Segon Pla Estratègic de Qualitat Govern de les Illes Balears

Primer Plan Estratégico
de la Escuela Balear de Administración Pública
Gobierno de las Islas Baleares
(2015-2019)
Palma, diciembre de 2015
ÍNDICE
1. Presentación
2. Situación y descripción de la EBAP
3. Contexto
3.1. Formación y perfeccionamiento
3. 2. Selección y promoción de empleados públicos
4. La política y el sistema de calidad
5. Meta y metodología
6. Líneas y objetivos estratégicos
7. Desarrollo temporal
8. Programas de actuación
9. Seguimiento e información del desarrollo del Plan
10. Anexos:
Acuerdo del Consejo de Gobierno de 20 de noviembre de 2015 por el que se
aprueba el desarrollo del Primer Plan Estratégico de la Escuela Balear de
Administración Pública
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1. PRESENTACIÓN
Nos dedicamos al capital humano
En esta nueva etapa política en la cual las instituciones se sitúan al servicio de la
gente, la voluntad de cambio que permita afrontar los nuevos tiempos se tiene que
centrar en las personas que conforman las organizaciones, en los empleados
públicos como el valor más importante que las define.
Porque las personas son las organizaciones. Y sus habilidades, competencias y
conocimiento son su capital humano. Por eso, con el objetivo de una
Administración pública más eficiente y más próxima a la ciudadanía, a su exigencia
de calidad en el servicio, tenemos la obligación de poner en valor a nuestros
empleados públicos a través de la formación y la capacitación. De su productividad
deriva la mejora de nuestra organización.
La profesionalización ya no es una opción. Cada uno de los servicios públicos de los
que es responsable nuestra Administración está sustentado por un servidor público,
y este debe ser un profesional que dé valor a la organización y que se sienta
responsable en cada una de las tareas que tiene la obligación de desarrollar. Al
mismo tiempo, sin embargo, este sentimiento de pertenencia y de orgullo tiene que
ser fomentado por el sistema en el que se integra.
Tenemos la oportunidad de transformar nuestra institución en este modelo
inspirador que no sólo llene las expectativas de realización profesional de las
personas que lo integran, sino que además las motive a mejorar y a convertir su
tarea diaria en un reto constante y en una posibilidad de servicio a la ciudadanía
que materialice aquella razón por la cual decidieron convertirse en empleados
públicos.
Y ante esta ocasión no podemos más que implicarnos al máximo para conseguir que
el sueño se transforme en realidad. Ahora es el momento. Hagamos que el futuro se
convierta en presente con nuestro esfuerzo y nuestro compromiso.
Catalina Cladera i Crespí
Consejera de Hacienda y Administraciones Públicas
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2. SITUACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA EBAP
Las nuevas demandas ciudadanas en relación con la gestión pública configuran un
nuevo panorama al que deben adaptarse las políticas que hay que definir
actualmente con el fin de poder darles respuesta. De hecho, en los últimos años se
ha ido definiendo un marco jurídico que ha puesto las bases para este nuevo
enfoque de la Administración. Algunos ejemplos son la Ley 11/2007, de 22 de junio,
de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos; la Ley 4/2011, de
31 de marzo, de Buena Administración y Buen Gobierno, o la Ley 19/2013, de 19 de
diciembre, de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.
En este contexto, los organismos responsables de la formación de quien configura la
Administración pública —es decir, del personal— y de su selección y promoción,
tienen que impulsar y desarrollar las actuaciones que permitan que los recursos
humanos estén adaptados a estas nuevas demandas y obligaciones que configuran
lo que tiene que ser nuestra gestión pública.
La Escuela Balear de Administración Pública (EBAP) aglutina toda la formación de
los empleados públicos de la Comunidad Autónoma de las Islas Baleares, incluido
el personal de los ámbitos de policía local, protección civil, seguridad y emergencias,
y gestiona los procesos de selección y promoción del personal al servicio de la
Administración de la Comunidad Autónoma.
Por lo tanto, teniendo en cuenta que el conjunto de destinatarios de la EBAP es
amplio y variado, la oferta formativa se organiza en diferentes planes de formación
específicos según los citados destinatarios, o según el área o los objetivos
establecidos, gestionados por las prefecturas de estudios, además de las actividades
gestionadas por los servicios de Selección y Provisión y de Innovación.
De esta manera, la EBAP se constituye como un instrumento para la mejora
continua de las competencias profesionales de los empleados públicos de las Islas
Baleares y, por ello, la actividad que ofrece y desarrolla se encamina a mejorar el
servicio público. Todo esto, teniendo muy presente la carrera profesional de los
empleados públicos.
Tal como establece el Decreto 31/2012, de 13 de abril, por el que se aprueban sus
Estatutos, la EBAP es un organismo autónomo de carácter administrativo con
personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar, adscrito a la consejería
competente en materia de función pública. En estos Estatutos se establece que el
ámbito de actuación de la EBAP comprende todo el territorio de las Islas Baleares, y
así se definen sus objetivos fundamentales:
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1. La formación y evaluación, la capacitación y el perfeccionamiento del
personal al servicio de la Administración de la Comunidad Autónoma de las
Islas Baleares y de las entidades dependientes y, en su caso, de las otras
administraciones públicas de su ámbito territorial, además del personal de
los ámbitos de la policía local, protección civil, seguridad y emergencias.
2. La gestión de los procesos de selección y promoción del personal al servicio
de la Administración de la Comunidad Autónoma de las Islas Baleares y de
los organismos autónomos, convocados por la persona titular de la
consejería competente en materia de función pública, así como el
asesoramiento y, en su caso, la encomienda de gestión para la selección y la
promoción del personal del resto de administraciones de su ámbito
territorial.
3. La investigación y la documentación, así como la correspondiente gestión de
los fondos documentales y bibliográficos, de las materias relacionadas con la
función pública, en especial las relacionadas con las diferentes áreas de la
formación continua, la enseñanza y la evaluación de la lengua catalana y de
lenguas extranjeras, y cualquier otro ámbito de interés para cumplir los
objetivos de la EBAP.
4. La inserción laboral y la promoción de personas con discapacidad en las
administraciones del ámbito territorial de las Islas Baleares.
5. La colaboración, la cooperación y el intercambio con otras instituciones
públicas y privadas de cualquier ámbito, cuyas finalidades sean concurrentes
o coincidentes con las de la EBAP.
Actualmente, la estructura orgánica de la EBAP definida para la consecución de
estos objetivos es la siguiente:
A) DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN Y SELECCIÓN
El Departamento de Formación y Selección es la unidad responsable de la
planificación, la coordinación, la supervisión y el impulso de las unidades
dependientes, así como del desarrollo de las principales políticas que debe
desarrollar la Escuela y de cualquier tarea encomendada por la Dirección de la
EBAP.
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a) JEFATURA DE ESTUDIOS Y (FORMACIÓN GENERAL Y FORMACIÓN
SECTORIAL)
La Jefatura de Estudios I es la unidad responsable de impulsar planes de
desarrollo profesional y formativo del personal al servicio de la
Administración pública que permitan una adecuación de su perfil a los
requerimientos de los puestos de trabajo, y el despliegue de una verdadera
carrera profesional.
b) JEFATURA DE ESTUDIOS II (FORMACIÓN EN SEGURIDAD Y
EMERGENCIAS)
La Jefatura de Estudios II tiene el encargo de gestionar la actividad formativa
dirigida a los cuerpos de policía local y bomberos, voluntarios de protección
civil y personal de emergencias y de seguridad de la Comunidad Autónoma de
las Islas Baleares.
c) JEFATURA DE ESTUDIOS III (FORMACIÓN EN LENGUA CATALANA Y
SANIDAD)
La Jefatura de Estudios III tiene el encargo de promover y favorecer el
conocimiento de la lengua catalana, propia de las Islas Baleares, entre el
personal de la Administración de la Comunidad Autónoma de las Islas
Baleares y el del resto de administraciones públicas de su ámbito territorial, y,
por ello, organiza un plan de formación anual que incluye los diferentes
niveles de conocimiento de la lengua. Por otra parte, la Jefatura de Estudios
III, en coordinación con el Servicio de Salud de las Islas Baleares (Ib-Salut),
organiza un plan de formación anual destinado al personal que trabaja en el
Ib-Salut.
Las tres jefaturas de estudios, con el fin de conseguir sus objetivos, generalmente
analizan las necesidades formativas del personal, proponen actividades formativas,
las ejecutan, hacen el seguimiento y las evalúan; organizan actividades de
capacitación, habilitación, perfeccionamiento y reciclaje; elaboran materiales
didácticos propios, y diseñan y desarrollan pruebas específicas para acceder a
puestos de trabajo de la Administración.
d) FOMENTO DEL EMPLEO DE LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD
(FIOP)
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El FIOP es la unidad encargada de la formación, la integración y el empleo
público de personas con discapacidad. Con este fin, cada año organiza
actividades destinadas a este colectivo, colabora en las diferentes
convocatorias de las administraciones públicas que solicitan apoyo y asesora
técnicamente a los servicios de personal.
e) SERVICIO DE SELECCIÓN Y PROVISIÓN
El Servicio de Selección y Provisión es el encargado de desarrollar y gestionar
los procesos de selección del personal funcionario y laboral de la
Administración de la Comunidad Autónoma de las Islas Baleares, ya sea
personal funcionario de carrera o laboral fijo, ya sea funcionario interino o
laboral de duración determinada, y también desarrolla y gestiona los
procedimientos de provisión de puestos de trabajo.
d) UNIDAD DE GESTIÓN ECONÓMICA
La Unidad de Gestión Económica (UGE) da apoyo a la elaboración de los
presupuestos, tramita los expedientes de contenido económico y la
documentación contable, hace el seguimiento de los expedientes en el
Sistema de Información Integrado para la Gestión Económico-Financiera de
la CAIB (SEINCO) y en el SAP.
B) SERVICIO DE INNOVACIÓN Y ASUNTOS GENERALES
El Servicio de Innovación y Asuntos generales es el encargado de coordinar la
gestión de los asuntos generales de la EBAP (asesoramiento jurídico, gestión de
personal y servicios comunes), así como todos los planes y programas de innovación
y mejora que impulse la Escuela, incluidas las acciones de investigación y las
publicaciones. Incluye la coordinación de la formación en línea como espacio
fundamental de la innovación en materia formativa, del sistema integral de gestión
de la calidad y de las acciones de gestión del conocimiento; la gestión del programa
de certificación de conocimientos y de competencias, y cualquier otra iniciativa
impulsada por los jefes de servicio o de estudio correspondientes.
a) SECCIÓN DE FORMACIÓN EN LÍNEA
La Sección de Formación en línea se encarga de desarrollar la plataforma
tecnológica para impartir formación en línea. Visto su carácter transversal,
también colabora con las jefaturas de estudios en la organización, la
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estructuración y la supervisión de las actividades formativas de las
modalidades en línea y semipresencial.
b) SECCIÓN DE RÉGIMEN JURÍDICO
La Sección de Régimen Jurídico presta el asesoramiento jurídico que
requieren, por una parte, las unidades administrativas de la EBAP para llevar
a cabo su actividad, y, de la otra, los órganos de selección y de valoración en
los procedimientos de acceso a la función pública y de provisión de puestos
de trabajo. Es la unidad encargada de mantener actualizada la normativa de
la EBAP, redactar los informes jurídicos en materias relacionadas con sus
actividades y proponer la resolución de los recursos administrativos
interpuestos contra las actividades de la EBAP.
c) COORDINACIÓN DE CALIDAD
La Coordinación de Calidad se encarga de velar por que las actividades de la
EBAP cumplan el sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-ENISO 9001:2008. Con la colaboración de todo el personal de la EBAP y del
equipo de auditores de la Consejería de Educación y Universidad, lleva a cabo
auditorías internas, lo cual ha permitido que el EBAP haya renovado el
certificado según la Norma UNE-EN-ISO 9001:2008, que obtuvo por primera
vez el año 2007.
d) APOYO ADMINISTRATIVO
El Apoyo Administrativo es la unidad responsable de ejecutar tareas propias
de los servicios comunes de la EBAP, como supervisar el uso de las aulas,
gestionar con los proveedores el material fungible necesario para llevar a
cabo las actividades formativas, gestionar las reservas del aula de
videoconferencia, o encargarse del mantenimiento y la actualización de la
página web y las redes sociales en las que la EBAP está presente.
C) DELEGACIONES DE LA EBAP EN MENORCA Y EN IBIZA-FORMENTERA
Las delegaciones de la EBAP en Menorca y en Ibiza-Formentera permiten
descentralizar algunas de las funciones de la EBAP. Colaboran en la ejecución, el
seguimiento y la evaluación de las actividades de las diversas áreas de estudios que
integran los planes de formación de la EBAP. También colaboran con el Servicio de
Selección y Provisión en la gestión y la difusión de las convocatorias de los procesos
de selección y provisión del personal al servicio de la Administración autonómica.
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3. CONTEXTO
3.1. FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO1
La gestión de la formación en las administraciones públicas es una actividad
relativamente reciente. La mayoría de las escuelas y los institutos territoriales
nacieron con la puesta en marcha de los gobiernos autonómicos. El punto de
inflexión fue la firma del primer Acuerdo de Formación Continua en las
Administraciones Públicas (AFCAP) en el año 1994, el cual propició que se
destinaran fondos específicos para formación. A partir de aquí se pusieron en
marcha convocatorias anuales que posibilitaron tanto la programación de
actividades formativas por parte de las diferentes administraciones como el
nacimiento de departamentos, escuelas o institutos dentro de la estructura
administrativa concebidos como organismos encargados de la planificación y el
desarrollo de esta actividad.
En un primer momento, el esfuerzo lo concentraron las materias transversales y,
evidentemente, en un formato de enseñanza presencial. Desde el principio, en todo
caso, la actividad formativa ha sido planificada y se ha regido mayoritariamente con
criterios de calidad, y desde siempre se ha hablado en el ámbito público con
normalidad del ciclo formativo con las cuatro fases fundamentales de análisis de
necesidades, planificación, desarrollo o ejecución y evaluación.
A finales de la década de los noventa empezaron los primeros intentos de
incorporación de formatos no presenciales que supusieron un incremento
cuantitativo de formación en línea y sucesivos fracasos en virtud de un pobre
aprendizaje relevante, niveles muy altos de abandono de los cursos, costes a veces
desmesurados, etcétera. Este panorama hizo que se volviera a una situación más
equilibrada en la que, de nuevo, los cursos dentro de un aula encontraron espacio
en los planes de formación.
Actualmente, los ajustes provocados en la Administración pública han afectado
también a los fondos destinados a la formación, en la medida en que el aumento
del paro y la consiguiente disminución del número de cotizantes ha reducido los
recursos económicos para una formación continua que se ha ido sufragando con las
cuotas de las empresas y de los trabajadores. Los modelos de enseñanza y
aprendizaje han entrado en crisis, y la relación docente ya no se establece a la
manera clásica. El conocimiento está disperso en la red, distribuido pero accesible
en tiempo real de manera tal que el nuevo paradigma está caracterizado por la
facilidad de acceso al conocimiento.
Resumen del texto “La formación en la Administración pública” de J. A. Latorre, jefe de Formación y Calidad
del Departamento de Formación de la Diputación de Alicante y miembro del Consejo Rector de la EBAP.
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Las altas cuotas de desocupación y la necesidad de derivar a los profesionales a
nuevos empleos implicarán fuertes inversiones formativas que harán que los
recursos se destinen prioritariamente a la formación ocupacional en lugar de a la
formación continua. La formación no presencial irá aumentado y consolidándose
teniendo en cuenta que su implantación ha disminuido los costes por la posibilidad
de acceso a los recursos tecnológicos abiertos. Además, se está implantando la
tendencia al aumento del nivel de autonomía de los empleados públicos con
respecto a su formación (la autoformación) ante las posibilidades que plantea
Internet, la cantidad y diversidad de dispositivos de acceso, así como la gran oferta
existente de cursos gratuitos.
Ante esta situación, la construcción de un nuevo modelo formativo para la
Administración pública, siempre teniendo presente que la formación juega un papel
motivador y ayuda a que aumente el grado de compromiso de los profesionales con
su institución —en la medida en que se cuenta con ellos en el diseño y la ejecución
de los programas de formación—, se sustentaría en tres principios.
El primer principio tendría que ser la eficiencia en el gasto a través del aprovechamiento
de los recursos internos, la utilización de aplicaciones abiertas, la utilización
compartida de los materiales relacionados con las materias de más amplia
aplicación, la generación de economías de escala cuando el número de usuarios con
una misma necesidad formativa es amplio, y la renegociación de los precios por
hora de formación.
El segundo principio es la constatación del cambio de los modelos de enseñanza y
aprendizaje, los cuales se basan hoy en día en la colaboración y en el hecho de que
ahora el protagonismo de estos procesos lo debe tener el mismo empleado. Cada
uno de nosotros es responsable de su aprendizaje y necesitamos otros formatos y
herramientas que nos permitan aprender conjuntamente en este contexto de
informalidad.
Y de aquí el tercero de los principios, la reinvención de los departamentos de formación en
tres aspectos: la formación a demanda, entendiendo que la elaboración de los
planes de formación tiene que estar basada en la que necesitan los destinatarios y
que la formación transversal y estándar podrá ser cubierta por la oferta abierta que
encontramos en las redes; la transformación del gestor de formación en un
consultor que tiene que asesorar a los empleados en su entorno personal de
aprendizaje; y los gestores de conocimientos, que permitirán que salga a la luz y
poner en valor el saber hacer colectivo, entendiendo como imprescindible el impulso
de actividades con la finalidad de obtener este conocimiento y pedir a los
empleados públicos que, desde una actitud de compromiso con el servicio público,
pongan a disposición del común sus habilidades.
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Nos encontramos en un momento de cambio importante en todos los órdenes,
acelerado por la crisis, y no nos tiene que dar miedo debatir si estamos o no ante un
nuevo paradigma formativo y cuáles son las características. Decía Einstein que “en
los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el
conocimiento”. Imaginemos, pues; que no nos preocupe equivocarnos, y tengamos
firmeza suficiente para probar nuevos modelos.
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3.2. SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE EMPLEADOS PÚBLICOS
La selección del personal es uno de los procesos clave en cualquier organización, y
también en las administraciones públicas, aunque estos procesos se han enfrentado
históricamente con dos grandes retos no totalmente resueltos: por una parte, las
irregularidades de los procesos, que en muchos casos han supuesto una vulneración
de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad; por otra, la
mejora de los sistemas utilizados con el objetivo de asegurar la fiabilidad en la
búsqueda de las personas más idóneas para ejercer las funciones propias de los
puestos de trabajo.
Nuestro sistema de función pública se adscribe a los llamados sistemas de carrera, que
tienen, precisamente, en el procedimiento de acceso una de sus características
principales. En estos sistemas, el personal funcionario no se selecciona para ocupar
un puesto de trabajo determinado, sino para ingresar en una categoría funcionarial
(cuerpo, escala, especialidad) a la que están adscritos una serie de puestos de
trabajo que el funcionario irá ocupando a lo largo de su vida laboral.
Ya desde el siglo XIX y comienzos del siglo XX, con los primeros estatutos de
funcionarios (el Estatuto de Funcionarios de Bravo Murillo, de 1852, y el Estatuto
de Maura de 1918) se recoge una configuración de la carrera administrativa que se
sustenta en dos aspectos fundamentales: el reconocimiento en la condición de
funcionario de carrera y la consagración del sistema de oposición como sistema de
ingreso a la Administración.
La Ley 2/1989, de 22 de febrero, de la Función Pública de la Comunidad Autónoma
de las Islas Baleares, dictada al amparo del artículo 149.1.18 de la Constitución
española, optó claramente por el modelo funcionarial para el personal al servicio de
la Administración pública mediante las técnicas de organización corporativa y de
carrera, con el rechazo, como sistema, a la laboralización del personal al servicio de
la Administración, por considerar que esta no era la más adecuada, y pretendía
consolidar una burocracia imparcial y profesionalizada.
La Ley regulaba los mecanismos de acceso al servicio de la Administración pública y
trataba de asegurar, con adecuación a los principios de mérito y capacidad que
proclama el artículo 23 de la Constitución, la profesionalización del personal de
nuevo ingreso y la imparcialidad en los sistemas de selección. La Ley ya establecía
los requisitos mínimos de las convocatorias de las pruebas de selección y el acceso a
los cuerpos y escalas de la Administración autonómica a través de los sistemas de
oposición, concurso oposición y, excepcionalmente, concurso.
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En cuanto a la provisión de puestos de trabajo adscritos a funcionarios de carrera,
la Ley establecía que se tenía que efectuar mediante concurso de méritos o libre
designación, ambos con convocatoria pública.
Durante los dieciséis años de vigencia, la Ley 2/1989 fue objeto de varias
modificaciones, todas puntuales, que no afectaban al modelo establecido, hasta
llegar a la actual Ley 3/2007, de 27 de marzo, de la Función Pública de la
Comunidad Autónoma de las Islas Baleares, que pretende alcanzar el modelo
propio de función pública de la Comunidad Autónoma de las Islas Baleares,
entendida en sentido amplio, y que tiene como objetivos principales la
profesionalización del personal empleado público que la integra, la modernización
de la Administración pública y la mejora en la calidad del servicio público. Para
conseguir estos objetivos, la Ley configura un sistema propio de carrera
administrativa y crea la figura del personal directivo, establece los sistemas de
evaluación del rendimiento y potencia la Inspección general y la Escuela Balear de
Administración Pública, la cual ve reforzadas sus funciones en materia de selección,
de carrera profesional y de promoción del personal al servicio de la Comunidad
Autónoma de las Islas Baleares.
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4. LA POLÍTICA Y EL SISTEMA DE CALIDAD
La misión de la Escuela Balear de Administración Pública es mejorar la formación y
la capacitación de los empleados públicos de la comunidad autónoma de las Islas
Baleares y gestionar la selección, la provisión y la promoción del personal al servicio
de la Administración de nuestra Comunidad Autónoma, con la finalidad de
incrementar la eficiencia y la eficacia del servicio público y, de esta manera, la
satisfacción de la ciudadanía.
La visión de la Escuela Balear de Administración Pública es querer ser la institución
de referencia en las Islas Baleares en la formación continua de los empleados
públicos, de manera que esta se conforme como la base necesaria para la
consecución de la promoción y la carrera profesional y, por lo tanto, como
elemento motivador principal en la profesionalización de la función pública.
El Consejo de Gobierno definió la política de la EBAP mediante el Acuerdo de día 20
de noviembre de 2015 para el desarrollo del Primer Plan Estratégico de la Escuela
Balear de Administración Pública, de manera que los fundamentos y los principios
básicos que hay que desarrollar son los siguientes:
1. Las políticas de formación, perfeccionamiento, selección y promoción de los
empleados públicos deben formar parte de la política estratégica del Gobierno
de las Islas Baleares a través de la Escuela Balear de Administración Pública
como fundamento para la mejora del servicio público y, por lo tanto, de la
satisfacción de la ciudadanía.
2. La innovación en la definición y el desarrollo de estas políticas tiene que ser el
factor clave que permita fundamentar el camino de la profesionalización de los
empleados públicos a partir de su selección y a través de su capacitación,
perfeccionamiento y reciclaje como base de su promoción y carrera profesional.
En este ámbito, serán imprescindibles las tareas de investigación y de divulgación
por medio de publicaciones periódicas que permitan una evolución en la gestión
del conocimiento general, y la promoción de la gestión del talento en todas sus
vertientes.
3. El ámbito de actuación de la Escuela Balear de Administración Pública se
ampliará, con el objetivo de dar servicio al máximo número posible de
empleados públicos, al tiempo que se extenderán las alianzas estratégicas con
otras organizaciones que permitan aumentar el alcance del conocimiento a
gestionar y aplicar.
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4. Los procesos de selección del profesorado se basarán en la transparencia y en el
objetivo de disponer de los mejores y más adecuados profesionales para la tarea
fundamental de la formación y la capacitación de los empleados públicos de los
que son responsables clave; con esta finalidad, será igualmente primordial el
compromiso de la Escuela en la dotación de las competencias necesarias para
ejercer la función docente con garantías de éxito, la mejora del sistema de
evaluación y su aplicación efectiva.
5. La evaluación del aprendizaje y el análisis de su transferencia al puesto de trabajo
de los empleados públicos formados será un principio básico en la construcción
del nuevo modelo de gestión que permita evaluar el sistema de formación
establecido.
6. La capacitación de los empleados públicos por medio de sus habilidades
competenciales basadas en la formación tendrá que conformarse como la clave
fundamental de los sistemas de promoción y de carrera profesional.
7. La implantación de un sistema integral de gestión de la calidad será la base
organizativa que permitirá establecer la mejora continua como valor vertebrador
de la nueva política en el camino hacia la excelencia.
El órgano superior colegiado de dirección de la EBAP es el Consejo de Dirección, al
cual corresponde, entre otras atribuciones, establecer las directrices generales de
actuación de la EBAP, así como deliberar, informar y, en su caso, aprobar el resto
de asuntos que estime oportuno el Consejo mismo y los asuntos que sometan la
Presidencia, la Vicepresidencia, la Dirección Gerencia o un tercio de los miembros
del Consejo. Por lo tanto, la aprobación del Primer Plan Estratégico de la EBAP se
eleva a dicho órgano.
Integran el Consejo de Dirección los miembros siguientes:
a) Presidencia: la persona titular de la Presidencia de la EBAP, que en este caso es
la consejera de Hacienda y Administraciones Públicas, la señora Catalina
Cladera i Crespí.
b) Vicepresidencia: la persona titular de la Vicepresidencia de la EBAP, que en
este caso es el director general de Función Pública y Administraciones Públicas,
el señor Pedro Jiménez Ramírez.
c) Vocales:
1r. La persona titular de la Dirección Gerencia de la EBAP, el señor Fernando
Monar Rubia.
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2n. Un representante designado por la persona titular de la consejería
competente en materia de seguridad y coordinación de policía local y
emergencias, que en este caso es el director general de Emergencias e Interior, el
señor Pere Perelló Payeras.
3r. Un representante designado por la persona titular de la consejería
competente en materia de educación, que en este caso es la directora general de
Formación Profesional y Formación del Profesorado, la señora Maria Francisca
Alorda Villarubias.
4t. Un representante designado por la persona titular de la consejería
competente en materia de sanidad, que en este caso es la secretaria general de la
Consejería de Salud, la señora Rosario Sánchez Grau.
5è. Un representante designado por la persona titular de la consejería
competente en materia de innovación tecnológica, que en este caso es el director
general de Desarrollo Tecnológico, el señor Benjamí Villoslada Gil.
6è. Un representante designado por la persona titular de la consejería
competente en materia de presupuestos, que en este caso es el director general
de Presupuestos y Financiación, el señor Joan Carrió i Vidal.
7è. Un representante de la Universidad de las Islas Baleares (UIB), que en este
caso es la gerente, la señora Antònia Fullana Puigserver.
El Consejo Rector es el órgano colegiado de deliberación, seguimiento y
participación en las actividades de la EBAP. Tiene entre sus funciones deliberar e
informar sobre los asuntos que propongan el Consejo de Dirección, la Presidencia o
un tercio de los miembros del Consejo Rector.
El Consejo Rector está integrado por los miembros siguientes:
a) Presidencia: la persona titular de la dirección general que tiene las
competencias en materia de función pública, el señor Pedro Jiménez Ramírez.
b) Vicepresidencia: la persona titular de la Dirección Gerencia de la EBAP, el
señor Fernando Monar Rubia.
c) Vocales:
1r. Tres miembros en representación de la Administración de la Comunidad
Autónoma de las Islas Baleares, designados por la persona titular de la
Consejería de Hacienda y Administraciones Públicas: la señora Lourdes Aguiló
Bennàssar, abogada de la Comunidad Autónoma; la señora María Guadalupe
Pulido Román, directora de Recursos Humanos y Relaciones Laborales del IbSalut, y el señor Tomeu Barceló Rosselló, jefe del Servicio de Formación del
Profesorado de la Consejería de Educación y Universidad.
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2n. Dos miembros en representación de las corporaciones locales designados
por la Federación de Entidades Locales de las Islas Baleares (FELIB): la señora
María Ángela Gracia Miralles y la señora Neus Serra Cañellas.
3r. Dos expertos de prestigio reconocido en el campo de la Administración
pública, designados por el presidente de la EBAP a propuesta del Consejo de
Dirección: el señor José Antonio Latorre Galicia y el señor Jaime Tovar Jover.
4t. Tres representantes de las organizaciones sindicales más representativas en el
conjunto de las administraciones públicas de ámbito autonómico y local de la
comunidad autónoma de las Islas Baleares, de acuerdo con los artículos 6.3 c,
7.1 y 7.2 de la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical,
designadas en proporción a la correspondiente representatividad; actualmente,
forman parte del Consejo Rector:
— Por parte de Comisiones Obreras, la señora Silvia Montejano Cofreces
como vocal titular y el señor Vicente Losa Valenciano como vocal
suplente.
— Por parte de UGT, la señora Inmaculada Nicolau Colom como vocal
titular y el señor Aurelio Martínez Guerrero del Peñón como vocal
suplente.
— Por parte del STEI-I, el señor Miquel Gelabert Genovart como vocal titular
y el señor Pere Bueno Bauçà como vocal suplente.
En este marco de funciones, teniendo en cuenta la naturaleza de sus miembros, los
cuales dan un valor de representatividad y de especialización de cariz fundamental,
ha sido presentado el Plan Estratégico con el objetivo de dar valor a su aplicación.
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5. META Y METODOLOGÍA
El Plan Estratégico de la EBAP quiere ser el instrumento que sirva para determinar,
desarrollar y evaluar las líneas estratégicas y las actividades que nos permitan
ejecutar la acción formativa de los empleados públicos de la comunidad autónoma
de las Islas Baleares, los procesos de selección y promoción del personal al servicio
de la administración de nuestra Comunidad Autónoma, así como la inserción
laboral y la promoción de personas con discapacidad en las administraciones de
nuestro ámbito territorial, con la finalidad de incrementar la eficacia y la eficiencia
del servicio público y, de esta manera, la satisfacción de la ciudadanía2.
La base de la reflexión inicial del Plan Estratégico fue el conjunto de procesos y
documentos del sistema de gestión de la EBAP, sustentado en la norma ISO 9001.
Además, el análisis DAFO, como metodología de diagnóstico de la situación de una
organización —a partir del análisis de sus debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades—, ha sido aplicado por el personal de la EBAP durante los meses de
octubre y noviembre de 2015 y una vez recogida por parte de la Escuela la voz de los
clientes, con el fin de poder elaborar el presente documento basándose en una
visión que completara las descripciones de las competencias, las funciones y las
actividades desarrolladas a lo largo de los últimos años, así como los resultados de
las encuestas de satisfacción analizados.
Identificados todos los conceptos aglutinadores de los ítems surgidos del
diagnóstico, el personal responsable de las diferentes áreas de la estructura de la
organización, incluyendo a dos personas de la Dirección General de Función Pública
y Administraciones Públicas, llevó a cabo la priorización de acuerdo con la cual se
pudo iniciar la redacción de este Plan.
En todo caso, el ítem principal para la elaboración del Plan fue el Acuerdo de
Consejo de Gobierno de día 20 de noviembre de 2015 para el desarrollo del Primer
Plan Estratégico de la Escuela Balear de Administración Pública, el cual fijó los
principios y los fundamentos básicos que debían inspirar el Plan para vertebrar la
política de la Escuela.
Los primeros borradores redactados en el mes de noviembre se trabajaron a escala
de Dirección con las mencionadas referencias. Como plan estratégico, su
configuración esencial se basó, desde un primer momento, en cinco líneas
estratégicas que conforman la columna vertebral de la planificación, las cuales se
En el contexto de este Plan Estratégico, cuando nos referimos a la ciudadanía, incluimos en este término, por
extensión, tanto los usuarios directos como su entorno, la sociedad en general y las personas de la
organización.
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concretan en objetivos estratégicos como metas que hay que alcanzar en el período
de tiempo de esta legislatura.
De esta manera, los indicadores definidos con el fin de poder medir el cumplimiento
de los objetivos han sido establecidos para el año 2019. Y las actuaciones que se
deriven para materializarlos se estructuran en siete programas de actuación que dan
respuesta y marco a toda la política que habrá que desarrollar.
A mediados de noviembre, esta parte fundamental del Plan se envió a todos los
responsables de las áreas de formación y de selección y provisión de la Escuela para
su revisión. El punto de vista del análisis fue asegurar que el documento englobara
toda la acción presente y futura de sus áreas de actuación.
Después de esta revisión interna, el documento se presentó en la sesión del Consejo
Rector de la EBAP de día 3 de diciembre. La opinión de este órgano de consulta se
consideró básica, por las funciones y la composición descritas, tal como ya se ha
mencionado en el punto anterior, para completar el documento definitivo.
Asimismo, el Consejo de Dirección de día 3 de diciembre analizó esta propuesta de
plan estratégico con el fin de poder recoger las aportaciones que tenían que cerrar el
texto que se tenía que llevar a aprobación final durante las semanas posteriores.
19
6. LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El conjunto de líneas estratégicas que deben permitir visualizar los grandes retos del
Plan Estratégico es el siguiente:
Líneas estratégicas
L 1. Impulsar la formación como elemento clave para el desarrollo profesional de
los recursos humanos de las administraciones públicas.
L 2. Contribuir a definir y a desarrollar los sistemas de selección y promoción de los
empleados públicos para conseguir la máxima idoneidad en el acceso y la
ocupación de los puestos de trabajo.
L 3. Impulsar un sistema de selección y evaluación del profesorado propio y del
personal colaborador orientado a la gestión del talento y la excelencia.
L 4. Impulsar la gestión del conocimiento, la transparencia y la innovación como
fundamentos de la organización.
L 5. Implantar en la EBAP un sistema integral de gestión de la calidad orientado a
los usuarios y a la sociedad.
20
Y los conjuntos de objetivos que hay que alcanzar, estructurados en las cinco líneas
estratégicas, son estos:
Líneas y objetivos estratégicos
L 1. Impulsar la formación como elemento clave para el desarrollo profesional de los
recursos humanos de las administraciones públicas.
O 1.1 Formar y acreditar al personal directivo en habilidades y competencias para su
capacitación profesional, incluido el personal de los ámbitos de policía local,
protección civil, seguridad y emergencias.
O 1.2 Consolidar el sistema de gestión de la formación a partir de las necesidades
formativas del personal.
O 1.3 Consolidar y ampliar los nuevos marcos formativos.
O 1.4 Desarrollar las capacitaciones y los itinerarios formativos en los diferentes niveles
de especialización de la Administración.
O 1.5 Establecer alianzas estratégicas con otras escuelas públicas.
O 1.6 Evaluar el aprendizaje adquirido de cara a la revisión del sistema de formación
establecido.
O 1.7 Analizar la transferencia del conocimiento al puesto de trabajo.
O 1.8 Formar a los altos cargos y a los electos en competencias directivas.
O 1.9 Establecer un sistema global de certificación o acreditación del conocimiento.
O 1.10 Incrementar el número de usuarios de las actividades formativas.
21
Líneas y objetivos estratégicos
L 2. Contribuir a definir y a desarrollar los sistemas de selección y promoción de los
empleados públicos para conseguir la máxima idoneidad en el acceso y la ocupación
de los puestos de trabajo.
O 2.1 Proponer y contribuir a establecer un sistema de selección de los futuros
empleados públicos alineado con los modelos europeos para garantizar un acceso
más eficaz y adaptado al servicio público.
O 2.2 Exigir un sistema de provisión que permita la promoción de los empleados
públicos con la capacitación más adecuada, especialmente del personal directivo,
fundamentada en la formación y la certificación o acreditación de competencias.
O 2.3 Diseñar y mantener el modelo de carrera profesional ordinaria de indicadores y
de evaluación del desempeño en el que de manera ponderada y en función de las
diferentes categorías profesionales se elabore un modelo de evaluación progresivo.
O 2.4 Participar en las acciones en que se materialice el modelo de evaluación de la
carrera profesional ordinaria.
O 2.5 Definir el sistema de dirección pública profesional.
O 2.6 Impulsar el acceso, la integración y la promoción de las personas con
discapacidad en la Administración pública.
O 2.7 Promover la especialización de los miembros de tribunales y comisiones de
valoración.
22
Líneas y objetivos estratégicos
L 3. Impulsar un sistema de selección y evaluación del profesorado propio y del
personal colaborador orientado a la gestión del talento y la excelencia.
O 3.1 Establecer un sistema de selección del profesorado propio y del personal
colaborador eficaz y transparente.
O 3.2 Desarrollar los mecanismos de capacitación necesarios para la impartición de la
docencia.
O 3.3 Mejorar y consolidar un sistema de evaluación del profesorado.
O 3.4 Establecer una metodología de supervisión y accesibilidad de los materiales
didácticos.
23
Líneas y objetivos estratégicos
L 4. Impulsar la gestión del conocimiento, la transparencia y la innovación como
fundamentos de la organización.
O 4.1 Consolidar un sistema interno de gestión del conocimiento.
O 4.2 Establecer un espacio virtual para compartir el conocimiento de los empleados
públicos.
O 4.3 Desarrollar espacios de intercambio con aliados externos.
O 4.4 Crear un sistema de publicaciones periódicas.
O 4.5 Desarrollar y consolidar el laboratorio de innovación como espacio de creación
e impulso de las nuevas líneas de trabajo que se tienen que aplicar en todos los
ámbitos de la Escuela.
O 4.6 Crear y desarrollar un programa de investigación.
O 4.7 Implantar un sistema de gestión de personas que vertebre los mecanismos de
motivación interna.
24
Líneas y objetivos estratégicos
L 5. Implantar en la EBAP un sistema integral de gestión de la calidad orientado a los
usuarios y a la sociedad.
O 5.1 Establecer el sistema de autoevaluación de la organización como fundamento
para su mejora.
O 5.2 Consolidar la gestión por procesos.
O 5.3 Mejorar la comunicación interna.
O 5.4 Aprobar y desarrollar una carta de servicios.
O 5.5 Desarrollar los planes de mejora derivados de las evaluaciones.
25
7. DESARROLLO
A continuación se recoge la expresión numérica, en valores absolutos o en
porcentaje, de los objetivos estratégicos para toda la legislatura, sujeta a revisión y
redefinición a partir de la evaluación periódica que se llevará a cabo.
Objetivos estratégicos
Descripción del indicador
O 1.1 Formar y acreditar al personal
directivo
en
habilidades
y
Porcentaje de personal
competencias para su capacitación
al que se habrá proporcionado
profesional, incluido el personal de los
la formación
ámbitos de policía local, protección
civil, seguridad y emergencias.
O 1.2 Consolidar el sistema de gestión
de la formación a partir de las
necesidades formativas del personal.
Porcentaje de acciones
formativas en las que se aplica
el modelo
O 1.3 Consolidar y ampliar los nuevos
Número de metodologías
marcos formativos.
formativas incorporadas
O 1.4 Desarrollar las capacitaciones y
Número de itinerarios
los itinerarios formativos en los
formativos desarrollados
diferentes niveles de especialización de
y consolidados
la Administración.
O 1.5 Establecer alianzas estratégicas Número de escuelas públicas
con otras escuelas públicas.
con alianza establecida
O 1.6 Evaluar el aprendizaje adquirido
Porcentaje de alumnos
de cara a la revisión del sistema de aprobados con la introducción
formación establecido.
de nuevas técnicas de evaluación
O 1.7 Analizar la transferencia del
conocimiento al puesto de trabajo.
O 1.8 Formar a los altos cargos y a los
electos en competencias directivas.
Expresión numérica
o porcentual
del indicador en 2019
100 % del personal que
cumple los requisitos y
25 %
del
personal
potencial / 100 % del
personal de los ámbitos de
policía local, protección
civil,
seguridad
y
emergencias
100 %
5
6
5
75 %
50 % de los lugares de
Porcentaje de puestos de trabajo
personal directivo y
con transferencia del
25 % de los lugares de
conocimiento analizado
mandos intermedios
Porcentaje de altos cargos
con acceso a la capacitación
O 1.9 Establecer un sistema global de Porcentaje de cursos masivos de
acreditación del conocimiento.
autoformación con acreditación
100 %
100 %
26
O 1.10 Incrementar el número de
usuarios de las actividades formativas.
O 2.1 Proponer y contribuir a
establecer un sistema de selección de
los futuros empleados públicos
alineado con los modelos europeos
para garantizar un acceso más eficaz y
adaptado al servicio público.
Número de plazas ofrecidas /
Número de alumnos con
derecho a examen / Número de
alumnos certificados
Porcentaje de convocatorias que
se hayan aproximado al modelo
establecido en la Unión Europea
/ Número de propuestas de
mejora e innovación en los
ámbitos de policía local,
protección civil, seguridad y
emergencias
O 2.2 Exigir un sistema de provisión
que permita la promoción de los
empleados
públicos
con
la
Porcentaje de convocatorias de
capacitación
más
adecuada,
provisión en las que se aplique
especialmente del personal directivo,
el nuevo modelo definido
fundamentada en la formación y la
certificación o la acreditación de
competencias.
O 2.3 Diseñar y mantener el modelo
de carrera profesional ordinaria de
indicadores y de evaluación del
desempeño en el que de manera
Porcentaje de modelo diseñado
ponderada y en función de las
diferentes categorías profesionales se
elabore un modelo de evaluación
progresivo.
O 2.4 Participar en las acciones en
que se materialice el modelo de
Porcentaje de evaluaciones
evaluación de la carrera profesional
en las que se participe
ordinaria.
O 2.5 Definir el sistema de dirección
Número de niveles definidos
pública profesional.
O 2.6 Impulsar el acceso, la
integración y la promoción de las
Número de propuestas
personas con discapacidad en la
de mejora realizadas
Administración pública.
O 2.7 Promover la especialización de
Porcentaje de tribunales y
los miembros de tribunales y comisiones a los que se habrá
comisiones de valoración.
proporcionado formación
O 3.1 Establecer un sistema de Porcentaje de áreas en las que
selección del profesorado propio y del
se aplique el nuevo sistema
personal
colaborador
eficaz
y
de selección
Incremento del 10%
50 % de las
convocatorias de
acceso de la
Administración
general / 3
100 %
100 %
100 %
5
5
100 %
100 %
27
transparente.
O 3.2 Desarrollar los mecanismos de
capacitación necesarios para la
impartición de la docencia.
O 3.3 Mejorar y consolidar un sistema
de evaluación del profesorado.
O 3.4 Establecer una metodología de
supervisión y accesibilidad de los
materiales didácticos.
O 4.1 Consolidar un sistema interno
de gestión del conocimiento.
O 4.2 Establecer una espacio virtual
para compartir el conocimiento de los
empleados públicos.
O 4.3 Desarrollar espacios de
intercambio con aliados externos.
O 4.4 Crear un sistema de
publicaciones periódicas.
O 4.5 Desarrollar y consolidar el
laboratorio de innovación como
espacio de creación e impulso de las
nuevas líneas de trabajo que se tienen
que aplicar en todos los ámbitos de la
Escuela.
O 4.6 Crear y desarrollar un programa
de investigación.
O 4.7 Implantar un sistema de gestión
de personas que vertebre los
mecanismos de motivación interna.
O 5.1 Establecer el sistema de
autoevaluación de la organización
como fundamento para su mejora.
O 5.2 Consolidar la gestión por
procesos.
O 5.3 Mejorar la comunicación
interna.
O 5.4 Aprobar y desarrollar una carta
de servicios.
O 5.5 Desarrollar los planes de mejora
derivados de las evaluaciones.
Porcentaje
de profesorado capacitado
Porcentaje
de profesorado evaluado
Porcentaje de materiales
didácticos supervisados
y publicados
Porcentaje de conocimiento
interno catalogado gestionado
100 %
100 %
100 %
100 %
Número de áreas
de conocimiento integradas
10
Número de aliados externos
5
Número
de publicaciones trimestrales
1
Número de iniciativas
desarrolladas
10
Número de ámbitos
de investigación establecidos
3
Porcentaje de aumento
de satisfacción del personal
25 %
Número de puntos
del modelo CAF (Common
Assesment Framewok, „marco
común de evaluación‟) logrados
Porcentaje
de procesos gestionados
Porcentaje de grado
de satisfacción del personal
Porcentaje
de compromisos alcanzados
Porcentaje de planes de mejora
diseñados y desarrollados
500
100 %
75 %
100 %
75 %
28
Antes del 31 de enero de cada año, el Consejo de Dirección aprobará los planes
operativos correspondientes al año en curso, que detallarán las actuaciones que se
deben realizar, teniendo en cuenta las circunstancias específicas de cada área.
29
8. PROGRAMAS DE ACTUACIÓN
Para alcanzar los objetivos del Plan Estratégico se han establecido siete programas
de actuación en cuyo marco se desarrollarán las acciones y las iniciativas. Son los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Programa de Innovación
Programa de Formación y Acreditación de Personal Directivo
Programa de Gestión del Conocimiento y Análisis de la Transferencia
Programa de Selección, Formación y Evaluación del Profesorado
Programa de Selección y Promoción de Empleados Públicos
Programa de Gestión de la Calidad, Escucha de la Voz del Cliente y Mejora de la
Gestión
7. Programa de Formación y Selección de Personas con Discapacidad
8. Programa de Desarrollo de la Actividad Formativa
1. Programa de Innovación (creación de metodologías, herramientas e
instrumentos innovadores)
Este programa articulará todas las acciones relativas a la investigación y el diseño de
nuevos mecanismos que posibiliten la materialización del avance en todos los
ámbitos de actuación de la Escuela Balear de Administración Pública. Por lo tanto,
todas las iniciativas que haya que adoptar en el camino de la mejora continua y de
la profesionalización de los empleados públicos que permitan la consecución de la
visión establecida tendrán su marco en este programa.
2. Programa de Formación y Acreditación de Personal Directivo
Este programa diseñará, coordinará y desarrollará el marco formativo que permitirá
la capacitación del personal directivo profesional de la Administración de la
Comunidad Autónoma de las Islas Baleares, incluido el personal de los ámbitos de
policía local, protección civil, seguridad y emergencias, como base fundamental no
sólo del capital humano que conforma nuestra Administración, sino también de lo
que tiene que ser la gestión de la organización desde el punto de vista más amplio y
con el objetivo último de ofrecer un servicio público eficaz y eficiente. Este programa
se coordinará con el Programa de Innovación.
3. Programa de Gestión del Conocimiento y Análisis de la Transferencia
Este programa articulará todos los mecanismos que habrá que desarrollar en la
gestión del conocimiento tanto interno como externo, incluida la transferencia al
30
puesto de trabajo, de manera que este se consolide como un valor de la
organización que articule el talento de los empleados públicos así como la
capacitación adquirida a lo largo de su vida profesional. Esta línea de trabajo
incluirá el establecimiento de alianzas externas, la edición de publicaciones
periódicas, la gestión de plataformas y espacios colaborativos y de materiales
didácticos, así como cualquier otro mecanismo que ayude a fortalecer este elemento
integrador. Este programa se coordinará con el Programa de Innovación.
4. Programa de Selección, Formación y Evaluación del Profesorado
Este programa diseñará y desarrollará el sistema que permita disponer de los
docentes más adecuados para impartir las acciones formativas en que se basará la
capacitación de nuestros empleados públicos y, por lo tanto, su tarea diaria. El
objetivo es conseguir un sistema de las máximas transparencia y eficacia que dote a
la organización de los mejores profesionales y los evalúe de una manera constante
en el enfoque de mejora continua que vertebrará el sistema de gestión de la calidad.
Este programa se coordinará con el Programa de Innovación.
5. Programa de Selección y Promoción de Empleados Públicos
Este programa tiene el objetivo de la mejora progresiva y continua del sistema de
selección y promoción de los empleados públicos al servicio de la Administración de
la Comunidad Autónoma de las Islas Baleares, con el objetivo último de disponer de
los recursos humanos más adecuados para el servicio público en cada uno de los
niveles de responsabilidad de nuestra organización, a partir del principio
vertebrador de la profesionalización de la función pública. Este programa se
coordinará con el Programa de Innovación.
6. Programa de Gestión de la Calidad, Escucha de la Voz del Cliente y Mejora de la
Gestión
Este programa se ocupará del impulso de un sistema integral de gestión de la
calidad que canalice la mejora continua de nuestra organización con la finalidad de
incrementar la satisfacción de la ciudadanía a través del servicio prestado para
nuestros empleados públicos. Partiendo de la autoevaluación, se articularán los
instrumentos en relación con la planificación, la gestión por procesos, los planes de
mejora derivados de las propias autoevaluaciones y el resto de elementos que
permitan adelantar en el camino de la excelencia. Además, este programa canalizará
las acciones de recogida de la voz del cliente interno, es decir, de los empleados
públicos a los cuales nuestra organización dé un servicio, con el fin de poder diseñar
31
y planificar la actividad formativa basándose en las necesidades reales detectadas y
en las deficiencias que mediante el análisis esmerado del sistema queden patentes.
7. Programa de Formación y Selección de Personas con Discapacidad
Este programa tiene el objetivo de impulsar el acceso y la integración en la
Administración pública de las personas con discapacidad, así como su promoción,
proponiendo un aumento y desglose de la reserva y de las posibilidades de
movilidad, y estableciendo protocolos de actuación para la resolución de los
problemas. Todo eso, con la perspectiva de que el ámbito público sea referencia en
la integración de este colectivo.
8. Programa de Desarrollo de la Actividad Formativa
Este programa incluye el conjunto de los programas y planes generales y sectoriales
en que se despliega la actividad formativa de la Escuela. Uno de sus objetivos
fundamentales será el incremento del número de personas usuarias con la finalidad
de dar una respuesta más amplia a la necesidad de capacitación y
profesionalización de los empleados públicos, siempre en el contexto de las
circunstancias anuales de la actividad.
32
En la matriz que se incluye a continuación se puede ver la relación entre los objetivos
estratégicos y los programas:
O 1.1 Formar y acreditar al personal
directivo
para
su
capacitación
profesional, incluido el personal de los
ámbitos de policía local, protección civil,
seguridad y emergencias.
O 1.2 Consolidar el sistema de gestión
de la formación a partir de las
necesidades formativas del personal.
O 1.3 Consolidar y ampliar los nuevos
marcos formativos.
O 1.4 Desarrollar las capacitaciones y
los itinerarios formativos en los
diferentes niveles de especialización de la
Administración.
O 1.5 Establecer alianzas estratégicas
con otras escuelas públicas.
O 1.6 Evaluar el aprendizaje adquirido
de cara a la revisión del sistema de
formación establecido.
O 1.7 Analizar la transferencia del
conocimiento al puesto de trabajo.
O 1.8 Formar a los altos cargos y a los
electos en competencias directivas.
P8-F
P7-X
P6-Q
P5-S
D
P4-P
I
P3-C
P2-D
Objetivos estratégicos
P1-I
1. Programa de Innovación (creación de metodologías, herramientas e instrumentos
innovadores) (I)
2. Programa de Formación y Acreditación de Personal Directivo (D)
3. Programa de Gestión del Conocimiento y Evaluación de la Transferencia (C)
4. Programa de Selección, Formación y Evaluación del Profesorado (P)
5. Programa de Selección y Promoción de Empleados Públicos (S)
6. Programa de Gestión de la Calidad, Escucha de la Voz del Cliente y Mejora de la
Gestión (Q)
7. Programa de Formación y Selección de Personas con Discapacidad (X)
8. Programa de Desarrollo de la Actividad Formativa (F)
Q
I
Q
D
I
C
Q
C
Q
D
C
D
C
D
33
O 1.9 Establecer un sistema global de
acreditación del conocimiento.
O 1.10 Incrementar el número de
usuarios de las actividades formativas.
O 2.1 Proponer y contribuir a establecer
un sistema de selección de los futuros
empleados públicos alineado con los
modelos europeos para garantizar un
acceso más eficaz y adaptado al servicio
público.
O 2.2 Exigir un sistema de provisión que
permita la promoción de los empleados
públicos con la capacitación más
adecuada, especialmente del personal
directivo, fundamentada en la formación
y la certificación o la acreditación de
competencias.
O 2.3 Diseñar y mantener el modelo de
carrera
profesional
ordinaria
de
indicadores y de evaluación del
desempeño en el que de manera
ponderada y en función de las diferentes
categorías profesionales se elabore un
modelo de evaluación progresivo.
O 2.4 Participar en las acciones en que
se materialice el modelo de evaluación
de la carrera profesional ordinaria.
O 2.5 Definir el sistema de dirección
pública profesional.
O 2.6 Impulsar el acceso, la integración y
la promoción de las personas con
discapacidad en la Administración
pública.
O 2.7 Promover la especialización de los
miembros de tribunales y comisiones de
valoración.
O 3.1 Establecer un sistema de selección
del profesorado propio y del personal
colaborador eficaz y transparente.
I
C
F
I
S
I
S
I
S
I
S
I
D
S
S
I
I
F
S
P
34
O 3.2 Desarrollar los mecanismos de
capacitación
necesarios
para
la
impartición de la docencia.
O 3.3 Mejorar y consolidar un sistema
de evaluación del profesorado
O 3.4 Establecer una metodología de
supervisión y accesibilidad de los
materiales didácticos.
O 4.1 Consolidar un sistema interno de
gestión del conocimiento.
O 4.2 Establecer una espacio virtual para
compartir el conocimiento de los
empleados públicos.
O 4.3 Desarrollar espacios de
intercambio con aliados externos.
O 4.4 Crear un sistema de publicaciones
periódicas.
O 4.5 Desarrollar y consolidar el
laboratorio de innovación como espacio
de creación e impulso de las nuevas
líneas de trabajo que se tienen que
aplicar en todos los ámbitos de la
Escuela.
O 4.6 Crear y desarrollar un programa
de investigación.
O 4.7 Implantar un sistema de gestión
de
personas
que
vertebre
los
mecanismos de motivación interna.
O 5.1 Establecer el sistema de
autoevaluación de la organización como
fundamento para su mejora.
O 5.2 Consolidar la gestión por
procesos.
O 5.3 Mejorar la comunicación interna.
O 5.4 Aprobar y desarrollar una carta de
servicios.
O 5.5 Desarrollar los planes de mejora
derivados de las evaluaciones.
P
I
P
C
I
C
I
C
I
C
I
C
I
C
I
C
I
C
P
Q
Q
Q
C
Q
Q
Q
Q
35
9. SEGUIMIENTO E INFORMACIÓN DEL DESARROLLO DEL PLA
Se crea un grupo de análisis y seguimiento del Plan Estratégico, cuya composición y
periodicidad de reuniones se decidirán con las aportaciones de los miembros del
Consejo Rector.
Semestralmente, la Escuela Balear de Administración Pública emitirá un informe
para los miembros del Consejo de Dirección sobre el desarrollo del Plan, tanto en
valores absolutos como en cuanto a su despliegue.
Anualmente, además, hará una evaluación del Plan que será distribuida de la misma
manera.
De estos mecanismos de seguimiento y evaluación podrán derivar la revisión y la
actualización de los indicadores establecidos en el Plan.
10. ANEXOS
Acuerdo del Consejo de Gobierno de 20 de noviembre de 2015 por el que se
aprueba el desarrollo del Primer Plan Estratégico de la Escuela Balear de
Administración Pública
La Escuela Balear de Administración Pública (EBAP) nació con la intención de
aglutinar toda la acción formativa que afecta a los empleados públicos de la
comunidad autónoma de las Islas Baleares, incluido el personal de los ámbitos de
policía local, protección civil, seguridad y emergencias, así como de gestionar los
procesos de selección y promoción del personal al servicio de la Administración de
la Comunidad Autónoma, con atención especial a la inserción laboral y a la
promoción de personas con discapacidad en las administraciones del ámbito
territorial de las Islas Baleares.
El nuevo entorno en el que se integra la gestión pública, junto con el requerimiento
de nuestra ciudadanía en la prestación de un servicio público de la máxima calidad,
demanda de la Administración un alto nivel de exigencia en el papel esencial de sus
recursos humanos. Este hecho debe tener su correlación en el establecimiento de
unos sistemas de formación y capacitación que permitan la máxima
profesionalización del personal, en relación también con la promoción en los
puestos de trabajo de progresiva responsabilidad, y la selección de las personas que
mejor se adapten a lo que tiene que ser una función pública del más elevado nivel.
Esta realidad, que debe tener como objetivo último la mejora y la modernización de
los servicios públicos, implica tener que definir una política estratégica a desarrollar
por la Escuela Balear de Administración Pública, con unos nuevos principios y
fundamentos en esta materia que permitan consolidar y mejorar el camino ya
iniciado en los últimos años, así como materializar la estrategia innovadora que
tiene que guiar la profesionalización de los empleados públicos de la comunidad
autónoma de las Islas Baleares.
Por todo ello, propongo al Consejo de Gobierno que adopte el siguiente
Acuerdo
Primero. Aprobar los fundamentos básicos del Primer Plan Estratégico de la Escuela
Balear de Administración Pública, que debe ser el instrumento que sirva para
determinar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas y las actividades que
permitan ejecutar la acción formativa de los empleados públicos de la comunidad
37
autónoma de las Islas Baleares, los procesos de selección y promoción del personal
al servicio de la Administración de la Comunidad Autónoma, así como la inserción
laboral y la promoción de personas con discapacidad en las administraciones de
nuestro ámbito territorial, con la finalidad de incrementar la eficiencia y la eficacia
del servicio público y, de esta manera, la satisfacción de la ciudadanía.
Segundo. Encomendar a la Escuela Balear de Administración Pública que redacte el
Primer Plan Estratégico de la Escuela Balear de Administración Pública en el plazo
máximo de un mes, y que el Consejo de Dirección, como órgano superior colegiado
de dirección de la EBAP, lo apruebe.
Tercero. Autorizar a la consejera de Hacienda y Administraciones Públicas para que
tome las medidas y dicte las disposiciones necesarias para aplicar este Acuerdo.
Cuarto. Ordenar la publicación de este Acuerdo en el Boletín Oficial de las Islas
Baleares.
Palma, 16 de noviembre de 2015
La consejera de Hacienda y Administraciones Públicas
Catalina Cladera i Crespí
38
Anexo
Fundamentos y principios básicos
del Primer Plan Estratégico de la Escuela Balear de Administración Pública
Los últimos avances y exigencias en el ámbito de la gestión pública fruto de nuestra
realidad social, y la aplicación de los conceptos de modernización y calidad como base
indiscutible de lo que tiene que ser la gestión pública, configuran un contexto que aconseja
adoptar los fundamentos y los principios básicos siguientes:
1. Las políticas de formación, perfeccionamiento, selección y promoción de los empleados
públicos deben formar parte de la política estratégica del Gobierno de las Islas Baleares
a través de la Escuela Balear de Administración Pública como fundamento para la
mejora del servicio público y, por lo tanto, de la satisfacción de la ciudadanía.
2. La innovación en la definición y el desarrollo de estas políticas tiene que ser el factor
clave que permita fundamentar el camino de la profesionalización de los empleados
públicos a partir de su selección y a través de su capacitación, perfeccionamiento y
reciclaje como base de su promoción y carrera profesional. En este ámbito, serán
imprescindibles las tareas de investigación y de divulgación por medio de publicaciones
periódicas que permitan una evolución en la gestión del conocimiento general, y la
promoción de la gestión del talento en todas sus vertientes.
3. El ámbito de actuación de la Escuela Balear de Administración Pública se ampliará, con
el objetivo de dar servicio al máximo número posible de empleados públicos, al tiempo
que se extenderán las alianzas estratégicas con otras organizaciones que permitan
aumentar el alcance del conocimiento a gestionar y aplicar.
4. Los procesos de selección del profesorado se basarán en la transparencia y en el
objetivo de disponer de los mejores y más adecuados profesionales para la tarea
fundamental de la formación y la capacitación de los empleados públicos de los que
son responsables clave; con esta finalidad, será igualmente primordial el compromiso
de la Escuela en la dotación de las competencias necesarias para ejercer la función
docente con garantías de éxito, la mejora del sistema de evaluación y su aplicación
efectiva.
5. La evaluación del aprendizaje y el análisis de su transferencia al puesto de trabajo de los
empleados públicos formados será un principio básico en la construcción del nuevo
modelo de gestión que permita evaluar el sistema de formación establecido.
6. La capacitación de los empleados públicos por medio de sus habilidades
competenciales basadas en la formación tendrá que conformarse como la clave
fundamental de los sistemas de promoción y de carrera profesional.
39
7. La implantación de un sistema integral de gestión de la calidad será la base organizativa
que permitirá establecer la mejora continua como valor vertebrador de la nueva política
en el camino hacia la excelencia.
40
El borrador del Plan Estratégico de la Escuela Balear de Administración Pública fue
presentado al Consejo de Dirección el día 3 de diciembre de 2015 y aprobado como
documento definitivo en la sesión de día 21 de enero de 2016 con la presencia de 9
de los miembros que lo integran.
41