8. Los deseos personales

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Para los nuevos líderes sus deseos personales son los verdaderos
motores de sus acciones; no actúan tanto por el deber sino por una
fuerte vocación por lo que hacen.
Por Enrique Fernández Longo
Los deseos personales ENRIQUE FERNÁNDEZ LONGO
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NUEVOS LÍDERES
E
nrique prefiere definirse como un eterno aprendiz y un ferviente explorador de la
vida, antes que como un consultor especialista en procesos de cambio y negociación
porque, a pesar de que ambas definiciones significan casi lo mismo, la primera le
hace sentir más humano.
Entre sus preferencias, está la de acompañar a las personas a analizar conflictos y
procesarlos positivamente, alentando en ellas la creatividad y la búsqueda de valor.
Durante mucho tiempo, trabajó en y con empresas. Por eso cree entender desde sus
entrañas qué son las organizaciones y cuál es la compleja tarea que las personas, día a
día, realizan en ellas.
Abandonó la profesión de abogado hace muchos años y desde entonces ha buceado
intentando comprender qué y cómo somos cuando interactuamos desde nuestros intereses, creencias, deseos y contradicciones.
Prefiere el diálogo, el contacto con el otro, lo relativo, lo ambiguo, ver la vida como un
todo interdependiente y entender el poder como la plataforma desde la cual es posible
invitar a construir una realidad mejor.
Es autor del libro La Negociación Inevitable (Grupo Abierto Comunicaciones) y coautor
del Todos Ganan. Claves para la Negociación Estratégica en los ámbitos personal y laboral,
(Paidós).
Dicta cursos y seminarios sobre procesos de cambio y negociación en las principales
universidades argentinas y en diversas instituciones de la Argentina y de otros países. Ha
sido docente de Psicología Laboral en la Universidad de La Plata.
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El deseo guía nuestras vidas cuando nos autorizamos a validarlo. En algunos casos,
la conexión es directa, profunda y es acompañada con la vocación y con algunas fortalezas naturales que nos allanan el camino. Generalmente hablamos en estos casos
de una pasión, porque concentra una gran intensidad focalizada en un determinado
sentido. Los casos más frecuentes son los de ciertos artistas, deportistas, investigadores, y los de las personas que tienen una tendencia manifiesta que inclina la balanza
en el mismo sentido.
Cuando el menú es más amplio y más difuso, nos invita a navegar entre diferentes sensaciones y experimentaciones que nos llevan por distintos caminos. En estos
casos, poder distinguir los deseos prevalecientes es más complejo, porque son más
inestables, y eso nos genera inseguridad.
Aparecen deseos contradictorios más efímeros, algunas veces más genuinos y
otras veces determinados por los mandatos de la cultura, de lo que está de moda
desear, de la influencia que tienen o han tenido algunas personas en la construcción
y en el procesamiento de nuestras vidas.
También se nos han multiplicado las opciones con la globalidad, con la aparición
continuada de novedades en nuestro desarrollo, con la influencia creciente de todos
los sistemas de comunicación.
La velocidad del cambio y la aparición de novedades y posibilidades pueden llegar
a tener tanta influencia en nuestras percepciones que para preservarnos de la agitación que nos producen, nos refugiamos en deseos históricos, en lo que “estaba bien”
en la comunidad en la que crecimos.
A esto contribuye, también, el deseo de ser aceptados por las otras personas con
las que convivimos, para lo cual tenemos que ser percibidos como predictibles, confiables y estables.
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Deseos personales y negociación en el nuevo liderazgo
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Como podemos ver, el tema es apasionante por lo complejo y multifacético, y por
nuestra posibilidad de elegir, de optar. Savater dice justamente que eso es lo que nos
diferencia de los animales, nuestra posibilidad de crear nuevas opciones y nuevas
síntesis.
Es decir, que tenemos diversos deseos y, al mismo tiempo, éstos suelen tener diferentes grados de incompatibilidad. Para poder visualizar la intensidad de sus acentos,
la topografía de su entretejido, tenemos que aumentar nuestra sensibilidad y nuestra
conciencia de tal modo que podamos tomar las mejores decisiones que nos ayuden a
ser buenos arquitectos de nuestra propia vida. Sabernos atravesados por deseos diferentes y frecuentemente contradictorios hace que sea necesario aprender a negociar
bien con nosotros mismos, para tomar las mejores decisiones, y a negociar bien con
los demás, para que cooperemos en conjunto con lo que nos conviene intercambiar y
complementar para el desarrollo de nuestros emprendimientos.
El valor de las preguntas
Fernando Savater decía que la moral es la ética de nuestros padres y nuestra ética
es un ejercicio de libertad que nos da la posibilidad de cuestionar lo que nos enseñaron nuestros padres y pensar en cuáles son nuestras propias elecciones.
Cada nueva pregunta nos abre al aprendizaje. La que nos hacemos buscando una
nueva respuesta, que puede ratificar la anterior o modificarla. A su vez, la respuesta,
cuando impacta en nuestros actos, es la plataforma para hacernos nuevas preguntas
y seguir aprendiendo, enriqueciendo nuestra experiencia. El que sigue aprendiendo
es un explorador de nuevas posibilidades, de nuevas combinaciones, imprescindibles
para procesar la velocidad del cambio actual y para aceptar el conocimiento en su
provisoriedad, y no volvernos seres históricos disfuncionales para vivir plenamente la
vida. Este proceso es el que nos permite ejercer el liderazgo sobre nuestras propias
vidas y, también, ofrecérselo a los demás.
Los líderes antiguos, que tal vez fueron funcionales en otro momento de nuestro
desarrollo, han quedado superados por la dinámica de aprendizaje actual que requiere establecer nuevos enfoques, nuevos estilos de liderazgo, menos jerárquicos y más
reflexivos. Al ejercer este nuevo liderazgo, se ofrece un ejemplo y un modelo para la
formación de nuevos líderes.
Si el conocimiento ha dado un salto cuántico y si pensamos que estamos viviendo
precisamente en la sociedad del conocimiento, tenemos como consecuencia natural
la multiplicación de líderes como facilitadores capaces de promover el liderazgo de
otros participantes, según los conocimientos que ellos tengan.
En sociedades estáticas, los viejos monopolizaban el conocimiento y tendían a
dejar a sus liderados como dependientes de ese monopolio. Al multiplicarse el conocimiento, lo que se puede monopolizar es apenas un segmento que, a su vez, rápidamente se convierte en un conocimiento obsoleto por la velocidad del cambio. Es decir,
hemos pasado de épocas anteriores de almacenaje del conocimiento ejercido a través
de la memoria, a la época actual de conocimientos provisorios, que se transforman en
ingredientes de nuevas combinaciones que generan conocimientos más complejos y
más inestables.
Los líderes más abarcadores son los líderes generalistas, que son interlocutores
válidos de los especialistas, porque entienden su dialecto profesional, pero no pueden
estar a la altura de cada conocimiento especializado. La fortaleza del líder generalista
es apoyar el conocimiento de los especialistas, hacer rotar el liderazgo momentáneo
según el tema que se esté tratando y ayudar a generar un lenguaje compartido, que
sea alternativo a la jerga que los especialistas utilizan en su relación con colegas de la
misma especialidad.
En otras palabras, el aporte del líder generalista es ayudar a generar un lenguaje
más apto para comprender la complejidad real del sistema y a bajar los narcisismos
prevalecientes que no alcanzan a percibir esa complejidad y terminan creyendo que
lo único importante es su especialidad. De esta manera, aumenta el trueque de conocimientos, la valoración de lo complementario y el agradecimiento por la extensión del
propio conocimiento por el aporte escuchado, recibido y valorado de lo heterogéneo.
El líder generalista siembra y canaliza la curiosidad por saber lo otro, lo que no
tiene, y en ese recorrido, procesa productivamente las diferencias de los integrantes
del grupo, ayudándolos a ver su complementariedad.
La dinámica de estos procesos se parece a la danza, y los elementos inspiradores
del liderazgo vivificante están más cerca de lo artístico, de la sensibilidad, de la apertura del “darse cuenta” que de una técnica del liderazgo.
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El ramillete de líderes
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Qué lejos estamos, todavía
Si aceptamos provisoriamente estos enfoques, nos damos cuenta de que los líderes
más visibles, los que aparecen más frecuentemente en los medios de comunicación,
están muy lejos de comprender la complejidad sistémica de los fenómenos actuales y
manejan un menú reducido y primario de elementos, que no es funcional para ayudar
a procesar la complejidad.
En muchos casos, además, producen daño en la comunidad, ofreciendo atajos y
parches en forma reactiva, actuando como apagadores de incendios pero casi nunca
como agentes preventivos del incendio, llegando a ser, con llamativa frecuencia, los
que avivan el fuego arrojando más elementos combustibles. Recordemos el tema del
campo en lo doméstico, el tema de los docentes, que lleva más de cincuenta años de
conflicto crónico con huelgas repetidas, pérdidas de días de clase y caída de la calidad
educativa. Si queremos ir un poco más lejos, pensemos de qué manera los líderes con
peso internacional ayudan a generar luchas recicladas de diferentes formas, produciendo daño, desconfianza e inseguridad.
Así podríamos mencionar infinidad de desaciertos que, aunque parezca mentira,
suelen ser más el producto de la impericia que de la mala intención. Afirmo esto por
comprobación directa en el procesamiento de conflictos, desde los que habitualmente
tienen las parejas hasta los que son catalogados como de una gran complejidad institucional.
Nos cuesta tanto aceptar la impericia de nuestros líderes, que preferimos creer
que son decisiones maquiavélicas, porque nos parece menos doloroso y menos peligroso a que la impericia sea la causa principal del desaguisado.
Líderes de la complejidad
Este tipo de líderes tiene como característica fundamental que aceptan la realidad,
no la enjuician.
Al no enjuiciarla, pueden operar como agentes de cambio, porque ven la situación
global como un campo de energía riquísimo donde cada rol y su forma de ejercerlo,
cada persona con su aporte, brindan un escenario de aprendizaje extendido, que incluye lo complementario y lo opuesto, viendo esto último como algo que no está separado de lo que nos parece bueno, sino que lo integran necesariamente, en un continuo
Volvamos al deseo
Este pequeño pantallazo tal vez nos permita conectarnos de otra manera con nuestros deseos, ayudando a que crezcan aquellos que nos producen bienestar en nuestro
vivir y, especialmente, en nuestro con-vivir con los demás, a ir enriqueciendo la visión
de nosotros mismos para enriquecer nuestra percepción de los otros, ya que esos
otros son solamente lo que percibimos de ellos. Este último punto es fundamental,
entender que en ambos casos, cuando nos vemos a nosotros mismos y a los demás, si
no ampliamos y enriquecemos nuestra visión y nuestra percepción, veremos pobreza,
no riqueza, y actuaremos siempre en función de lo que percibamos, porque esa es la
lógica de la conducta, actuar de acuerdo con la creencia.
El enriquecimiento de nuestra percepción nos convierte en “millonarios” del vivir,
porque usamos el máximo potencial de nuestra vida y el de la que con-vivimos con
los demás.
Todo esto ocurre en el eje del tiempo. Si enriquecemos la visión de lo pasado, si le
otorgamos una nueva significación, recreándola con otras descripciones de lo ocurri-
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en el que nos desplazamos constantemente, en diferentes recorridos, que a veces nos
acercan a los extremos, nos permite verlos y elegir otra posibilidad.
¿Cómo podría existir la Madre Teresa, sin Hitler en el otro extremo, cómo reconoceríamos su grandeza sin una contrafigura?
¿Cómo podríamos distinguir la luz sin la oscuridad, la salud sin la enfermedad, la
juventud sin la vejez, la mujer sin el hombre?
Dentro de este campo, dentro de esta unidad, el líder que desarrolla su liderazgo
efectivo en la complejidad no se enoja, elige; no combate la pobreza, crea y distribuye
equilibradamente riqueza; no “lucha por la paz”, tal vez el más absurdo de los conceptos, sino que invita y promueve la reconciliación, la comunicación, la negociación,
el diálogo, alejándose de esa manera de la guerra, de la competencia brutal que niega
al otro.
Reemplaza el deporte competitivo, otra forma de guerra, invitando a crear y participar en nuevos juegos, a divertirse en conjunto, a reemplazar las caras alegres de
un lado y de duelo del otro, con múltiples caras sonrientes, a disfrutar con la familia,
con los amigos, con un concepto extendido de ambos términos, en lugar de generar el
caldo de cultivo de los “barra brava”, en sus múltiples formatos.
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do, tendremos nuevos juicios, que variarán las creencias antiguas.
Si vivimos más intensamente el presente, disfrutando lo sutil de lo que nos va ocurriendo y aprendiendo constantemente, diseñaremos mejor el futuro que deseamos.
Así seremos, en buena medida, los arquitectos reales y concientes de nuestra vida. Y
vivirla es nuestra tarea y nuestra posibilidad fundamental.
Tenemos ramilletes de caminos por recorrer e infinidad de anécdotas que los alfombrarán.
Algunas cosas nos vienen dadas en el punto de partida, como nuestro cóctel genético, el lugar donde nacemos, la comunidad en la que nos vamos desarrollando, la
cultura predominante, el idioma con el que pensamos y nos comunicamos, y muchas
otras cosas que son nuestra herencia, el condicionamiento inicial.
Otros elementos tienen que ver mucho más con lo que queremos hacer con lo recibido, cómo vamos procesando los estímulos que nos vienen desde afuera, cómo nos
estimulamos a nosotros mismos y a los demás, de qué modo somos plenos actores y
espectadores, cómo somos eternos aprendices de la vida, en nuestra vida.
La importancia y la transparencia de nuestros deseos es muy significativa para el
vivir, ya que la conciencia y la sensibilidad con las que procesamos nuestra vida son el
producto del deseo esencial de ser nuestros propios líderes y, además, participantes
activos de la arquitectura de estar juntos en el mundo, en el universo, en el privilegio
de estar viviendo.