Cómo verlo que otros pasan por alto

ALTA GERENCIA CAMBIO
Cómo ver lo que otros
pasan por alto
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Aprenda a
generar
ventajas a
través de
cambios
tácticos que
brindan una
perspectiva
distinta.
Por Steven Feinberg
y Stephen Denny
S
i usted es como la mayoría
de los ejecutivos, encaja en
uno de estos dos campos:
busca la manera de llevar a
su compañía a un nivel superior al actual, o se pregunta cómo
salir del desastre en el que está.
Nuestra tarea como ejecutivos
es obtener lo mejor de cada uno de
los recursos con que contamos, pero
por lo general nos falta gente, presupuesto o tiempo. Necesitamos que
las cosas salgan rápido, porque continuamente llegan nuevos problemas a nuestra bandeja de entrada. Y
no es fácil ni obvio inventar maneras
novedosas de analizar una situación
conflictiva, de modo tal de enfrentarla desde una perspectiva diferente.
Sin embargo, luego de estudiar durante 30 años a los ejecutivos de más
alto desempeño y observar cómo se
mueven tanto en las buenas como en
las malas épocas, hemos identificado
cinco cambios tácticos para salir exitosamente de situaciones críticas. Lo
que nos interesaba era discernir qué
ocurría detrás de las cortinas mentales; saber qué hilos manejaban para
descubrir las oportunidades que la
mayoría de la gente malinterpreta
como problemas.
En esencia, descubrimos que se
trataba de reemplazar viejos hábitos
y, con nuevas lentes, encontrar soluciones que permanecían ocultas. Las
cinco tácticas son:
n Cambiar las preguntas.
n Cambiar el sentido del tiempo.
n Cambiar las interacciones.
n Cambiar las percepciones.
n Cambiar las estructuras.
Los autores son directores de la consultora Decision Triggers. Steven Feinberg es también profesor en la Escuela
de Negocios de la Universidad de San
Francisco y autor de The AdvantageMakers. Stephen Denny ha sido uno
de los responsables del marketing de
Sony, OnStar, Iomega y Plantronics.
Ilustraciones: Gabriela Regina
¿Cómo se ven esos cambios tácticos en la práctica? La historia del general y político griego Epaminondas
ofrece una lección.
Cambios tácticos
bajo presión
En la primavera del año 371 antes
de Cristo, Epaminondas enfrentaba
un resultado incierto cuando se pre-
paraba para liderar las fuerzas de
Tebas en la batalla contra Esparta.
Sus consejeros lo urgían a replegarse, pero el general vio el inminente
enfrentamiento de una manera diferente y decidió ejecutar una combinación de movimientos tácticos que
cuestionaba el pensamiento de todos
los militares expertos en guerras.
Los soldados espartanos estaban
más capacitados que los de Tebas,
pero Epaminondas había tenido
la precaución de crear un cuerpo
de elite compuesto por trescientos
guerreros profesionales, apodado
la Banda Sagrada. Sabía que el ejército de Tebas no podía igualar la disciplina de la masiva formación espartana, la falange, organizada en
columnas de ocho en fondo, donde
cada hombre aportaba su fortaleza
para empujar al de adelante, como
en un scrum de rugby en forma de
lanza. De modo que decidió que su
ejército se organizara en líneas de
50 hombres, formados en diagonal.
Sin importar el entrenamiento que
tuvieran, 50 hombres siempre superarían a ocho.
Finalmente, dejó de lado el sistema de premios de las viejas centurias griegas, consistente en poner a
los mejores soldados en el ala derecha. Por el contrario, puso a la Banda
Sagrada a la cabeza de su formación
de 50 en fondo en el ala izquierda, lo
cual constituía una práctica inédita.
El efecto fue el de un ariete con punta
de acero destrozando un muro de ladrillos: los tebanos desalojaron a los
espartanos de sus posiciones y los
hicieron caer en el pánico y huir en
cuestión de minutos. Epaminondas
convirtió lo que normalmente hubiera sido una maratón de un día en una
carrera corta y veloz.
En resumen, puso en práctica tres
cambios tácticos cruciales:
n Alteró los tiempos de la batalla,
con un ataque rápido y aplastante.
n Modificó la percepción de lo que
constituía una victoria y puso a los
espartanos en fuga.
n Al ubicar en la “despreciada” ala
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izquierda a los soldados que tradicionalmente marchaban en la honrosa
ala derecha, cambió la estructura del
sistema de premios utilizado durante
largo tiempo por los ejércitos griegos.
Ahora bien, ¿cómo aplicar cambios tácticos a los problemas aparentemente insolubles que enfrentamos
en la actualidad?
Empecemos por el primero: cambiar las preguntas frente a determinada situación para poder abordar,
desde una nueva perspectiva, un
problema desconcertante.
Necesitamos
una isla más grande
Cuando el hotel Hyatt Regency
contrató a Jack Nicklaus para diseñar un nuevo campo de golf en el Britannia Golf Club, se planteó un problema aparentemente insoluble: la
isla de Gran Caimán era demasiado chica, y las pelotitas Titleist de los golfistas del Britannia
siempre iban a parar al océano.
No resultaba un lugar apropiado
para practicar el juego. ¿Cómo
diseñar en ese escenario un
campo de golf de 18 hoyos?
¿Qué haría usted si le encomendaran ese proyecto? ¿Diseñaría fairways más cortos y con
menos vueltas? ¿Les aconsejaría a los golfistas que modificaran sus
swings y no pegaran muy fuerte? ¿Limitaría el tipo de palos que usaban?
¿O diseñaría una pelota de golf que no
volara tan lejos, como hizo Nicklaus?
Además, el Britannia Golf Club
aplicó una reglamentación para
campos de nueve hoyos en un campo
corto de 18 hoyos. Pero la “pelota Cayman”, de distancia reducida, fue la
decisión realmente ingeniosa.
La respuesta consistió en cuestionar la situación existente. ¿La isla era
demasiado pequeña? No. Las pelotas
de golf iban demasiado lejos, y eso
planteaba una limitación que era necesario corregir. Una vez que se diseñaron las nuevas pelotas, el problema se resolvió.
Cuando observamos un proble-
ma desde un punto de vista diferente, podemos cuestionarlo y generar
opciones. En vez de asumir que no
hay una buena alternativa, al cambiar el eje de la pregunta nos abrimos
a posibles ideas que van más allá de
lo aceptado por el pensamiento convencional. Las reglas empiezan a ser
entendidas como construcciones,
antes que como verdades absolutas.
¿Cuánto tiempo nos queda?
Todas las decisiones se toman a
lo largo del tiempo. Nuestra percepción del tiempo limita lo que hacemos. Cuando modificamos los tiempos, alargamos o acortamos el marco
de tiempo del problema que enfrentamos. Epaminondas venció porque
convirtió una maratón en una veloz
carrera corta, algo para lo cual los
espartanos no estaban preparados.
ciones detalladas con los productos
Adobe e interactuar con los interesados —muchos de los cuales habían
visto la publicidad del competidor—,
y así generó un espacio de ventas
cara a cara con un grupo de potenciales compradores que buscaban una
solución como la ofrecida.
Adobe agotó las existencias en
la mayoría de las tiendas en las que
desplegó promotores y decapitó el
volumen de ventas anticipado por su
competidor, y todo por menos de la
mitad de lo que le hubiera costado la
publicidad inicial.
Frente a una situación en la que la
mayoría de las empresas hubiera lamentado su suerte y lamido sus heridas, Adobe creó más tiempo en el
reloj y fue el único jugador que conquistó a potenciales compradores.
Quienes actúan de ese modo ad-
“Cuando observamos
un problema desde un punto
de vista diferente podemos
cuestionarlo y generar opciones.”
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Modificar la limitación del tiempo
puede implicar encontrar más tiempo en el reloj cuando nuestro competidor cree que el juego ha terminado.
En 2006, al fabricante de software
Adobe Systems se le había prometido participación en la publicidad de
un importante minorista; pero, poco
antes del evento de ventas, se enteró
de que el espacio le sería dado a un
competidor.
¿Qué opciones tenía, bajo tales
circunstancias? Adobe descubrió un
resquicio de tiempo que su competidor había pasado por alto: el lapso
entre la llegada del cliente a la tienda
y el momento en que compraba efectivamente el producto.
La compañía envió promotores
a las tiendas para hacer demostra-
vierten lo que está sucediendo y ajustan su marco de tiempo en función de
la circunstancia que enfrentan. Son
especialmente buenos para manejar
el impulso y mantener la pelota rodando hacia el resultado que buscan.
Creen que no hay nada mejor que el
presente para crear el futuro.
Cuando Adobe descubrió el resquicio de tiempo, encontró el momento en
el que residía la verdadera oportunidad. ¿Qué resquicio descubrió usted?
¿Cuándo es necesario
cambiar?
Si alguna vez asistió a un seminario corporativo sobre negociación, a
una sesión de entrenamiento para
responder a periodistas o alguna otra
técnica “cara a cara”, habrá partici-
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pado de un juego de roles: usted es
el vendedor y ella, la compradora indignada. Se le habrá enseñado a escuchar, a reformular las objeciones,
a desviar las críticas y, en general, a
comportarse de manera ligeramente
diferente a como lo hacía habitualmente. Pero, una vez que la capacitación finaliza y estamos frente a un
oponente real, ¿cuántos de nosotros
revertimos nuestra vieja manera de
hacer las cosas? El camino al cielo
está pavimentado de interacciones
mal manejadas... Hay una razón para
aprender a jugar roles: nos enseñan
a modificar la forma de interactuar,
es decir, de relacionarnos y comunicarnos con los demás.
En Indium Corp., un proveedor de
materiales para la industria de productos electrónicos con sede en Utica
(Nueva York), la gente del departamento de marketing tenía a su cargo
la asistencia a las empresas clientes,
representadas por científicos de materiales de nivel doctoral. En algún
momento, la compañía advirtió que
esos científicos sólo querían comunicarse con pares. El gerente de marketing de Indium reconoció que el crecimiento en espiral de los costos de
marketing no daba buenos resultados. En consecuencia, se decidió darles a los técnicos de la compañía las
herramientas necesarias para que se
comunicaran directamente con los
expertos de las empresas clientes.
En vez de aumentar el presupuesto destinado a ferias de la industria
y publicidad gráfica, Indium lanzó
una estrategia que les permitió a sus
científicos de materiales “bloguear”
para sus audiencias específicas. Por
lo tanto, en lugar de verse obligado
a escuchar un ampuloso lenguaje de
marketing, un doctor en física podía
seguir los escritos de otro especialista, quien no sólo se expresaba en
su mismo lenguaje sino que escribía
sobre temas que le interesaban.
Hoy, la compañía hospeda 73
blogs —cuyos autores son 14 diferentes bloggers— sobre tópicos comprensibles sólo para expertos. Los resulta-
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¿Cuál es su coeficiente
intelectual de cambio?
Usted creció oyendo hablar de su
coeficiente intelectual (CI), y probablemente escuchó acerca de esos gerentes que creen tener un alto coeficiente
emocional. Ahora es el momento de conocer el CI de cambio, que mide su propensión a “cambiar tácticamente” los
elementos estructurales de problemas
complejos y descubrir, de ese modo, soluciones que otros pasan por alto.
El CI de cambio es el indicador de
la capacidad de modificar las cinco dimensiones críticas de un tema: preguntas, sentido del tiempo, interacción, percepción y estructura. Nuestra
herramienta que diagnostica el CI de
cambio se basa en 20 preguntas orientadas a estimar cuán capacitado está
alguien para poner en práctica esos
cinco cambios tácticos y cuán a menudo los utiliza. En cada pregunta se le
pide al individuo que tome en cuenta
serias limitaciones que enfrenta su negocio (recursos, tiempo, capital, etcé-
tera), y hasta problemas de autoridad y
otros puntos internos de conflicto.
El proceso de diagnóstico no sólo
revela el nivel de habilidad de esa persona en el empleo de estos cambios,
sino también sus “puntos ciegos”. Sumadas, las calificaciones fluctúan en
un rango de 79 a 200, y las más altas
corresponden a las personas que realmente marcan una ventaja.
Los ejecutivos que logran en la
prueba calificaciones superiores a la
norma, interactúan con el mundo de
manera diferente que sus pares. Sus
trayectorias muestran que, al enfrentar limitaciones, han sido capaces de
generar cambios que se traducen consistentemente en mejores resultados.
Aunque provienen de diferentes funciones, todos tienen una característica
común: su habilidad para ver patrones
y relaciones que la mayoría de nosotros no ve. Y esto distingue sus resultados y a ellos mismos, del resto.
dos de este cambio en la interacción
fueron significativos: un proceso de
ventas más rápido, mayor satisfacción del cliente y una drástica reducción en los gastos de marketing.
El caso de Indium muestra que un
cambio en la interacción —no sólo en
las formas sino en los protagonistas—
modifica el juego, fuerza la salida del
statu quo y alienta la búsqueda de
nuevas oportunidades. Además, las
relaciones entre las personas, los
equipos, las organizaciones, las empresas, los clientes y los países son
vínculos cruciales para crear ventajas estratégicas.
pulsa el comportamiento. El ejército
espartano percibió que todo estaba
perdido cuando la táctica de Epaminondas le dio vida al ala inesperada.
Los cambios simbólicos y las exhibiciones de poder ejercen sobre nosotros una influencia muy motivadora.
Las personas con alto IQ (coeficiente
intelectual) de cambio están capacitadas para percibir: tienen el don de
estructurar los argumentos para incidir en las decisiones.
Un cambio estratégico en la percepción logró que Arthrotec, de la
compañía farmacéutica Searle, se
convirtiera en el remedio contra la
artritis más recetado en Canadá. A
mediados de los ’90, quienes padecían artritis solían desarrollar úlceras, pese a lo cual los médicos
seguían prescribiendo antiinflama-
Cómo concluir el debate
Podemos discutir si la percepción
es o no realidad, pero todos coincidiremos en que la percepción guía e im-
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torios no esteroides, que les resultaban efectivos y podían comprarse libremente. Es erróneo suponer
que los médicos se convencerían fácilmente de la conveniencia de utilizar un medicamento como Arthrotec, que combinaba una poderosa
medicación antiulcerosa y un antiinflamatorio genérico. Modificar los
patrones de conducta de los médicos
suele demandar una campaña educativa multifacética sumada a una
estrategia de publicidad, a un alto
costo en términos de tiempo y dinero.
Searle de Canadá buscó un atajo
para cambiar la percepción de los
grupos clave en las comunidades
académica y de investigación, así
como la de los médicos clínicos. En
vez de limitarse a promocionar su
nuevo medicamento, buscó poner
término al debate sobre los potenciales riesgos de los antiinflamatorios no esteroides. ¿Cómo? Ofreciendo una beca de US$ 1 millón a quien
diagnosticara que una ulceración
en un paciente se debía al consumo
de un antiinflamatorio no esteroide.
Fue un asalto frontal para cambiar la
percepción del mercado, y convirtió
a Arthrotec en el líder entre los antiinflamatorios no esteroides recetados en Canadá.
Conocer los factores que ejercen
influencia en los clientes a la
hora de tomar decisiones ayuda
a ganar la batalla de las percepciones. Si podemos cambiar la
forma en que nos percibe el mercado, es probable que también
logremos revertir un problema
aparentemente insoluble.
Perdón por cambiar
las reglas
A nuestro alrededor ocurren
cambios estructurales más veloces
que nunca. Llevamos en nuestros
bolsillos computadoras aptas para
múltiples funciones, mientras organizamos nuestras redes sociales basadas en Internet. Estos avances tecnológicos en los que confiamos eran
desconocidos hace apenas una dé38
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“Conocer los factores que ejercen
influencia en los clientes a la hora
de tomar decisiones ayuda a ganar
la batalla de las percepciones.”
cada, y nos permiten reconocer una
lección clave: las estructuras —esos
bloques que construyen nuestras
expectativas— guían la forma en que
hacemos las cosas cada día y, además, cambian constantemente. Sin
embargo, proponernos “cambiar
las estructuras” es como decir “mi-
remos el futuro”; el resultado sólo se
advierte en retrospectiva. De modo
que es necesario examinar una estructura más común para instruirnos; una que no depende del cambio tecnológico, pero es tan antigua
como la interacción y el comercio: la
negociación.
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Una forma de cambiar la estructura en una negociación compleja es modificar la definición de
valor. Consideremos, por ejemplo, una negociación que implicó
integrar un producto de alto perfil —una tienda— en una ambiciosa película de Hollywood. La participación de productos en filmes
se ha convertido en algo habitual
para las grandes marcas, que suelen pagar millones por la presencia
de sus logos en películas de gran
presupuesto. Pero en el caso de las
pequeñas marcas, que no cuentan con enormes presupuestos de
marketing para el cine, el juego se
vuelve mucho más difícil.
El ejecutivo de la cadena de tiendas
abrió las negociaciones apartándose
de la obligación de comparar manzanas con manzanas, tan común en
comerciales de 30 segundos en programas de alto rating en horario central, exhibidos una vez por semana
durante seis semanas (equivalente a
US$ 3 millones).
El ejecutivo fue capaz de cambiar
la estructura del acuerdo, de dólares
a impresiones. El trato se cerró, y el
producto apareció en la secuencia
de apertura de la película, sin pago
por adelantado. Un competidor pagó
más de US$ 6 millones para que un
producto similar recibiera la misma
exposición en la misma escena.
La estructura es el mecanismo
básico que da forma al comportamiento: el lecho del río que orienta
el flujo de agua. Hay estructuras en
las organizaciones, los equipos y los
individuos. Cuando estas estructuras invisibles proporcionan los incentivos necesarios para impulsar
“Muchos esfuerzos de cambio
fracasan porque las estructuras
básicas impulsan una reacción
alérgica a la solución propuesta.”
las tratativas en Hollywood. Dijo a las
claras que no contaba con mucho dinero, pero que podía ofrecer algo de
gran valor: distribución. Más de 5.000
escaparates, en la mitad de los cuales
montaría exhibidores con promociones de la película. La oferta suponía
más espacio del que cualquiera de
los otros socios promocionales estaba en condiciones de aportar, lo que
constituía una ventaja. Más aún, el
ejecutivo amplificó esa estrategia de
cambio de estructura al comparar el
número de compradores que verían
los exhibidores con la cantidad de
personas que podían ser alcanzadas
por la publicidad televisiva tradicional. Según sus cálculos, la presencia
de la marca en las tiendas minoristas
brindaría tanta exposición como dos
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ciertos comportamientos, impactan
profundamente en nuestros éxitos
y fracasos. Dos tercios de los esfuerzos de cambio fracasan debido a que
las estructuras básicas impulsan una
reacción alérgica a la solución propuesta. Uno debe ser capaz de diseñar la estructura adecuada para generar un resultado exitoso.
Para el ejecutivo del ejemplo, la
estructura en juego era la definición
de valor expresado en dólares. Mientras otros ofrecían montañas de dinero en efectivo, la tienda ofreció valor,
y su equivalente en “monetización”.
Aprender a cambiar
Los resultados de los cambios
tácticos son fáciles de ver en retrospectiva. El propósito de este análi-
sis es entender que podemos encararlos con posibilidad de éxito. Sin
embargo, hay que hacer una advertencia: cambiar no es algo mecánico. A veces, determinadas circunstancias les impiden a algunas
personas ver lo que a otras les resulta claramente visible.
Gracias a la investigación, aprendimos que los ganadores no sólo son
los que tienen más capacidades, sino
quienes cambian activamente en las
cinco dimensiones mencionadas en
este artículo. Y si conocer la existencia de esos cinco cambios le brinda
una ventaja táctica, reconozca que
es importante dar el primer paso.
Recuerde que la mayoría de los
cambios tácticos comentados no
han sido particularmente creativos ni innovadores. Después de
todo, a veces la solución está dentro de lo conocido. Todo se basa
en un cambio de las lentes que
usamos, algo que nos permite descubrir nuevas y promisorias opciones que no estaban visibles un instante antes.
La caja de herramientas de
los cambios tácticos nos equipa con prácticas para identificar oportunidades, inducir resultados y crear ventajas que
nuestros competidores no
saben que existen. Frente a las limitaciones, podemos inclinar las
chances a nuestro favor y descubrir soluciones para los problemas
que nos impiden avanzar.
Todos estamos expuestos a dificultades, cuyas consecuencias pueden ser fatales. Por lo tanto, sortearlas con éxito es de vital importancia.
Si en el futuro se encuentra ante
un problema que en apariencia no
tiene solución, su mejor apuesta no
será replegarse ni pedir más munición. Tal vez, como Epaminondas,
deba dejar atrás las convenciones
y hacer cambios tácticos para sorprender con una victoria. <
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The Conference Board Review