Unidad no-5 Gestión Estratégica Implementación de la estrategia

Unidad no-5 Gestión Estratégica
Implementación de la estrategia
5.1 Relación entre formulación e implementación de la estrategia.
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.
El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué
estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia
implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la
empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.
5.2
NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La
implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos
fundamentales.
La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción Es administrar las
fuerzas durante la acción
Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente intelectual Es un proceso primordialmente operativo
Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas Requiere capacidades especiales para la
motivación y el liderazgo
Requiere que se coordine unas cuantas personas Requiere que se coordine a michas
personas
ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Alterar territorios de ventas
Añadir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad
10. Construir instalaciones nuevas
11. Capacitar a los nuevos empleado Transferir
Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de
estrategias:
• Establecer objetivos anuales
• Elaborar políticas
• Asignar recursos
• Alterar la estructura organizativa existente
• Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
• Reducir la resistencia al cambio
• Adecuar a los gerentes con la estrategia
• Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
• Adecuar los procesos de producción/operaciones
• Promover una buena función de recursos humanos
Los cambios administrativos no siempre serán más amplios cuando las estrategias implantadas lleven a
la empresa hacia un gran curso nuevo. Es necesario que en todos los niveles de la empresa se tenga
conocimiento de los competidores por vía de la información de inteligencia de la competencia que se
pueda reunir y distribuir; todo empleado debe estar en una posición que le permita comparar sus
esfuerzos contra los de los mejores competidores, de tal manera que el reto se convierta en algo personal.
Esto representa un desafío para los estrategas de la empresa.
5.3
OBJETIVOS ANUALES
Actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de una organización. La
participación activa para establecer los objetivos anuales puede desembocar en la aceptación y el
compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque:
• Son la base para asignar recursos
• Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes
• Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo
plazo
• Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización
Propósitos de los objetivos anuales:
• Sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los
miembros de la organización
• Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes
interesadas
• Sirven como parámetros del desempeño
• Suelen ser una fuente importante de motivación e identificación para los empleados
• Ofrecen incentivos para el desempeño de gerentes y empleados
• Sientan las bases para el diseño de la organización
Los objetivos anuales deben ser:
• Mensurables
• Consistentes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Razonables
Desafiantes
Claros
Comunicados a toda la organización
Estar caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo
Deben ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas
Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y también ser constatables
Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes
Deben descansar en políticas definidas con claridad
LAS POLITICAS
• Facilitan la solución de problemas recurrentes y guíanla implementación de las estrategias.
• Son instrumentos que sirven para implementar estrategias.
• Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden
emprender para recompensar y sancionar comportamientos.
• Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivos de la
organización.
• Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos.
• Aumentan las probabilidades de la debida ejecución de estrategias.
• Sientan las bases para el control administrativo.
• Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización.
• Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones.
• Aclaran quién hará qué trabajo.
• Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados, donde suelen
surgir los diversos problemas.
• Sirven para guiar y dirigir el comportamiento.
• Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos.
• Funcionan como un mecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar objetivos.
• En la medida posible, se deben establecer por escrito.
• Representan un medio para poner en práctica las decisiones estratégicas.
EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos han instituido políticas de
“PROHIBIDO FUMAR”.
Política se refiere a las líneas directrices específicas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las
formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará
a alcanzar las metas enunciadas.
Algunos asuntos que podrían requerir una política administrativa:
• Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados,
ASIGNACION DE RECURSOS
Actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. La administración estratégica
permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. La
administración estratégica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de “proceso para la asignación
de recursos”.
Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados:
• Recursos financieros.
• Recursos materiales.
• Recursos humanos.
• Recursos tecnológicos.
Factores que impiden la debida asignación de recursos:
• Excesiva protección de los recursos.
• Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo.
• Las políticas de la organización.
• La vaguedad de las metas de las estrategias.
• La escasa inclinación a correr riesgos.
• Falta de conocimientos necesarios.
COMO MANEJAR LOS CONFLICTOS.
Conflicto: Desacuerdo entre dos partes o más respecto a un asunto o más.
Los conflictos son inevitables en las organizaciones, por lo que resulta muy importante que los
conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen
a afectar el desempeño organizacional.
5.4 COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA.
Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización por dos
motivos básicos:
• La estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas. El formato estructural
para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en forma significativa a todas las demás
actividades requeridas para implementar las estrategias.
• La estructura dicta cómo se asignarán los recursos. La reorientación estructural suele convertirse en
parte de la implementación de estrategias.
Sin una estrategia o razón de ser (Misión), la estructura carece de importancia.
No existe un diseño o estructura organizacional óptimos para una estrategia o tipo de organización
dados. Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo para otra empresa similar. Los
cambios de la estructura pueden facilitar las actividades para implementar las estrategias, aunque no se
puede esperar que los cambios de estructura logren que una estrategia mala resulte buena, que un gerente
malo resulte bueno, ni que un producto malo se venda.
RELACION ESTRATEGIA/ESTRUCTURA, DE CHANDLER
Se formula una Surge nuevos problemas Declina el desempeño
nueva estrategia administrativos organizacional
Mejoran
COMO VINCULAR EL DESEMPEÑO Y LA REMUNERACION CON LAS ESTRATEGIAS
El control de los directivos sobre los sistemas de remuneración, un problema relacionado, con frecuencia
impide que los gerentes de línea usen la compensación económica como instrumento estratégico. Se
requiere flexibilidad en cuanto a la compensación de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a
cambios a corto plazo en la compensación, los cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar
objetivos a largo plazo.
5.5
COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente
que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura
existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla
a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN:
• Las definiciones formales de la filosofía de la organización, su carta constitutiva, credos, materiales
usados para el reclutamiento, así como la selección y la socialización.
• El diseño de espacios materiales, fachadas, edificios.
• El modelaje deliberado de papeles, la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes.
• El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción.
• Los relatos, leyendas, mitos y parábolas sobre personas y hechos clave.
• Aquello que a los líderes les llama la atención, lo miden y controlan.
• Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización.
• Los sistemas y procedimientos de la organización.
• Los criterios usados para el reclutamiento, la selección, la promoción, el equilibrio, la jubilación y la
excomunión de personal.
6.6
PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA
IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS
Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen:
• Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas
durante la formulación de las estrategias.
• Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias.
El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda
claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias.
Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen
su origen en algunas de estas tres causas:
• La alteración COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente
que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura
existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla
a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN:
• Las definiciones formales de la filosofía de la organización, su carta constitutiva, credos, materiales
usados para el reclutamiento, así como la selección y la socialización.
• El diseño de espacios materiales, fachadas, edificios.
• El modelaje deliberado de papeles, la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes.
• El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción.
• Los relatos, leyendas, mitos y parábolas sobre personas y hechos clave.
• Aquello que a los líderes les llama la atención, lo miden y controlan.
• Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización.
• Los sistemas y procedimientos de la organización.
• Los criterios usados para el reclutamiento, la selección, la promoción, el equilibrio, la jubilación y la
excomunión de personal.
5.7
PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA
IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS
Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen:
• Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas
durante la formulación de las estrategias.
• Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias.
El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda
claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias.
Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen
su origen en algunas de estas tres causas:
• La alteración de las estructuras políticas y sociales.
• La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación.
• El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación.
Planes de propiedad de acciones de los empleados (PPAE).
Es un plan de prestaciones para empleados, que está calificado fiscalmente y establece contribuciones
definidas, mediante el cual los empleados compran acciones de la compañía con fondos a crédito
Los gerentes de recursos humanos tienen que propiciar la manera más eficaz de equilibrar la vida
profesional y la personal. Medidas concretas para equilibrar la vida laboral y la familiar.
• Ofrecer, dentro de las prestaciones para sus empleados, ayuda para la reubicación del cónyuge.
• Ofrecer recursos de la compañía para que la familia desarrolle actividades recreativas y educativas
(constituirclubes)Crear los días familiares.Brindar atención infantil (guarderías)
.
Los
programas
corporativos
para
el
acoplamiento
físico.
Son programas para conservar o mejorar la salud de los empleados. Promover la buena salud de los
empleados. Ejemplo: programas para dejar de fumar, bajar el colesterol, promover el ejercicio regular y
controlar
la
presión
sanguínea.
CONCLUSION.
La implementación de estrategias significa “cambios”. La debida implementación de
estrategias requiere apoyo, disciplina, motivación y esfuerzo por parte de todos los
administradores y empleados. Establecer objetivos anuales, elaborar políticas y asignar
recursos son actividades centrales para la implementación de estrategias que se presentan
en toda
HOSHIN KANRI: Método de: Método de Planeación Est
5.8
HOSHIN KANRI : Método de Planeación Estratégica
Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras:
“Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de
políticas”, o de forma más completa “despliegue de medios para
alcanzar los objetivos”.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente
señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o
control.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente
las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan
lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el
entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se
enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo
entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas
a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de
la
Administración
Total
de
la
Calidad
(TQM).
OBJETIVOS
DEL
Los principales objetivos de Hoshin son:
HOSHIN
KANRI
• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos
clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento
de
necesidad
y
convencimiento.
• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de
los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los
cambios de entorno.
Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a
una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un
elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del
trabajo
en
equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique
más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas
rutinarias,
mientras
que
a
medida
que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su
implementación sin un fuerte compromiso de ésta.
ELEMENTOS
DEL
HOSHIN
KANRI
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten
organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:
1.
Enfoque
basado
en
el
Ciclo
Deming
PHVA.
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración
(TQM).
3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo
y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
4.
Basado
fundamentalmente
en
Hechos.
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organización
basada
en
modelos
de
mejora
contínua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no
lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente
con
los
resultados
de
los
indicadores
de
procesos.
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de
objetivos
individuales
y
colectivos.
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del
negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y
benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto
el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los
mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la
implementación
de
acciones
correctivas,
evaluación
continua.
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa
revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con
la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para
la
planeación
estratégica
posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un
conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la
efectividad del plan y mejorar sus resultados.
VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI
• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la
relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.
• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera
conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el
alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las
acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde
todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello
que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal
permite
una
única
visión
un
único
futuro.
• Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización
puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo
que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso
en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la
dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus
colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada
que supone que cada persona de la organización participa
(responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.
• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el
aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema
de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas
directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.
CONCLUSIÓN
Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos
compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación,
participación e interacción de los distintos niveles operativos.
Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo
diario y el Plan Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores
clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.
El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración
para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se
ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen
a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.
MODELOS DE DESPLIEGUE Catch-ball y hoshin planning
El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y
recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los
participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el símbolo de una pelota de
béisbol. Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la
figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas
explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas
de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los
colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el
compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan.A este proceso de comunicación
que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron atrapar la bola (en inglés
catchball), e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección propone
como propósito estratégico de la organización Identificación y designación de otras áreas
para atención de la organización efectuadas por los directivos de varios niveles. Decisiones
sobre lo que los departamentos y funciones deberán hacer para apoyar las ARC.
La gestión hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo (cinco
años) de la organización a los cambios del entorno económico y social. A partir de esa
visión se trazan planes de mediano plazo (dos años) y se continúa con la formulación de los
hoshin y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que se realiza así: Los hoshin y
el plan de acción anual de las gerencias, jefaturas y áreas subordinadas se formula
desplegando los hoshin y elplan de acción clave del director general. La gestión hoshin
mejora la administración por objetivos; ambas son técnicas que aclararan las metas de la
gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros de la
organización. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de
objetivos de los cuales se harán responsables, acordando las metas, sus formas de medición
y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas específicas, toma de decisiones participativa,
y retroalimentación del desempeño. Por ejemplo , supongamos que una empresa busca
como uno de sus objetivos el reducir sus costos en un 10% en un año.
Este objetivo no es la responsabilidad de una sola persona o área de la firma, sino que
aunque con distinto grado de responsabilidad es una tarea colectiva. El objetivo general de
reducir los costos en un 10%.Objetivo:
Reducir los costos en un 10%
Diseño: Reducir los costos el 10%
Marketing: Reducir costos el 20% ...
Administración: Reducir costos el 15% ...
Producción: Reducir costos el 10% ...
Ventas: Reducir costos el 5% ...
Nuevos productos: Reducir costos el 5%
Productos maduros: Reducir costos el 20%PROBLEMAS CON LOS OBJETIVOS
Objetivos dispares. Por su estilo de negociación (dura), la APO puede llevar a objetivos
demasiado optimistas o pesimistas. Además, si algunos objetivos son más interesantes que
otros, el consenso podría ser dispar. Algunas áreas de la empresa, como Producción,
podrían sentirse altamente motivadas ante el desafío de reducir sus costos en un 10%,
tratando de mejorar procesos que suponemos ya son eficientes. Por otra parte, Marketing
podría lograr fácilmente la reducción de costos disminuyendo la intensidad de sus estudios
de mercado, sus gastos de publicidad, marketing directo y promociones.
OTROS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS Problemas de adaptación a un entorno
cambiante. La APO no se adapta a los cambios rápidos. En su afán por cumplir con las
metas establecidas, las áreas se lanzan a una tarea que no contempla qué está pasando con
el resto del ambiente competitivo. Problemas con el aprendizaje organizacional. No hay un
método para revisar formalmente lo realizado y aprender de los errores del proceso de
planificación. En otras palabras, se analiza si se obtuvieron los resultados esperados, pero
no se estudia el proceso por el cual se llegó al éxito o al fracaso. En el mejor de los casos,
las revisiones están orientadas al resultado comercial y financiero y no al estudio del
proceso por el cual se obtuvo ese resultado. La documentación que se genera es con
frecuencia de tipo contable y no deja huellas que faciliten el aprendizaje posterior en la
organización .Algunas características problemáticas de la administración por
objetivos.(Posiblemente exageradas por propósitos didácticos.) La gestión hoshin es una
profundización madura de la APO. Tiene las muchas ventajas de ésta y a la vez evita sus
problemas.
RELACIONES ENTRE EL PERSONALEl catchball facilita el consenso. El estilo de
negociación de la gestión hoshin tiende a evitar los problemas de personal mencionados
para la APO. La negociación sobre fines y medios, que utiliza elementos y unidades físicas
—
Como camiones, hectáreas de terreno o número de personas induce al aprovechamiento de
la experiencia del grupo y promueve el acuerdo. FORTALEZAS METODOLÓGICAS
Culmina en un plan detallado y consensuado. El plan es fácil de controlar, y la metodología
de gestión revisa formalmente el resultado de la implantación de los planes. Se evalúan no
sólo los resultados, sino, fundamentalmente, el proceso para llegar a ellos. Si los resultados
no son satisfactorios, se busca mejorarlos, no a través de mera la voluntad o de las buenas
intenciones, sino a través de la mejora del proceso sub óptimo que llevó a ellos. Existencia
de un conjunto completo de herramientas. Al igual que la gestión de la calidad total, con la
cual está muy vinculada, la gestión hoshin cuenta con una gama completa de herramientas
de planificación, ejecución y control. La gestión
hoshin no es solo una “filosofía”
sino también un método con herramientas eficaces, generalmente sencillas.
VENTAJAS ESTRATÉGICAS Permite el aprendizaje. El aprendizaje está vinculado a las
características delproceso de planificación y a sus actividades asociadas: los registros que
se llevan durante la gestión hoshin facilitan el aprendizaje, al igual que las características
generales del método, como la aplicación del catchball. Facilita el alineamiento de toda la
organización. Logra mejoras sustanciales en los principales problemas que preocupan a la
firma. El alineamiento es, en última instancia, el vínculo entre la estrategia global de la
empresa y la tarea cotidiana, de nivel operativo.