Principios II. Organizaciones como mecanismo de coordinación

29-02-2000
TEMA 2.: LAS ORGANIZACIONES COMO MECANISMOS DE COORDINACIÃ N.
1.- INTRODUCCIÃ N.
La organización proporcionarÃ−a el esqueleto de la empresa, es decir, procura ser lo básico (el
armazón).
La organización es la segunda función de la dirección, la primera función es la planificación en la
que intentamos contestar a la pregunta qué vamos hacer. Con la organización contestamos al ¿cómo lo
vamos a hacer?.
Hay que tener en cuenta una serie de cuestiones a tener en cuenta al diseñar la organización.
CUESTIONES A TENER EN CUENTA AL DISEÃ AR LA ORGANIZACIÃ N.
• La especialización.
• Amplitud de la dirección, cuántas personas va a tener a su cargo un directivo, esto va a desembocar en un
organigrama vertical o más vertical o en un organigrama más horizontal.
• La jerarquÃ−a y el estilo de dirección.
• Grado de centralización, de delegación...
2.- MECANISMOS DE COORDINACIÃ N.
Decimos que a la hora de organizar hay que asumir dos conceptos que son básico y contrapuesto. Estos
conceptos son.:
• Dividir el trabajo.
• Coordinar el trabajo.
• COORDINAR EL TRABAJO.
MECANISMOS DE COORDINACIÃ N.
01-03-2000
• Aceptación mutua, es decir, repartirse el trabajo, en dividir el trabajo estableciendo una
coordinación basadas en canales de comunicación informales.
• Supervisión Directa.: Aparece cuando un directivo que se responsabiliza de todo.
• Directivo.: Responsable de la organización formal.
• LÃ−der.: Responsable de la organización informal.
• Normalización.: Va a aparecer la tecnoestructura, va a aparecer el analista que diseña el trabajo
de los demás. La normalización siempre se realiza con anterioridad, y constituye una guÃ−a de
actuación. A la hora de normalizar lo podemos hacer de tres formas diferentes.:
• Podemos normalizar el proceso de trabajo.
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• Ej.: Cuando programamos todas las actividades. En un reparto de periódico establecerÃ−amos una
ruta de reparto.
• Podemos normalizar el producto.: tipificamos las caracterÃ−sticas del productos (Se diseñan
caracterÃ−sticas del producto).
• Ej.: Nuestros reportajes tienen tantas columnas con tantas palabras.
• Normalización de habilidades del trabajador.: La normalización se da antes de que el trabajador
pertenezca a la organización. Se suele dar cuando la empresa ya ha alcanzado una mayor dimensión. Lo
que hacemos es escoger al trabajador que reúne un perfil que nosotros deseamos para ese puesto.
Normalización del Trabajo
Adaptación Mutua Supervisión Directa Normalización de Resultados Adaptación Mutua.
Normalización de Habilidades
Cuando las organizaciones son muy complejas vuelven a la adaptación mutua.
En toda empresa se dan los cinco mecanismo a la vez (la adaptación mutua, supervisión directa, las
normalizaciones - con los tres apartados de ésta- ). En el trabajo más normalizado siempre va a ver una
adaptación mutua.
En cualquier caso, si que hay cierto grado de sustitución entre adaptación y la supervisión. La
normalización no aparece hasta que se alcanza cierto nivel de la organización.
3.- LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÃ N.
A la vez que se divide el trabajo se produce una división administrativa del trabajo.
1ª División Administrativa Adaptación Supervisión
Grande 2ª División Administrativa Supervisión Normalización.
• La Primera División en una organización consiste en dividir a los que trabajan y a los que dirigen,
es decir, aparecen operarios y directivos; pasamos a la adaptación a la supervisión.
• A medida que la empresa crece es necesario controlar a los propios directivos, con este paso se
produce la Segunda División Administrativa que es dividir los que trabajan y los que
normalización, es decir, aparecen los Analistas ( el técnico, el ingeniero..). En esta segunda
división sustituimos la supervisión por la normalización.
Aparece a causa de esto dos grupos.:
• Operarios que tienen una vinculación directa con el producto.
• Directivos o los Analistas que se encargan de dirigir a los primeros, de forma directa los directivos y de
forma indirecta los analistas.
Este proceso de División Administrativa da como producto cinco partes dentro de la organización.:
• à pice Estratégico.
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• LÃ−nea Media.
• Núcleo de Operaciones.
• Tecnoestructura.
• Staff de Apoyo.
• Dirección Formal.: Está integrada por el ápice estratégico, la lÃ−nea media y el núcleo de
operaciones.
• La Tecnoestructura y el Staff de Apoyo dan un apoyo indirecto a el núcleo de operaciones (3).
• El ápice estratégico y la lÃ−nea media son los directivos formales o en sentido estricto.
• Tecnoestructura.: Los miembros de la tecnoestructura son los analistas.
Un cuerpo de gran importancia dentro de la organización es el Nivel Intermedio que engrosa la LÃ−nea
Media, la Tecnoestructura y el Staff de Apoyo.
NÃ CLEO DE OPERACIONES.
Está formado por los trabajadores que están directamente relacionados con el producto. Este núcleo
realiza cuatro funciones principales.:
• Asegura los IMPUT (Factores de Producción).
• Transformar los factores en productos.
• Distribuir el producto.
• Apoyar a las funciones anteriores.
Dentro de este núcleo se produce el mayor grado de normalización.
à PICE ESTRATà GICO.
Aunque los operarios realicen el trabajo esencial, generan la necesidad de la existencia de directivos. Los
Directivos Generales son los que configuran este ápice estratégico que está compuesto por.:
• Director General.
• Sus directivos más cercanos (de los directivos generales).
• Staff personal de todo directivo.: su secretaria, su chófer. No es el Staff de Apoyo.
El ápice estratégico se puede organizar de dos formas.:
• En un Comité Ejecutivo.: Donde existen varios miembros que comparten un objetivo común, pero que
defienden intereses particulares.
• Mediante Dirección General.: Grupo de personas que comparten los mismos objetivos e intereses.
El à pice Estratégico se encarga de vigilar la misión de la empresa y sus intereses generales, para
alcanzar este objetivos , el ápice desempeña tres funciones.:
• Lleva a cabo la supervisión directa.: que la lleva a cabo cuando por ejemplo elige una polÃ−tica de
precios. Para llevar a cabo esta función el ápice estratégico desempeña varios papeles directivos.:
• Administrador de Recursos.
• Ã rbitro de conflictos al intentar solucionar constantemente problemas.
• Monitor.: porque recibe información de su organización y del entorno.
• Difusor.
• LÃ−der.
• Relacionarse con el entorno, es decir, el à pice Estratégico es quien observa los cambios que se
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producen en el entorno de la empresa, sÃ− como las oportunidades y amenazas que estos cambios
provocan. Para esta función desarrolla básicamente tres papeles.:
• Enlace externo.
• Negociador.
• Monitor.
• Desarrollo de los planes y su elaboración, es decir, el ápice estratégico analiza el entorno, lo
interpreta y a partir de ahÃ− toma decisiones que recoge en un plano. El plan no es de única
responsabilidad del ápice, pero sÃ− es el elemento principal en su elaboración. El ápice estratégico
lleva a cabo sobre todo el papel de empresario, que es el que intenta buscar mejoras continuas. En cuanto al
trabajo del ápice estratégico es el menos normalizado de todos, goza de mayor libertad dentro de la
organización. En cuanto al mecanismo de coordinación el más utilizado es la adaptación mutua.
TECNOESTRUCTURA.
SerÃ−an los analistas, son ingenieros o técnicos. La caracterÃ−stica principal de la tecnoestructura, es
que se encargan de diseñar, modificar o suprimir el trabajo de los demás pero no desarrollar
directamente el trabajo de los demás grupo, pero no desarrollar directamente ese trabajo.
Existen dos grandes grupos de Analistas.:
• Los que se encargan de adoptar la organización al cambio.: Los que se serÃ−an un ingeniero de producto
o un investigador, que lleva a cabo el desarrollo de un nuevo producto o un nuevo sistema en la empresa.
• Los que se encargan del control de la empresa, que se dividen en.:
• Los que llevan a cabo la normalización del proceso. Ej.: Ingeniero Industrial.
• Los que llevan a cabo la normalización de producto, de resultado. Ej.: Ingeniero de Calidad.
• Los que se encargan de normalización de habilidades. Ej.: Formados.
Esta Tecnoestructura se reparte a lo largo de todos los niveles del organigrama, si bien, tiene más
importancia el apoyo que se da a la base.
En cuanto a los mecanismos de coordinación en la Tecnoestructura, el más importante es la adaptación
mutua.
07-03-2000
LÃ NEA MEDIA.
Se tratarÃ−a por ejemplo de un gestor comercial, un director de marketing...
Es el grupo menos homogéneo de la empresa, pero al mismo tiempo es el más esencial, en cuanto a canal
de información (medio de comunicación). La lÃ−nea de media es un pivote. Se necesita porque la
organización se basa en la división del trabajo, desde el momento que se divide el trabajo aparece un
supervisor, alguien que coordine.
• ¿Por qué va creciendo la LÃ−nea Media proporcionalmente a la organización?.
La LÃ−nea Media se basa sobre todo en la supervisión directa, no en la adaptación mutua, no en la
normalización y la adaptación directa tiene un lÃ−mite de dirección.
La LÃ−nea Media es el agente de cualquier cambio en la empresa, es el agente de cambio de la empresa.
Porque la LÃ−nea Media cumple una labor de retroalimentación constante. Descubre sobretodo
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información, esta información es un punto esencial para la toma de decisiones del ápice.
La caracterÃ−stica básica de un directivo que se sitúe en la LÃ−nea Media es la presión en los
distintos grupos del organigrama y de los elementos de la empresa.
La presión surge de.:
• Analistas.: Es decir, la Tecnoestructura. Es el mayor grupo de presión. Los analistas son los que
institucionalizan la labor del directivo medio. Le va a quitar capacidad de decisión y le va a intentar
convertir en un mero encargado.
• Otros directivos de la LÃ−nea Media.
• Subordinados.
• Superiores
• Personas de fuera.: proveedores, clientes...
• Staff de Apoyo.: asesorÃ−a interna de tu empresa...
STAFF DE APOYO.
Es el.:
• Investigación más Desarrollo.
• Las Relaciones Laborales.
• Las Relaciones Públicas.
• Correo.
• Establecimiento de precios.....
Es el nivel intermedio que presta un apoyo indirecto al núcleo de operaciones. El Staff de Apoyo se suele
autogestionar, es decir, tiene su propia estructura dentro de la estructura de la organización. Su labor
principal es el asesoramiento y no la normalización, es decir, esto es lo que le diferencia de la
Tecnoestructura.
Aunque al igual que la Tecnoestructura no tiene una lÃ−nea directa de autoridad dentro de la
organización.
Esa teorÃ−a no es la única, hay otra importante de un Señor llamado THOMPSON (1967).
THOMPSON (1967)
Thompson nos habla de que las organizaciones tienden a crecer para cubrirse de la incertidumbre, pero
siempre manteniendo un núcleo central prácticamente inamovible.
El Entorno reporta incertidumbre. Es aleatorio. Con lo que la empresa lo que hace para cubrir esa
incertidumbre, es que se hace más grande, lo que básicamente crece en la empresa son las unidades que
situaciones entre el núcleo y el entorno. Thompson llama a esta unidades, unidades transfronterizas.
• Unidades Transfronterizas.: Son por ejemplo las relaciones públicas, el departamento de I+D.
Establecen conexiones con el entorno. Su principal objetivo es adoptar a la empresa a los constantes
cambios del entorno.
El núcleo para Thompson es esencialmente siempre el mismo. Thompson también organiza los
mecanismo de coordinación, señalando tres.:
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• Acoplamiento Mancomunado.: Los distintos elementos humanos (personas) comparten unos recursos
pero tienen autonomÃ−a en cuanto al producto que obtienen.
• Acoplamiento Secuencial.: SerÃ−a el de un trabajo en lÃ−nea, un proceso productivo en lÃ−nea, donde
por un lado entra la materia prima que pasa por una serie de puestos que termina en el producto final.
• Acoplamiento RecÃ−proco.: Se da cuando entre dos trabajadores o departamento el producto de cada uno
es a la vez un Imput y un Ouput para el otro.
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Principios II Tema 2
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