20100425 Los borrosos límites de un profesional del escaqueo

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GESTIÓN Y CONTROL DEL ‘AUSENTISMO’ EN LA EMPRESA ESPAÑOLA
Los borrosos límites de
un profesional del escaqueo
Relaciones laborales
Rosario Sepúlveda
Aunque la ley no las ampara, la empresa suele
hacer la vista gorda ante la retahíla de pequeñas
ausencias que salpican la jornada
Hoy llegará un poco tarde porque tiene una cita con el dentista, y mañana se ausentará
media hora para ir al banco.
¡Ah! Y el viernes saldrá antes,
porque ha de recoger a su hijo
a la salida del colegio. Quien
más quien menos ha dispuesto alguna vez de parte de la
AFP
El Estatuto de los Trabajadores determina
cuáles son los permisos remunerados
a los que un empleado tiene derecho
jornada laboral para atender
compromisos estrictamente
personales. Lo malo es que
algunos, arropados por la buena voluntad del jefe e, incluso,
confiados en falsos derechos
que no les asisten, han tensado
tanto la cuerda que se han convertido en profesionales del escaqueo. Y, sin embargo, como
indica Íñigo Sagardoy, socio
director del despacho laboralista Sagardoy, «no existe una
regulación expresa que ampare
esas pequeñas ausencias».
El Estatuto de los Trabajadores recoge una serie de permisos que consienten el abandono
temporal del puesto sin pérdida
de salario. Se trata de licencias
para celebrar un matrimonio
o el nacimiento de un hijo,
para completar una mudanza,
acompañar en la enfermedad y
muerte a un pariente muy cercano o ir al médico si se está
embarazada, aunque esta limitación es más que discutible.
También el derecho a votar, a
ejercer una representación sindical o los permisos para asistir
a exámenes están previstos en
la ley, que no prevé, sin embargo, esa retahíla de pequeñas
ausencias que pueden salpicar
—y hasta copar— la jornada
laboral. «Al no estar entre las
causas de permisos retribuidos,
no tienen cobertura legal, aunque pueden haberse pactado en
el convenio colectivo o bien en
el contrato individual que firma
el trabajador. Yo no conozco
ningún caso de negociación individual y la cobertura en convenios tampoco es frecuente»,
advierte Tomás Sala, catedrático de Derecho del Trabajo y
de la Seguridad Social de la
Universidad de Valencia.
No hay costumbre de premiar a los comprometidos y castigar a los que abusan
Sanciones
Además, cuando los convenios
colectivos abordan el asunto
suelen hacerlo de una manera
‘reactiva’ y consideran las ausencias no retribuidas o injustificadas, por lo que la empresa
encuentra el camino despejado para aplicar una sanción.
«Pero, en la práctica, suele hacer la vista gorda por comodidad», dice Tomás Sala. «Yo
creo que esas continuas salidas
no se miden en España, y lo
que no se mide no se gestiona
—añade Sergi Riau, director
de Organización y Red Territorial de la mutua Egarsat—.
En las empresas, hay gente absolutamente comprometida
y otra que, habitualmente, se
escaquea. Sin embargo, no hay
costumbre de actuar contra las
personas que abusan y tampoco de premiar a los buenos.
Ésa es una de las perversiones
de la falta de gestión».
No obstante, si el jefe, casi
siempre el encargado de aplicar manga ancha, decide pasar
a la acción, tiene a su alcance
distintas medidas contra los
abusos. «Una primera puede
ser la recuperación de las horas
que se han perdido. —apunta
Íñigo Sagardoy—. La segunda,
más rigurosa, sería lanzar una
advertencia al trabajador, recriminándolo por su conducta.
Si las advertencias son sucesivas, se puede llegar a una
medida disciplinaria, como la
sanción, por ejemplo, la suspensión de empleo y sueldo
por unos días. Y si la falta es
muy reiterada, se podría llegar
al despido disciplinario».
Los expertos, sin embargo,
no aconsejan aplicar mano
dura contra las ausencias.
Mucho más partidarios de la
flexibilidad que de políticas de
sanción y control, consideran
que las empresas también han
de cargar con parte de la culpa
del ‘ausentismo’ o, en términos
generales, del absentismo. «Es
más interesante sumergirse en
la problemática que produce
el absentismo que sancionar.
Una situación de conflicto
entre la empresa y el trabajador no beneficia a ninguno»,
asegura Carles Frigola, abogado laboralista de Landwell.
«La empresa debe hacer que
la implicación de los empleados se incremente y que no
busquen salidas fáciles ante
pequeñas excusas», apostilla
Sergi Riau.
Además, todas esas ‘faltas de
asistencia’ al trabajo no tienen
el mismo carácter, ni a ojos
del jefe ni de la ley. Ahí está,
por ejemplo, el controvertido
asunto de las visitas al médico. Aunque el artículo 37 del
Salvo que lo
permita el
convenio, habrá
que negociar
con el jefe el
permiso para ir
al médico
o al banco
Aunque están
a disposición de
la empresa, no
son aconsejables
las medidas
de sanción
DOMINGO 25 — 4 — 2010
Estatuto de los Trabajadores
hace referencia expresa a que
sólo las embarazadas tienen
justificadas las consultas en
horario de trabajo, son muchos
los expertos que atribuyen a
este derecho un carácter general. «El derecho de todos a
ir al médico existe, aunque no
esté regulado. Sólo en el caso
de que el trabajador fuera un
hipocondríaco o un caradura
podría actuarse, pero yo no conozco ninguna sentencia que
se haya manifestado sobre este
tema», declara Sala.
Tampoco Carles Frigola hace
una lectura estricta del Estatuto. Desde su punto de vista,
el permiso para ir al médico
aparece en numerosos convenios colectivos e incluso en
leyes como la de Prevención de
Riesgos Laborales. «Desde un
punto de vista ético y práctico,
no estaría bien impedir a un
trabajador ir al médico».
Asimismo, y aunque resulte
paradójico, la empresa también debe tomar sus precauciones ante las reiteradas ausencias o impuntualidades de
sus empleados. Si después de
tolerarlas durante una buena
temporada, decide cortar con
la costumbre, debe atenerse
a las consecuencias. «Las empresas pueden eliminar, en un
momento dado, alguna conducta asumida por el trabajador. Ahora bien, si durante 15
años ha consentido, tácitamente, un retraso de diez minutos
diarios en la hora de entrada,
esa licencia se ha convertido
en un derecho. Vulneraría el
principio de buena fe si a esa
conducta tolerada le impone,
sin previo aviso, una sanción»,
explica Alejandro Cobos, abogado de la federación COMFIA,
de Comisiones Obreras.
¿SE PREVIENE EL ABSENTISMO?
Percepción de los trabajadores sobre la existencia o no de actividades en su empresa para
generar un buen entorno laboral y reducir el absentismo
Actividades para mejorar
la salud de los empleados
Actividades para fomentar
la cultura corporativa
62,4%
37,6%
Actividades para promover
el desarrollo profesional
de los empleados
37,9%
62,1%
Actividades para mejorar
el estado anímico
de los empleados
0%
46,7%
53,3%
69,1%
30,9%
20%
40%
Sí se percibe
60%
80%
100%
No se percibe
Fuente: Barómetro Egarsat
INCIDENCIA DE LAS POLÍTICAS DE EMPRESA EN EL BIENESTAR INDIVIDUAL
Motivación (y no mano dura)
contra las ausencias
Prácticas
De las pocas organizaciones que gestionan
el absentismo, el 30% recurre al control y sanción
y el 18%, a prevención e incentivos
R. S.
El concepto de ‘motivación’
no se incorporó a los modelos
de organización empresarial
hasta los años treinta del siglo
XX. Fue después de que Elton
Mayo, fundador de la Escuela
de las Relaciones Humanas en
Estados Unidos, descubriera
que un turno de trabajadoras
de una fábrica era siempre más
productivo que otros, a pesar
de operar con peores condiciones de luz, temperatura... Y de
tener peor horario. Concluyó
que esos resultados se debían
a la valoración que hacía de su
trabajo la jefa de turno.
Hoy, superado el debate y
dado por cierto que la falta de
motivación causa absentismo
laboral, las pocas empresas que
disponen de políticas para gestionarlo recurren mucho más a
medidas de control y sanción
(30%) que a otras más preventivas e incentivadoras (18%).
Los datos proceden de ‘El bienestar en el trabajo y su influen-
cia sobre el absentismo’, un informe de la escuela de negocios
Esade y Egarsat en el que ha
participado el director de Organización y Red Territorial de
la mutua, Sergi Riau. «Para las
ausencias de corta duración y
en entornos no industrializados, defiendo la conciliación,
pero familiar y laboral, no sólo
familiar. Una persona debería
poder faltar media hora para ir
al banco, y también quedarse
quince minutos más si es necesario. Uno de los problemas
es la falta de planificación y si
trabajas la conciliación, planificarás las ausencias».
Partidario a ultranza de las
herramientas que previenen
el absentismo o el ‘ausentismo’ —términos entre los que
las empresas no suelen hacer
distingos—, el abogado de
Landwell Carles Frigola señala los horarios flexibles, el reconocimiento al trabajo bien
hecho y, en general, todas las
que redundan en una mejora
de la conciliación entre las más
efectivas para fomentar la motivación. «Se trata de que la empresa conozca a sus empleados
y, de acuerdo a ello, aplique las
políticas más adecuadas. En la
práctica, no tiene un conocimiento de lo que es absentismo
y lo que no. Y, por tanto, lo que
suele hacer es aplicar políticas
reactivas. A veces, la única diferencia entre un trabajador
que falta al trabajo por un dolor de cabeza y otro que no lo
hace es el compromiso con la
empresa, que nace de la motivación», afirma Frigola, que
también hace referencia a la
moda de introducir un variable
en el salario que dependa del
absentismo, tanto del ligado al
profesional como al equipo.
La ‘Guía práctica para la gestión del absentismo’, editada
por Egarsat, incluye éstas y
otras prácticas, desde el régimen disciplinario, al desarrollo de políticas retributivas o la
organización del trabajo.
El 69% de los trabajadores,
sin embargo, no percibe ninguna acción de la empresa para
mejorar su estado emocional. Y
eso que el informe de Egarsat y
Esade asegura que la ausencia
de estas políticas, igual que no
fomentar la cultura corporativa, incrementa el absentismo.
Pero la crisis ha contribuido a
rebajar mucho su incidencia,
que por primera vez en 2009
quedó por debajo de la media
europea. Ahora se empieza a
hablar de lo contrario, el presentismo, sobre todo entre los
trabajadores temporales.