Bertelsmann en Europa,
Sony en videoconsolas) que han llevado a AOL al primer puesto del sector multimedia.
Pero hoy en día, con un entorno económico y mediático diferente, ¿siguen siendo las
alianzas estratégicas la mejor arma para el mundo de Internet?
Un reciente estudio publicado por PwC indica que el 77 por ciento de las empresas
tecnológicas tiene algún tipo de alianza estratégica. Además, estas mismas empresas
tienen una media de siete acuerdos estratégicos. De esta forma, se ve la plena vigencia
de un fenómeno que no hace más que acelerarse y que tiene un crecimiento anual del
103 por ciento en los últimos cinco años. Existen varias causas para explicar este vuelco
a la integración vertical. La característica definitoria y definitiva de Internet es por un
lado, la rapidez, y por otro, su incipiente ubicuidad. Este entorno tecnológico que
evoluciona a gran velocidad es determinante a la hora de tomar decisiones. Y es aquí
donde un posicionamiento basado en alianzas estratégicas adquiere toda su lógica pues
tiene las siguientes virtudes: una rápida entrada geográfica, la posibilidad de maximizar
el rendimiento de contenidos. Además de la posibilidad de hacer una aproximación
mediante múltiples acuerdos que suponen un coste relativamente bajo respecto a una
estrategia de adquisiciones.
A diferencia de las alianzas, las adquisiciones, además del coste económico, también
conllevan un coste organizativo que tributa bajo la forma de reorganizaciones, tensiones
internas y diferencias culturales. Este último punto es vital, pues si muchos están de
acuerdo en decir "la Nueva Economía ha muerto", resulta que el acuerdo es también
unánime para distinguir unas características específicas a la economía digital. En primer
lugar, un coste inicial importante, normalmente no recuperable. En segundo lugar, un
coste marginal casi nulo y, por último, economías de red. Estas características de la
economía de la información, establecen que, pasado el momento inicial de la lucha por
la cuota de mercado, éste acaba dirigiéndose hacia un productor dominante dejando a
los otros actores la posibilidad de salir de ese mercado como opción más rentable. Un
ejemplo de esto se encuentra en el dominio de Windows como sistema operativo en el
mundo del PC. Algunos definen estos mercados como mercados de decantación.
Mercados en lo que lo primero es ser el estándar y lo estándar es que haya un líder. Ahí
radica una de las claves de la economía digital: adquirir tamaño crítico para convertirse
en el estándar. Y una vez hecho esto, sólo queda gestionar la hegemonía del mercado.
Resulta entonces comprensible que numerosas empresas se afa nen en ligar acuerdos
para desarrollar mercados.
Desarrollar un mercado requiere de innovación, o lo que es lo mismo, de recursos que
son drenados de las áreas consideradas no-estratégicas. Esta lógica conduce al
outsourcing (subcontratación de servicios) y a una carrera para concentrarse en lo que se
sabe hacer mejor, aliándose en el resto de actividades con otras empresas. Vista la
teoría, ¿cómo se plasma esto en la práctica? En la práctica, las empresas que participan
en alianzas presentan mejores cifras en relación a las que no se alían. Así, tienen casi el
doble de plantilla, llegando de media a los 1.559 empleados. Por otro lado, las empresas
inmersas en alianzas prevén un crecimiento de sus ingresos del 28 por ciento frente al
19 por ciento de las que no lo están.
Evolución
Esto se refleja en bolsa de una forma clara: la evolución de los valores que han llevado a
cabo alianzas es mejor que la de los que han llevado a cabo una fusión, ya que muchas
fusiones acaban significando una destrucción del valor. Aun así, sería difícil olvidar que
de las diez mayores fusiones-adquisiciones que han tenido lugar en el año 2000, siete
fueron de empresas del sector tecnológico y de medios, íntimamente ligado a Internet.
Unas fusiones que movieron 465.170 millones de euros (77,3 billones de pesetas): el
Producto Interior Bruto de Portugal, Grecia e Irlanda juntos.
Desde otro ángulo
"¿Qué tiene más sentido para competir en Internet: una alianza o una fusión?"
Antonio Vázque z, socio Director de PricewaterhouseCoopers
A priori no es mejor una alianza que una fusión, ni viceversa. Importa mucho más la
sustancia del acuerdo que el instrumento formal mediante el cual se articula. Lo esencial
es saber elegir un buen compañero de viaje. En el mundo de Internet las alianzas están a
la orden del día porque habitualmente se trata de compañías muy jóvenes con recursos
financieros y humanos limitados y con una necesidad imperiosa de extender su campo
de acción.
Entonces, surge como opción natural el llegar acuerdos con otras empresas del sector
para combinar sus ofertas de cara al mercado o para acceder de forma rápida a un mayor
número de clientes. En general, son alianzas que se alcanzan rápidamente ya que no
implican esfuerzo económico adicional importante. Las fusiones son más complejas
porque el alcance de los compromisos suele ser de mayor calado e implica
transformaciones internas en las estructuras operativas de las compañías, cuya marcha
atrás es casi imposible. Por eso, las alianzas son más habituales en Internet: se alcanzan
en menos tiempo y tienen menor impacto en las organizaciones participantes.
África Ariño, profesora del IESE
El contexto de la competencia en Internet nos sitúa en un entorno de alta incertidumbre
en el que es difícil predecir qué activos estratégicos serán los relevantes para competir
en el futuro. ¿Qué tecnología dominará en los próximos años? ¿Qué contenidos serán
clave? Mientras éstas y otras incertidumbres sigan existiendo, es interesante mantener
abiertas las diferentes opciones de cara al futuro.
Llevar a cabo una fusión supone apostar a priori por unos activos u otros. Es necesario
que la suerte acompañe para que los activos por los que apostamos sean los clave. Si no
lo son, la vuelta atrás resultará difícil, en el mejor de los casos, y en el peor, se corre el
riesgo de quedar fuera del mercado.
Por el contrario, mantener una cartera de alianzas estratégicas permite repartir la apuesta
entre varias opciones. La diferencia entre unos competidores y otros vendrá marcada
por la agilidad para ejercer la opción más adecuada en el momento preciso. De ahí, que
las fusiones se generen en cadena, pues el último en elegir pareja de baile se queda con
la menos atractiva.