modelo de las 5 fuerzas de porter

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
A fin de proporcionar a las empresas un análisis de su competencia y
determinar la estrategia, el modelo de las 5 fuerzas de Porter analiza la
fortaleza de cinco diferentes fuerzas competitivas, que en su conjunto,
determinan la rentabilidad a largo plazo y la competencia. La obra de Porter ha
tenido una mayor influencia en la estrategia de negocios que cualquier otra
teoría en la última mitad del siglo XX, y su obra más reciente puede tener un
impacto similar en la competencia mundial.
Nativo de Michigan Michael Porter nació en 1947, fue educado en Princeton, y
obtuvo un MBA (1971) y Ph.D. (1973) de Harvard. Fue ascendido a catedrático
en la Universidad de Harvard a los 34 años de edad y actualmente se
encuentra en C. Roland Christensen como catedrático de administración de
empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Ha publicado numerosos
libros y artículos, la primera elección de estrategia de Interbrand, y el poder
del mercado bilateral, que aparecen en 1976.
Sus libros más conocidos y más ampliamente usados y mencionados son
estrategia competitiva (1980) y ventaja competitiva (1985). La estrategia
competitiva revolucionó los enfoques contemporáneos para la estrategia de la
empresa a través de la puesta en práctica del modelo de las cinco fuerzas.
En la ventaja competitiva, Porter desarrolló sus conceptos de estrategia para
incluir la creación de una ventaja sostenible. Su otro modelo, el modelo de
cadena de valor, se centra en productos de valor añadido.
La obra de Porter es ampliamente leída por los estrategas de negocios en todo
el mundo, así como por los estudiantes de negocios. Cualquier estudiante de
MBA reconoce su nombre como uno de los iconos de literatura de la empresa.
La sociedad de Gestión estratégica nombró Porter el estratega viviente más
importante en 1998, y Kevin Coyne de la firma consultora McKinsey and Co.
llamó a Porter "El estratega más importante de la actualidad, y tal vez el de
todos los tiempos."
El modelo de las cinco fuerzas del libro de Porter fue desarrollado en 1980,
Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar las industrias y los
competidores. Para Porter, los medios clásicos de la elaboración de una
estrategia o de una fórmula para la competencia, los objetivos y las políticas
para alcanzar esos objetivos eran anticuados y necesitaban de una revisión.
Porter estaba buscando una solución entre las dos escuelas de pensamiento
dominante de la Escuela de Negocios de Harvard instando a las empresas a
adaptarse a un conjunto único de circunstancias cambiantes y que del Boston
Consulting Group, que se basa en la curva de la experiencia, en la cual una
empresa que conoce el mercado ya existente, su estrategia puede ser dirigido
a aumentar más su cuota de mercado.
Porter aplica los principios microeconómicos a la estrategia empresarial y
analizó las necesidades estratégicas de los sectores industriales, no sólo a las
empresas particulares. Las cinco fuerzas competitivas son factores que
determinan la competencia en la industria e incluyen: los proveedores, la
rivalidad dentro de una industria, los productos sustitutivos, los clientes o a los
compradores, y los nuevos participantes
(Véase la Figura 1).
A pesar de que la fuerza de cada fuerza pueden variar de una industria a otra,
las fuerzas, consideradas en conjunto, determinan la rentabilidad a largo plazo
en el sector industrial específico. La fuerza de cada fuerza es una función
independiente de la estructura de la industria, que Porter define como "las
motivaciones económicas y características técnicas de la industria."
Colectivamente, las cinco fuerzas afectan a los precios, la inversión necesaria
para la competitividad, la cuota de mercado, las ganancias potenciales, los
márgenes de beneficio, y volumen de la industria. La clave para el éxito de una
industria, y por lo tanto la clave para el modelo, es analizar la dinámica
cambiante y flujo continuo entre y dentro de las cinco fuerzas. El modelo de
Porter depende del concepto de poder en las relaciones de las cinco fuerzas.
LAS CINCO FUERZAS
Competidores de la industria.
Las rivalidades, naturalmente, se desarrollan entre las empresas que compiten
en el mismo mercado. Los competidores utilizan medios como la publicidad, la
introducción de nuevos productos, servicio al cliente más atractivo y garantías,
y la competencia de precios para mejorar su posición y cuota de mercado en
una industria específica. Para Porter, la intensidad de esta rivalidad es el
resultado de factores como las empresas igualmente equilibrado, el lento
crecimiento dentro de una industria, elevados costes fijos, la falta de
diferenciación de productos, un exceso de capacidad y la reducción de precios,
diversos competidores, inversiones de alto riesgo y alto riesgo a la salida de la
industria. También existen barreras de entrada a la industria.
PRESIÓN de los productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos son el resultado natural de la competencia en la
industria, pero ponen un límite en la rentabilidad de la industria. Un producto
sustitutivo implica la búsqueda de un producto que puede hacer la misma
función que el producto, que la industria ya produce. Porter utiliza el ejemplo de
los agentes de seguridad que cada vez se enfrentan a sustitutos en la forma de
bienes raíces, fondos del mercado monetario y de seguros. Los productos de
sustitución tener una mayor importancia a medida que aumenta su
disponibilidad.
Poder de negociación de PROVEEDORES.
Los proveedores tienen una gran influencia sobre la industria, ya que afectan a
los incrementos de precios y la calidad del producto. Un grupo de proveedores
ejerce un poder mayor en una industria, si está dominada por unas pocas
empresas, no existen productos sustitutivos, la industria no es un consumidor
importante para los proveedores, su producto es esencial para la industria, el
proveedor difiere los costos, y la integración hacia adelante potencial del grupo
de proveedores existe. La oferta de trabajo también puede influir en la posición
de los proveedores. Estos factores están generalmente fuera del control de la
industria o empresa pero la estrategia puede alterar el poder de los
proveedores.
El poder de negociación de los compradores.
El poder del comprador es notable, ya que los compradores pueden hacer
bajar los precios, demandar una mayor calidad de los productos o servicios, y,
en esencia, jugar unos contra otros competidores. Todo resulta en la pérdida
potencial de los beneficios de la industria. Los compradores ejercen más poder
cuando son grandes volúmenes de compradores, el producto es un aspecto
importante en los gastos del comprador o de las compras, son estándar dentro
de una industria, hay pocos cambios, los compradores ganan un bajo nivel de
ingresos, las posibilidades de integración hacia atrás del grupo de compradores
existe, el producto no es esencial para el comprador del producto, el comprador
tiene información completa sobre la oferta, demanda, los precios y los costos.
La posición de negociación de los compradores cambia con el tiempo y de
empresa (y sector) la estrategia competitiva.
Nuevos competidores potenciales.
Las amenazas de los nuevos integrantes de una industria dependen en gran
medida de las barreras de entrada. Porter identifica seis grandes barreras para
la entrada:

Las economías de escala, o a la disminución de los costes unitarios del
producto, lo que obliga al operador a entrar a gran escala y arriesgarse a
una fuerte reacción por parte de las empresas que ya están en la
industria, o aceptar una situación de desventaja de los costes si se
accede a pequeña escala.
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Diferenciación del Producto, o identificación de la marca y la lealtad del
cliente
Los requisitos de capital para la entrada, la inversión de grandes
capitales, después de todo, presenta un riesgo significativo.
Los costes de cambiar, o el costo que el comprador tiene que absorber
para cambiar de un proveedor a otro.
El acceso a los canales de distribución. Los nuevos operadores tienen
que establecer su distribución en un mercado con canales de
distribución establecidos para asegurar un espacio para su producto.
Desventajas de costos independientes de la escala, por lo que las
empresas establecidas ya tienen la tecnología de productos, acceso a
materias primas, los sitios favorables, ventajas en forma de subsidios del
gobierno, y la experiencia.
Los recién llegados pueden esperar también una barrera en la forma de la
política del gobierno mediante reglamentos federales y estatales y la concesión
de licencias. Las nuevas empresas pueden esperar represalias por parte de las
empresas existentes y también se enfrentan a obstáculos relacionados con el
cambio de la tecnología, la planificación estratégica dentro de la industria, y los
problemas de mano de obra y experiencia.
La entrada disuadiendo el precio o la existencia de una estructura de precios
vigente presenta un desafío adicional a una empresa que entra en una industria
establecida.
En resumen, las cinco fuerzas del modelo de Porter se concentran en cinco
características estructurales de la industria que conforman el entorno
competitivo, y por lo tanto, la rentabilidad, de una industria. Aplicar el modelo
significa, para ser rentables, la empresa tiene que encontrar y establecerse en
una industria para que la empresa pueda reaccionar a las fuerzas de la
competencia de manera favorable. Para Porter, la estrategia competitiva no es
un libro para académicos, sino una guía para los profesionales, una
herramienta para los administradores, para analizar la competencia en una
industria con el fin de anticipar y prepararse para los cambios en la industria, a
los nuevos competidores y los cambios del mercado, y para mejorar su
posición general en la industria.
A lo largo de las secciones pertinentes de la estrategia competitiva, Porter
utiliza numerosos ejemplos basados en la industria para ilustrar su teoría. Dado
que de estos ejemplos hace ahora más de veinte años, los cambios en la
tecnología industrial y otros cambios de tendencias lo han convertido un tanto
anticuado. A pesar de la alabanza inmediata para el libro y el modelo de las
cinco fuerzas era exhaustivo, las críticas de Porter han aparecido en la
literatura de negocios. El Modelo de Porter, por ejemplo, considera un
favoritismo hacia los cambios, tales como los acontecimientos en el escenario
político que impacta una industria. Por otra parte, el modelo de Porter ha sido
criticado por lo que los críticos ven como, su infravaloración de la regulación
gubernamental y la defensa de violaciones. En general, las críticas al modelo
encuentran su nexo en la falta de consideración por Porter de los rápidos
cambios en la dinámica de la industria. En casi todos los casos, los críticos
también presentan alternativas al modelo de Porter.
Sin embargo, en una entrevista en Fortune a principios de 1999, Porter
respondió a los desafíos, diciendo que él dio la bienvenida al "fértil debate
intelectual" que se deriva de su trabajo. Él admitió que había ignorado por
escrito acerca de la estrategia en los últimos años, pero hizo hincapié en su
deseo de volver a entrar en la refriega hablar de su trabajo y hacer frente a
preguntas sobre el modelo, su aplicación, y la confusión sobre lo que realmente
constituye la estrategia. Porter, en la ventaja competitiva de las Naciones
(1990) y la más reciente de la Competencia (1998) demuestran su deseo de
seguir estimulando la discusión en los mundos empresarial y académico.
LECTURA ADICIONAL:
Ventaja Competitiva: Crear y mantener un rendimiento superior. Nueva York:
Free Press, 1998.
Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis. Industrias y Competidores de
Nueva York: Free Press, 1998.
Mahón, JF, y McGowan AR. "Dinámica de la industria de modelado
político". Empresa y la sociedad 37, no. 4 (1998, diciembre): 390-413.
Porter, ME . Michael Porter sobre la competencia en Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1998.
"El profesor Porter, Ph.D.: Los teóricos de gestión". Economista, trescientas
treinta y tres (un mil novecientas noventa y cuatro, de octubre): 75.
Siaw, I. y A. Yu. "Un análisis del impacto de Internet sobre la competencia en el
sector bancario, el uso de cinco fuerzas de Porter Modelo". Revista
Internacional de Administración de 21, no. 4 (diciembre 2004): 514-524.
Slater, SF y Olson EMA. "Nueva mirada a la Industria y Análisis de
Mercado." Business Horizons 45. Ninguna. 1, (2002, enero / febrero): 15-23.
Surowiecki, J. "El regreso de Michael Porter." Fortune 139, no. 2 (1999,
febrero): 135-138.