capii`ulo 11 marco teórico sobre proceso administrativo y

CAPII'ULO 11
MARCO TEÓRICO SOBRE
PROCESO ADMINISTRATIVO Y
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
1. GENERALIDADES
Al administrar una empresa se busca coordinar los recursos humanos y materiales
para alcanzar objetivos propuestos. Las funciones básicas de la administración son
planear, organizar, ejecutar y controlar la actividad de una empresa con la finalidad
de orientarse al cumplimiento de las metas; aplicando estas fases se garantiza la
efectividad y éxito de una empresa porque permite ordenar los esfuerzos, identificar
los problemas y encontrar soluciones de forma oportuna loyando el desarrollo y
mejoramiento constante de la empresa.
El proceso administrativo se basa en las principales funciones de la administración
vistas como un proceso en el cual se interrelacionan la planeación, organización,
ejecución y el control. También utiliza los conocimientos y las técnicas aplicables
durante el proceso administrativo.
Con el objetivo de disponer de información precisa que sustente el aseguramiento
de la calidad se describe en el presente capítulo el inicio y evolución de la calidad,
importancia y principios que la rigen, a fin de contar con un marco teórico
conceptual, el cual permita una mayor clarificación de sus conceptos, incluyéndose
conceptual, el cual permita una mayor clarificación de sus conccptos, incluyéndose
además la gestión de la calidad, los sistemas de aseguramiento de la calidad,
aplicaciones y técnicas que identifiquen y solucionen problemas de la calidad.
Asimismo se analiza la calidad desde e1 punto de vista de la Trilogía de Jurán el
que incluye la planificación, organización y control hasta determinar las
características, importancia de asegurar la calidad y los elementos que intervienen
en el proceso de aseguramiento.
Todo lo anterior servirá como una herramienta para facilitar y fortalecer el "Diseño
de un Programa del Aseguramiento de la Calidad para la Pequeña Empresa
Subsector Muebles de Madera".
2 PROCESO ADMINISTRATIVO
Las empresas de éxito se enfrentan a la exigencia
de ganar un mercado y
fortalecerse constantemente; para lograrlo es necesario ejercer una administración
que se oriente hacia la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos y en el uso de
los recursos. La administración se lleva a la práctica a través del proceso
administrativo.
2.1 DEFINICIÓNDEL PROCESO ADMINISTltATIVO
Toda organización que pretenda cumplir los objetivos para los que fue creada necesita
contar con las herramientas administrativas; una de ellas es el proceso administrativo; el
cual consiste en "Una serie de pasos o etapas fundamentales a través de las cuales el
dirigente formula planes, selecciona el curso de acción más ventajoso, disminuye las
actividades originadas del plan adoptado, las que son llevadas por éste a la práctica por
medio de la actuación de otros y desarrolla las acciones de acuerdo a las normas
establecidas, para lograr el objetivo previamente definido".'
2.2 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Para alcanzar el buen funcionamiento pero también el desarrollo de una organización, la
aplicación del proceso administrativo es esencial porque permite fijar un objetivo,
realizar las actividades necesarias para alcanzarlo y determinar si se está alcanzando o no,
a fin de corregir las acciones cuando sea necesario.
El proceso administrativo, por lo tanto proporciona los conocimientos y las herramientas
administrativas fundamentales para comprender las necesidades y la dinámica de toda
organización, sea esta grande o pequeña, en el camino hacia lograr los objetivos.
9
Lopez Mancia, Manin. Conceptos Básicos de Teoria Administrativa para la enseñanza Administrativa
2.3 FASES DEL PROCESO ADhllNISTRATIVO
Los diferentes momentos del proceso administrativo generalmente se denominan
fases; las cuales están interrelacionadas y los elementos de una Sase inciden en las
demás.
Aunque para efectos de estudio se analizan en Soma separada es muy
importante no perder la visión de integralidad y de interacción entre ellas, lo que hace
el proceso administrativo dinámico y flexible. Existen diferentes concepciones sobre
las fases del proceso administrativos, en este trabajo se parte de las fases que propone
George Teny, las cuales son Planeación, Organización, Ejecución y control.'*
La Planificaci6n permite dar la dirección y el propósito a la organización; en esta fase
se decide qué hacerse, cuindo y cómo ha de hacerse y quién lo hará. Los diferentes
niveles de una organización tienen responsabilidad en la planificación; se busca un
equilibrio entre la planificación a corto y largo plazo.
La planificación consiste en el análisis de la información más importante del presente
y pasado y una valoración de proyecciones de la empresa, de tal manera que pueda
determinarse un curso de acción, el plan que posibilite a la organización lograr los
objetivos establecidos. El plan es la proyección impresa de la acción.
IU
l'erry, George R. Principios de Administración. 3". Edición Mexico. Editorial Continental IcJ82
La siguiente fase del proceso administrativo es la Organización; en la cual se define la
estructura, las relaciones de autoridad y el lugar apropiado para cada unidad. La
organización se adecúa a los objetivos trazados en la planificaci6n; la estructura es la
forma como se distribuye el personal, las relaciones y la autoridad necesarias para
alcanzar los objetivos.
Otra fase es la Ejecución, cn ella se procede por parte del pcrsonal de la empresa a
llevar a cabo sus tareas previstas. Como vemos, los resultados de la planiíicaci0n
inciden en la forma de ejecución de las tareas de una organimción. Determina que
estilo de liderazgo usar para la dirección y la ejecución de las actividades previstas en
el plan para lograr los objetivos.
En la fase del control, se requiere estar recibiendo información que permita una
retroaliinentación sobre el propio desempeño para controlar que la actividad se
mantenga dentro de los lim~tesde lo planificado. La planificación está íntimamente
vinculada al proceso de control ya que le sirve de base.
CUADRO No. 4
RESUMEN DE LAS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS
1
-
Formular objetivos y nietas
Establecer politicas y estrategias
Determinar las acciones y tareas para
alcanzar los objetivos
Proveer los recursos necesarios
Definir la ubicación en el tiempo de las
acciones
PRINCIPALES
JNSTRUMENTOS
- - .-.- -- .-- .Plan
Presupuesto
Diagrama da Gantt
l
Definir la estructura de acuerdo a los
r
objetivos
Establecer las relaciones de autoridad
Establecer las funciones del personal
Proporcionar instalaciones y recursos
necesario, al persond
Desarrollo r integración de los recursos
1
-humanos
e
Realizar las acciones y tareas previstas
I
Motivación del personal
- Organización
a
s
de
Manual de Funciones
Y
Anilisis
Descripción
de
Puestos
Sistemas
de
Comunicación
de Liderazgo
de
CONTROL
Establecer
Plan y Presupuesto
lo establecido
Tomar las medidas para corregir las
acciones si es necesario
Indicadores
Sistema
Información
de
3.ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
.
~
Antes del Siglo XX se enmarca la primera etapa del desarrollo de la historia de la Calidad.
En esa ipoca los criterios de Calidad
estaban en manos del "Artesano", quien
era el "Manufacturero" de nuestros días. El Artesano podía controlar 61 mismo la
calidad de su trabajo, dependiendo de su destreza y su habilidad. La transferencia y
prolongación de oficios se daba a través de los aprendices,
oficio
y
quiencs aprendían un
se calificaban convirtiéndose en artesanos y con el tiempo en maestros de
talleres. La reputación que tenia cada uno era en nuestros días el factor de peso entre sus
consumidores.
Como
consecuencia de las grandes necesidades de producción en masa durante y
después de la Segunda Guerra Mundial, principalmente debido a los requerimientos en
materia de calidad de las fuerzas militares, fueron desarrollados nuevos métodos de control
entre los que destaca "El Control Estadístico de la Calidad". Dicho método no era más que
una extensión del Control de Calidad por Inspección, logrando mayor eficiencia a través de
herramientas estadisticas como el muestre0 y los grálicos de control. Los inspectores eran
los encargados directos del control de calidad a través de esas herramientas.
En 1950 el Dr. Edward Deming introdujo en Japón los métodos de Control Estadísticos de
la Producción y se comienza en todo el país la capacitación a los niveles altos y medios. En
1954 el Dr. Joseph Jurán propone al Japón el concepto de Control Total de la Calidad, en
.
esta etapa (1960-1965) (Kaoru Ishikawa) se desarrollan los Circulos de Calidad Total, las
~
empresas comenzaron a desarrollar una estructura operativa y de toma de decisiones para
la calidad del producto, la alta gerencia se responsabilizó con la calidad y fue en esa época
en que los productos japoneses resurgen con buena calidad y a buen precio
3.1 LA CALIDAD
Al hablar de Calidad es un tema bastante común en las empresas. Quienes la han
practicado con kxito reconocen su utilidad como herramienta estrntigica para hacer frente
a la competencia nacional e internacional, mientras que quienes no han tenido éxito, la
consideran como un artefacto importado. Con frecuencia esta oposición se explica por la
gran confusión que existe en tomo al concepto de calidad y por la roma en que se
implementa. En cienos casos aún se experimenta la calidad como un anículo de lujo. Si
alguna vez fue así, ya no es posible asociarla con artículos de lujo.
3.2 DEFINICION DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Es dificil definir la calidad por ser un concepto subjetivo. Lo que signifique para una
persona quizá no se aplique a otra en situación similar o la percepción de calidad para
alguien en un momento dado quizá difiera para alguien más en la misma situación pero en
diferente periodo de tiempo. Lo que significa calidad para un productor puede ser
diferente de lo que espera el cliente o quizá ambos no tengan una idea precisa de lo que
,-
calidad sipifica para uno o para otro.
A continuación se presentan algunas definiciones más comunes:
"Calidad es el cumplimiento de los requerimientos" (Philip Crosby)
"Calidad es la adecuación para el uso" (J.M. Juran)
"Calidad es alcanzar o superar las expectativas de los clientes a u n costo
que represente valor para ellos" (H. James Harrigton)
"Satisfacción total del cliente"(A. V. Feigenbaum)
4.FILOSOFIA DE LA CALlDAD TOTAL
La Calidad Total es una nueva filosofía gerencia1 que pone al cliente como la razón de ser
de la empresa, el cual recibe cada dia mayor número de ofertas para satisiacer sus
demandas.
En otras palabras, calidad total no es primordialmente productividad, sino competitividad y
lo verdaderamente importante es que la gerencia comprende que es su responsabilidad
plantearla como una estrategia global, en la cual le corresponde definir cuales son los
productos que necesitan ser más competitivos, no sólo hoy sino tambikn a mediano v largo
plazo, identificar los procesos que deben ser cambiados para que ese momento de la
competitividad llegue a ser real y comprometer a todo su personal para entregar a los
.
,
clientes el mejor servicio global que puedan comprar.
Esa excelente capacidad competitiva se podrá alcanzar con una evolución cultural que haga
que cada uno de los integrantes de la empresa estén conscientes que la supervivencia de
ella y de su propio trabajo depende de que todos, como un sólo equipo elabore productos y
servicios de tal calidad que los clientes los reconozcan y los elijan entre todos los similares
que puedan encontrar en el mercüdo. Esa evolución cultural se podra alcanzar si la
voluntad de lograrla inicia en los dueños de la empresa.
4.1 DEFINICIONES DE CALIDAD TOTAL PARA LAS ORGANIZACIONES
"Calidad Total es la expresión utilizada para definir la forma de administración más
nueva. Su punto de partida es que el cliente es la razón de ser de toda empresa"
"Calidad Total es una condición en la cual el cliente está completamente satisfecho
y todos en la organización están haciendo las cosas correctas en fonna correcta".
"Calidad Total: Un sistema a lo largo y ancho de toda la empresa que involucra a
todos los niveles por qué planifica, controla y mejora la calidad para cumplir las
necesidades del cliente".
4 2 PRLNCIPIOS DE LA
CALIDAD TOTAL
1. Ritmo Revolucionario
Bajo este principio la economía global actual demanda que las organizaciones se
orienten hacia la calidad a un ritmo revolucionario, es decir, de cambios constantes
adoptando el enfoque de megatendencias.
2. Sistema de Garantía de la Calidad
Un sistema de aseguramiento de la calidad simplemente consiste en un grupo de
mitodos utilizados para asegurar que se entregará consistentemente lo que se ha
prometido; por lo cual lo más recomendable para las organizaciones es diseñar y
establecer un sistema de garantía de la calidad que les permita el logro de sus
objetivos.
3. Participación de todos
Para obtener programas de calidad con éxito, tanibién hay que conlar con personas de
ixito y para ello debe existir coinpromiso y participación de parte de todo el personal
desde los niveles más altos hasta niveles operativos y de ser posible incluir hasta
clientes y proveedores, todos hacia un mismo fin: solucionar problemas, prevenir
defectos, reducir la variabilidad y mejorar los procesos.
4. La Calidad Total es un proceso
La calidad es mucho más que un departamento, para convertirla en un proceso debe
penetrar en todas las secciones de la organización
y constantemente debe ser
administrado en forma activa, con creatividad y agresivamente
5. Mejoramiento continuo
La marcha hacia la calidad se logra a travts de un mejoramiento premeditado y
continuo, tanto de los procesos como del recurso humano.
6.Enfoque hacia el cliente
La calidad requiere que sin importar lo que haga una persona, departamento u
organización, esto debe ser realizado bajo el enfoque "satisfacción del cliente", tener
una actitud positiva con el cliente.
7. Nonna del 100 por ciento
La buena filosofia debe ser la "perfección", ya no más se deben aceptar o tolerar
materiales, mano de obra, equipos o servicios defectuosos
8. Prácticas de reconocimiento
Según este principio debe existir un sistema de reconocimiento
para mostrar
agradecimiento a aquellos que alcancen o superen mcdidas de rendimiento estandar
predeterminados.
9. Burocracia
Lo más recomendable para que este principio no se de dentro de la organización, es
reducir el número de niveles, no administrar el trabajo en proceso, reducir el tiempo
perdido en reuniones pero sobre todo depositar confianza.
4 3 PRINCIPALES APORTES DE: LOS EXPONENTES DE LA
CULTURA DE LA CALIDAD
Cuadro No. 5
r--
-
APORTES - POS'I'U LADOS
AUTORES
PHILii' B. CKOSBY
Filosofia de los 4 principios:
La Calidad se define como cumplir con los requisitos
El sistema de la calidad es la prevención, no la vrriticación
3. E1 estándar de realización es Cero Defectos
La medida de la calidad es el precio del incuniplinuerito
14 Pasos para el mejoramiento de la calidad
1.
2.
Los métodos Taguchi, consisten en un sistema de calidad ingenien1
dirigido al costo que enfatira la aplicación electiva de las estrategias
ingenieriles.
Las aplicaciones mas tipicas se Iian centrado en dos Areas
principales:
El mejorar un producto existente
El nicjorar unproceso para un producto especifico
-)esarrollo ticnicas estadisticas sencillas para determinar limites y gráficas de
onlrol
)esarrolló los 10 pasos hacia el mejorainiento de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad del mejoramiento
Establecer metas de mejoramiento
Organizarse para alcanzar las metas
Proporcionar entrenamiento
Efectuar proyectos para resolver problemas
Inlbriiiar los progresos
I'roporcioiiar reconocimiento
Comunicar resultados
Mantener marcadores
Mantener el impulso haciendo el mejoramiento anual. una parte dr
los sistemas y procesos regulares de la compañia
l.
1 W. A. SHEWHART
J. M. JURAN
1 KAURO ISHIKAWA
:reador del diagrama causa y efecto (espina de pescado); ticnicas para
nalizar solucioiia~broblemas
de
calidad
2
. .
-~
Al hablar de Gestión de la Calidad, se está refiriendo a los medios por los cuales se logra la
calidad; que incluye los tres procesos orientados hacia la misma basados en la trilogia
siguiente: 1 1
Planilicación de la Calidad
Control de la Calidad
Mejora Continua
La gestión de la calidad proporciona a los altos directivos un enfoque estructurado para
gestionar la calidad en toda la empresa, entre los que se mencionan:
Define la naturaleza de la gestión estratégica de la calidad.
Señala los pro y los contras de la gestión de la calidad
Explica cómo introducir la gestión de la calidad en una empresa en funcionamiento
Define los roles concretos que tienen que desempeñar los altos directivos.
Consiste en identificar a los clientes tanto externos conio internos; determinar las
necesidades de
" Programa Nacional de
los clientes, desarrollar características de los productos que
Competitividad. Curso sobre Gestión de la Calidad para la Gerencia, marzo 1998
responden a las necesidades de los clientes, establecer objetivos de calidad que
respondan a las necesidades de los clientes y proveedores; con un mínimo de
costos y coniprobar la capacidad del proceso. Hay que señalar la diferencia en que
se aborda el desarrollo de
para eliminar
los
nuevos productos, las acciones que adoptan
el desperdicio crónico: los nuevos productos se incluyen en
el plan de negocios, se les da la estructura y los recursos necesarios y establecen las
responsabilidades de lograrlos, por lo tanto como consecuencia
se tiene la
indelegable responsabil idad de la alta dirección de asumir el l iderazgo para
eliminar el desperdicio crónico, para lo cual debe señalar las metas a lograr,
crear los equipos adecuados para
estudiarlos y
resolverlos, dotarlos de los
recursos y de la autoridad necesarios, darles el seguimiento que les haga sentir la
importancia de lo que están haciendo y darles el adecuado reconocimiento y
recompensa por los lob~osque alcancen.''
En toda organización, la planificación de la calidad es la base a considerar si se
desea desarrollar el marketing de nuevos productos y servicios la implantación de
nuevos servicios de apoyo, así como la sustitución de bienes y servicios
ya
existentes; esta disciplina es de gran ayuda a los directivos debido a que les permite
identificar las actividades y recursos necesarios, desarrollar la secuencia de estas
actividades y evaluar el gasto de los recursos; así mismo facilita realizar las
actividades de desarrollo en el tiempo establecido según lo presupuestado.
12
Revista Estrategia Empresarial, mayo 1998
5.1.1 OHGANIZACIÓN DE LA CALIDAD
Para implantar y desarrollar el control total y el mejoramiento de la calidad, es preciso
que exista una organización especifica, la cual debe combinar los aspectos propios de
una estructura formal o funcional como la que normalmente se describe en un
organigrama, con las de otra de carácter informal o interfuncional, lo que permite una
gran flexibilidad al operar.
Conviene recordar que uno de los principios fundamentales del control total y el
mejoramiento de la calidad es la calidad del trabajo y responsabilidad de todos, pero
no existe una organización estructurada deliberadamente para tal fin y se convierte en
trabajo y responsabilidad
de nadie.
La primera modificación de la estructura formal es responsabilizar a la gerencia de
planeación y desarrollo de coordinar la implantación del costo total y el mejoramiento
de la calidad, para ello se cambió su nombre al de gerencia de planeación y
aseguramiento de la calidad, teniendo entre sus principales funciones dar apoyo
administrativo a los aspectos operativos del plan maestro; como son coordinación de
las actividades del equipo de mejora, grupo de calidad y círculos de calidad, entrega de
reconocimientos, elaboración de reportes al consejo de calidad.
5.1.2 ESTRUCTURA INTERFUNCIONAL DE LA ORCAN IZACION
ASESOIES
EXTERNOS
CONSEJO DE
CALIDAD
COMITI?DE
ASECiURAMlENTO
DE CALIDAD
(CODAC)
COMITÉ DE CIRCULOS DE
CALIDAD (CODiCiC)
1
CIRCULOS Y GRUI>OS DE
CALIDAD (MEJOKAS EN
AREAS DE T I M A J O )
En lo que se refiere a la estructura interfuncional, se estableció además del consejo de
calidad, que anteriormente se llamaba grupo gerencial, el comité de aseguramiento de la
calidad y el comité directivo de círculos de calidad."
La organización para la calidad
presenta muchas variaciones en la estructura, la mayoría de las organizaciones se puede
describir en términos de especialización funcional y niveles de autoridad directiva, sin
embargo la mayoria de trabajo no sigue el diagrama de la organización.
5.2 CONTROL DE CALIDAD
Consiste en escoger el objeto del control; elige las unidades de medida, implanta el
sistema de medidas, establece normas de actuación real, interpreta las diferencias y
" Acle Tornasini, Aifredo; Planeación Estratégica y Control Total de la Calidad, Editorial Grijalvo. S. A. 3a.
Edición
actúa según las diferencias. Asi tainbiin el lograr que cada proceso elabore sus
productos dentro de los requisitos que darán a los clientes, con la calidad ofrecida y aún
más y en forma competitiva, esto es, con menor precio y mejor oportunidad de entrega
de lo que puede hacer el mejor de los competidores.
Según la nueva perspectiva el
control del proceso, tiene distintos niveles de aplicación que incluyen el operativo, la
gerencia media y la gerencia general.
En el nivel Operativo, la responsabilidad es a
la capaci dad de autocontrc11 sobre
los parámetros relevantes de la calidad que le son dados por la gerencia media, de modo
que se cumplan con regularidad.
El nivel operativo tiene tres instmmentos importantes que son:
Destreza para operar el proceso, que siempre tendrá como antecedente una
adecuada capacitación, seguida de un perfeccionamiento continuo.
Utilización del control estadístico de los parámetros que miden la competitividad de
los productos que están elaborando y de la productividad de los procesos.
Nivel de motivación para realizarlo, es la consecuencia de saber la importancia de
lo que se hace, seguida del reconocimiento por los logros que se obtienen.
En el nivel de la gerencia media, el control abarca los siguientes aspectos:
Prevenir que ocurran hechos externos que alteren la correcta ejecución del proceso,
como falta de insumos o condiciones ilsicas favorables.
Verificar que los mktodos y los instrumentos de medición reúnen los requisitos y la
sensibilidad necesarios.
Capacitar adecuadamente a su personal y asegurar su continuo perfeccionamiento.
Mmtcner u n ambiente de confianm y optimismo quc realce la nwiivacihn de iodos.
Entre las actividades que le corresponden a la gerencia general, están las siguientes:
Verificar el nivel de satisfacción de los clientes.
Analizar la forma en que la empresa está tratando las quejas y sugerencias que se
reciben, así como la forma, profundidad y oportunidad con que se dan las
respuestas.
Hacer benchinarking, esto es, estudiar constantemente la forma en que realizan
determinados procesos las empresas que se consideran las mejores en
cada
proceso y hacer arreglos con ellas para estudiar la forma en que lo logran.
Mantener auditorias de calidad, esto es, de comprobacibn sistemática
que la
operación está siguiendo rigurosamente el diseño que se hizo para cada proceso, lo
que además, puede ser una excelente ocasión para detectar posibles formas de
mejorarlos.
5.3 MEJORA DE LA CALIDAD
Consiste en comprobar la necesidad de mejora, identifica proyectos específicos de
mejora, organiza proyectos para dirigir su diagnóstico, aporta soluciones y comprueba
que las soluciones son eficaces bajo las condiciones operativas. El mejoramiento de
la calidad no es el fruto de planteamientos generales, sino la consecuencia de la
ejecución de proyectos específicos destinados a obtener resultados definidos.
Mejorar la calidad es hacer cada día lo necesario para hacer que el cliente sicnta que lo
mejor para él es comprar a la empresa.
Son aquellos costos relacionados con la incapacidad para lograr la calidad de un
producto o servicio. Es decir, es el costo causado por productos o sen/ieios malos.
En las sociedades orientadas a la obtención de ganancias, las decisiones dependerán de
alternativas y el efecto de cada una de &as en los gastos e ingresos de una entidad
comercial. La eficiencia de todo negocio se mide en función de unidades monetarias,
así como en el caso de los costos de mantenimiento, producción, diseño, inspección,
vcntas y otras actividades; tambikn es necesario conocer el costo derivado de una mala
calidad. Los costos de calidad guardan rclaeión con diversos departamentos de una
empresa dado que están presentes en todas sus actividades: mercadotlcnia, compra,
diseiio, fabricación y servicio.
Los costos de la calidad se consideran importantes porque son los medios para detectar
oportunidades para llevar a cabo mejoras en la calidad y definir prioridades mediante
el uso y anilisis de herramientas administrativas; ya que este análisis permite al
programa de mejoras dt: la calidad concentrarse en las pocas pero vitales áreas de
problemas de la calidad. Además, sirven para medir la comunicación entre la alta
gerencia y los gerentes medios, para incrementar la oportunidad de reducir costos y
para incrementar la oportunidad de reducir la insatislacciOn dcl consumidor.
5.5 CLASlFlCAClON DE LOS COSTOS DE
CALIDAD'^
COSTOS DE CALIDAD
KESULTANTES
CONTROLABLES
COSTOS DE
COSTOS DE
EVALUACION
I
Estos son los costos de las
asegurar d e antemano que las
cosas no saldran mal.
averiguar si las cosas van nial y
cuando. para tomar acciones
correctivas o preventivas
I
Estos son los costos que deberán
pagar cuando un cliente esta o
fuera a estar descontemo
l
I
Ejcrnplos de Costos de Prevención:
Orientación de calidad
Entrenamiento de operadores
Programas de aseguramiento
Mnnienimiento prcveniiuo
Involucramicniode cinpleados
Caliiicación de provccdorcs
Orienwcion para cmplms
Rocoiiccinue~iioa einplcados
Ejemplos dc Costos dc Evaluación:
Rcvisión final
lnspccción final
Inspecciún de condición
Auditorias de calidad
Kcvision de discios
Pmcbas dc prolotipo
Supsrviriori de provccdorcs
Esiudios de capacidad di
procesos
~biiiisisdc cuntplhcnto
Eialuaclón de provcidorcs
Planilicaciún de accplación
Espcciiicacioncs del producio
Ingciiicria dc calidad
0
8
14
Gestión de la Calidad. Programa d e Desarrollo de las Telecomunicaciones
Localización rc~arucionde
problemas
Rcinspccción y pruebas dcspucs que
un articulo ha sido cnconuado
dcfcctuoso
Repeticiones en canpuladoras
Cambios de reingenicria
Procesos inicmos de limpiar y
reuabajar
Ilccliazo de servicios producios por
panc dcl clicnle
Inventario de rcpucsms piua apoyar las
reparaciones de campo
Manejo de maierinles devueltos y
reparación de praluctos dcfccluosos
entregados a clienres
Rciiro de produclos o actuali~aciones
en el mercado
5.6 PROCESO
PKODlJCTlVO
Definición:
Se entiende por producción la adición de valor a un bien - producto
-
servicio por
efecto de una transformación. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto
de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades.
Importancia:
La función de producción es Ficilmente identificable dentro de los sectores primarios y
secundarios de la economia. dentro de tales actividades es necesario reconocer el
insumo, el producto y las operaciones de transformación. El insumo necesario para la
fabricación de inuebles es la madera, el pegamento, barniz, tinte, clavos, pinturas, telas.
Después de haber adquirido la materia prima, ista debe almacenarse hasta el momento
de su utilización (realizar varias operaciones),
como lijar, aserrar, cortar, pintar y
ensamblar, lo que conducen a la transformación de las materias primas en productos
terminados; siendo &tos sillas, mesas, sillones. Después de realizada estas operaciones
.
,
se efectúa una última inspección y los productos terminados se almacenan hasta su
entrega al cliente