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METODOLOGÍA RUTAS TECNOLÓGICAS PARA EMPRESAS TIC Desde el Departamento de Industria e Innovación del Gobierno de Aragón, se ha llevado a cabo la realización del proyecto "Rutas Tecnológicas para empresas TIC" del cual se deriva la metodología que se recoge en este documento. El objetivo es apoyar la competitividad de las empresas del sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) aragonés, así como apoyar a las empresas en estos procesos de reconversión que les permita convertir tecnología en producto. Material desarrollado por el Instituto Tecnológico de Aragón. Publicado bajo licencia Creative Commons de tipo Reconocimiento – NoComercial – CompartirIgual (by-nc-sa). Última actualización de este manual: Zaragoza, Agosto de 2014. http://aragon.es/rutastecnologicastic Hojas de Ruta Tecnológicas 2 Resumen ejecutivo. En muchas pequeñas y medianas empresas del ámbito TIC está surgiendo la necesidad de reconvertirse de empresas de servicios y proyectos, a empresas que venden productos y soluciones, es decir tienen que “convertir tecnología en producto” para posicionarse en el mercado internacional en el que tienen que competir. Para ello es indispensable contar con un producto o solución innovadora como factor diferencial, enfocados hacia un mercado o cliente que previamente debe estar identificado. Este proceso de cambio conlleva una profunda transformación interna donde es necesaria la definición de una estrategia, de un plan operativo, la redefinición de los procesos, la gestión del cambio interno y la gestión de su tecnología. “Rutas Tecnológicas para empresas TIC” mediante una metodología propia es una iniciativa de la Dirección General de Nuevas Tecnologías, ejecutada a través del Instituto Tecnológico de Aragón, ITAINNOVA, con el fin de apoyar a la competitividad de las empresas del sector de de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) Aragonés y apoyar a las empresas en estos procesos de reconversión. La acción tiene como objetivo generar una metodología, que ayude a estas empresas a definir el posicionamiento estratégico más adecuado para su producto así como la ruta tecnológica que debe seguir para conseguir ese posicionamiento y satisfacer las necesidades actuales y previsibles de sus clientes. En definitiva se trata de que las empresas tengan herramientas para gestionar su tecnología, analizando la información ligada a la tecnología en la organización, para generar una ruta tecnológica alineada con su modelo de negocio, sus mercados y sus productos o servicios. Hojas de Ruta Tecnológicas 3 ÍNDICE 01. Introducción 1.1 Hojas de Ruta Tecnológica 1.2 Justificación 1.3 Objetivos 1.4 Planificación del proceso con Dirección y definición del equipo de trabajo 02. Metodología “Hojas de Ruta Tecnológica” 2.1 Hojas de Ruta Tecnológica 2.2 Vigilancia tecnológica 2.2.1 Metodología 2.2.2 Capital humano 2.2.3 Herramientas 2.3 1º Workshop: Posicionamiento estratégico “Strategy Canvas” 2.3.1 Definición y objetivos 2.3.2 Paso 1: Definición e identificación del mercado 2.3.3 Paso 2: Cuadro estratégico de variables del mercado 2.3.4 Paso 3: Curva de valor “Strategy Canvas” 2.3.5 Paso 4: Validación del perfil competitivo 2.3.6 Paso 5: Acciones a realizar al finalizar el Workshop 2.4 2º Workshop: Necesidades del cliente “Value Proposition Canvas” 2.4.1 Definición y objetivos 2.4.2 Pasos a seguir 2.5 3º Workshop: Matriz prestaciones-tecnologías 2.5.1 Definición y objetivos 2.5.2 Pasos a seguir 2.6 4º Workshop: Route Planning, Propuesta de Valor y Hoja de Ruta 2.6.1 Definición y objetivos 2.6.2 Propuesta de Valor 2.6.3 Hoja de Ruta Hojas de Ruta Tecnológicas 4 01. Introducción 1.1 Hoja de Rutas Tecnológicas “Un enfoque metodológico para apoyar a las empresas a Gestionar su Tecnología” La acción tiene como objetivo desarrollar y validar Hojas de Ruta Tecnológicas mediante una metodología propia, basada en modelos existentes como el T-Plan: Fast Start Technology Roadmapping, University of Cambridge, que a través de Workshops de trabajo con la empresa analizará la información, principalmente ligada a la tecnología en una organización, y partiendo de una reflexión estratégica guiada por la metodología propuesta permitirá generar una ruta tecnológica alineada con el modelo de negocio, sus mercados y sus productos o servicios. Figura 1. SEGMENTOS ESTRATÉGICOS IDENTIFICADOS Fuente: ITAINNOVA Dirigida a empresas del sector TIC Aragonés, en toda su diversidad, se han identificado varios segmentos estratégicos de empresas con situaciones similares en cuanto a la importancia del vector tecnológico para su negocio actual y futuro, el nivel tecnológico actual y capacidad de absorción, orientación estratégica, etc. Para cada uno de estos segmentos, se adaptará la metodología general propuesta de modo que su aplicación resulte más efectiva. 1.2 Justificación Las empresas del sector TIC, tradicionalmente centradas en el desarrollo de servicios y proyectos, tratan de reconvertirse en empresas de productos y soluciones, es decir tienen que “convertir tecnología en producto”. Tienen que posicionarse en el mercado internacional en el que tienen que competir, siendo para ello indispensable contar con un producto o solución innovadora como factor diferencial, enfocado hacia un mercado o cliente que previamente debe estar identificado. Hojas de Ruta Tecnológicas 5 Además estos productos tienen un ciclo de vida muy corto por lo que el proceso de reinnovación en la empresa debe ser constante, los mercados y clientes son cada vez son más exigentes y la calidad ya no es suficiente, las mejoras han de ser incrementales y constantes. Este proceso de cambio conlleva una profunda reflexión y transformación interna y es necesaria la definición de un plan estratégico alineado con una gestión eficiente de sus tecnologías. Fuente: ITAINNOVA 1.3 Objetivos Se trata de identificar, trabajar y gestionar aquellas tecnologías que puedan servir como elementos sobre los que basar un nuevo modelo de negocio y de actividad en la empresa, que puedan permitir que los productos actuales de la empresa aporten mayor valor a los usuarios y dar respuesta a los planteamientos estratégicos de futuro. La gestión de la tecnología se centra en la implementación de la tecnología en el modelo de negocio de la organización, incluyendo la generación de dicha tecnología, a partir de conocimiento interno o externo a la organización, así como su aplicación, diseminación y medida del impacto. Es necesario por tanto: Identificar tecnologías que son empleadas por la empresa y por sus empresas competidoras. Identificar tecnologías tecnologías emergentes que puedan incorporarse a la empresa. Plantear rutas tecnológicas que nos permitan prever cambios en las tecnologías core de la empresa. Considerar el impacto de los cambios tecnológicos en la ventaja competitiva de la empresa. Hojas de Ruta Tecnológicas 6 Conocer cuáles son las competencias tecnológicas propias y considerar las debilidades y fortalezas para el seguimiento del cambio tecnológico. Seleccionar un comportamiento tecnológico que refuerce y esté alineado con el plan estratégico de la empresa. La acción pretende iniciar un camino que tiene como objetivo trabajar las tecnologías de interés para la empresa de acuerdo a su plan estratégico de modo que: Puedan constituirse como elementos sobre los que desarrollar un nuevo modelo de negocio o de actividad para la empresa. En estos casos el trabajo se centrará en la identificación de nuevos modelos de negocio y en el análisis del estado de la técnica para la identificación de tecnologías de aplicación. Puedan permitir que los productos actuales de la empresa aporten mayor valor a sus usuarios. Para ello se identificarán nuevos requerimientos del producto y se analizará el estado de la técnica para identificar aquellas tecnologías que posibiliten los desarrollos propuestos. Permitan a la empresa dar respuesta a sus planteamientos estratégicos de futuro basados en el dominio de determinadas tecnologías. En estos casos se identificarán las tecnologías que constituyen la ventaja competitiva de la empresa y se realizará un análisis de prospectiva para identificar tendencias y ‘matching’ con el enfoque estratégico. 1.4 Planificación del proceso con Dirección y definición del equipo de trabajo El proceso de desarrollo de la Hoja de Ruta Tecnológica “HRT” tiene varios aspectos clave que el responsable de la empresa debe planificar al inicio del mismo, imprescindibles para que el resultado obtenido aporte verdadero valor para la empresa y para que la implantación de los resultados pueda llevarse a cabo con las mayores probabilidades de éxito. Estos aspectos se enuncian en la siguiente figura y se describen en detalle a continuación: Fuente: ITAINNOVA Implicación de la Dirección En primer lugar es fundamental la implicación de la Dirección. Esta implicación supone que: La Dirección General se involucre activamente en el proceso. Que el responsable de la empresa tenga el respaldo de la Dirección y los recursos necesarios para crear el equipo de trabajo necesario para el desarrollo la Hoja de Ruta Tecnológica. Hojas de Ruta Tecnológicas 7 La elaboración de la HRT es una actividad que se sale del día a día de la actividad de la empresa y es por ello que a menudo entra en conflicto con las dedicaciones a otras actividades del equipo directivo, con mayor prioridad desde el punto de vista operativo. Es la Dirección General quien tiene que poner el desarrollo de la HRT como una prioridad en la agenda de todo el equipo directivo. Definición del equipo de trabajo En segundo lugar es crítica la definición del equipo de trabajo para la realización de los workshops necesarios en la metodología a aplicar. La HRT debe estar alineada con la estrategia general de la empresa y para lograr esta alineación existen perfiles en la empresa con visiones complementarias a la visión tecnológica (dirección comercial, dirección de marketing, dirección de producción, dirección de servicio de asistencia técnica, etc.) que aportan información muy valiosa en la HRT. En total, y dependiendo de la dimensión de la empresa, estaremos hablando de un equipo de trabajo formado por el responsable en la empresa, facilitador (consultor), participantes (entre 3 y 5 personas de diferentes departamentos y expertos técnicos). Hojas de Ruta Tecnológicas 8 02. Metodología “Hojas de Ruta Tecnológica” 2.1 Hojas de Ruta Tecnológica Las HRT se realizan mediante la nueva metodología desarrollada por ITAINNOVA, guiándose mediante un proceso metodológico que tiene como objeto identificar y trabajar aquellas tecnologías que puedan permitir que los productos actuales de la empresa aporten mayor valor a sus usuarios, además de localizar activos tangibles que puedan configurarse y comercializarse como un producto específico. Esta metodología permite hacer una reflexión estratégica previa para la identificación de requerimientos del producto ya análisis del estado del arte para la identificación de tecnologías que permitan su actualización y nuevo modelo de negocio. Se relacionan oportunidades de mercado - desarrollo de productos – tecnologías. La metodología, descrita más en profundidad en los siguientes puntos, define lo siguiente: - Identificación del producto y mercado a trabajar y de los condicionantes y entorno existentes. Recopilación de información inicial de la empresa en relación a: Características, prestaciones y tecnologías usadas en el producto. Elementos a destacar, ventajas principales. Aspectos a trabajar inicialmente identificados que puedan ser diferenciadores. Competidores y productos competidores. Estrategia inicial general de la empresa al respecto del producto. Objetivos, fechas, modelo de negocio, … Resultante: acta con la información recopilada. Esfuerzo: reunión con la empresa y elaboración de resumen. - Vigilancia Tecnológica, estado del arte: en relación al producto, permitirá conocer que funcionalidades, estructuras, modelos de negocio, etc. están usando otros actores del mercado. El estado del arte deberá permitir centrar el estudio y conocer la situación existente en cuanto a: empresas y productos competidores, aspectos de prestaciones, características o servicios complementarios que se destacan en productos competidores, elementos tecnológicos en los que se basan los productos competidores y los aspectos destacados. Tendencias principales y aspectos en los que se está trabajando activamente y se destacan en el momento presente. Resultante: documento estado del arte y tendencias. Esfuerzo: recopilación de información, análisis y elaboración del documento. Hojas de Ruta Tecnológicas 9 - Sesiones con la empresa, Workshops: Se mantendrán tres sesiones de trabajo con la empresa para trabajar los siguientes aspectos: Posicionamiento estratégico. La elaboración del Strategy Canvas permite sintetizar aquellos elementos en los que el mercado del producto en cuestión se está centrando hoy en día. Propuesta de valor. Creación del Value Proposition Canvas para la identificación de las características y prestaciones del producto a considerar desde el punto de vista del cliente o de los segmentos de cliente considerados. Matriz de Prestaciones-Tecnologías que permitirá priorizar aspectos a desarrollar e identificar lagunas en las capacidades del producto para satisfacer las necesidades identificadas y competir con los productos existentes en el estado del arte. Asignación de pesos relativos y relaciones entre variables. Resultante: Strategy Canvas – Value Proposition Canvas – Matriz PrestacionesTecnologías junto a un documento resumen de conclusiones con los elementos a desarrollar y tecnologías soporte. Esfuerzo: 3 reuniones con la empresa, análisis y elaboración de la documentación. - Propuesta de Valor y Hoja de Ruta Tecnológica: definidos los objetivos se planteará una propuesta de plan de trabajo que se trasladará a una hoja de ruta que recogerá toda la información manejada: Los mercados objetivo para la empresa definidos por segmentos, grupos de clientes, nichos, localización geográfica, … Los productos a desarrollar considerados como los más interesantes para los mercados definidos. Se definirán por características funcionales y prestaciones. Las tecnologías más adecuadas permitirán alcanzar las características funcionales y prestaciones requeridas. Los hitos temporales asociados a cada objetivo planteado para los mercados, productos y tecnologías. Hojas de Ruta Tecnológicas 10 2.2 Vigilancia tecnológica Una vez identificado y definido el producto y mercado objetivo, todo el proceso realiza por un análisis en detalle del mercado y tecnologías presentes en el mismo. La empresa puede verse sorprendida en cualquier momento por la aparición de nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos competidores o cambios en los gustos de los clientes, que pueden amenazar su rentabilidad, productividad e incluso, su pervivencia. La empresa debe estar alerta, no sólo para poder contraatacar con rapidez ante los cambios, sino también para aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan constantemente. Esta función se realiza a través de la Vigilancia Tecnológica, que permite conocer la evolución científico-tecnológica seguida en productos, procesos y tecnologías aportando ideas de cómo terceros han abordado problemas similares o equivalentes. Adicionalmente el uso de la Vigilancia Tecnológica en la fase inicial clarifica si no se está “reinventado la rueda”, si no se está en situación de infracción de derechos de propiedad industrial o intelectual y por último si el desarrollo que se plantea tiene posibilidad de ser protegido. Por otra parte, en mercados ya más o menos maduros, la vigilancia tecnológica debe permitir conocer las soluciones presentes en el mercado, sus características principales y sus tecnologías de base. 2.2.1 Metodología: La metodología utilizada se basa en la norma UNE 166006 ‘Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva'. El proceso se resume en el siguiente diagrama de flujo: Fuente: ITAINNOVA Hojas de Ruta Tecnológicas 12 2.2.3 Herramientas: Hay una gran cantidad de información disponible muy útil: patentes, revistas técnicas especializadas, ferias y exposiciones, normas, proyectos, información comercial sobre empresas y productos, bases de datos especializadas. Cada una de estas fuentes de información proporcionan valores específicos que serán más o menos útiles en función de los objetivos del estudio. Información comercial sobre empresas y productos: nos permite estudiar a los competidores y las tendencias del mercado mediante portales web sectoriales, congresos, informes anuales, motores de búsqueda, directorios Web entre otros. Proyectos de investigación: es importante seguir los proyectos de investigación, porque de alguna manera nos pueden dar información acerca de las tendencias tecnológicas de la industria. Además otra información se puede obtener sobre los detalles de subvenciones, financiación y participantes, resúmenes técnicos, publicaciones específicas y otros documentos. Proyectos europeos pueden www.cordis.europa.eu acceder a información de la Comisión Europea en Bases de datos especializadas: Gartner La Base de datos de Investigación, Asesoría Planificación Estratégica en el área de Tecnologías de la Información de Gartner, suministra información estratégica relativa a las nuevas tendencias tecnológicas en el sector de las Tecnologías de la Información. Gartner es la principal compañía independiente del mundo dedicada a la investigación y análisis para los profesionales de negocio que toman decisiones relativas a las Tecnologías de la Información. Actualmente cuenta con más de 1.200 analistas y consultores en 80 países alrededor del mundo. Suministra información estratégica a más de 60.000 clientes de 10.000 organizaciones. La investigación de Gartner y sus opiniones son consideradas por miles de las organizaciones más importantes del mundo gracias a su profundidad. Esta información tecnológica proporcionada por Gartner como herramienta de vigilancia tecnológica, permite estar al día en las nuevas tendencias tecnológicas en el sector de las tecnologías de la información y en particular se centra en: - Posicionamiento Empresarial: CUADRANTE MÁGICO DE GARTNER: disposición gráfica para determinar cuáles son los principales actores dentro de un determinado mercado y conocer cuál es su posicionamiento (líderes, retadores, visionarios o jugadores de nicho). Hojas de Ruta Tecnológicas 13 - Tendencias Tecnológicas: Representación cuya finalidad es conocer en qué momento temporal se encuentra una tecnología atendiendo al factor expectativa. Fuente: Gartner Hojas de Ruta Tecnológicas 14 - Ciclo de Vida del Producto: cuadro de decisión que permite conocer el momento en el que se encuentra un producto X dentro de su propio ciclo de vida. Facilita la decisión estratégica de en qué producto debe volcar la empresa sus esfuerzos de inversión o en cuáles es mejor no invertir. Fuente: Gartner Hojas de Ruta Tecnológicas 15 - Informes Tecnológicos (Research): Fuente: ITAINNOVA Finalmente, con toda la información recopilada se generará un documento de Vigilancia Tecnológica que aportará lo siguiente: - Posible detección de avances científico-técnicos y tecnológicos, competitivos, estado del arte, tendencias, etc. - Generará ideas en los procesos iniciales de diseño de producto/servicios. - Permitirá identificar los factores competitivos presentes en el mercado y los elementos diferenciales de las diferentes soluciones existentes. Esto se usará como base para fases posteriores. - Permitirá tomar decisiones con menor riesgo y disminuir la incertidumbre sobre el futuro. Hojas de Ruta Tecnológicas 16 2.3 1º Workshop: Strategy Positioning 2.3.1 Definición y objetivos En este Workshop se trata de definir el posicionamiento estratégico del producto o servicio a desarrollar teniendo en cuenta el resto de competidores presentes en el mercado y la estrategia y capacidades de la propia empresa. El posicionamiento estratégico se va a analizar utilizando la herramienta Strategy Canvas que nos permite sintetizar aquellos elementos en los que el mercado del producto en cuestión se está centrando hoy en día, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado, sino en los elementos de valor que aporta la empresa y competidores en su propuesta de valor hacia el cliente. Permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de los actores del mercado, lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora. Para ello se representan en el eje horizontal las variables clave en las que la industria actual compite e invierte, como podemos ver en la siguiente imagen, y en el eje vertical el grado de desarrollo que cada competidor ha alcanzado para cada factor considerado. Gráfica de Posicionamiento Estratégico. Fuente: ITAINNOVA Este cuadro estratégico es a la vez una herramienta de diagnóstico y esquema práctico para construir una estrategia de océanos azules. Se plantea realizar un Strategy Canvas ampliado, en un Workshop que incorpore elementos del modelo de negocio y del entorno competitivo. Además se incluirán propuestas adicionales de valor que actualmente no incorporan ninguno de nuestros competidores. Hojas de Ruta Tecnológicas 17 2.3.2 Paso 1: Definición e identificación del mercado. Factores competitivos El punto de partida es la identificación del mercado definido como un conjunto de empresas que presentan atributos comunes, con características y planteamientos estratégicos similares. A la hora de definir el mercado piensa en aquellas empresas que te podrías encontrar al presentar una oferta a un posible cliente. Lista esos posibles competidores y agrúpalos en base a las características principales que los definen (por ejemplo, grandes empresas, fabricantes, distribuidores,…). Unos 5-6 competidores por grupo serán suficientes. Una vez definido el mercado e identificados los grupos competitivos y los competidores de manera individualizada se tratará de identificar aquellos factores competitivos en los que el mercado está compitiendo hoy en día. En este punto, se trata de entender desde el punto de vista de cada competidor o grupo, cuales son los elementos de valor que destaca de su oferta hacia los clientes buscando aquello que puede diferenciarle del resto. Piensa en los factores competitivos como aquellos elementos en los que la empresa está invirtiendo y que por tanto destaca en relación a sus competidores. Ejemplo de variables valoradas por el cliente pueden ser: precio, seguridad, rapidez, personalización, innovación. Para ello analiza la información que muestran en sus ofertas, documentos comerciales y de difusión. Habla con ellos en ferias o encuentros y trata de entender las diferencias o factores clave en cada caso. Una vez identificados y listados estos factores a partir de la información recopilada de cada competidor, se trata de valorar el grado de desarrollo que cada uno de ellos está dando a cada factor. Es una valoración subjetiva y en muchos casos a efectos comparativos entre los competidores considerados. Establece un sistema de valoración 3 o 5 niveles que permita ver las diferencias entre los competidores considerados. Utiliza una tabla para recopilar la información. Nuestra Empresa Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 … Datos para cuadro estratégico inicial. Fuente: ITAINNOVA Hojas de Ruta Tecnológicas 18 2.3.3 Paso 2: Curva de valor o Strategy Canvas Creado el cuadro estratégico, se procede a realizar la curva de valor. En el eje X colocaremos cuáles son los aspectos competitivos del mercado y en el eje Y que nivel de desarrollo presenta cada factor para cada uno de los competidores. Existen herramientas para hacer esto que son de gran ayuda por su facilidad de uso y las posibilidades que ofrecen para modificar e interactuar con la curva de valor. En http://strategycanvas.org/ puedes encontrar una. También en plataformas móviles existen apps específicas. Fuente: http://strategycanvas.org/ A la hora de establecer la curva de valor, puede ser interesante agrupar competidores en base a determinadas características comunes. De ese modo las diferencias entre grupos competidores pueden quedar más evidentes y el cuadro estratégico más claro y útil. En este punto revisa y refine las valoraciones y agrupaciones consideradas para poner de manifiesto las diferencias que puedan existir. En este punto es importante tener una visión global del mercado, por lo que resulta necesario antes de entrar en detalle analizar por encima la situación competitiva para irse hacia el detalle por aproximaciones sucesivas. Cuando la imagen del mercado en su totalidad se tiene clara, las empresas individuales se diluyen en los grupos competitivos y los planteamientos estratégicos de cada uno de ellos, se ponen claramente de manifiesto. Es clave una labor previa de recopilación y análisis del mercado a nivel general, para después ir descendiendo hacia los competidores individuales y de nuevo abstraerse si es necesario hacia la descripción de los grupos competitivos que puedan identificarse. Hojas de Ruta Tecnológicas 19 Analiza y valida el resultante tratando de ver si se trata de un mercado maduro en el que los actores principales están bien establecidos, son muy similares aunque cada uno busca una determinada diferenciación, o si por el contrario se trata de un mercado en desarrollo, en el que todavía queda espacio competitivo y en el que la necesidad de diferenciación no es todavía muy acusada. 2.3.4 Paso 3: Posicionamiento estratégico A partir del Strategy Canvas definido, tendremos que posicionar nuestra propuesta valor en relación a lo existente. Si se trata de un producto ya definido que queremos reorientar, empezaremos por ponerlo en relación a los demás dando un valor a cada uno de los factores competitivos considerados. Si se trata de un producto nuevo, tendremos que ver en cuales de esos factores queremos insistir teniendo en cuenta el posicionamiento actual de la empresa como tal, nuestras capacidades y decisiones estratégicas. A la hora de posicionar nuestro nuevo producto hay que centrarse en unos pocos factores competitivos (ten en cuenta que de algún modo representan elementos en los que hay que invertir) y en especial, en aquellos que mejor permitan aprovechar las capacidades de la empresa y que permitan un nivel de diferenciación mayor. El siguiente paso se trata reconstruir las fronteras del mercado, identificando nuevas variables, explorando fuera de las que actualmente se utilizan en el mercado. Son variables que son importantes para el cliente pero no están en la dinámica competitiva actual, o al revés, cuáles no son importantes para el cliente y sí lo están. Para ello podemos utilizar estas preguntas: - ¿El cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado por ello? - ¿Al cliente le preocupa el elevado precio de mantenimiento pero nadie le da una solución atractiva? - ¿Al cliente le da realmente igual si el producto llega mañana o pasado? Hay que hacer la reflexión sobre qué elementos son los que valora el cliente de manera preferente y también sobre qué elementos el mercado está dando por supuesto sin que realmente resulten de especial interés para los clientes. La exploración de industrias alternativas, de la cadena de suministro y de los líderes del sector, tanto en nuestros mercados como en mercados similares, nos pueden ayudar a la definición de nuevas variables. La matriz ERIC/RICE nos hace tamizar en una matriz las variables anteriores. Para ello se debe plantear para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué debemos reducir en intensidad (R), qué nuevas variables debemos crear (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Hojas de Ruta Tecnológicas 20 ELIMINAR INCREMENTAR ¿Qué variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? ¿Qué variables se deben incrementar por encima de la industria? REDUCIR CREAR ¿Qué variables se deben reducir por debajo de la norma? ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Podemos ver como ejemplo la realización del Strategy Canvas ampliado con la matriz ERIC/RICE en el ejemplo estratégico del Circo del Sol. Fuente: Javier Megias – La curva de valor de la competencia Un elemento importante es la posibilidad de generar nuevos factores competitivos en los que el mercado no esté centrado hoy en día, pues eso da la posibilidad de una clara diferenciación de los competidores. Hojas de Ruta Tecnológicas 21 2.3.5 Paso 4: Validación del perfil competitivo Como resultado se generará una propuesta de valor definida por una serie de factores competitivos en los que hay que avanzar. Serán por tanto objetivos para el desarrollo, pero primeramente conviene validar el posicionamiento definido. En esa validación se tienen en cuenta los siguientes aspectos: - El foco: debe ser una estrategia focalizada, ésta tiene más probabilidad de ser ejecutada correctamente que una desperdigada y que trata de abarcar mucho. Es importante reflexionar en que enfocarse y qué sacrificar para ello. Para ello es importante diferenciar lo importante de lo estratégico, lo estratégico es sólo aquello que genera una ventaja competitiva. Cada factor competitivo a trabajar, supone que debe haber una inversión (cómo mínimo de esfuerzo) para desarrollarlo. - La divergencia: debe existir una adecuada diferenciación de producto o servicio. Si las estrategias son divergentes la rivalidad entre competidores será menos agresiva que si son convergentes con productos similares. En este punto se definirán las variables diferenciadoras respecto a la competencia. - Discurso – coherencia: una vez focalizada y diferenciada la estrategia, se trata de ser capaces de definir la ventaja competitiva a través de un lema, una visión que la identifique claramente y que esté alineada con la idea de empresa. Debe existir también coherencia entre todos los factores que constituyen el foco y los elementos diferenciadores considerados, además de entre ellos. Por ejemplo, no puedo centrar mi estrategia en el bajo coste y al mismo tiempo en tener más prestaciones que los demás. En ese caso tampoco puedo tomar como elemento diferenciador un nivel de calidad superior pues seguramente eso supondrá un aumento del coste. 2.3.6 Paso 5: Acciones a realizar al finalizar el Workshop Trabaja con el Strategy Canvas, haz cambios, juega con las valoraciones, con las agrupaciones competitivas, con el posicionamiento definido. Haz el mismo ejercicio sobre mercados diferentes y sobre todo busca nuevos factores competitivos que son los que permitirán la diferenciación. Hojas de Ruta Tecnológicas 22 2º Workshop: Necesidades del cliente “Value Proposition Canvas” 2.4 2.4.1 Definición y objetivos Una vez definido el producto o servicio y planteado su posicionamiento estratégico en el mercado, descenderemos un escalón más para pasar de la visión del mercado a la del cliente. Para eso se utilizará una herramienta específica, el Value Proposition Canvas para la identificación de características y prestaciones del producto a considerar desde el punto de vista del cliente o de los segmentos de cliente considerados. No solo basta con definir a nuestro cliente, es necesario conocer bien sus hábitos del día a día, cuáles son sus problemas y qué beneficio persigue al consumir nuestros productos/servicios. Mediante el uso del Value Proposition Canvas podemos definir en detalle las características más importantes de nuestros clientes y las de nuestra propuesta de valor. A continuación se explica algo más la filosofía de la misma y como trabajarla. Fuente: Javier Megías: http://javiermegias.com/blog/ En relación a nuestros clientes (Customer Segments) definiremos los siguientes elementos: - Customer Jobs (Necesidades): Qué tipo de actividades, relacionadas con nuestro producto/servicio hacen que sea comprado por nuestro cliente. Que problemas estamos intentando resolverle. - Pains (dolores): Qué frustraciones, situaciones o costes no deseados experimentan nuestros clientes al realizar las actividades previamente definidas. (Ejemplo: Falta de tiempo para hacer la compra, el precio o la complejidad de la solución.). - Gains (beneficios): Qué aspectos positivos o beneficios les gustaría obtener a nuestros clientes, poniéndonos en su lugar para entender la elección de una u otra solución. (Ejemplo: Ahorrar dinero en la compra.). En relación a nuestra propuesta de valor (Value Proposition) definiremos los siguientes elementos: Hojas de Ruta Tecnológicas 23 - Products and services (productos y servicios): Qué productos o servicios ofrecemos a nuestros clientes para ayudarlos a dar respuesta a sus necesidades. (Ejemplo: Una aplicación para ayudar a hacer la compra semanal). - Pain relievers (analgésicos): Cómo estamos resolviendo los dolores de nuestros clientes. (Ejemplo: Ahorro de tiempo mediante la generación automática de lista de la compra y servicios de reparto a domicilio, aumento de seguridad.). - Gain creators (vitaminas): Cómo estamos aportándoles beneficios a nuestros clientes. (Ejemplo: Ahorro de dinero mediante envío de descuentos especiales.). La plantilla original con la que trabajar, que además añade guías y preguntas se puede encontrar en: http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/value_proposition_canvas.pdf Fuente: http://www.businessmodelgeneration.com Antes de comenzar la sesión y para saber algo más de la filosofía y la forma de trabajo en este se adjuntan un par de enlaces que la explican. El primer enlace viene del 'padre' de esta idea, por lo que es la fuente original. http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brandnew-value-proposition-designer.html Hojas de Ruta Tecnológicas 24 http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-proposition-canvas-lienzo-proposicion-valormodelos-de-negocio/ 2.4.2 Pasos a seguir: Esta herramienta se trabaja en grupo, realizando una tormenta de ideas para cada apartado. Debe haber un moderador que se encargue de tomar nota y guiar la sesión. Si la propuesta de valor está más o menos definida se puede también trabajar previamente de manera individual y luego poner en común las reflexiones de todos en el Workshop. Normalmente se comienza la reflexión por el lado del cliente (Customer segments) pero si nuestra propuesta valor ya está definida, aunque tenga que ajustarse y modificarse (y para eso se hace este ejercicio), puede ser conveniente comenzar por el otro lado. Este es el caso que se presenta aquí. Los pasos a seguir serán los siguientes: 1. Lo primero es definir con más detalle los productos y servicios que se podrían ofrecer. Luego los matizaremos, redefiniremos y cambiaremos si es necesario, pero es conveniente partir de una idea con un cierto nivel de detalle. 2. Pensar en las necesidades del cliente y tener en cuenta la lista de variables desarrollada en el Workshop anterior sobre el Strategy Canvas. Tratar de desarrollar una lista amplia, centrándose no solo en las necesidades funcionales, también en las asociadas a imagen, posicionamiento, sociales, etc. A la hora de pensar en las necesidades del cliente, un enfoque interesante que se puede usar es el de ‘jobs to be done’. Tenemos que pensar en qué tareas son las que tiene que hacer el cliente y que resultados espera al realizar esa tarea. Expresar estas ideas de una manera más o menos formalizada también ayuda. Por ejemplo en forma de verbo+objetivo+clarificador (transportar una carga de manera rápida y económica) o también como dirección de mejora+unidad de medida+objetivo+clarificador (minimizar el tiempo requerido para completar una transacción). Hojas de Ruta Tecnológicas 25 3. Realizar la lista y clasificación de Pains. Para ello pensar en que 'dolores' le genera al cliente dar satisfacción a cada una de las necesidades que hemos identificado. Si de verdad es una necesidad algo estará haciendo para resolverla. Y ese algo seguro que le genera algún problema (de coste, de precio, de tiempo, de imagen,...). Pensemos en cómo el cliente está hoy mismo resolviendo la necesidad que tiene y que efectos indeseados le provoca esa solución alternativa. Considera efectos no sólo en términos de coste, tiempo o prestaciones, sino también de imagen, de pérdida de status, de negociación, etc. 4. Pensar en los Gains como elementos que le van a generar algún beneficio aunque sea inesperado y por encima de resolver sus necesidades. Igual que antes, además de beneficios funcionales, tener en cuenta otros posibles de imagen, posicionamiento, sociales, etc. 5. Valorar la importancia y la frecuencia de ocurrencia de cada uno de los elementos identificados en los tres apartados (Necesidades, Pains y Gains) de modo que podamos priorizarlos. Cada uno de los puntos que se analizan en el Value Proposition Canvas se puede clasificar según la importancia que tenga para el cliente y la frecuencia con la que ocurre. Es una manera de dar prioridad a las necesidades más importantes y repetitivas (AA), siguiendo por las que cumplen una de las dos condiciones (AB, BA) y finalizando por las que casi no tienen importancia ni frecuencia para el cliente (BB). 6. Revisa la propuesta de valor inicial para ver si una vez realizado el primer análisis desde el punto de vista del cliente, es conveniente cambiar la idea, introducir algún matiz o reorientar algún elemento de la misma. 7. Para cada Pain y cada Gain, pensar en cómo se puede solucionar. Ese cómo debe ser algo tangible, es decir un resultado identificable como por ejemplo una funcionalidad de la solución, un trabajo de consultoría, tipo un informe, un mensaje de alarma, una pasarela para integración de datos, etc. Es fundamental tratar de hacer tangible cada Pain reliever y Gain creator, de manera que se pueda ir dando forma y podamos visualizar la solución propuesta. Con eso será más fácil revisar la propuesta de valor y adaptarla a las necesidades identificadas. 8. Repensar la propuesta de valor y hacer la reflexión desde el punto de vista del grado en que resuelve las necesidades del cliente. Priorizar y focalizarse en aquellos elementos que atacan las necesidades más imperiosas (por importancia y frecuencia) del cliente. Hojas de Ruta Tecnológicas 26 9. Lo más importante. Contrastar todas estas hipótesis con posibles clientes. El análisis realizado puede servir como guión para ir contrastando nuestras reflexiones con posibles clientes. 2.4.3 Acciones a realizar al finalizar el Workshop Vuelve a hacer el mismo análisis con otros segmentos de cliente. Con una visión más amplia podremos ser capaces de vislumbrar en qué casos nuestra propuesta de valor resuelve de manera más acertada y en mayor medida las necesidades identificadas. Combina esté análisis con el Strategy Canvas para asegurar que sigue habiendo una coherencia clara entre el posicionamiento definido en el primer Workshop y los contenidos de nuestra propuesta de valor. Sal fuera, habla con posibles clientes representativos dentro de los posibles segmentos identificados y trata de validar y contrastar las hipótesis consideradas. Utiliza este ejercicio como guión para esas entrevistas. A la hora de considerar otros segmentos de cliente, piensa en posibles integraciones verticales u horizontales con base en el primer caso considerado. De ese modo podrás mantener una cierta coherencia en el análisis. Pero ábrete también a segmentos totalmente diferentes o nichos específicos dentro de alguno de ellos. Hojas de Ruta Tecnológicas 27 2.5 3º Workshop: Technology Possibilities, matriz prestaciones-tecnologías 2.5.1 Definición y objetivos El objetivo de este Workshop es priorizar las funcionalidades y características principales del producto a desarrollar sobre la base de la información trabajada en los Workshop anteriores. También se busca identificar las tecnologías y/o capacidades que se van a requerir para implementar cada uno de los elementos de la propuesta de valor considerados. Asimismo se trabajará una cuestión clave que es el modo en que cada uno de estos elementos se hará tangible, es decir, qué forma tendrá cada uno de los elementos de la propuesta de valor en su presentación al cliente una vez desarrollado. Esto nos ayudará a visualizar la solución y a valorar el esfuerzo y la complejidad de su implementación. La elaboración de la matriz propuesta de valor – tecnologías - implementación permite relacionar los datos generados en los Workshop anteriores, asignando pesos relativos, relaciones entre variables y separando según los diferentes componentes que integran la propuesta de valor. En definitiva se trata de cruzar las necesidades identificadas en el cliente, los Pains y los Gains, con los productos o servicios establecidos como elementos individuales de la propuesta de valor. Con esto se busca priorizar aquellos elementos de la propuesta de valor que tienen un mayor impacto a la hora de resolver las necesidades identificadas así como detectar aquellas necesidades, consideradas importantes y que no quedan bien cubiertas con lo que se propone. A continuación se muestra un ejemplo de Matriz de prestaciones-tecnologías, la matriz está incompleta, se encuentra sólo parte de la información y los pasos detallados para su realización: Hojas de Ruta Tecnológicas 28 Fuente: ITAINNOVA Hojas de Ruta Tecnológicas 29 2.5.2 Pasos a seguir: De nuevo esta herramienta se trabaja en grupo, siendo importante haber trabajado también en los Workshop anteriores, puesto que la información de partida a manejar se deriva de éstos. Debe haber un moderador que se encargue de tomar nota y guiar la sesión. Si la propuesta de valor está más o menos definida se puede también trabajar previamente de manera individual y luego poner en común las reflexiones de todos en el Workshop. Conviene llevar el formato ya preparado para que el workshop sea efectivo. Esa es labor del moderador. Se puede descargar de: PORTAL RUTAS TECNOLÓGICAS DE LA WEB WWW.ARAGON.ES Los pasos a seguir serán los siguientes: 1. Completar la columna Necesidades – Pains – Gains. A partir de la información recopilada en los Workshop anteriores completamos la columna trasladando las necesidades, Pains y Gains identificados ordenados de acuerdo a la valoración combinada importancia – frecuencia. Hojas de Ruta Tecnológicas 30 2. Completar la fila elementos de la propuesta de valor. También de la información recopilada en los Workshop anteriores completamos esta fila. Añadimos del mismo modo los Painrelievers y los Gain-creators. Incluimos la valoración considerada de acuerdo a su importancia – frecuencia. Para que el análisis resulte más operativo, conviene desmenuzar la propuesta de valor en todos aquellos elementos individuales que la componen. De ese modo podremos visualizarla de manera más fácilmente y hacer un análisis más detallado. 3. Valorar el impacto que cada elemento de la propuesta de valor tiene sobre cada una de las necesidades, Pains y Gains considerados. Establecer una valoración a tres niveles usando algún código de colores (por ejemplo verde-alto impacto, amarillo-impacto medio, rojo-impacto negativo). No es necesario hacer este análisis para los Pain-relievers y Gain-creators. Hojas de Ruta Tecnológicas 31 La valoración debe hacerse de manera individualizada para cada factor, pensando si el desarrollo de cada uno de los componentes de la propuesta de valor, favorece mucho, poco, nada, o es contrario, a la satisfacción de la necesidad considerada, a aliviar el ‘Pain’ identificado o favorecer la generación de un ‘Gain’. 4. Valorar el grado en que cada necesidad, Pain y Gain, queda cubierto de acuerdo a las valoraciones consideradas en el punto anterior. Para ello se tratará de valorar los cruces positivos, negativos o neutros que se hayan asignado y a partir de ellos, se hará una valoración ‘promedio’. Podemos utilizar la misma escala (verde-alto impacto, amarillo-impacto medio, rojoimpacto negativo). En este punto podremos ya ver si de acuerdo a la priorizaciones asignadas, nuestra propuesta de valor puede ser de interés de para el cliente y en especial, nos permitirá identificar necesidades que no quedan del todo bien cubiertas. Hojas de Ruta Tecnológicas 32 5. Analizar cuáles son las tecnologías y/o capacidades que se requieren para hacer realidad cada elemento de la propuesta de valor, dispongamos de ellas o no. También es necesario identificar aquellos conocimientos, especializaciones o habilidades que son necesarios para desarrollar el elemento en cuestión. En muchos casos puede haber varias alternativas, sobre todo en el aspecto de tecnologías, pero de primeras basta con describirlas a nivel general (por ejemplo podemos hablar a nivel general de tecnologías para transmisión de datos y posteriormente a nivel de detalle analizar diferentes posibilidades como bluethooth, wifi, NFC, etc). 6. Pensar en cual podría ser el modo de implementación de cada uno de los elementos de la propuesta de valor teniendo en cuenta las tecnologías consideradas. Se trata de visualizar la solución y definir qué forma física tendría en su presentación al cliente. En el caso de un producto físico, este ejercicio puede ser más o menos sencillo, pues fácilmente podemos visualizar el resultado final aunque sea de un modo ideal. En el caso de un servicio, hay que pensar al menos en cómo estaría soportado y en el ambiente o entorno en que se prestaría. 7. Para cada elemento de la propuesta de valor y de acuerdo a las tecnologías planteadas y a la forma de implementación, hacer una valoración con la escala de colores anteriormente utilizada teniendo en cuenta: - El dominio que tenemos de la tecnología en cuestión, basándonos en nuestras capacidades, experiencia y desarrollos previos. - El esfuerzo que nos puede suponer implementar la solución identificada, en la forma que la hemos pensado y apoyándonos en las tecnologías consideradas. Hojas de Ruta Tecnológicas 33 - El plazo para el desarrollo, a partir de los recursos disponibles y teniendo en cuenta el esfuerzo que prevemos. - La criticidad del elemento considerado en la propuesta de valor, a partir de su interrelación con otros y de las valoraciones previas de la tabla. 8. Finalmente y con toda esta información revisarlo todo, matizar y ajustar valoraciones. Identificar en especial aquellos elementos de la propuesta de valor para los que no tenemos una adecuada respuesta. Hojas de Ruta Tecnológicas 34 2.6 4º Workshop: Route Planning: Propuesta de Valor y Hoja de Ruta 2.6.1 Definición y objetivos Se trata en esta última etapa de concretar la propuesta de valor y definir un plan con una escala temporal para su desarrollo. Las propuesta de valor debe ser clara, expresada en términos que los posibles clientes puedan entender y valorar y debe poder concentrarse en un discurso breve y coherente. La idea básica es condensar un mensaje que permita explicar nuestra oferta e identificar sus elementos diferenciadores y de valor para el cliente. La hoja de ruta se presenta como un plan que establece a grandes rasgos la secuencia de pasos para alcanzar el objetivo previsto, que no es otro que poner el nuevo producto en el mercado. Se especifican tiempo y recursos necesarios y puede entenderse como un plan de acción a largo plazo y general que acerca los objetivos estratégicos a objetivos más tangibles y alcanzables. Queda comprendido por pequeños planes de acción más concretos que se desarrollarán posteriormente. 2.6.2 Propuesta de valor La propuesta de valor debe condensar los elementos diferenciadores y de mayor importancia para los clientes en un mensaje claro y conciso. Un modo de plantearle puede ser a partir de la definición del objetivo “WHY”, lo que se aporta “HOW” y la forma de despliegue “WHAT”: Objetivo = POR QUÉ. Estos son los valores fundamentales que dan sentido a lo que se propone, impulsan al producto hacia adelante, y en última instancia, constituyen el marco para medir el éxito. Aportes = CÓMO. Esto define las oportunidades dentro de la visión o los problemas que deben ser resueltos, a fin de alcanzar la visión, los resultados que demuestran su por qué y cómo. Forma = QUÉ. Se define la forma tangible que tendrá lo que se propone y por tanto el modo en que se presentará ante el cliente. Una vez definida la propuesta de valor en los términos planteados, intenta resumirla a un más hasta su esencia, a una única frase. Si es posible, intenta llegar hasta un lema o eslogan que resuma en pocas palabras la propuesta de valor. Aunque todavía no es el objetivo, trata de preparar un ‘elevator pitch’ con el que se presentaría la idea ante un posible interesado. Hojas de Ruta Tecnológicas 35 Ejemplo de Propuesta de Valor. Fuente: ITAINNOVA 2.6.3 Hoja de Ruta La Hoja de Ruta Tecnológica define a alto nivel los pasos a dar y etapas generales para el desarrollo de la propuesta de valor considerada y su llegada al mercado objetivo. Una aproximación que resulta interesante es la de los métodos Lean (Lean Starup – Eric Rice) que se ha tomado como referencia y que se plantea sobre la base de un proceso iterativo de aprendizaje “learn”, desarrollo “build” y validación “measure” sobre la base conceptual de un producto o servicio mínimo viable, entendido como una particularización del producto a los primeros clientes identificados, con un número y alcance de funcionalidades mínimo pero suficiente. El objetivo de estos prototipos vendibles particularizados, es el de servir como plataformas de pruebas y aprendizaje en cuanto a todos los aspectos del producto incluyendo cuestiones técnicas, de precio, de canal de venta y de modelo de negocio en general, para ello: - Hay que pensar en el mínimo número de funcionalidades que podrían servirle a un primer cliente concreto que podáis identificar. Se trataría por tanto de tener una solución particular adaptada a este cliente. Si hay más de un cliente mejor, pero con la misma idea; soluciones particulares únicamente con las funcionalidades prioritarias para cada uno de ellos. - Estas particularizaciones han de servir para ir aprendiendo y confirmando las hipótesis asumidas en cuanto a necesidades del cliente y funcionalidades previstas. - Con lo aprendido se va configurando la solución definitiva. Hojas de Ruta Tecnológicas 36 Con cada ciclo, el producto se va refinando y generalizando hasta pasar de estos prototipos particularizados a un producto replicable y con un mercado identificado y conocido. La Hoja de Ruta Tecnológica se desarrolla en base a las variables tecnológicas generadas, los recursos disponibles de la empresa y el horizonte temporal, concretando un plan de acción más o menos detallado (proyectos y acciones) para poder cumplir los objetivos tecnológicos que se definan previamente. Se adjunta, como ejemplo, el resultado final de una Hoja de Ruta que se encuentra incompleta debido a la confidencialidad de los datos. La hoja de ruta planteada de esta manera no es más que un plan a alto nivel. Con seguridad, cada acción planteada requerirá de un plan detallado para su despliegue que se desarrollará posteriormente., en especial en todo lo que tiene que ver con los desarrollos técnicos que haya que realizar. Por esta razón, no es necesario, ni conveniente para no perderse en los detalles, descender todavía a ese nivel. En este punto resulta más interesante ver la foto completa. El plan puede ir desarrollándose para cada elemento de la propuesta de valor. Hojas de Ruta Tecnológicas 37 Ejemplo de Hoja de Ruta. Fuente: ITAINNOVA Hojas de Ruta Tecnológicas 38
