El pensamiento grupal: cuando no sabemos trabajar en equipo

TENDENCIAS DE FORMACIÓN
El pensamiento grupal: cuando no sabemos trabajar en equipo
RAFAEL GONZÁLEZ, director de People Excellence
Recientemente hemos llevado a cabo
un proyecto denominado AVANTE.
Nuestro objetivo era claro: diagnosticar la capacidad de desarrollo de todos los equipos del cliente e instalar
herramientas de crecimiento que les
ayuden a obtener mejores resultados
de negocio.
Hemos podido constatar que, sin duda, esa diagnosis profunda, sincera
y dirigida desde la metodología del
coaching grupal con el equipo natural es muy efectiva. Pero, ¡atención!,
se han confirmado algunas premisas
que sustentan una máxima no siempre popular y es que “existen patologías propias de los equipos de alto
rendimiento” que, en ocasiones, los
propios equipos no reconocen debido a su “endogamia grupal”. Este
artículo pretende trabajar sobre la
más peligrosa de esas patologías, se
denomina: “pensamiento grupal”.
Si insistimos tanto en la necesidad de
trabajar más y mejor que nunca en
equipo, es por el impacto favorable
que puede generar en la productividad y en el clima laboral. La productividad es lo más buscado y el clima
laboral, una de las dos principales
razones por las que “nos vamos de
las organizaciones en nuestro país” (la
causa cardinal es nuestro jefe). No hay
organización que no ponga foco en el
desarrollo de esta habilidad colectiva
pero ¿cuántas atienden a los comportamientos dañinos que se pueden dar
cuando ponemos empeño en instalar
en nuestros equipos la filosofía del
trabajo en equipo?
Antes de describir esta “anomalía colectiva”, constatamos en la experiencia AVANTE varias premisas:
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1. No hemos encontrado un
equipo efectivo de alto rendimiento que no ponga en
valor la diversidad y el complemento. Basta imaginar cuánto
dejaríamos de ganar en el proceso
de toma de decisiones si todos los
involucrados pensaran exactamente igual, tuvieran idénticas opiniones y estilos de trabajo. Si todos
fueran generadores de ideas con
dificultad para implementarlas, el
grupo viviría en las nubes; si todos fueran prácticos o estuvieran
ajustados a soluciones probadas,
el equipo tendría poca capacidad
para retar lo establecido e innovar. El equipo se enriquece con la
diversidad.
2. No hay crecimiento sin conflicto; y si lo hay, no siempre
es más rápido. La diversidad y el
complemento no están exentas de
conflicto. Muchas veces los equipos sienten que cuando todos sus
integrantes tienen más o menos las
mismas características, el trabajo se
acelera y se llega a conclusiones
de manera más rápida y armónica.
Por lo general nos sentimos más
cómodos entre los que piensan
como nosotros y tienen nuestras
costumbres. Esta es la realidad.
anula o limita a lo individual, la identidad grupal reemplaza a la personal y
los individuos comienzan a definirse a
partir del grupo al que pertenecen. En
ese contexto, mantener un ambiente
armónico y confortable se torna así en
la agenda oculta que tiende a suprimir cualquier forma de disentimiento,
conflicto o pensamiento crítico. La diversidad se convierte entonces en una
amenaza para la identidad del equipo
y, por tanto, tiende a ser bloqueada,
negada o suprimida, por las buenas
o por las malas. Decisiones muy poco
sabias pueden ser puestas en práctica
cuando el deseo de concordancia entre los miembros del equipo es mayor
que su capacidad para tolerar las diferencias, discutir puntos de vista discrepantes y pensar críticamente en torno
a sus propias decisiones.
PENSAMIENTO GRUPAL
Cuando en un equipo la diversidad
no es fomentada ni deseada, cuando
lo que el grupo busca, sobre todas las
cosas, es mantenerse homogéneo y
cohesionado, es factible que se presente un fenómeno llamado “pensamiento grupal”. Cuando se impone
el pensamiento grupal, lo colectivo
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Si en el individuo la autocomplacencia es el principio de la
decadencia; en los equipos, es la complacencia colectiva
la que resulta corrosiva. No hay crecimiento colectivo si
conflicto, sin diversidad de pensamiento
Les propongo analizar a sus equipos
para detectar posibles síntomas de
pensamiento grupal:
1. “Incuestionable cuestionar”
o la tradición por encima de
todo. Se presenta como una racionalización colectiva para descartar o
negar información que contradiga
las formas de actuar tradicionales.
Así, el grupo encuentra “razones”
para no aceptar las señales de alerta orientadas a una dirección que
difiera de aquella por la que el está
yendo. Cambiar de rumbo cuesta,
nos hace confrontarnos con la posibilidad de haber estado equivocados, nos impulsa a replantearnos
lo que somos y lo que queremos y
despierta nuestra ansiedad por volver a empezar. Por ello, el grupo
puede no querer ver lo evidente y
sus miembros pueden alimentarse
mutuamente tratando de explicar
lo inexplicable. Lo diferente, lo que
cuestiona, lo que plantea nuevas
preguntas o desafíos se presenta
como un enemigo de la conformidad y, por tanto, un serio peligro
para la armonía grupal.
2. “Atribución arbitraria”, o la
importancia de encasillar. El
pensamiento grupal puede hacer
que el grupo comience a construir
estereotipos de las personas y categorice a los grupos con opiniones o
estilos diferentes como perversos,
débiles, poco hábiles, etc. Estos
estereotipos son alimentados con
atribuciones arbitrarias orientadas
a “explicar” los motivos detrás de
las conductas de estas personas
o grupos. Es decir, si las personas
que muestran discrepancias con
nuestro grupo fueron categorizadas bajo el estereotipo de “poco
hábiles”, su oposición sería perfectamente explicable para el grupo,
pues esas personas “nos envidian,
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saben que nunca llegarán a ser tan
capaces, hábiles y exitosos como
nosotros y, por tanto, nos quieren
ver fracasar”. Evidentemente, esas
atribuciones son claramente falsas,
cuestionan a las personas y no a
sus argumentos y, por lo tanto, privan al grupo de la autocrítica, de
la revisión constante de sus propias
prácticas y métodos, del cuestionamiento de sus supuestos y, en
suma, de la posibilidad de desarrollarse y mejorar.
3. “El consenso o la muerte”
o la nulidad del individuo.
Cuando el pensamiento grupal
se antepone al pensamiento individual surge en el equipo una
necesidad desmedida por mantener el consenso. Esto ocasiona la
autocensura de algunos miembros
que no quieren expresar ideas u
opiniones que difieran de la propuesta más aceptada, aunque no
estén de acuerdo con ella o tengan dudas acerca de su validez. La
autocensura genera una ilusión de
unanimidad en la que se percibe
un mayor consenso del que realmente existe. Además, esta necesidad por mantener el consenso
muchas veces se refuerza con una
presión directa, abierta o sutil sobre
los miembros discrepantes, lo que
confirma la percepción errada de
que la discrepancia y la diferencia
es una forma de deslealtad. Así,
nadie dice nada que contradiga el
statu quo y el grupo no se nutre de
formas e ideas nuevas.
4. “Encubrimiento burdo”. Ocurre cuando subordinados “fieles”
emprenden acciones “ilegales”
porque piensan que, por medio de
ellas, obtendrán resultados y complacerán al líder. O, de modo más
general, cuando el grupo, haciendo alarde de una mal entendida
lealtad, encubre ilegalidad, abuso,
negligencia o mediocridad porque
son parte de un equipo y, por ello,
deben proteger e incluso encubrir a
sus compañeros. Reconocer el valor
de la diversidad en el equipo permite rescatar la individualidad, aceptar
nuestra libertad para pensar diferente y discrepar. Ser un “jugador
de equipo” no significa dejar de
tener en cuenta que somos diferentes y con derecho a mantener
nuestros principios y convicciones.
Ningún equipo debería hacer que
sacrifiquemos nuestras convicciones y principios en aras del supuesto “interés” de la mayoría de sus
miembros o de sus miembros con
mayor influencia.
Estas recomendaciones tienen como
finalidad mejorar la calidad de las decisiones tomadas desde el colectivo. Es,
sin duda, lo que diferencia a los mejores equipos de alto rendimiento. Como
verán, el tratamiento se asienta sobre
bases relacionadas con los valores del
equipo (ver CAPITAL HUMANO 232):
1. Curiosidad. Tomar conciencia colectiva de crecimiento, repetir los
mismos patrones de pensamiento,
en el mejor de los casos, nos ayuda
a conseguir lo mismo.
2. Humildad. Ante lo diferente, tratando de relativizar el “así somos”,
tomando conciencia reflexiva de lo
que nos ha hecho ser como somos
y de las nuevas alternativas que
podrían permitirnos ser de otra
manera. Innovar.
3. Aceptación. Favorecer los procesos de cambio aceptando visiones
distintas a las nuestras.
4. Respeto. No perdamos de vista al
individuo, es la mayor riqueza del
colectivo.
5. Confianza. No podemos olvidar que es ingrediente necesario
junto con la responsabilidad para
aportar madurez a los equipos pero, si les parece, éste puede ser
motivo de un nuevo encuentro
con ustedes. 
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