Fundamentos de organización

TEMA 7. FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÃ N.
7.1. LA FUNCIÃ N DE ORGANIZACIÃ N.
La segunda función que forma el proceso administrativo es la de organización. Una vez establecida en la
planificación donde queremos llegar, es decir cuales son nuestros objetivos y de que manera vamos a
lograrlo, la siguiente tarea es la de crear una estructura, tanto material como humana, que no permita poner en
marcha los planes diseñados.
La función de organización o diseño organizativo, se encarga de definir la estructura básica de
funcionamiento de la organización.
La función de organización requiere que la dirección especifique cada una de las cargas de trabajo a
realizar en la empresa y las relaciones de todo tipo que se van a establecer en todos los puestos de trabajo.
Definimos la función de organización, como el proceso por el que los directivos o mandos de la empresa,
una vez formulado los planes, combinan los recursos materiales y humanos, para establecer una estructura
formal de tareas y autoridad.
Algunas de las cuestiones que se abordan en el diseño organizativo son las siguientes:
• Especialización; división del trabajo y definición de tareas.
• Amplitud de dirección o ámbito de control; consiste en el numero de subordinados que tiene que
tener cada directivo.
• Departamentalización, agrupar las tareas en departamentos según determinados criterio.
• JerarquÃ−a; distribución de la autoridad a través de los distintos niveles de la organización.
• Delegación; determinar los responsables de la ejecución de cada tarea.
• Centralización; determinar quien tiene capacidad para tomar decisiones.
• Coordinación; determinar cuales van a ser los mecanismos que permitan aunar las acciones de las
unidades y departamentos.
• Formalización; determinar si las acciones y evaluaciones se van a basar en las normas o
procedimientos o en los resultados.
De las respuestas a estas preguntas dependerá la estructura de la organización.
7.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: CONCEPTO Y ELEMENTOS.
La principal caracterÃ−stica que distingue la organización como entidad social de otro tipo de
organizaciones es la existencia de una estructura, es decir, para poder hablar de organización es necesario
que exista cierto orden entre los elementos que la forman. La estructura refleja las partes que componen la
organización asÃ− como las relaciones que existen entre ellas.
El diseño organizativo o función de organización adopta un enfoque macroorganizativo ya que su
objetivo es diseñar la estructura de la organización.
La estructura de la organización, se puede definir como el sistema de relaciones que enlazan y articulan a los
elementos humanos que integran la organización, y que permite que circulen las órdenes necesarias y que
fluya el trabajo y la información.
Kast y Rosenzwrig, consideran que el concepto de estructura incluye los siguientes elementos:
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• Patrón de relaciones y obligaciones formales: esto incluye el organigrama y descripción de los puestos de
trabajo.
• Criterio de asignación de las tareas a las unidades orgánicas, departamentos y personas.
• Las formas en que las diferentes tareas son coordinadas e integradas.
• Sistema de autoridad, que incluye relaciones de poder, status y jerarquÃ−a.
• PolÃ−ticas, procedimientos, normas y controles formales, que guÃ−an y regulan la actividad de los
miembros de la organización.
En general se puede decir, que a medida que aumenta el tamaño y complejidad de la empresa, la necesidad
de diseñar una estructura formal, que permitan una división del trabajo y una coordinación aumenta.
En términos generales la estructura de las organizaciones tiene una serie de elementos comunes, asÃ−
Mintzberg, considera que la estructura organizativa básica se compone de cinco partes fundamentales:
• Núcleo de operaciones, comprende aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo
básico relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad caracterÃ−stica de la
organización.
Constituye el centro de toda organización ya que se ocupa de realizar las actividades básicas, para las que
dicha organización ha sido creada. Por ello, su correcto funcionamiento es vital para la supervivencia de la
empresa, pero no es suficiente.
Sus funciones son las siguientes:
• Aseguramiento de inputs para la producción, esto incluye aprovisionamiento, recepción de
materiales, almacenamiento, etc.
• Transformación de inputs en outputs; fabricación, montaje, etc.
• Distribución y comercialización de los productos y servicios; ventas distribución fÃ−sica,
marketing, etc.
• Proporcionar apoyo directo a las operaciones anteriores; mantenimiento maquinaria, control
inventarios, control calidad, etc.
• Ôpice estratégico; se identifica con la alta dirección de la organización, y ocupa el lugar jerárquico
opuesto al núcleo de operaciones.
Esta formado por todas aquellas personas cuya preocupación por la organización es global o de conjunto.
También se incluye en el ápice, al personal de apoyo directo a la alta dirección, como secretarias de
dirección, asesores personales...
El objetivo principal del ápice estratégico es conseguir que la organización alcance su misión,
satisfaciendo los intereses de las personas y grupos que participan de alguna manera en ella, como socios,
estado, sindicato, etc.
El ápice estratégico es el componente que toma decisiones más discrecionales, menos repetitiva o
estructuradas con un impacto mas a largo plazo y con una visión mas global de la organización.
Las funciones del ápice estratégico son:
• Supervisión directa de la organización, de manera que funcione como un todo integrado; incluye
control, liderazgo, motivación, comunicación, etc.
• Gestionan las relaciones con el entorno porque representan a la organización en la relación con el
entorno y desempeña funciones de difundir información, captar información, negociar, etc.
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• Desarrollo de las estrategias de la organización, porque en definitiva el ápice estratégico elabora,
elige e implanta la estrategia básica de la organización, que permita la adaptación de la
Organización al entorno.
• LÃ−nea Media: Une el ápice estratégico con el núcleo de operaciones. de operaciones, de tal manera
que esta formada por todos los directivos, o personas con capacidad de mando y para tomar decisiones, que
están situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Incluye
directivos de nivel medio y supervisores. Su objetivo fundamental es servir de enlace entre los otros dos
componentes de la Organización. Surge a medida que la organización va creciendo y los directivos
superiores se ven incapaces de dirigir a un numero mayor de operarios.
Las funciones de la lÃ−nea media son:
• Canalizar las directrices de la alta dirección para que las operaciones se ejecuten de acuerdo con los
objetivos fijados.
• Transmitir información de abajo a arriba sobre la ejecución de las tareas y los resultados obtenidos;
en este sentido, ejerce la función de control.
• Resolver problemas y gestionar.
El directivo medio realiza las mismas tareas que los directivos superiores pero referido solamente a su unidad.
• Tecnoestructura o staff tecnocrático. Esta formado por personas que no intervienen directamente en el
flujo de operaciones, sino que son profesionales o analistas que planifican, diseñan y mejoran el trabajo
que tienen que hacer otros, y les adiestran para que puedan hacerlo los mas eficazmente posible.
Esta formado por los contables, planificadores, ingenieros, formadores, etc. El principal objetivo de las
tecnoestructura es servir a la organización tratando de hacer mas efectivo el trabajo de los demas. Podemos
distinguir en general dos tipos de analistas dentro de la organización:
• Adaptación; los analistas de adaptación se ocupan de estudiar los cambios necesarios en función
de la evolución del entorno.
• Control; se ocupa dela estabilización y normalización de las pautas de actividad de la
Organización. Dentro de este tipo distinguimos 3 subgrupos:
♦ Analistas de proceso de trabajo; normalizan los procesos de trabajos realizados por otros,
mediante por ejemplo el estudio de tiempos y métodos.
♦ Analistas de planificación y control; normalizan los productos mediante sistemas de
planificación y control, elaboración de presupuestos, expertos contables...
♦ Analistas de personal; normalizan las actividades de las personas mediante el adiestramiento
y preparación del personal, selección, formación, etc.
• Staff de apoyo. Son órganos especializados cuya función es prestar asistencia a la organización al
margen del flujo de operaciones corrientes. Es difÃ−cil identificar funciones propias del staff de apoyo en
términos generales ya que la naturaleza de las tareas que realizan es muy diversa según sea la
organización.
Algunos ejemplos de staff de apoyo son: relaciones publicas, asesoria legal, I+D, servicios médicos,
servicios de comedor y cafeterÃ−a para los trabajadores, reprografÃ−a, limpieza, etc.
La principal diferencia entre el staff de apoyo y la tecnoestructura, es que el primero no actúan sobre el
trabajo que realizan otros, sino que se limitan a prestar servicios especializados.
Muchas de estas unidades de apoyo no son necesarias ya que la empresa podrÃ−a acudir al mercado, sin
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embargo prefiere reducir las incertidumbres creándolas en el interior de la empresa.
Estas unidades pueden actuar a su vez como micro organizaciones, con su ápice estratégico, núcleo de
operaciones y lÃ−nea media.
La estructura básica de la organización esta formada por el Ôpice estratégico, lÃ−nea media y núcleo
de operaciones, y están presentes en mayor o menor medida en todas las organizaciones. Las otras dos,
tecnoestructura y staff de apoyo, complementan y sirven de apoyo a las 3 primeras y no están presentes
siempre.
Todas las partes de la organización están unidas mediante un flujo de autoridad de trabajo, de información
y de decisiones.
LOS MECANISMOS DE COORDINACIÃ N:
El establecimiento del a Estructura organizativa responde a la necesidad de llevar a cabo una división del
trabajo en tareas o actividades que se asignan a los diferentes órganos, unidades, secciones y personas.
Como consecuencia de la división del trabajo surge la necesidad de coordinarlo, es decir de armonizar las
actividades de los diferentes componentes para que contribuyan de forma ordenada a la consecución de los
objetivos de la organización.
La estructura de la organización es el resultado de la división del trabajo en tareas y de la coordinación de
las mismas.
Las formas fundamentales mediante las cuales las organizaciones coordinan el trabajo de sus miembros se
denominan mecanismos de coordinación y constituye un elemento fundamental de la estructura organizativa,
porque son el aglutinante que mantiene unida la organización.
La coordinación puede ser informal o espontánea, que surge por iniciativa de los propios miembros de la
organización, o formal que es establecida de forma deliberada y forma parte de la estructura.
Mintzberg identifica 3 mecanismos básicos de coordinación en la organización:
• Adaptación Mutua; consiste en la coordinación del trabajo mediante la comunicación voluntaria,
informal y directa entre los empleados. Es el mecanismo mas sencillo de coordinación, pero
también el mas eficaz. En este mecanismo el control del trabajo corre a cargo de las personas que lo
realizan. Se utilizan en organizaciones sencillas (taller cerámica con pocos trabajadores) aunque
también se utiliza en las organizaciones mas complejas, ya que es el único mecanismo que
funciona en las situaciones mas difÃ−ciles (mandar hombre a la luna).
• Supervisión directa. A medida que aumenta la complejidad de la organización, esto es aumenta el
numero de trabajadores, se recurre a un segundo mecanismo de coordinación, ya que la adaptación
mutua deja de ser eficaz al multiplicar el numero de comunicaciones necesarias. La supervisión
directa consigue la coordinación a través de la jerarquÃ−a, nombrando a una persona como
responsable del trabajo de otros, dándole instrucciones y controlando sus acciones. La
coordinación se consigue porque una única mente establece, programa, distribuye y regula el plan
de trabajo de sus subordinados.
• Normalización. La coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo antes de que
este empiece a realizarse, reduciéndose la necesidad de comunicación continuada; asÃ− por
ejemplo un grupo de cirujanos en un quirófano, no tiene porque preocuparse con sus compañeros,
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ya que cada uno sabe lo que puede esperar de los otros y actúan en consecuencia.
Existen cuatro formas básicas de normalización:
• Normalización de los procesos o métodos de trabajo. Consiste en la especificación y
programación de todas las tareas que componen un trabajo global. Se asignan a cada individuo una tarea
perfectamente descrita, definida en todo sus detalles y con una secuencia temporal y espacial claramente
definidas.
Ej: Instrucciones de montaje de un artefacto o juguete, o una lÃ−nea de montaje en la que las especificaciones
del trabajo vienen determinada en el diseño de la cadena.
Especifica como hay que hacer el trabajo.
• Normalización de los resultados o productos. Este mecanismo de coordinación se basa en la
especificación de antemano de los resultados esperados del trabajo; se puede utilizar de forma simultanea
con el método anterior.
Ej: cuando decimos a un taxista cual es nuestro destino, pero no decimos la ruta a seguir.
Se debe a la imposibilidad que existe en algunos casos de especificar la forma en que debe realizarse el
trabajo, debido a que existen tareas muy diversas.
• Normalización de las habilidades. A veces no es posible normalizar los procesos ni los resultados,
terminándose que usar otros mecanismos de normalización. La normalización de habilidades consiste
en especificar el tipo de preparación o conocimiento requerido para realizar una actividad determinada.
Lograr indirectamente lo que consigue la normalización de los procesos o de los resultados.
• Estandarización de las normas. Es un paso mas allá de la normalización de las habilidades ya que los
miembros de la organización comparten además un conjunto de creencias y valores comunes que los une
y guÃ−an su comportamiento de una manera consecuente hacia los objetivos de la organización.
Estos mecanismos siguen cierto orden, de manera que se pueden establecer a lo largo de un continuo.
Cuando las organizaciones son muy simples, es decir, están formadas por un numero de reducido de
personas y las tareas son sencillas, el mecanismo de coordinación que se utiliza es la adaptación mutua. A
medida que el trabajo de la organización se hace mas complejo se pasa de la adaptación mutua a la
supervisión directa, ya que esta reduce el numero de comunicaciones necesarias. Posteriormente se pasa a la
normalización, primero de los procesos, después de los resultados y finalmente de las habilidades y
normas. Cuando la organización alcanza cierto nivel de complejidad se vuelve a la adaptación mutua como
mecanismo de coordinación.
7.3. GRADO DE FORMALIZACION DELA ORGANIZACIÃ N.
Como consecuencia de las variables determinantes dela estructura, las organizaciones pueden adoptar en
términos generales dos sistemas estructurales opuestos que son mecánicos, burocracia, y orgánicos
adhocracia.
La principal diferencia entre ambos tipos de estructuras, se debe al grado de formalización o medida en que
las actuaciones de la empresa se basan en normas y procedimientos claramente definidos.
Estructura mecánica o burocrática. En general la burocracia es un sistema de organización altamente
formalizado en el que la autoridad y la responsabilidad, las tareas y los procedimientos, están perfectamente
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predefinidos, establecidos y asignados con arreglo a una rutina inflexible.
Es un sistema en el que siempre existe un procedimiento oficial para resolver cualquier problema. Esto
conduce a una gran rigidez, ya que todo lo que no este preestablecido provoca una paralización.
La burocracia es un sistema impersonal, con responsabilidades de trabajo bien definidas, cadena de mando
clara, promoción basada en meritos y reglas fijas. No cabe la ambigüedad, el favoritismo y el soborno.
El problema surge cuando el procedimiento importa mas que el problema en si, es decir cuando las
caracterÃ−sticas se convierten en un fin en si mismo y no en un modo de hacer las cosas, convirtiéndose en
un sistema rÃ−gido, inflexible e indeficiente.
Mintzberg distingue dos tipos de burocracia:
• Burocracia maquinal: es el sistema burocrático por excelencia y tiene las siguiente caracterÃ−sticas:
• Se presenta en aquellas organizaciones en las que el flujo de operaciones es rutinario, repetitivo y
sencillo.
• Los métodos de trabajo están altamente normalizados.
• Son estructuras centralizadas.
• Se caracterizan por una alta especialización y formalización, lo que da lugar a una gran cantidad de
reglas y normas, y al uso casi exclusivo de los canales de comunicación formales.
• Los criterios de división del trabajo y de agrupación de tareas son de carácter funcional.
• El principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo, lo que hace
que la tecnoestructura sea especialmente importante.
• Se suele dar en entornos estables y se relaciona con organizaciones maduras y de cierta envergadura,
que permite el desarrollo de normas y procedimientos.
Ej: Administración publica, grandes empresas industriales, bancos, etc.
• Burocracia profesional: se caracteriza por las siguientes notas:
♦ Se da en organizaciones en las que es necesario conciliar las exigencias de un flujo
determinado de operaciones o predecible, es decir, normalizado, pero también complejo lo
que dificulta la supervisión, siendo lo necesario que el control del trabajo sea llevado a cabo
por el operario que lo realiza.
♦ Es necesario combinar normalización y descentralización.
♦ El único mecanismo de coordinación que puede hacer lo anterior es la normalización de
habilidades.
♦ El núcleo de operaciones esta formado por profesionales, es decir, especialistas
perfectamente adiestrados y formados a los que se les confiere un alto grado de autonomÃ−a.
♦ La burocracia profesional funciona en entornos estables.
Ej: Hospitales, Universidades, colegios....
ADHOCRACIA U ORGÔNICAS.
Las caracterÃ−sticas son:
♦ Es conveniente en aquellas organizaciones que necesitan un alto grado de innovación
compleja, lo cual requiere tener capacidad para combinar equipos de expertos
interdisciplanados en proyectos muy variables.
♦ El mecanismo de coordinación básico es la adaptación mutua ya que la innovación va
reñida con cualquier tipo de normalización.
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♦ En lugar de departamentos existen unidades auto-administradas.
♦ Los equipos de trabajo se forman y se disuelven según las necesidades de cada momento.
♦ La autoridad esta descentralizada y no es permanente.
♦ Contrata a expertos, es decir, a profesionales, pero (diferencias Burocracia profesional) no
recurre a la normalización de las habilidades como mecanismos de coordinación ya que
esto conductista.
♦ Existen muy pocas reglas.
♦ Es adecuada en entornos cambiantes.
Ej: consultoras, agencias publicidad, grupos investigaciones cientÃ−ficas...
7.4. VARIABLES DETERMINANTES DE LA ORGANIZACIÃ N.
Como veriamos en el enfoque contigente no existe una estructura organizativa validad sean cuales
sean las circunstancias de la organización, es decir, no existen unas normas universales para el
diseño de la estructura, sino que estas sean el resultado de la influencia de una serie de factores.
A estos factores lo llamamos “variables determinantes de la estructura” o “factores de contingencias”
y son cinco:
1. Ambiente: las organizaciones son sistemas abiertos que están en continua interacción con el
entorno en el cual desarrollan su actividad. Podemos definir el entorno o ambiente como el conjunto
de objetos, para ------ y demás organizaciones que rodean a un sistema organizacional especifico,
incluyendo los proveedores y los clientes. Existen tres caracterÃ−sticas propias del ambiente que van
a afectar a la estructura de la empresa y son:
a- variabilidad
b- complejidad
c- hostilidad.
La variabilidad hace referencia a la probabilidad de cambio en el ambiente, e incluye la frecuencia de
los cambios, su importancia, y el grado de incertidumbre. Afecta a la estabilidad de la estructura.
La complejidad se define como la cantidad de elementos del entorno que son significativos para la
actividad de la organización y el conocimiento que debemos tener de dichos elementos. Según esto,
un entorno complejo es aquel en el que existen muchos componentes y además debemos tener
mucha información sobre ellos. Afecta a los mecanismos de captación y procesamiento de
información y también a las caracterÃ−sticas de los puestos y habilidades necesarias.
La hostilidad se refiere a las amenazas procedentes de los componentes del entorno y que pueden
influir en el logro de los objetivos de la organización. Afecta a la estructura en la media en que esta
debe ser flexible para adaptarse y responder rápidamente a los cambios en las relaciones con el
entorno. Exigen varios estudios que tratan de analizar las relaciones que existen divididos los
diferentes tipos de ambiente y la estructura de la organización.
Conclusión de los estudios: “Cuanto más turbulento sea el entorno más orgánica será la
estructura, es decir, mas veremos a una adhocracia. Cuanto mas estable se el entorno mas mecánica
será la estructura, es decir, mas veremos a una burocracia”.
2. La estrategia. Podemos definir la estrategia como un proyecto unitario, general e integrado que
conecta a la empresa con el entorno y con el futuro y que tiene como finalidad garantizar la
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consecución de los propósitos de la firma. La estrategia y la estructura están Ã−ntimamente
relacionadas ya que la estructura debe permitir el desarrollo de los planes que conduzcan al logro de
los objetivos de la organización. Aunque parece lógico pensar que la estrategia precede a la
estructura, parece que la estructura también influye sobre la estrategia, de tal manera que existe una
interacción entre ambas. Chandler estudio la evolución de un conjunto de grandes empresas
norteamericanas, a lo largo de 50 años y llego a la conclusión de que la estructura depende del
comportamiento estratégico de la empresa y que el cambio de la estructura se debe a las
dificultades que surgen al intentar implantar la nueva estrategia con la estructura actual.
3. TecnologÃ−a. La actividad de la organización se puede considerar como un proceso de
transformación de inputs en outputs. Este proceso, se realiza con arreglo a unos procedimientos que
es lo que denominamos tecnologÃ−a. La tecnologÃ−a se define como el conocimiento aplicado a la
actividad humana y se refiere a como se realiza una actividad.
Toda actividad humana se apoya en una tecnologÃ−a y por lo tanto, todas las organizaciones utilizan,
en cierta medida, tecnologÃ−a. La relación entre la tecnologÃ−a y la estructura de la organización
quedo demostrada en los estudios de Wood Ward y según el, la estructura de la organización
depende del grado de la complejidad de la tecnologÃ−a empleada. Según esto cuando existe poca
complejidad tecnológica la estructura suele ser simple, orgánica y flexible. A medida que aumente
la complejidad las estructuras se hacen mas formalizadas, complejas y mecanicistas. Finalmente
cuando la tecnologÃ−a es altamente compleja, la estructura será orgánica, descentralizada y
flexible.
4. Edad de la organización. Cuanto mayor es la edad de la organización mayor suele ser el grado
de normalización y estandarización.
5. Tamaño de la organización. Cuanto mayor es el numero de empleados de la organización,
mayor será el numero de niveles jerárquicos, mayor será la especialización y la formalización,
y asÃ− mismo, menos será la centralización.
Organización y Administración de Empresas II
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