Principios II. Dirección de la empresa

16-02-2000
TEMA 1.: LA DIRECCIÃ N DE LA EMPRESA.
1.- EL PROCESO DIRECTIVO.
• NACIMIENTO DEL MERCADO.
Surge en la Baja Edad Media, más o menos, en el Renacimiento; Esta mercado es asignador de Recursos.
Es con el florecimiento del mercado, cuando aparece el florecimiento de la empresa. La empresa pasa a ser
personalista a capitalista, surge asÃ− el nacimiento de la Sociedad Anónima (SA).
• CARACTERÃ STICAS DE LA SA.
• Su responsabilidad limitada al capital prestado.
• La división del capital en acciones.
• Acción.: Partes alÃ−cuotas.
• La acción permite la transmisión libre del capital y facilita la acumulación de ese capital.
La SA crece durante toda la Historia Moderna (etapa de acceso de la BurguesÃ−a al Poder). A finales del
siglo XVIII además de la Revolución Francesa se produce la Revolución Industrial.
• Revolución Industrial.: Es la revolución tecnológica que traerá cambios esenciales que harán
aumentar la productividad del capital y su remuneración (beneficio, tipo de interés....).
La SA alcanza su apogeo en el siglo XIX. La gran empresa por excelencia hoy en dÃ−a es anónima, y ese
apogeo de la SA trae la separación entre propiedad y control, es decir, la propiedad reside en muchos
accionistas que son anónimos (nadie los conoce) y el control reside en los directivos.
Anteriormente a esta etapa se vinculaba, se unÃ−a la propiedad y el control, el empresario era a la vez
capitalista.
• Empresario.: ordena un poco la empresa.
• Capitalista.: aporta el capital.
Este empresario capitalista tenÃ−a 3 funciones principales.:
• Asumir el riesgo.: es lo que KNIGHT llamaba empresario-riesgo. La función principal para KNIHGT
era asumir riesgos. Sólo por la asunción de este riesgo quedaba legitimado la obtención del beneficio.
• Ejercer la autoridad, es decir, no hay responsabilidad sin autoridad.
• Administrar o dirigir la empresa con las 4 funciones clásica de administración.:
• Planificar.
• Organizar.: ordenar y jerarquizar los factores productivos de la empresa.
• Dirigir a los Recursos Humanos.: Esta función depende de 3 cuestiones.:
• De la idea que tiene el directivo sobre sus subordinados.
• La motivación de los empleados.
• Del estilo personal del directivo.
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• Control.: Se encarga de comparar lo realizado con lo planificado para detectar desviaciones. Esta función
de Control depende esencialmente del sistema de información
En la actualizada se da una separación de propiedad y control . A propósito de esta separación (entre
propiedad y control) existen dos posiciones contrapuestas.:
• Autores que afirman que existe tal separación.
• Autores que lo niegan o que piensan que esta separación no es esencial.
AUTORES QUE AFIRMAN QUE EXISTE TAL SEPARACIÃ N.
• LA POSTURA OPTIMISTA DE BERLE Y MEANS. “SALVACIÃ N DEL CAPITALISMO”.
Estos autores piensan que la decisión se concentra más hacia el interior de la empresa, la decisión se
concentra en pocos individuos; ahora la propiedad de la empresa se dispersa hacÃ−a afuera. Esta inercia
hace que el sistema se fortalezca, sea más sólido, pero esa inercia también hace la pérdida de
importancia de la propiedad privada en el capital.
Pierde importancia la propiedad privada y gana importancia los intereses sociales de unas empresa que son
cada vez más grandes (cada vez está más cerca de las sociedades no de las personas).
Esta teorÃ−a propone que el capitalismo deje de explotar y se acerque cada vez al interés de las personas.
• LA CONDENACIÃ N DEL CAPITALISMO Y DEL SOCIALISMO.: BURNHAM. TEORÃ A
PESIMISTA.
BURNHAM dice que el sistema se ordena por instituciones (sociedades) económicas, sociales, polÃ−ticas
que son capitalistas y que están regidas por la clase burguesa.
Esta clase burguesa se ha apropiado de los medios de los individuos que han acabado en poder del Estado.
Los representantes máximos de esa clase Burguesa serÃ−a los managers, quienes quedarÃ−an como
auténtica clase dominante que acabarÃ−a apropiándose hasta del Estado.
Todo esto llevarÃ−a a una burocratización cada vez mayor de las estructuras y organizaciones.
• DAHRENDORF.: LA DESAPARICIÃ N DEL CAPITALISMO (TEORÃ A CAPITALISTA).
Para DAHRENDORF la SA y la separación entre propiedad y control ha hecho desaparecer el conflicto
entre clases sociales por la propiedad de los medios de producción, porque la propiedad ya no da el control,
ya no da el poder por lo tanto ya no es la fuente de conflicto.
Lo que quiere decir DAHRENDORH es que el nuevo conflicto entre las clases sociales se da por la desigual
distribución del poder hacÃ−a los directivos o managers que son los que tienen el poder.
Para DARHRENDORF los managers, los directivos, no son malos. Para DARHRENDORF los directivos
están más cercanos a los intereses de los trabajadores y su poder es más legÃ−timo dado que proviene de
un mayor conocimiento y no de una mayor posesión.
Para DARHRENDORF esta nueva situación termina con el capitalismo tal y como lo conocÃ−amos, no se
puede hablar de una sociedad capitalismo actualmente.
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• GALBRAITH.: TECNOESTRUCTURA. LA TRANSFORMACIÃ N DEL CAPITALISMO (no
desaparición) Y CONVERGENCIA CON EL SOCIALISMO. (importante).
GALHBRAITH considera que actualmente las empresas se dividen en dos grandes subsistemas de
empresa.:
• SUBSISTEMA DE MERCADO.: formado por un gran número de pequeñas empresas, en las
cuales se da la figura del empresario puro
• Empresario Puro.: que es aquel que aporta capital y organiza su negocio.
• SUBSISTEMA INDUSTRIAL.: formado por un pequeño número de grandes empresas donde se
da la separación de propiedad y de control.
• Propiedad.: accionistas.
• Control.: managers.
El Poder de este subsistema industrial es grandÃ−simo y está por encima del mercado y son cada vez
más independientes, muy parecido a la empresa de planificación socialista.
La empresa capitalista y socialista madura, perseguÃ−an el mismo objetivo, serÃ−an casi lo mismo,
persiguen el continuo crecimiento (la maximización de vtas...) pero no el máximo beneficio.
Como consecuencia de este subsistema industrial surgirÃ−a una supraracional empresa industrial que no
serÃ−a identificable ni con el capitalismo ni con el socialismo, lo habrÃ−a superado.
AUTORES QUE NIEGAN LA SEPARACIÃ N O QUE PIENSAN QUE
ESTA SEPARACIÃ N NO ES ESENCIAL.
• TEORÃ A DE BARAN Y SWEEZY. LA INSTITUCIONALIZACIÃ N DEL CAPITALISMO.
Estos autores asumen que hay una separación entre propiedad y control, pero que esto no trae la
separación del capitalismo. Es un pesa lógico dentro del crecimiento del capitalismo que busca la máxima
eficiencia. SerÃ−a una transformación pero nada esencial. Además esta separación entre propiedad y
control no implica que los propietarios (accionistas) hayan sido destronados, sino que se da un poder
compartido, dado que unos y otros persiguen intereses comunes.
Para BARAN Y SEEZY el objetivo de máximo beneficio sigue presente.
• PERLA Y HAYEK. LA CONTINUIDAD DEL CAPITALISMO.
Para PERLA la separación no produce ningún cambio dado que los grandes paquetes de acciones siguen
perteneciendo a los descendientes multimillonarios de los viejos capitalistas y son estos descendientes quienes
controlan los Consejos de Administración y quienes nombran o destituyen a los propios directivos, por lo
que éstos trabajaran siempre en función de los primeros.
HAYEK mantiene la misma opinión pero añade que este gran poder de la SA debe estar acotado.
------.------De todas estas teorÃ−as quizá la aportación más importante sea la de TECNOESTRUCTURA.
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• TECNOESTRUCTURA
Fundamenta, basa el cambio en el papel de la TecnologÃ−a que transforma y condiciona la estructura y los
roles de los individuos que forman la estructura.
La TecnologÃ−a va a afectar a la integración de los recursos productivos de la empresa (relación del
hombre con la máquina) a la eficiencia y a la relación de la empresa con el entorno.
El entorno se ha hecho consecuencia de la tecnologÃ−a cada vez más cambiante.: hay más innovaciones,
preocupación por el medio ambiente....
El papel de la tecnologÃ−a es tan importante que afecta incluso a la consecución de objetivos, porque esa
consecución de objetivos dependerá de la integración que existe entre tecnologÃ−a y Recursos
Humanos.
• Esta integración es esencial ya que la tecnologÃ−a ha propiciado dos hechos.:
• Una división del trabajo quizá exagerada.: que provoca un rechazo al trabajo cuyas manifestaciones
pueden ser el asentismo por ejemplo.
• Ha propiciado sistemas de información cada vez más complejos, dado que la división del trabajo
conlleva coordinación del trabajo dividido, lo que ha hecho que las grandes empresas estén cada vez
más burocratizadas.
• Ante estos dos hechos qué soluciones adoptamos.:
• Considerar a la empresa como un sistema abierto, un sistema socio-técnico, adaptado a las necesidades
sociales.
21-02-2000
A partir de la evolución de la empresa es cuando se inicia la EconomÃ−a de la Empresa como disciplina.
Estamos a finales del XIX pero sobre todo principios del XX. La EconomÃ−a de la Empresa se inicia con
estudios especiales de ciertos empresario, que elaboraban su trabajo en forma de memoria, y posteriormente
es cuando se inicial estudio de la EconomÃ−a de la Empresa como disciplina cientÃ−fica sobre todo con el
desarrollo de las teorÃ−as conductistas. Este estudio se realiza desde enfoques muy diversos, hay abogados,
ingenieros, sociólogos..., esa pluralidad de enfoques podrÃ−amos sintetizarlos en las siguientes escuelas.:
• ESCUELA CLÔSICA
Se centra en la eficiencia y la productividad. Es cuando se inicia el concepto de Administración de las
Organizaciones que supera al tradicional de Administración del trabajo. En esta escuela ya se dan la
clásica separación entre funciones de dirección que son.:
• Planificar.
• Organizar.
• Gestionar.
• Controlar.
• ESCUELA CONDUCTISTA.
Entran las ciencias de la conducta sociológica, antropológica y psicológica. Esta escuela se centra en
estudios como la motivación, el estudio del liderazgo...
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• LA MODERNA ECONOMÃ A DE LA EMPRESA.
Surge como fusión de las dos anteriores, pero centrándose mucho más en la Escuela Clásica. La
aportación de esta moderna concepción es que se introducen las matemáticas y las estadÃ−sticas en el
estudio. AquÃ− están.:
• Los diagramas de PERT.
• Los diagramas de GANTT.
• Los SIMO...
Esta moderna concepción de la economÃ−a de la empresa en los últimos 35 años ha generado 2
enfoques, dos lÃ−neas de estudio.:
• Enfoque de los Sistemas.
La empresa es un sistema abierto, flexible, autoregulado... Es un sistema porque es un conjunto de elementos
interrelacionados.
• Sistema Abierto.: Mantiene relaciones con el entorno.
• Sistema Dinámico.: Va evolucionando.
AMBIENTE EXTERNO.
• Enfoque de la Contingencia o Enfoque Contingencial.
Este enfoque se entra sobre todo en el ambiente de tal forma que no existe una forma óptima y universal de
dirigir la empresa. Todo está en función del ambiente. Cualquiera de los dos ambientes (interno y externo)
es que tienen una caracterÃ−stica básica es que cada vez son más cambiantes por lo que genera más
oportunidades y también genera más amenazas.
Ambiente Externo.
Marca la relación de la empresa con su entorno más inmediato. Dentro de él hay dos tipos de fuerzas.:
• Fuerzas Directas.
Son las más controlables por los managers (gestor). Son aquellos que mantienen una relación estrecha con
la empresa. Un ambiente externo directo son.: los competidores, clientes, proveedores, mercado de recursos
humanos...
• Fuerzas Indirectas.
Dentro de éstos son menos controlables por la empresa porque no tiene una relación estrecha con ellos.
Tenemos factores.:
• Factores Muy Estáticos.: la empresa no puede hacer nada con ellos. Tenemos por ejemplo
culturales, antropológicos..., de forma que limitan la actividad de la empresa puesto que no se
pueden cambiar.
• Factores Legales, Normativos.: (cambian más).
• Factores Socio - Normativos.: influyen también de forma indirecta. Tenemos por ejemplo la
ética laboral de la empresa, las aspiraciones y los valores de esos miembros que básicamente
inciden de 3 formas.:
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• Nivel de conocimientos de sus miembros.
• En los valores normativos de los nuevos miembros que entran en la organización.
• El grado de conocimiento y preocupación por el medio social donde viven.
• Factores Demográficos.: Afectan no sólo a la cantidad sino a la calidad de la población. Son
por ejemplo la media de edad del entorno donde opera la empresa, el nivel de educación en esa
sociedad, la proporción de mujeres, las minorÃ−as étnicas....
• Factores Económicos.: Hablamos del peso del ciclo económico, es decir, de la influencia de que
haya auge o depresión económica. Los factores económicos también afectan a los recursos
humanos, de tal manera que durante las fases depresivas del ciclo aumenta el estrés, debido a la
rotación del factor humano. Si el cambio es más a largo plazo puede afectar al nivel de vida en
general y al tiempo libre de los trabajadores.
• Factores Tecnológicos.: (quizá el más importante). Ha cambiado radicalmente el concepto de
empresa, de tal forma que ha aumentado la cantidad de capital por trabajador, esto afecta en la
aparición de una mayor número de expertos, también afecta dado que los conocimientos se
vuelven cada vez más obsoletos (caducan antes).
Ambiente Interno.
Está formado por el conjunto de relaciones y jerarquÃ−a de los miembros de una empresa. Hablar de
ambiente interno es hablar de organización formal y niveles de dirección.
2.- LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO.
• Dirigir.: consiste en conseguir unos objetivos mediante la utilización de factores y desarrollando las
tareas de planificación, organización y control.
Los principios de la dirección son universales y son aplicables a cualquier tipo de organización ( a un
hospital, a una universidad, a una empresa privada como Coca-cola..).
Existen 3 niveles de dirección dentro de la empresa.:
• ALTA DIRECCIà N.: se encarga de la toma de decisiones a largo plazo y de la supervisión general de la
empresa. La función que más importancia tiene es la planificación.
• DIRECCIà N INTERNA.: desarrolla los planes de la alta dirección en cada una de las funciones en las
que opera. Se encarga de formar, de dirigir y de controlar los equipos humanos y elementos materiales
que precisa el plan.
• NIVEL OPERATIVO.: es la lÃ−nea básica de la dirección y se encarga de asignar trabajos
especÃ−ficos y de evaluar constantemente la fuerza trabajo.
Cualquiera de los 3 niveles de gerencia necesita 3 tipos de habilidades básicas.:
• HABILIDADES REFLEXIVAS.: proporcionan agilidad para detectar y resolver problemas asÃ− como
tomar decisiones. Estas habilidades aunque son necesarias en todas los niveles, se necesita sobre todo en la
Alta Dirección.
• HABILIDADES (CUALIDADES) HUMANAS.: proporcionan capacidad para trabajar en equipo y para
motivar a la gente. Se necesitan en todos los niveles de dirección, pero sobre todo en los más inferiores,
operativo e intermedio.
• HABILIDADES TÃ CNICAS O CUALIDADES TÃ CNICAS.: son aquellas que proporcionan
conocimiento de los equipos y de los procesos que necesita el trabajador. Son más importantes en los
niveles más bajos del organigrama (intermedio y operativo).
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De alguna manera estas tres habilidades deben estar presente en los tres niveles.
PAPELES QUE DESEMPEÃ A UN DIRECTIVO (GERENTE, MANAGERS...)
• PAPELES INTERPORFESIONALES.: Representantes, LÃ−der, Enlace.
• PAPELES INFORMATIVOS.: Monitor, Difusor, Portavoz.
• PAPELES DE TOMA DE DECISIONES.: Empresario, Ôrbitro de Conflictos, Administrador de
Recursos, Negociador.
Los primeros que deben desempeñarse son los Papeles Interprofesionales, éstos nos llevan a los
Papeles Informativos y una vez desempeñados estos dos bloques es cuando acedemos a la Toma de
Decisiones.
• PAPELES INTERPROFESIONALES.
• Representante.: Consiste en establecer relaciones sociales con los miembros de la organización.
• LÃ−der.: Un directivo es lÃ−der cuando forma, motiva, dirige y controla su equipo.
• Enlace.: Es el lÃ−der cuando establece relaciones con otros miembros fuera de su equipo, de su
departamento. Pueden ser.:
• Externos (relación con un proveedor)
• Internos (relación con el jefe de producción).
Los papeles interprofesionales le sirven al directivo para crear su red social dentro de la empresa.
• PAPELES INFORMATIVOS.
Es la tarea del directivo dedicada a.:
• Monitor.: Recibir información. La tarea del monitor se darÃ−a cuando el directivo recibe
información como consecuencia de sus redes sociales preestablecidas. Ej.: cuando se conoce un
cambio en la competencia o los problemas para servir de un proveedor.
• Difusor.: Proporcionar información. Cuando el directivo proporciona información a su equipo que
no esté a su alcance y que no puede conocerla.
• Portavoz.: Proporcionar información .Es cuando el directivo representa los intereses de sus
miembros del equipo (de su equipo). Este portavoz puede ser.:
• Interno.
• Externo.
• PAPELES DE TOMA DE DECISIONES. (son los más importantes).
Sólo se puede llegar a ellas tras dominar las anteriores. Son cuatro.:
• Empresario.: Cuando el directivo analiza o intenta buscar mejoras productivas para su departamento.
• Arbitro de Conflictos.: Cuando el directivo tiene que tomar decisiones y arreglar situaciones que no
han sido previstas.
• Administrador de Recursos.: el directivo tiene que elegir entre recursos que son escasos y fines que
son alternativos.
• Negociador.: Cuando el directivo negocia, pacta, cuando llega a un acuerdo.., con otros departamento
o individuos con el fin de obtener ventajas.
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La importancia que tanga cada tarea está en función del nivel directivo.
29-02-2000
3.- EL DISEÃ O DE LA ORGANIZACIÃ N COMO TAREA DIRECTIVA.
La sociedad moderna está basada en la división del trabajo.
• ¿Qué es Organización?.: La organización es un ente social que persigue unos fines que está
configurada para conseguir esos fines y que es continua en el tiempo.
• ¿Por qué es un ente social? Porque está compuesta de individuos, los cuales realizan distintas
funciones.
Nos dice Schein que la organización actúa, consigue sus fines a través de una jerarquÃ−a de autoridad y
responsabilidad. Schein sólo contempla la organización formal.
Hay dos clases de organización.:
• Organización Formal.
• Organización Informal.
ORGANIZACIÃ N
FORMAL.
Es una organización prediseñada que funciona basándose en la autoridad, la responsabilidad, la
delegación, la centralización..., es algo diseñado, nada espontáneo.
La organización formal es algo diverso, complejo, variado, pero todas las organizaciones formales
comparten unos principios comunes.
PRINCIPIOS COMUNES (de todas las organizaciones formales).
• Coordinación y Responsabilidad, es decir, el superior es quien coordina y resuelve los conflictos
de los subordinados.
• Principio Escalar.: Se actúa desde la cúspide de la organización sentidos descendente.
• Unidad de Mando.: Un subordinado sólo puede recibir ordenes de un superior.
• Principio de Excepción.: nos dice que cuanto más importante sea la decisión, ésta se habrá
de tomar en un nivel superior (de mayor rango).
• Principio de Unidad de Objetivo.: nos dice que todos los individuos de la organización deben estar
orientados hacia un mismo fin.
• Principio de Delegación.: en general se asume que se ha de delegar hasta el nivel más inferior
posible.
PROCESOS PARA CONSTITUIR LA ORGANIZACIÃ N FORMAL.
• Definir todas las tareas que se han de llevar a cabo.
• Tarea.: Es la unidad mÃ−nima de división de trabajo. Una tarea es una actividad o conjunto de
actividades que tiene un fin determinado.
• Establecer las funciones y las responsabilidades de cada jefe.
• Establecer las relaciones entre los jefes, algo esencial que se llama la comunicación horizontal (o
interdepartamentarial, que es entre departamentos).
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• Se divide el trabajo en los distintos niveles de la organización.
• Se registra esta organización en un organigrama.
• Organigrama.: Es la representación gráfica de la organización formal, es decir, de la
departamentación (recoge los distintos departamentos).
• Departamentar o Departamentizar.: Es dividir el trabajo hasta llegar a la mÃ−nima unidad
organizativa que se denomina Departamento.
• Departamentos.: Unidades organizativas.
CARACTERÃ STICAS DE UN ORGANIGRAMA.
• Ha de ser sencillo.
• Ha de ser real, es decir, lo que pongamos debe ser lo que ocurre en la organización.
• Debe ser exacto.
• Debe ser comprensible.
ORGANIZACIÃ N
INFORMAL.
Son todas las relaciones que se dan al margen del organigrama y que son espontáneas, libres e imprecisas.
Es más ambigua.
Esta organización se da porque esta organización está hecha de individuos que comparten por ejemplo
intereses comunes, que van y vienen de la empresa, que van y vienen de departamentos o porque en la
organización no es todo trabajo ya que hay periodos de descanso.
CARACTERÃ STICAS.
• Todo individuo tiene su status y su roll.
• Status.: Es el reconocimiento positivo o negativo que dan los demás.
• Roll.: Es lo que se espera de una persona, un comportamiento esperado.
• La colaboración es espontánea.
• Pueden estar o no a favor de la organización formal, a favor de los fines de la organización.
• Poseen pautas de comportamientos propios.
• Tienen cauces de comunicación propios (el rumor es el principal cauce de comunicación).
El directivo tendrá que asumirla, desarrollar el papel de monitor (cuando recibÃ−a información) e
intentará que los objetivos de la organización formal coincidan con los de la organización informal.
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Principios II Tema 1.: La Dirección de la Empresa
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