Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil ¿Una
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Número 3, 2014 Rescatando a MasterDevelop Eliel Morales, Sabino Pariente y Javier Solís MexTIC en la búsqueda de nuevos horizontes Blanca Vázquez, Hugo Estrada y Alberto Reyes Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría Oscar Gutiérrez Rodríguez Un espacio controversial Alejandro Taboada Martínez-Sotomayor Casos Internacionales ¿Una oportunidad para practicar la telemedicina, o una distracción? North American Case Research Association, Inc. Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil IESE Business School-Universidad de Navarra 03 Casos de estudio Volumen 3 Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicación 2014 Dirección Ejecutiva (DE). Mtro. Sergio Carrera Riva Palacio. Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento (DAIC). Dr. Juan Carlos Téllez Mosqueda. Dirección Adjunta de Desarrollo Tecnológico (DADT). Ing. Alfredo Víctor Burgos Menéndez. Dirección Adjunta de Administración de Proyectos (DAAP). C. Fausto Arturo Beltrán Ugarte. Dirección Adjunta de Competitividad (DAC). Mtro. Armando Peralta Díaz. Dirección Adjunta de Desarrollo de Software (DADS). Mtro. Luis Humberto Alva Martínez Dirección Adjunta de Administración (DAA). Lic. Hilda Georgina Méndez Lozoya. Comité editorial Juan Carlos Téllez Mosqueda Patricia Avila Muñoz Gabriela García Acosta José Francisco Gutiérrez Garza Alejandro Taboada Martínez Sotomayor Jaime Martínez Díaz Casos de Estudio Volumen 3 | noviembre, 2014 ISBN 978-607-7763-15-4 D.R. © INFOTEC Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicación. Av. San Fernando No. 37, Colonia Toriello Guerra. Delegación Tlalpan, C.P. 14050, México, D.F. México, MMXIV. www.infotec.mx Presentación Al tercer volumen de casos de estudio Durante los últimos dos años el INFOTEC , Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicación, ha promovido la elaboración de casos de estudio para la enseñanza en educación superior, basándose en una adaptación de la metodología utilizada por Harvard. El análisis de casos promueve la discusión y debate entre los alumnos y ayuda al manejo de toma de decisiones, por ello con frecuencia se utiliza como herramienta didáctica en temas relacionados con el management. Esta metodología busca que los estudiantes demuestren que son capaces de aplicar el conocimiento teórico que han adquirido en las aulas, para resolver y afrontar problemas del mundo real. En este volumen, se presentan cuatro casos de estudio desarrollados por colaboradores de INFOTEC , y se incorporan dos casos internacionales, uno de la North American Case Research Association (NACRA) y otro del Instituto de Estudios Superiores de Empresa (IESE), enriqueciendo la publicación. Contamos con la participación de Eliel Morales, Sabino Pariente y Javier Solís, quienes presentan: “Rescatando a MasterDevelop” donde nos hablan de cómo una compañía busca solventar una crisis financiera que pone en riesgo la existencia de uno de sus programas clave; por su parte Blanca Vázquez, Hugo Estrada y Alberto Reyes con el caso: “MexTic en la búsqueda de nuevos horizontes”, abordan los desafíos y retos de una organización del sector TIC , para posicionarse ante todos los actores de su contexto de desarrollo; Oscar Gutíerrez, quién con el caso: “Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría”, nos muestra como la necesidad de implementar las buenas prácticas impacta de una u otra manera en el valor agregado que se ofrece al final con los servicios de consultoría; y por último dentro de la participación por parte de INFOTEC , esta Alejandro Taboada, con el caso: “Un espacio controversial”, donde se ve como la adaptación de un espacio laboral puede impactar en una organización a varios niveles; y como valor agregado de este volumen se incluyen dos casos internacionales, como colaboración de la North American Case Research Association (NACRA): “¿Una oportunidad para practicar la telemedicina, o una distracción?”, en el cual vemos como una hospital busca optimizar sus procesos y la atención de los pacientes a través del adecuado uso de la telemedicina, buscando poner a su favor la tecnología; mientras que el último caso a cargo del Instituto de Estudios Superiores de Empresa (IESE): “Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil”, conoceremos a una empresa que fabrica y comercializa lentes olftálmicas, monturas y equipo especializado para ópticas y que busca mejorar su sistema de ventas respaldándose en la tecnología. Todos los casos proporcionan elementos de contexto, descripción de la situación y preguntas para guiar la reflexión, análisis y debate argumentado que ayudarán sin duda alguna a incentivar la toma de decisiones. En la confianza de que este volumen será de interés, y que los casos cumplirán con sus propósitos formativos, lo exhortamos a utilizarlos como herramienta pedagógica. Se le invita a enviar casos de estudio relacionados con las tecnologías de información y comunicación, en Infotec se proporciona el apoyo y la orientación necesaria para su elaboración, contáctenos en [email protected] 3 Contenido Presentación......................................................................................................................................... 3 Contenido............................................................................................................................................. 5 Caso 1. Rescatando a MasterDevelop................................................................................................. 9 Sinopsis.......................................................................................................................................................... 9 Objetivos de aprendizaje............................................................................................................................ 11 Áreas de aplicación..................................................................................................................................... 11 Caso de estudio........................................................................................................................................... 12 Preguntas de reflexión............................................................................................................................... 17 Bibliografía sugerida.................................................................................................................................. 17 Caso 2. MexTIC en la búsqueda de nuevos horizontes.................................................................. 19 Sinopsis........................................................................................................................................................ 19 Objetivos de aprendizaje............................................................................................................................ 21 Áreas de aplicación..................................................................................................................................... 21 Caso de estudio........................................................................................................................................... 22 Preguntas de reflexión............................................................................................................................... 28 Referencias.................................................................................................................................................. 28 Caso 3. Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría.................................................................................................................................... 29 Resumen...................................................................................................................................................... 29 Objetivos de aprendizaje............................................................................................................................ 31 Áreas de aplicación..................................................................................................................................... 31 Caso de estudio........................................................................................................................................... 31 Preguntas de reflexión............................................................................................................................... 37 Bibliografía sugerida.................................................................................................................................. 37 5 Caso 4. Un espacio controversial...................................................................................................... 39 Resumen...................................................................................................................................................... 39 Objetivos de aprendizaje............................................................................................................................ 41 Áreas de aplicación..................................................................................................................................... 41 Caso de estudio........................................................................................................................................... 41 Preguntas de reflexión............................................................................................................................... 48 Referencias.................................................................................................................................................. 48 Casos Internacionales. ........................................................................................................................ 51 North American Case Research Association, Inc. Caso 5. ¿Una oportunidad para practicar la telemedicina, o una distracción?............................ 53 Resumen...................................................................................................................................................... 53 Caso de estudio........................................................................................................................................... 55 El servicio de Partners Healthcare Telestroke.............................................................................................. 57 Aspectos técnicos y de procedimiento...................................................................................................... 61 Telemedicina en los cuidados pediátricos intensivos ¿Una oportunidad o una distracción?............. 63 Documento 1............................................................................................................................................... 66 Documento 2: Normas del Centro de Atención Primaria a los Infartos Cerebrales, del Departamento de Salud Pública de Massachusetts (DPH 105 CMR 130.1400 a 105 CMR 130,1413).......................... 68 Documento 3: Partners Telestroke Network................................................................................................. 69 Documento 4: “Protocolo para Atender el Infarto Cerebral-Servicio de Urgencias”......................... 70 Documento 5: Vista general de una consulta realizada a través de Partners TeleStroke........................ 72 Documento 6: Programa TeleStroke Network Partners: descripción de la página en Internet......... 73 Documento 7: Hospital General de Massachussets para Niños: cuidados pediátricos intensivos..... 75 Documento 8: Acerca del Centro de Atención a la Salud Partners para la Salud Conectada (en inglés Partners Health Care Center for Connected Health-CCH)............................................................................ 77 6 IESE Business School-Universidad de Navarra Caso 6. Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A)..................................... 79 Resumen...................................................................................................................................................... 79 Caso de estudio........................................................................................................................................... 81 Indo y el mercado de las ópticas................................................................................................................ 82 Lentes oftálmicas.................................................................................................................................... 82 Bienes de equipo..................................................................................................................................... 83 Gafas........................................................................................................................................................ 83 El día a día de un vendedor de gafas de Indo.......................................................................................... 84 Una nueva solución para el equipo comercial.......................................................................................... 85 Puesta en marcha de pruebas piloto......................................................................................................... 87 Anexo 1. Evolución de los resultados económicos de Indo.................................................................... 89 Anexo 2. Fabricantes de monturas en España y sus respectivas colecciones y cuota de mercado..... 91 Anexo 3. Fotos de PDA y Tablet PC............................................................................................................. 92 Anexo 4. Opiniones acerca de Kinetical de sus proveedores tecnológicos.......................................... 92 Anexo 5. Impresiones de pantalla de la aplicación de Kinetical para la prueba en Cataluña................ 93 Anexo 6. Costes asociados al proyecto de movilización....................................................................... 103 Anexo 7. Cuadro comparativo del coste directo de las diferentes soluciones de movilidad............ 104 7 Caso 1: Rescatando a MasterDevelop Eliel Morales Sabino Pariente Javier Solís Sinopsis MasterDevelop uno de los productos más importantes de Softics, empresa mexicana desarrolladora de software, corría el peligro de desaparecer del mercado debido a que, por motivos financieros, se consideraba la posibilidad de prescindir del personal encargado de dar mantenimiento a dicho software. La empresa designó a Luis Aguilar, responsable del producto para encontrar una solución viable para preservar el producto en el mercado. Temática Rescate de un software innovador Palabras clave Gestión tecnológica, innovación tecnológica, rentabilidad del software, proyecto de software, estrategia de venta, plan de negocios. Caso desarrollado con fines didácticos, la situación descrita no debe ser considerada como referente de buenas o malas prácticas de gestión directiva. (Los personajes y hechos han sido modificados y adaptados para proteger la confidencialidad) Gestión e innovación tecnológica, software y estrategia/Morales, Pariente y Solis/Rescatando a MasterDevelop/2014 9 Objetivo general de aprendizaje Diseñar un plan de rescate para un producto de software que corre el riesgo de salir del mercado, considerando el conjunto de restricciones que determinan la viabilidad de las alternativas. Objetivos específicos de aprendizaje • Identificar las variables relevantes a considerar para afrontar los efectos negativos de un recorte de personal. • Desarrollar soluciones creativas para mantener un producto innovador. Cursos de licenciatura o posgrado donde se puede usar este caso • Ingeniería en sistemas computacionales • Licenciatura en informática • Maestría en ciencias computacionales • Maestría en gestión tecnológica 11 | Casos de estudio | Rescatando a MasterDevelop En el año 2006, MasterDevelop, uno de los productos de software más importantes de la empresa Softics, estuvo en riesgo de salir del mercado debido a la situación financiera que atravesaba la institución. Para superar la crisis, la administración se planteó la reducción de personal y entre ellos se consideró prescindir del personal encargado del mantenimiento del software. La retirada de MasterDevelop representaba una pérdida importante de ventas, clientes y posicionamiento del producto, por lo que la dirección ejecutiva le pidió a Luis Aguilar, encargado del proyecto, que se ajustara a los criterios de reducción y, con los recursos humanos disponibles, propusiera un plan para rescatar a MasterDevelop y así evitar un impacto negativo en los servicios que ofrecían a los clientes que hacían uso de ese producto. Softics Softics era una empresa pública de innovación y desarrollo tecnológico que aglutinaba a cerca de trescientos cincuenta trabajadores. La institución contaba con más de treinta años de experiencia proveyendo servicios de consultoría para la implementación de soluciones de tecnologías de información y comunicación en organizaciones tanto públicas como privadas. La calidad de sus servicios había permitido que la institución ganara importantes clientes en México y en el extranjero. En el país, Softics brindaba consultoría a secretarías del gobierno federal, como la de Educación Pública y la de Hacienda y Crédito Público, así como a diferentes empresas e instituciones públicas y privadas. Mientras que en el extranjero atendía a importantes clientes del sector privado como Gytech, una empresa europea dedicada al desarrollo de tecnologías Web empresariales. El director ejecutivo era quien encabezaba este centro de innovación estratégico, apoyado por cuatro directores adjuntos dedicados a los asuntos financieros, jurídicos, de vinculación y de innovación. A su vez, a nivel táctico, las direcciones adjuntas contaban con gerencias especializadas en diferentes áreas administrativas y tecnológicas. Finalmente, a nivel operativo se encontraba el personal experto que llevaba a cabo la realización de los servicios que ofrecía la institución a sus clientes. MasterDevelop En especial la dirección adjunta de innovación jugaba un rol fundamental en la organización, ya que su tarea principal era repensar los servicios que ofrecía Softics; aprovechando los retos que aparecieran en el camino y transformándolos en oportunidades de mejora. Su misión específica era mantener a Softics siempre a la vanguardia tecnológica para abrir camino en el terreno de las tecnologías de información en el país.Luis Aguilar era uno de los expertos en TIC que trabajaban dentro de la dirección de innovación. Su función era identificar tecnologías emergentes que pudieran ser utilizadas para el desarrollo de productos de software innovadores y contaba con una trayectoria de quince años de experiencia exitosa en la producción de tecnologías Web. Entre sus propuestas llegó a figurar una plataforma que permitía aprovechar las tecnologías semánticas para la generación de portales. Pronto se dio cuenta que la generación de contenidos no centralizados en la Web, en conjunto con las incipientes tecnologías Web semánticas, se convertirían en una tendencia poderosa que revolucionaría a las empresas dedicadas al desarrollo de esas aplicaciones. En aquel momento la propuesta de Luis era bastante innovadora, pues ambos conceptos se encontraban en sus primeras etapas de desarrollo y muy poco se sabía, tanto a nivel académico como industrial, sobre las posibles aplicaciones prácticas que podrían tener. Así que la iniciativa fue recibida con mucho interés y grandes expectativas por Leonardo Gordillo, el director de innovación; quien a su vez promovió el proyecto con Gustavo Rendón, el entonces director ejecutivo de Softics, para que se convirtiera en uno de los proyectos 12 [ Rescatando a MasterDevelop ] más importantes de la institución. De esta manera, se dio luz verde al proyecto MasterDevelop, una plataforma diseñada para implementar portales Web de manera semiautomática, a partir de modelos de redes semánticas que eran transformadas directamente en código fuente sin la necesidad de un programador. El desarrollo de la plataforma estuvo a cargo de Luis y su equipo de desarrolladores, quienes trabajaron arduamente durante un año completo para que, finalmente, en junio del 2001, pudiera ser liberada la primera versión de MasterDevelop. La plataforma fue todo un éxito, a tal grado que la dirección de innovación muchas veces era referida como la dirección de MasterDevelop. Por su parte, Luis continuó trabajando en el proyecto, haciendo actualizaciones y mejoras a la versión inicial del producto. Así, en el año 2002 entregó la versión 2.0 y más tarde, en el 2005, se liberó la versión MasterDevelop 3.0. Esta última versión se consolidó como uno del producto más representativo de Softics, cuando fue adoptada como plataforma de desarrollo Web por cinco clientes nacionales importantes. Cada uno de ellos representó una ganancia de dos millones de dólares anuales, únicamente por concepto de licencias del producto y servicios de soporte técnico, pues los servicios de consultoría y asistencia técnica se contrataban por separado. Pero además de los clientes nacionales, la licencia de MasterDevelop había sido adquirida por empresas extranjeras las cuales contrataban anualmente los servicios del equipo de soporte de MasterDevelop. Desde luego, la plataforma también era utilizada por Softics para el desarrollo de portales Web que le eran solicitados por otros clientes. Cambio de administración En Softics, cada cinco años se hacía cambio de director ejecutivo, con la posibilidad de que el fuera nombrado por segunda vez como máximo. Por eso, cuando Gustavo Rendón estaba por terminar su segundo y último período en la dirección ejecutiva, trató de pasar la estafeta a Armando Guerra, quien entonces se encontraba a cargo de la dirección de vinculación. Gustavo tenía un enfoque de trabajo empresarial debido a su formación como administrador, y estaba seguro de que Armando compartía con él la misma visión y le daría continuidad al enfoque de negocios que había promovido durante sus dos períodos al frente de la institución. El nombramiento del director ejecutivo de Softics era otorgado, primero, por un consejo administrativo que estaba formado por todos los directores adjuntos de Softics y después, el nombramiento era validado por la Junta Nacional para el Desarrollo Científico y Tecnológico (Jundecit), que era el órgano gubernamental encargado de evaluar a las instituciones públicas como Softics. Por lo tanto, para llevar a cabo la transición administrativa que deseaba Gustavo, tenía que conseguir el apoyo mayoritario del consejo administrativo. Sin embargo, no logró conseguir el apoyo suficiente y el consejo nombró a Lorenzo Sedano como el nuevo director ejecutivo de Softics. Desilusionados por el resultado de las votaciones para nuevo director ejecutivo ambos, Armando y Gustavo, abandonaron la institución yendo por caminos diferentes. Mientras tanto, Lorenzo Sedano tomó posesión de la dirección ejecutiva y comenzó a trabajar por la realización de su propia visión para la empresa. Con una orientación más académica, dada su formación y experiencia en impartir cursos de posgrado en materia de administración de los recursos humanos, Lorenzo cambió el énfasis que había puesto Gustavo durante diez años en la generación acelerada de ganancias, adoptando un enfoque más orientado a la capacitación profesional del personal. En su administración, Lorenzo invirtió y brindó muchas facilidades para que el personal directivo de la institución realizara estudios de maestría y doctorado en instituciones reconocidas a nivel nacional e internacional, pues creía firmemente que los niveles de competitividad de la organización aumentarían sólo si contaba con personas más preparadas al frente de los proyectos de innovación y desarrollo tecnológico que los clientes demandaban a la institución. 13 | Casos de estudio | Lorenzo estaba consciente de que su forma de trabajo produciría algunos efectos adversos a corto plazo, pero que serían superados gradualmente sin ningún problema. Y tal como lo previó, por un lado la inversión en capacitación consumió gran parte de los fondos que Softics tenía destinados para desarrollar los proyectos de sus clientes y, por otro, los niveles de competitividad alcanzados en el primer año no reflejaron un aumento significativo, que justificara la inversión realizada en la capacitación del personal directivo. Más bien, el primer año de su administración registró un déficit grave en el logro de las metas de venta. Sedano estaba dispuesto a sobrellevar esta situación, alentándose con la certeza de que los frutos esperados se cosecharían a mediano plazo. Y creía tener las armas suficientes para defender los resultados que presentaría ante la Jundecit en su primera evaluación anual. Sin embargo, estando ya próxima la primera evaluación, Gustavo Rendón fue nombrado presidente de la Jundecit y sería él quien evaluaría el desempeño de Lorenzo al frente de Softics. A diferencia de Lorenzo, Gustavo creyó esencial obtener resultados rentables a corto plazo, pues consideraba que la evolución tecnológica no esperaría a la empresa que se detuviera a acumular conocimientos teóricos. Lorenzo no pudo convencer a la Jundecit de que el manejo de las finanzas que puso en práctica era el mejor camino para la institución y los resultados que presentó no fueron aceptables, por lo que se vio obligado a renunciar como director ejecutivo de Softics casi un año y medio después de haber asumido el puesto. Ante la renuncia de Lorenzo Sedano, en su calidad de presidente de la Jundecit, Gustavo llamó a Armando Guerra para nombrarlo director ejecutivo en sustitución de Lorenzo. Armando acudió gustoso y aceptó la encomienda de la Jundecit, de corregir la situación financiera de la institución y elevar los niveles de productividad a corto plazo. Reestructuración de la organización Al asumir el cargo como director ejecutivo de Softics, Armando Guerra comenzó de inmediato una campaña para renovar por completo la organización. Él creía que la situación financiera de Softics sólo podría mejorar si lograba un cambio profundo no sólo en el manejo de las finanzas, sino además en la estructura orgánica y en las políticas de negocio de la institución. En la práctica, la implementación de estos cambios se tradujo inicialmente en una serie de despidos sistemáticos de personal para ajustarse a las capacidades presupuestales de la empresa. En algunos casos, direcciones completas fueron removidas del organigrama. Algunas áreas se transformaron en nuevas direcciones. Y en otros casos, el personal fue redistribuido en las gerencias y direcciones que en proceso de consolidación. El plan de Armando era que en el transcurso del primer año de su administración se llevara a cabo la reestructuración completa de la organización, manteniendo el mínimo de personal para sacar adelante los contratos establecidos. Armando sabía que era muy arriesgado reducir tanto el número de personal, pues su plan era sacar adelante los compromisos de la institución solamente con el 40% del personal en nómina, pero a la vez consideraba que era una condición obligatoria para restablecer el sano equilibrio de la institución. Para manejar los riesgos que implicaba tal medida tuvo cuidado de mantener a las personas clave de cada proyecto, procurando su permanencia en la organización a través de diferentes incentivos. Por otro lado, para Armando era esencial que Softics se proyectara primeramente como una institución pública nacional. Por lo que adoptó la política de que la institución ofreciera sus servicios únicamente a sectores públicos y privados del país dejando de lado, por el momento, a los clientes extranjeros. Todo esto, con la idea de convertir a Softics en el centro de innovación y desarrollo tecnológico principal de México. Así fue como de manera gradual, Softics finiquitó las relaciones que tenía con los clientes extranjeros que había 14 [ Rescatando a MasterDevelop ] ganado durante años de trabajo y se centró en la atención de las empresas e instituciones del país. Además, como parte de esta política Armando requirió que todos los servicios que ofrecía Softics fueran revisados y, en caso necesario, fueran modificados para apegarse al carácter público y nacional de la institución. El tercer elemento de su plan de acción complementaba a los otros dos y consistía en retirar la inversión que se hacía en capacitación de personal para utilizarla en innovación e investigación aplicada; con lo cual Armando buscaba que Softics ampliara la gama de productos y servicios que ofrecía, desarrollando soluciones novedosas, ágiles, económicas, abiertas y efectivas en materia de tecnologías de información y así obtener resultados a corto plazo como lo se lo exigió la Jundecit. Efectos colaterales De manera gradual, la implementación del enfoque de negocios planteado por Armando Guerra se llevó a cabo con éxito en toda la organización. Estratégicamente, la última dirección adjunta en ser revisada y reestructurada fue la de innovación, pues sabía que de ésta dependían varios proyectos importantes de Softics y definitivamente no quería arriesgar de más el desempeño de la organización completa. Pero cuando lo consideró conveniente dio marcha al proceso de revisión de la estructura orgánica de la dirección de innovación, revisando los proyectos asignados y definiendo la reestructuración que llevaría a cabo, conforme a los lineamientos que había establecido en el enfoque de negocios institucional. Al revisar los proyectos que estaban en desarrollo en la dirección de innovación, le pareció que el proyecto MasterDevelop se encontraba sobrecargado de personal, pues tenía asignados desarrolladores de software, consultores, especialistas en publicidad y encargados de brindar soporte técnico. También, encontró que el modelo de negocios que tenía este producto no era compatible con las nuevas políticas de la organización, ya que su venta se hacía bajo un esquema de software propietario y esto entraba en conflicto con el carácter público de la institución. Tomando en cuenta todo lo anterior y sumado a la situación financiera que atravesaba Softics, Armando consideró pertinente la cancelación del proyecto para realizar un recorte de personal que abonara a la estabilización económica de la empresa. Luis conocía más que nadie las oportunidades de negocio que representaba MasterDevelop, por esta razón, Armando decidió convocarlo a su oficina y darle a conocer lo que tenía previsto para esa área. Su intención era conocer la postura de Luis y sobre esa base tomar una decisión final que tuviera en cuenta todas las aristas de la situación. Luis estaba seguro de que se trataba de un producto que podía ser explotado con éxito varios años más y aprovechando la apertura al diálogo sobre este asunto, le hizo notar a Armando que si la prioridad de Softics era la rentabilidad de la empresa, entonces era un gran error deshacerse de un producto que por sí solo generaba una ganancia de veinte millones de dólares anuales. Luis argumentó a favor de conservar vivo el proyecto, enfatizando que no solamente se trataba de la pérdida considerable de ingresos, sino que a futuro también estaría en juego la relación con varios clientes importantes que dependían de la plataforma. Armando reconoció que efectivamente MasterDevelop era valioso para la institución y comprendió que su retirada del mercado representaba perder más de lo que esperaba ganar. Así que, después de varias conversaciones con Luis, Armando finalmente decidió conservar el proyecto. Sin embargo, el recorte de personal en la dirección de innovación fue inminente y de las quince personas que apoyaban los trabajos de actualización, publicidad y soporte técnico de MasterDevelop, sólo se mantuvieron cuatro desarrolladores que fueron transferidos a otras áreas, quedando Luis solo para continuar con el proyecto. Luis comenzó a resentir la falta de personal, ya que el trabajo para sostener a MasterDevelop muy pronto lo llegó a sobrepasar. Ante esta situación, Luis se vio en la necesidad de buscar a Armando y solicitarle de 15 | Casos de estudio | manera urgente la contratación de personal, pues de no ser así él no podría sacar adelante el proyecto. Sin embargo, su petición no tuvo una respuesta favorable y la alternativa que ofreció Armando fue la de vender la plataforma MasterDevelop a la iniciativa privada para no retirarlo del mercado sin obtener ningún beneficio. Al no poder hacer nada más, Armando solicitó a un equipo de abogados de la dirección jurídica que valuaran el producto y revisaran la fundamentación legal y administrativa para concretar su venta. El resultado de la revisión del equipo de abogados reveló dos cosas: por un lado, al tratarse de un producto innovador el precio calculado rebasaba los quinientos millones de dólares, sin embargo, además determinaron que se tendría que considerar, que como MasterDevelop se había desarrollado en una institución pública como Softics, estaba catalogado como parte de su patrimonio intelectual y por lo tanto no podía ser vendido al sector privado. Ante este resultado inesperado, Armando Guerra comenzó a pensar en una nueva solución para no descartar a MasterDevelop del portafolio de proyectos de Softics. Un par de meses después, Armando decidió evaluar la posibilidad de transferir el proyecto a la dirección de desarrollo de Softics para que ahí lo mantuvieran. Sin embargo, esto no resultó factible porque significaba llevar a cabo una inversión considerable de recursos económicos y humanos para recontratar al equipo de Luis Aguilar con el objetivo de realizar la transferencia tecnológica y de conocimientos al nuevo equipo de trabajo que quedaría encargado del proyecto en la dirección de desarrollo. Por lo tanto, Armando Guerra decidió finalmente no aplicar esta nueva solución de rescate. En busca de un plan de rescate Armando había tratado de evitar el peor de los escenarios donde el proyecto de MasterDevelop fuera abandonado, porque sabía que era un factor estratégico para lograr la meta de convertir a Softics en un referente nacional de innovación y desarrollo tecnológico. Además, no podía ignorar que el proyecto estaba comprometido con clientes que tenían licencias vigentes y servicios de soporte contratados por al menos un año, y que la suspensión del producto y sus servicios traería consecuencias legales y económicas más graves y costosas que la inversión requerida para lograr la transferencia del proyecto al área de desarrollo. Armando externó ante Luis su preocupación de perder a MasterDevelop, pero le hizo ver que a pesar de sus esfuerzos no había encontrado una solución viable para evitar retirarlo del mercado. Luis coincidió con Armando en que no era una buena decisión abandonar el proyecto más importante de Softics, pero a diferencia de Armando, él estaba seguro de que tenía que haber una salida. Después de algunas pláticas, acordaron buscar una última alternativa para mantener vivo a MasterDevelop. Esta vez sería Luis quien se encargaría de elaborar una propuesta que convenciera a Armando de no sacar el proyecto por la puerta trasera. La propuesta tenía que ajustarse a los requerimientos que imponía el enfoque de negocios que Armando había implementado para atender la necesidad general de la institución. Para apoyar a Luis, Armando autorizó la contratación de cuatro desarrolladores dedicados al proyecto MasterDevelop, con los cuales tenían que salir adelante todas las actividades que giraban en torno al producto. Además se definió que el plan de rescate tenía que contemplar el hecho de que MasterDevelop era un producto nacional por lo que su explotación debía contribuir al desarrollo tecnológico de la industria nacional y a la creación de nuevas oportunidades de negocio sin restricciones de acceso y distribución de la plataforma. Y finalmente, que el modelo de negocios de MasterDevelop tendría que ser auto-sustentable, permitiendo la incorporación de nuevas opciones a la gama de productos y servicios que ofrecía a los clientes. El desafío Las restricciones establecidas a Luis Aguilar le dejaban un espacio bastante estrecho para determinar sus alternativas. Necesitaba una estrategia que permitiera sostener a MasterDevelop sin el apoyo presupuestal del que había gozado antes. Además, el modelo de negocios del producto tendría que ser renovado para 16 [ Rescatando a MasterDevelop ] garantizar que las empresas e instituciones nacionales pudieran aprovecharlo al máximo en el logro de sus metas, sin ninguna restricción de acceso y distribución. De no encontrar una solución viable, Softics perdería uno de los productos más valiosos que poseía para el logro de las metas de negocio de la organización. Preguntas de aprendizaje 1. ¿Qué papel consideras que juegan los aspectos políticos, financieros y culturales, de una empresa en el desarrollo de productos innovadores? 2. ¿Qué opinas sobre la decisión de Armando Guerra de no invertir más recursos humanos y económicos en un producto de software innovador? 3. ¿Qué respuesta espera el autor de dos cuestiones (2 y 3) tan semejantes? 4. ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes debe tener un agente innovador para sortear con éxito las dificultades que enfrente al realizar su trabajo? 5. ¿Consideras que Luis Aguilar era o no una persona idónea para elaborar con éxito un plan de rescate para MasterDevelop? 6. ¿Cómo puede un producto de software ser distribuido y explotado libremente sin que pierda al mismo tiempo su valor económico? 7. ¿Qué tipo de productos y servicios podrían integrarse a MasterDevelop para ser económicamente auto-sustentable dadas las restricciones que lo limitaban? 8. ¿Cómo resolverías el caso de mantener vivo a MasterDevelop? 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Innovación más software libre: un binomio posible. Recuperado 27 de marzo de 2014, a partir de http://comein.uoc.edu/divulgacio/comein/es/numero08/articles/Article_Merce_Vazquez.html 17 Caso 2: MexTIC en la búsqueda de nuevos horizontes Blanca Vázquez Hugo Estrada Alberto Reyes Sinopsis Este caso de estudio aborda los desafíos a los que se enfrenta el líder y el grupo de investigación que tienen como reto posicionar a una organización del sector de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), a través de la publicación y documentación de sus productos en el ámbito gubernamental, académico e industrial. Temática Liderazgo de grupos de investigación de alto desempeño. Palabras clave de gestión direc- Trabajo en equipo, liderazgo, manejo del conflicto y planeación estratégica/Vázquez, Estrada y Reyes/MexTIC en la búsqueda de nuevos horizontes/2014 19 [ MexTIC en la búsqueda de nuevos horizontes] Objetivo general de aprendizaje Reconocer la importancia de la toma de decisiones que un líder debe asumir para la adecuada planeación, organización, dirección y control de las actividades de un grupo de investigación, cuyo reto es posicionar a una organización a través de la publicación y documentación de su tecnología en el ámbito gubernamental, académico e industrial en el sector de las TIC . Objetivos específicos de aprendizaje • Comprender la importancia del trabajo de equipo para el éxito de una empresa. • Reconocer los estilos de liderazgo de cada uno de los personajes del caso. • Cuestionar las decisiones estratégicas tomadas para la consecución de los objetivos a corto, mediano y largo plazo. • Formular nuevas hipótesis de solución. • Detectar la importancia de las nuevas herramientas de la comunicación y de la administración moderna. Se propone destacar la importancia de la comunicación como herramienta, en tanto que el objetivo se sustenta en la preparación de mensajes concretos, ilustrativos y suficientes para difundir las ventajas, cualidades y posibilidades de los productos de la empresa. Dónde se puede usar el caso: Cursos de licenciatura o posgrado en: • Gestión de las TIC • Administración estratégica • Innovación y desarrollo • Psicología organizacional • Desarrollo organizacional 21 | Casos de estudio | Desarrollo del caso MexTIC era una empresa que tenía más de veinte años en el mercado. Había sido una organización financieramente exitosa e innovadora en el sector de las TIC . Su principal aportación era el desarrollo de software de negocios. El fundador de MexTIC, el ingeniero Aureliano Rossetti, egresado de una importante universidad del país. Su experiencia, conocimientos y liderazgo le habían permitido desarrollar una empresa que a lo largo del tiempo había obtenido reconocimiento en varios sectores gubernamentales. Transcurría el segundo trimestre del año 2010, Rossetti, quien además de ser el fundador de MexTIC era el presidente del consejo directivo, reunió a su principal grupo de colaboradores, accionistas y al resto del consejo para discutir las estrategias de acción que les permitirían hacer frente a la recesión económica que atravesaba el país y que había ocasionado que las ventas y los principales clientes de MexTIC disminuyeran. El consejo directivo hizo notar que los principales clientes de MexTIC eran empresas gubernamentales, y que habían dejado de lado otros sectores, por lo tanto era necesario definir estrategias de acción para posicionarse en el mercado a través de la promoción de los productos y servicios en otros foros a los que en otro momento habían asistido. Después de una larga discusión, los accionistas y el consejo directivo estuvieron de acuerdo sobre la importancia de formar un grupo que asumiera el reto de documentar y publicar los avances tecnológicos en foros especializados, con el objetivo de posicionar a MexTIC en el ámbito académico e industrial como una empresa reconocida por sus avances tecnológicos en el sector de las TIC . Aureliano Rossetti corroboró la situación por la que atravesaba MexTIC al hojear la revista de negocios más influyente del país y al llegar a la sección de “Las empresas más innovadoras del año”, se percató de que su empresa no se encontraba en los primeros cien lugares. Esta situación generó en él una motivación adicional para formar el grupo con el objetivo de posicionar a MexTIC en el ámbito académico e industrial. El origen de la iniciativa A los oídos de Andrea Santoro, jefa del área de innovación, llegó la noticia de que los directivos buscaban formar un grupo con la misión de documentar y publicar la tecnología desarrollada en MexTIC . Andrea acudió a la oficina de Aureliano y le formuló algunos cuestionamientos: “¿Por qué has tomado esta decisión?, ¿Por qué no te acercas al área de investigación de mercado que tiene a su cargo Sofía Villa para realizar esta iniciativa? Aureliano guardó silencio por un momento y contó la siguiente historia: “Hace un par de años, cuando las ventas comenzaron a caer, me di cuenta que la tecnología que desarrollábamos era desconocida por otras empresas y por otros sectores, en resumen, éramos una empresa local. Yo sabía que contaba con el personal capacitado para el desarrollo, sabía que contaba con la infraestructura disponible para crecer y lo más importante es que allá afuera había un mercado potencial que necesitaba lo que nosotros hacíamos. Fue entonces cuando tomé la iniciativa de invertir en el área de investigación de mercado, a cargo de Sofía. Di la orden que se contrataran economistas que analizaran en mercado y a mercadólogos que desarrollaran campañas de marketing, así como en cada evento en el que participáramos, se contratara un stand para promocionar los servicios y la tecnología de MexTIC. También solicité que se participara en foros internacionales para dar a conocer nuestra tecnología. Sin embargo, algo falló, los resultados que esperaba nunca llegaron. Nuestros clientes siguieron siendo los mismos, las ventas no crecieron, la tecnología que desarrollábamos no se posicionó ni en la academia ni en la industria. Finalmente, la iniciativa murió. Esta situación que te platico, ya la conocían el consejo directivo y los accionistas. Todos teníamos un poco de temor al tratar de retomar la estrategia de difusión. Pero han sido los mismos miembros del consejo y los accionistas quienes me dieron las razones necesarias para emprender esta nueva aventura”. Aureliano continuó con su relato y también recordó que había recurrido después de dicha reunión a Flor Emilia, su esposa, que era profesora e investigadora, para que le diera su opinión sobre lo que había pasado. Flor Emilia opinó, basada en su experiencia, que se debía explorar el campo científico. Aureliano recordaba las palabras de su esposa, de tal manera que parecía que las volvía a escuchar: 22 [ MexTIC en la búsqueda de nuevos horizontes ] “Lo que necesitan es un grupo de investigación de alto nivel, que tenga la capacidad de consolidar científicamente la tecnología que ustedes desarrollan, el grupo de investigación que formes debe contar con una amplia experiencia en el ámbito científico y capacidad para asumir retos. Sin embargo, no es conveniente contratar a todos los miembros del grupo al mismo tiempo, primero debes buscar un líder que se haga responsable de la creación del grupo”. Al salir de la oficina Andrea estaba sorprendida ante tan clara explicación entendiendo totalmente las razones del fundador de la empresa. Aureliano llamó a Sofía como responsable del área de investigación de mercado, para comunicarle que había asignado a Fernanda de Luca, encargada del departamento del área de desarrollo tecnológico, que seleccionara a un investigador para asumir el reto de documentar y publicar los avances tecnológicos de MexTIC en foros especializados. Acto seguido, Andrea brindó su apoyo a Fernanda en la tarea que se le había asignado. La reunión Al pasar de los días, el ingeniero Rossetti convocó a una reunión a los jefes de todas las áreas de MexTIC . En dicho evento participaban: Andrea Santoro (jefa del área de innovación), Bruno Mancini (jefe del área de presupuestos), Sofía Villa (jefa del área de investigación de mercado) y, por supuesto, Fernanda de Luca (jefa del área de desarrollo tecnológico). El motivo era anunciarles su iniciativa de integrar un grupo de investigación que se encargara de preparar los materiales para documentar y difundir los avances tecnológicos de la empresa, en los espacios académico e industrial, como estrategia para ampliar su mercado. Rossetti describió las metas a alcanzar por el grupo de investigación: “(...) a corto plazo tienen que documentar y publicar la tecnología que ha desarrollado MexTIC y, a mediano plazo, deben realizar publicaciones científicas y presentarlas en foros nacionales e internacionales con un doble propósito: dar a conocer los productos desarrollados a nuevos usuarios potenciales y retroalimentar a la empresa con información acerca de los avances tecnológicos emergentes para abordar su desarrollo”. Señaló: “El objetivo va más allá de metas, el grupo de investigación debe conseguir que otras compañías nacionales e internacionales usen nuestra tecnología. Con ello se busca contribuir al mejoramiento de la infraestructura tecnológica del país. Esperamos tener productos realizados en conjunto con otras empresas, y que esto implique la creación de un consorcio que genere tecnología para su aplicación en cualquier institución que requiera de tecnologías de información. Finalmente esperamos que el grupo defina estrategias para diversificar las tecnologías desarrolladas en otros dominios diferentes a los que normalmente atiende MexTIC. Para alcanzar estos objetivos, primero se contratará al líder del grupo y posteriormente a los miembros del mismo”. Aureliano instruyó a Bruno Mancini que no se escatimara en recursos para la contratación del líder del grupo de investigación, a Andrea le pidió su apoyo para que cuando el investigador seleccionado por Fernanda llegara a MexTIC se le dieran todas las facilidades y los recursos necesarios para iniciar inmediatamente su labor de formalización científica. Fernanda estaba muy nerviosa en esta reunión y como era de esperarse Rossetti le dijo: “Fernanda, ¿cómo vas con el proceso de selección del investigador que te solicité?, creo que no es necesario decirte que es tu prioridad.” Fernanda, no dijo nada al respecto sólo sabía que tenía que apresurarse, pero sobre todo su decisión debía ser la más acertada, porque la iniciativa de Aureliano era muy ambiciosa y no podía defraudarlo. Al escritorio de Fernanda llegó el currículo de Renata Martinelli, recién egresada de doctorado de la universidad de Harvard. Durante sus estudios realizó varias estancias de investigación en las mejores universidades del mundo, tenía una gran experiencia en el ámbito científico, además era reconocida por prestigiados investigadores a nivel mundial y contaba con una serie de publicaciones en memorias de congresos y revistas internacionales. Fernanda exclamó en voz alta: “¡ella es la indicada!”. 23 | Casos de estudio | Fernanda realizó los procesos necesarios para establecer contacto con Renata y la invitó a formar parte de MexTIC . Renata conoció personalmente al dueño de la empresa quien le detalló las metas a corto, mediano y largo plazo que le exhortaba alcanzar. Renata aceptó gustosa el puesto, aunque era consciente que desconocía muchos aspectos de la tecnología desarrollada por MexTIC y que el reto era muy ambicioso, sin embargo Renata era mujer de retos y sabía que podría con este y muchos más. El primer día Renata, le fue asignado a un espacio de trabajo físico en el área de desarrollo tecnológico, sus primeras semanas de trabajo en MexTIC , fueron extenuantes, debido a que necesitaba conocer a profundidad la tecnología que desarrollaba MexTIC . Desconocía mucho de los proyectos en desarrollo y a cada persona con la que entablaba una conversación trataba de “extraerle” la información que poseía. Al paso del tiempo, Renata profundizó la relación de trabajo con el personal adscrito a su área y detectó a tres personas: Giovanni Duarte, Marco Fontana y Gregorio Silvestri; los tres con perfil de investigadores y con maestría, por lo que los consideró buenos prospectos para iniciar la investigación en el área. Renata se sintió más tranquila al saber que había encontrado tres personas con el perfil adecuado porque esto facilitaría mucho el trabajo de integración en el área y le permitiría asumir proyectos más ambiciosos que los que hubiera podido emprender sola. Además, sabía por experiencia que no siempre era fácil que todas las partes operativas tuvieran la capacitación adecuada para enfrentar el trabajo de formalización de procesos y métodos debido a la falta de formación en metodologías científicas, las cuales se adquieren formalmente durante el posgrado. Renata pensó que Giovanni, Marco y Gregorio tenían la ventaja de conocer la tecnología, a la empresa y todos esos pequeños detalles de operación que podrían significar el éxito o fracaso de la iniciativa. Para Renata, el trabajo intenso y las buenas intenciones no eran lo único para crear un área de investigación efectiva, consideraba que la formación, disciplina, experiencia y actitud de las personas eran clave para la consolidación de los objetivos que perseguía. Llegó la serenidad Después de contar con un panorama general de MexTIC y de largas noches de lecturas, Renata comenzó a sentirse más segura. Ahora podía expresar su opinión sobre los desarrollos tecnológicos de la empresa; sus acertados puntos de vista comenzaron a ser reconocidos por los demás. Poco a poco sus colegas del área de desarrollo tecnológico acudían a solicitarle su opinión sobre ciertas tecnologías, en otras ocasiones pedían que realizara documentos que reflejaran análisis comparativos de lo que se estaba desarrollando y lo que ya existía en el mercado. Algunas veces, Renata con cierta confianza se acercaba a sus colegas y les hacía sugerencias sobre cómo mejorar sus procesos. Otro aspecto que le dio confianza es que comenzó a interactuar con Giovanni, Alfredo y Marco en actividades muy puntuales, que tenía como objetivo generar documentos en los que se hiciera explícita las ventajas de los productos de MexTIC con relación a la competencia. Para los tres fue un cambio positivo el ingreso de Renata, debido que sintieron que estaban dedicados a actividades que eran realmente de su interés y emprendieron esas acciones con gran entusiasmo. Renata sugirió convertir los documentos que habían preparado en un artículo de investigación que pudiera ser enviado a un congreso internacional. Fernanda accedió y el grupo de investigación comenzó a trabajar fuertemente para elaborar el artículo tenerlo listo oportunamente para el congreso. El artículo fue aceptado y comenzó la etapa de la preparación de la ponencia para su presentación en Suiza. Todos en el área estaban sorprendidos por este logro, algunos comentaron que fue simplemente 24 [ MexTIC en la búsqueda de nuevos horizontes ] suerte, pero Renata sabía que el artículo había sido revisado por destacados investigadores, lo que aseguró su calidad para la presentación en un evento relevante para dar a conocer la tecnología desarrollada en MexTIC , ante un grupo prestigiado de especialistas internacionales. A la vista del resultado, Renata esperaba que si Giovanni, Gregorio y Marco trabajaran directamente con ella, se podrían alcanzar en forma más rápida y eficiente las metas en MexTIC. Así que una mañana, tomó la decisión de hablar con Fernanda para darle a conocer su propuesta. Fernanda, consideró que el grupo había obtenido un resultado que nadie había logrado y accedió. Con esto quedó formalizado el grupo de investigación en MexTIC. Formalización del grupo Durante una comida con el personal del área, Fernanda dio a conocer la noticia: “Tengo el placer de comunicarles que formalmente se ha integrado el grupo de investigación, la líder será Renata y quienes la acompañarán a partir de hoy serán Giovanni, Gregorio y Marco”. Esta noticia fue una gran sorpresa para todos, la mayoría no recibió con agrado la formalización del grupo de investigación, debido a que los seleccionados eran personal operativo muy calificado; algunos pensaron que ese grupo no iba a funcionar y otros simplemente no dieron su opinión porque no tenían idea de qué era hacer investigación. Sin embargo, Renata entendía esta situación como un desafío y a su vez resistía la presión, porque en MexTIC nunca se había integrado un grupo de personas dedicadas a publicar y documentar la tecnología desarrollada por la empresa. A pesar de ello, Renata confiaba en que a la larga se entendería su función dentro de la empresa. Una vez constituido el grupo, los resultados positivos pronto se multiplicaron, así como las responsabilidades. Debido al aumento de ellas, Renata experimentó la necesidad de ampliar el grupo de investigación, por lo cual decidió entrevistarse nuevamente con Fernanda y negociar el crecimiento del grupo. Renata, tenía en mente a dos personas: Emilia González y Franco Visconti que habían sido estudiantes destacados en algún curso impartido por una amiga suya. Estos jóvenes había completado en forma exitosa sus estudios de maestría y Renata pensaba que sería un apoyo excelente para su recién creado grupo de investigación. No obstante, tendría que valorarlos en una entrevista. ¿Aumentar el personal o disminuir responsabilidades? Renata sabía que la decisión de negociar el crecimiento del grupo era importante, lo cual implicó que tuviera largas noches de desvelo pensando: “¿Estaré haciendo lo correcto?, ¿acaso este es el momento idóneo para aumentar el personal, o debo esperar un poco más?, pero si espero, ¿qué pasará con Gregorio, Giovanni y Marco, ellos están agobiados por el exceso de trabajo?, ¿cuál es la mejor decisión?”, o simplemente ¿debo disminuir las responsabilidades del grupo?” El principal temor de Renata era que una decisión incorrecta, podía arrojar malos resultados y, a la larga, podrían significar el fracaso del grupo. Tomó en cuenta muchos factores antes de decidirse por Emilia y Franco; sabía que no sólo se trataba de que fueran muy calificados técnicamente, sino que el aspecto humano era clave para el éxito. Sabía que si Emilia y Franco no se adaptaban al grupo, no se lograrían los mejores resultados. Renata era una mujer que siempre intentaba tomar la mejor decisión, aunque eso implicara tiempo para pensar las cosas, solía profundizar en las ventajas y desventajas de cualquier decisión. De tal manera, que le siguió dando vueltas al asunto de aumentar el personal. 25 | Casos de estudio | Cuando decidió aumentar el personal, se enteró que Emilia y Franco tenían ya sus propios planes, para atraerlos Renata tuvo que venderles la idea de las ventajas de trabajar en MexTIC , como una oportunidad de tener un trabajo donde poder explotar todo lo que habían aprendido en su vida como estudiantes en un ambiente propicio para la innovación. Esta estrategia aplicada por Renata dio resultados y Emilia y Franco fueron contratados. Al principio, la adaptación de los nuevos miembros del grupo fue muy buena, tanto en lo profesional como en lo personal. Ahora el grupo estaba formado por: Giovanni, Gregorio, Marco, Emilia, Franco y como líder Renata. Al aumentar miembros al grupo de investigación, los resultados comenzaron a multiplicarse, de tal manera que ahora asistían a congresos nacionales e internacionales, dando a conocer la tecnología de MexTIC . Problemas internos Durante el proceso de contratación de Emilia y Franco, comenzaron los problemas en el grupo de investigación. Marco comenzó a bajar su nivel e incluso comenzó a ausentarse. Al principio, esto no causó estragos en el grupo, debido a que las actividades que no hacía Marco, se las dividían Giovanni y Gregorio, sin embargo al poco tiempo esta situación comenzó a pesar dentro del grupo. Con el paso de los meses, el desinterés de Marco fue creciendo y se hizo más notorio. Al principio, las actividades que él no hacía se dividían entre todos los integrantes del grupo. El problema comenzó cuando las responsabilidades se multiplicaron, el exceso de trabajo llegó y ya no podían atender ni siquiera sus propias actividades. Aunado a esta situación, Renata era la encargada de seleccionar y definir las líneas de investigación que debía seguir el grupo y sobre las propuestas de proyectos que podían aceptar. Los miembros del grupo manifestaron inconformidad, sentían que no eran tomados en cuenta, no obstante que Renata solía aceptar aquellos proyectos con mayor impacto para el grupo, y sobre todo que la decisión que tomara estuviera alineada con las metas impuestas por Aureliano. El grupo de investigación sabía de las responsabilidades que tenía Renata y de las diversas reuniones que debía atender, asistir a eventos y que ocasionalmente representaban ausencia. En general era poco el tiempo en que todos coincidían y apenas alcanzaba a revisar los avances de los proyectos. Por lo cual, no comentaban lo que pasaba con Marco o a veces lo mencionaban como broma, pero el mensaje no era claro para Renata. Los proyectos siguieron así como los artículos científicos y las presentaciones en el extranjero. Los problemas con Marco aumentaban, el grupo estaba muy comprometido para seguir atendiendo las responsabilidades desatendidas por su compañero. El exceso de trabajo hizo que algunas veces hubiera discusiones y malos comentarios entre Giovanni y Franco y otras veces entre Gregorio y Emilia. En algunas ocasiones recordaban aquellos tiempos en que el trabajo era algo divertido y se preguntaban cuándo se había acabado el encanto. Conflictos entre áreas Un día fue sorpresa para todos, incluso para Renata, cuando vio llegar a Aureliano al escritorio que tenía asignado y solicitar su apoyo y el de su grupo de investigación para el desarrollo de un proyecto. Todos en el área comenzaron a murmurar: “Aureliano, ¿pero qué hace aquí?”; “MexTIC cuenta con otras áreas de apoyo, ¿por qué viene a buscar a ellos?”; “¿por qué no se acerca al grupo de investigación de mercado a cargo de Sofía?”. De esta forma iniciaron los problemas entre Sofía y Renata. Sofía llevaba años laborando en MexTIC y también contaba con su equipo de trabajo, pero ellos no habían tenido tanto éxito en tan corto tiempo como lo estaba logrando Renata. Sofía estaba muy molesta por que no podía concebir la idea que de Aureliano se 26 [ MexTIC en la búsqueda de nuevos horizontes ] acercara a Renata, una persona que tenía poca experiencia en MexTIC , y que le asignara proyectos o que simplemente buscara a su equipo de investigación. En la libreta de apuntes que siempre acompañaba a Renata tenía anotadas, en la primera página, las metas que Aureliano, le había asignado en su primer día de trabajo. Renata era consciente que si quería llegar a las últimas consecuencias y cumplir cabalmente sus metas, tendría que invadir el área de investigación de mercado de Sofía. Dicha situación, resultaba demasiado difícil para manejarla, pero tenía muy claro hasta dónde quería llegar. Con el paso de los días y de las semanas, Renata comenzó a sentir la presión natural que experimenta un líder cuando se da cuenta de que lo es. Se atemorizó ante la responsabilidad, ¿estaría preparada para tomar la mejor decisión cuando hiciera falta? finalmente nadie la había capacitado para ser líder, sin embargo sabía que muchas de las decisiones de un líder no vienen del sentido común ni de los sentimientos, sino del hecho racional de decidir qué es lo que más le conviene al grupo. Aunque temerosa, Renata sabía que el tema de aumentar el personal del grupo, los conflictos internos y los comentarios adversos, eran desafíos que nunca antes le había tocado vivir. Sabía que si Aureliano se había acercado a ellos, no era suerte, era el resultado de grandes esfuerzos y de un gran grupo de investigación que había formado. Después de mucho pensarlo, Renata era consciente que muchos retos le faltaban por vivir, pero decidió que disfrutaría el proceso, y que tendría que aprender sobre el camino cómo enfrentar los desafíos y tomar las mejores decisiones al respecto. La cuerda floja Renata se enfrentó otro desafío a consecuencia de que el grupo de investigación que había conformado, era tan unido y solidario, que al interior del mismo, se desarrollaron lazos de amistad, los cuales eran benéficos para el ambiente de trabajo y el resultado del mismo, sin embargo, no parecían ser tan efectivos del todo para el liderazgo. El grupo de investigación comenzó a ver a Renata como una amiga y en muchas ocasiones perdían de vista que ella era la líder del grupo, lo que ocasionaba en Renata una sensación de pérdida de dirección y control hacia el grupo, ya que los integrantes había logrado un nivel de autosuficiencia que los hacía suponer que podían autodirigirse sin demandar su presencia. La situación era complicada para Renata, lo que la llevó a reflexionar sobre la urgencia de tomar decisiones contundentes, que podrían implicar insatisfacción o molestia en algunos de los miembros del equipo; sin embargo sabía, que al final del día, ella sería quien tendría que rendir cuentas ante sus jefes, por lo que tomó la decisión de enfrentar la situación en el grupo sin sentimentalismos. Entre las decisiones que tomó de manera emergente fue la expulsión de Marco del grupo de investigación. Renata le explicó con motivos justificados la decisión que había tomado, él agradeció el apoyo, y simplemente tomó la decisión de cerrar su ciclo en MexTIC , y se fue de la empresa. Por otro lado, Renata reconocía, de igual manera, el esfuerzo, el trabajo y el nivel de autosuficiencia que cada uno de los miembros del grupo de investigación había alcanzado, lo que la llevó a implementar dos tácticas: cuando notaba autosuficiencia en los miembros del grupo, los controlaba más, para fortalecer su liderazgo; pero si, se daba cuenta que el grupo dependía de su intervención, ejercía menos control. Sin embargo, la ejecución de esas acciones correctivas provocó en Renata una sensación muy desagradable, cuando tenía que tomar decisiones que podían lastimar a alguien, era un sentimiento que debía guardarse y “hacer de tripas corazón”. En la reunión anual del comité directivo de MexTIC , se presentaron las estrategias de acción que en los dos últimos años se habían ejecutado en la empresa. En la reunión se reconocieron los logros alcanzados 27 | Casos de estudio | con la creación del grupo de investigación dirigido por Renata. Se presentaron los reportes del área de ventas, los cuales mostraban por un lado, que algunos clientes antiguos de MexTIC habían dejado de adquirir los productos y servicios de la empresa, pero por el otro lado, era notorio que la cartera de clientes de MexTIC había crecido y lo más relevante, fue hacer notar que los productos se utilizaban tanto por empresas nacionales como internacionales en los sectores académico e industrial, sectores en los que anteriormente MexTIC no incursionaba. Aureliano y el comité directivo estaban animados por los logros alcanzados por el grupo de investigación, sin embargo, todos sabían que la adquisición de nuevos clientes era lenta y que la inversión que esto requería era considerable. Por tal motivo, Aureliano se preguntaba a sí mismo: “¿Qué otras alternativas puedo tomar para acelerar la adopción de los productos en los nuevos nichos de mercado y que no impliquen gastos adicionales?” Finalmente, Renata también hacía un recuento de los logros y los desafíos a los que se había enfrentado para la consecución de las metas impuestas por Aureliano. Sabía que en algunas ocasiones tomó decisiones que, si bien al principio arrojaron buenos resultados, el grupo que dirigía a pesar de ser un grupo de alto desempeño y motivado, no lograba disminuir las cargas de trabajo y constantemente se creaban nuevos conflictos, derivados de las responsabilidades y autosuficiencia que adquiría cada uno de los miembros del grupo en su búsqueda personal de completar las tareas encomendadas por su líder. Aunado a la situación que se habían creado problemas con otras áreas. Esta situación la había llevado a reflexionar y preguntarse: “¿Qué puedo hacer para gestionar eficientemente las competencias del grupo de trabajo? y ¿Qué hacer para resolver los conflictos con otras áreas?” Para reflexionar 1. ¿Qué tipo de liderazgo es el adecuado para dirigir un grupo de alto desempeño? 2. ¿Crees que Aureliano fue demasiado ambicioso al definir las metas de grupo? 3. ¿Cómo priorizarías las metas del grupo? 4. ¿Qué plan de acción propones para resolver los conflictos internos generados en MexTIC 5. ¿Habría otras alternativas diferentes a la creación de un grupo de investigación para dar solución a las demandas de Aureliano? ¿Cuáles? Referencias Alorda, Á. G. (2011). El Talking Manager: Cómo dirigir a personas a través de conversaciones. Colección Alienta Bennis, W. (2010). Still Surprised: A Memoir of a Life in Leadership. John Wiley & Sons. Carrascosa, J. (2011). Trabajar y Competir En Equipo. Netbiblo. JD Roman, M. F. (2008). Liderazgo y coaching. LibrosEnRed. Maxwell, J. C. (2011). Las lecturas diarias de Maxwell. Thomas Nelson Inc. Vadillo, M. T. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC Editorial 28 Caso 3: Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría Oscar Gutiérrez Rodríguez Resumen En este caso de analiza la problemática existente al implementar un Modelo de Gestión de Calidad en una empresa de consultoría estratégica y de negocio en Tecnologías de la Información (TI), que permita entregar productos, servicios y modelos de alto valor agregado, a satisfacción del cliente, en corto tiempo y que logren resolver la problemática y necesidades previstas. Para lo cual es necesario que el modelo se base en las buenas prácticas y estándares de la industria de Tecnologías de la Información, asimismo debe adaptarse a los mercados altamente competitivos y al entorno que está en constante cambio y evolución. Palabras clave calidad, valor, ágil, innovación, competitividad, procesos, estándares, prácticas Caso desarrollado con fines didácticos, la situación descrita no debe ser considerada como referente de buenas o malas prácticas de gestión directiva. (Los personajes y hechos han sido modificados y adaptados para proteger la confidencialidad) Tecnologías de la Información (TI) y Modelo de Gestión de Calidad/Gutiérrez/Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría/2014/ 29 [ Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría ] Objetivo de aprendizaje Analizar las variables, problemáticas y métodos involucrados en la implementación de un Modelo de Gestión de Calidad en una empresa de consultoría estratégica y de negocio en tecnologías de la información en un entorno en donde cada producto, servicio y modelo son diferentes en sus objetivos, características, alcance, orientación y contexto de aplicación. Cursos a nivel licenciatura o Posgrado dónde se puede aplicar este caso: • Administración • Calidad • Ingeniería industrial • Tecnologías de la información • Administración de proyectos de TI Caso de Estudio El final del primer bimestre del 2013, Jorge Palacios, el director general del Despacho de Consultoría Estratégica y de Negocio y Asociados obtuvo los resultados de desempeño de la empresa y las encuestas de satisfacción de los clientes de 2012, los resultados no fueron del todo buenos y el factor que más le llamó la atención es que la opinión sobre la calidad no era consistente, algunos clientes, percibían buena calidad y para otros todo lo contrario, adicionalmente, en los resultados también observó tres puntos relevantes que los clientes esperan en los proyectos de consultoría: la calidad, la innovación y el tiempo de oportunidad, mismos que no se estaban evaluando y controlando sistemáticamente dentro de la operación de la organización. La problemática inicial Jorge Palacios al ver estos resultados, llamó a sus directores y les pidió que le expusieran sus argumentos de la situación por la que pasaba la empresa. Juan Juárez, el Director de la Oficina de Administración de Proyectos comentó que no se explicaba estos resultados ya que él contaba con el proceso de administración de proyectos y un tablero de control en donde podía consultar el estado de cada proyecto y en éstos reportes no se observan dichos problemas, además, los Ejecutivos de Cuenta le habían comentado que los clientes estaban muy contentos con la participación del Despacho de Consultoría en sus organizaciones. Por otra parte, el Director de Consultoría Roberto Fernández, comento que un análisis más profundo de los resultados de la empresa se observó lo siguiente: • Los objetivos estratégicos no se estaban alcanzando. • El indicador de ventas anuales era positivo, sin embargo, los indicadores de productividad por proyecto y por persona no lograron medirse oportunamente, ya que no se contaba con la información precisa. • El resultado de satisfacción era variable, algunos clientes se mostraban muy satisfechos para ciertos servicios, pero muy insatisfechos para otros, argumentando que parecía que lo atendían diferentes empresas. • Un alto porcentaje de clientes opinó que en los servicios se cumplieron en los términos del contrato, sin embargo, la solución no se aplicó en sus organizaciones, por lo que no vieron reflejado un retorno a la inversión ni un valor a los servicios entregados por el Despacho de Consultoría. 31 | Casos de estudio | • La mayoría de los clientes no percibían la innovación en los resultados de los servicios. • El tiempo de respuesta en la presentación de la propuesta y para recibir los resultados derivados de los proyectos no eran los adecuados, considerando que el factor tiempo es clave en este tipo de servicios para obtener el impacto esperado en sus organizaciones. Jorge Palacios al ver la situación le solicitó a su Director de Consultoría, Roberto Fernández, que le presentara una propuesta para implementar un Sistema de Gestión de Calidad que revirtiera la problemática expuesta. Roberto se reunió con sus colaboradores y les planteó la necesidad de desarrollar un modelo de Gestión de Calidad para implantarlo en la organización y revertir los resultados de la encuesta de satisfacción del cliente, nombrando como responsable al Gerente de Consultoría de la División de Negocio, Alejandro Rodríguez. Le pidió que el modelo debía considerar los estándares y buenas prácticas de la industria y que tenía que considerar el enfoque de calidad, innovación y tiempo de oportunidad. Estrategia y Modelo de Solución de Gestión de Calidad Alejandro Rodriguez contaba con una amplia experiencia en calidad, por lo que, junto con sus colaboradores inició el planteamiento de la estrategia y presentó el modelo de solución de gestión de la calidad. El planteamiento que presentó Alejandro Rodríguez, se basó en cuatro ejes estratégicos. I. El primer eje, lo denominó Entrega de Valor, en el cual se deberían gestionar todas aquellas acciones que garantizaran que todo proyecto entregara valor al cliente y éste debería ser establecido y cuantificado en todo el ciclo de vida del proyecto (venta, inicio, planeación, ejecución y cierre). II.El segundo eje, se denominó Innovación, en el cual debía establecer las prácticas y los procesos que garantizarán la gestión de la innovación en las soluciones de los servicios de consultoría con los clientes. III. El tercer eje, se denominó Calidad, en el cual se debía establecer los procesos y las prácticas para gestionar la calidad en los servicios en todo su ciclo de vida y, como punto fundamental, debía considerar al cliente como el centro en el enfoque de los procesos. IV.El cuarto y último eje, se denominó Ágil, el cual debería determinar los procesos y las prácticas que aceleraran los resultados del servicio en entregas parciales, incrementales y sucesivas. Para cada uno de los ejes estratégicos del modelo de solución, el Gerente de Consultoría de la División de Negocio determinó las acciones a realizar para el diseño y su implementación. Eje I. Entrega de Valor • Definir el mecanismo y los instrumentos para establecer y cuantificar el valor en el servicio de consultoría • Establecer e implementar el proceso y las políticas de atención al cliente para identificar su expectativa del valor del servicio de consultoría Eje II. Innovación • Analizar los modelos y buenas prácticas para la gestión de innovación • Diseñar e implementar el proceso y las políticas de gestión de innovación 32 [ Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría ] Eje III. Calidad • Analizar los modelos y buenas prácticas de gestión de la calidad (ISO 9000, CMMI, PMBOK , entre otros) • Diseñar e implementar los procesos y políticas de gestión de calidad Eje IV. Ágil • Analizar los modelos y buenas prácticas de proyectos ágiles • Diseñar e implementar los procesos y políticas de proyectos ágiles El enfoque de las acciones se basó en el análisis de los modelos y buenas prácticas de cada uno de los ejes para poder, a partir de ellos, hacer las adaptaciones necesarias para diseñar las políticas y los procesos que cumplieran con las necesidades y expectativas de la organización. El modelo fue presentado a los directores de la empresa y el proyecto fue aprobado, contando con 6 meses para presentar los primeros resultados de la implementación. Primer intento de implementación del Modelo de Gestión de Calidad Alejandro Rodríguez y su equipo de colaboradores realizaron un exhaustivo análisis de los modelos de referencia de gestión de calidad, innovación y prácticas ágiles e identificaron un patrón en la estructura de los procesos, por lo que llegaron a la conclusión que con siete ámbitos de gestión se podrían abarcar todos los aspectos que el modelo debería incluir. El resultado obtenido se presenta en la siguiente tabla: Disciplina Gestión de procesos Gestión de proyectos Gestión de recursos Gestión de la entrega de servicios Gestión del conocimiento organizacional Gestión del valor Gestión de la innovación Descripción Incluye las prácticas para la gestión y mejora de los procesos, su desempeño en la organización, así como la innovación organizacional y su despliegue. Incluye las prácticas para la gestión de proyectos y del portafolio de proyectos, la gestión de los riesgos y la administración cuantitativa de los proyectos. Incluye las prácticas para la gestión de los recursos humanos, materiales y proveedores. Incluye las prácticas para la gestión de los requerimientos, el control de calidad del servicio, la realización del servicio, la validación y verificación del servicio, el análisis y resolución de decisiones en la operación y el análisis de causas y resolución de problemas en la operación. Incluye las prácticas para la gestión documental, de los activos de información y de las evaluaciones internas. Incluye las prácticas para la gestión del conocimiento del cliente, la retroalimentación y los acuerdos con el cliente. Incluye las prácticas para la gestión de las ideas, la investigación de campo, el diseño y prototipado de soluciones, desarrollo de la solución y su liberación. 33 | Casos de estudio | Como parte del resultado del primer Modelo de Gestión de Calidad definido por Alejandro Rodríguez y su equipo de colaboradores, para cada ámbito de gestión se obtuvieron los siguientes componentes: 1)Política organizacional 2)Los procesos documentados que consideraban los macro procesos, procesos, subprocesos y actividades. 3)Los roles y responsabilidades de los actores de los procesos 4)Los formatos de los productos de trabajo a utilizar en los procesos 5)Las herramientas de trabajo a utilizar en cada uno de los procesos 6)Guías de uso de los procesos y de los productos de trabajo 7)El tablero de indicadores, para el monitoreo, control y gestión del desempeño de los procesos Transcurrido los primeros meses de la implementación de la Solución de Gestión de Calidad se procedió al primer ejercicio de implementación a través de las siguientes actividades: • Comunicación de los nuevos procesos y sus componentes o Pizarrón de eventos y conceptos clave o Trípticos de los procesos y las políticas o Actualización de los contenidos en la intranet de la empresa o Carteles con información relevante del modelo o Platicas informativas • Capacitación en los procesos a todos los involucrados en la organización en cuatro vertientes: o Seminario de generación de valor y enfoque al cliente o Seminario de calidad o Seminario de innovación o Seminario de ágil • Ejecución de una prueba piloto para la implementación de los procesos en la organización en una muestra de los proyectos de consultoría. o Proyecto de un servicio de consultoría o Ejercicio de una iniciativa de innovación o Servicio de consultoría en un esquema ágil • Evaluación de los resultados. o Adherencia del proceso o Resultados de la gestión de calidad o Resultados de la gestión de innovación o Resultados de la gestión de ágil 34 [ Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría ] Descripción de la problemática En la evaluación de los resultados de la prueba piloto se detectó que el modelo de Gestión de Calidad era un gran fracaso, a través de entrevistas con los involucrados del proceso y en la evaluación de los resultados de los proyectos se obtuvieron los siguientes hallazgos: • Las personas involucradas consideraron que la documentación de los procesos era excesiva y en muchos de sus apartados y formatos no se observaba un valor sobre los resultados esperados del servicio. • Las personas involucradas consideraron que el seguir el proceso les implicaba un doble trabajo, el primero hacia el servicio de consultoría con sus tiempos y exigencias y el segundo el trabajar para los productos de trabajo resultado del cumplimiento de los procesos, no lo percibían como una misma actividad. • El Gerente de Consultoría de la División de Negocio, detectó que los productos de trabajo de los procesos estaban mal elaborados, no cumplían con el enfoque definido en el modelo, las disciplinas y las prácticas, al parecer las personas no contaban con los conocimientos y habilidades para su elaboración. • El Gerente de Consultoría de la División de Negocio, observó que las personas que ejecutaron la prueba piloto comprendían el proceso a nivel de las actividades a realizar, pero no tenían el dominio de los ámbitos de la gestión y las prácticas que se requería para ejecutar adecuadamente cada una de ellos. • Los resultados de los procesos no aseguraban que se estaba cumpliendo con la calidad del servicio, la innovación y los tiempos fueron mayores a los esperados. • El enfoque se percibía hacia el cumplimiento de los alcances del proyecto y estaban lejos de enfocarse a los resultados de éste, que es el elemento primordial para que el cliente perciba un valor en el servicio. • El enfoque ágil se centró en el planteamiento de un proyecto en fases y etapas, quedó lejos de ser un enfoque iterativo incremental con resultados en tiempos cortos. • La innovación en la propuesta de intervención y el modelo de solución en el proyecto quedaron al margen o no fue posible detectar este componente en el proyecto, la percepción de los equipos de trabajo es que es un proceso alterno del proyecto, entendiendo a la innovación como un ejercicio disruptivo. Preocupado por los resultados obtenidos, Alejandro Rodríguez le pidió a Roberto Fernández realizar una sesión de retroalimentación con los principales involucrados del proceso, con el fin de poder tener un mejor entendimiento de lo sucedido y pedirles su opinión sobre el porqué de los resultados para contar con elementos para la elaboración del plan de acción que pueda ser presentado al Director General. Sesión de retroalimentación Alejandro Rodríguez convocó a los representantes principales de los proyectos y procesos: un administrador de proyecto, dos consultores especialistas y un ejecutivo de cuenta. Una vez reunido Alejandro Rodríguez con el grupo seleccionado, les expuso los hallazgos de la prueba piloto y les pidió que cada uno diera su punto de vista de las áreas de oportunidad del modelo de Gestión de Calidad. 35 | Casos de estudio | Alejandra Contreras, Administradora de Proyectos, comentó que le parecía que los procesos estaban aceptablemente bien definidos, sin embargo, admitió que la documentación era excesiva y notaba que el modelo no distinguía los diferentes tipos y tamaños de proyectos de consultoría que se ejecutaban en la empresa. Alejandra identificaba servicios de consultoría que denominó “operativos”, es decir, servicios en los que su intervención era muy específica y delimitada, como por ejemplo el diagnóstico del portafolio de aplicaciones en una organización, en ellos la oportunidad de innovación era limitada, el enfoque ágil no es la mejor opción y el tiempo de ejecución era tan corto, que se le debía asignar más esfuerzo a la documentación que al proyecto mismo. El otro tipo de proyecto que identificó es al que denominó de “estrategia”, en ellos si notaba un sentido al modelo planteado, sin embargo consideraba que el equipo del proyecto y el ejecutivo de cuenta no les quedaba claro cómo aplicar los procesos y las prácticas definidas en un entorno de colaboración. Arturo García, Consultor Especialista, expuso que desde su punto de vista, el modelo estaba bien, sin embargo, los supuestos del modelo respecto que el personal tenía ya los conocimientos, habilidades y saber hacer de cada uno de los productos de trabajo que se desprenden de las prácticas aplicadas, las cuales estaban descritas en el modelo. Opinó que en el modelo se omitió el factor humano y la formación de competencias requeridas para ser implementado y adherido en la organización, expresó que “la innovación y agilidad no se obtenían por decreto”, tampoco por el hecho de estar documentadas o por haber sido transferidas en cursos o seminarios, en donde las personas asimilan el 30% de los contenidos que en éstos se exponen y en pocos días ya se olvidó casi por completo. Mencionó que en su experiencia, aun cuando el personal estaba certificado en una competencia, eso solo garantizaba que tiene el conocimiento teórico, más no garantizaba que la persona tuviera el dominio y capacidad de aplicarla en el mundo real. Raúl Márquez, Consultor Especialista, expuso que desde su punto de vista y con base en los años que llevaba en la consultoría, consideraba que las prácticas de calidad se orientaban a sectores en donde los procesos y productos son cíclicos y guardan especificaciones bien definidas. Comentó, con ironía: “en consultoría no se hacen tornillos”, ya que para el caso de los tornillos se puede determinar las características y especificaciones detalladamente, lo cual se puede medir e identificar las desviaciones entre lo que entra y sale en un proceso. Comentó que la consultoría requiere de grados de libertad para resolver cada problemática, que es única y específica por cada cliente. Los conceptos de calidad que considera relevante en modelo para la consultoría son los asociados a la administración de los recursos, a los aspectos financieros y a la configuración y características de los documentos entregables, lo demás, depende del grado de especialización y experiencia de las personas. En cuanto a la innovación plateó que está presente en buena parte de los servicios de consultoría, pero es una innovación de tipo incremental, es decir, asociada a la mejora o uso diferente de algo ya establecido. Karina López, Ejecutivo de Cuenta, comentó que el modelo lo veía adecuado, ya que integraba los procesos y prácticas que la industria reconoce como mecanismos para gestionar la calidad, la innovación y la agilidad en los proyectos. Para los Ejecutivos de Cuenta era crítico entregar cotizaciones y propuestas de solución en periodos muy cortos de tiempo con precios muy competitivos, que es necesario lograr resultados muy rápidos en la ejecución de los proyectos para tener interesado al cliente. Comentó que en su visión del servicio de consultoría, en muchas ocasiones, es necesario venderle al cliente servicios adicionales, siguiendo un enfoque más proactivo, adelantarse en el tiempos, entender el mercado, el entorno en el que se mueve el cliente, las tendencias de las tecnologías etcétera, algo que haga que los clientes y las empresas nos perciban como aliados estratégicos, por lo que los procesos deben considerar la detección de oportunidades y necesidades de los clientes. Los colaboradores de Alejandro Rodríguez, notaron que estaba sorprendido por la retroalimentación expuesta en la sesión, y que se había dado cuenta de aspectos que él no había considerado previamente en su 36 [ Gestión de la calidad y generación de valor en una empresa de servicios de consultoría ] concepción del modelo de calidad. Alejandro tenía el reto de elaborar un plan de acción que permitiera implementar exitosamente el modelo de calidad en un plazo de seis meses, tomando en cuenta lo expuesto por sus colaboradores. Preguntas de reflexión 1. Del planteamiento de solución y la estrategia que diseñó Alejandro Rodríguez, ¿consideras que fue adecuado para cubrir las necesidades de la Empresa y las expectativas de la alta dirección? ¿Por qué? 2. Con base en lo expuesto por el Administrador de Proyectos, los Consultores Especialistas y el Ejecutivo de Cuenta ¿Cuáles son los aspectos cada uno de ellos identificó y qué orden de relevancia les asignarías para ayudar a Alejandro Rodríguez a entender de mejor manera el problema para plantear el plan de acción? 3. Si tuvieras que colaborar con Alejandro Rodríguez para elaborar el plan de acción y considerando la retroalimentación de la sesión ¿cuáles serían las 5 acciones principales que tú recomendarías para revertir el problema? 4. Desde tu punto de vista ¿cuál es el factor principal que omitió Alejandro Rodríguez y su equipo de colaboradores en el diseño e implementación del modelo? Bibliografía Sugerida Camisón, Cesar; González, Tomas; Cruz, Sonia. (2006) Gestión de la calidad. Pearson Educación. ISBN 9788420542621. Colina M. (2013). Modelo de control de gestión basado en el cuadro de mando integral: propuesta para la calidad y productividad. España: Editorial Académica Española. Garzás, Javier (2014). Gestión de Proyectos Ágiles y las experiencias de más de 12 años de proyectos ágiles. 233 grados de TI, Madrid, España. Membrado Martínez, Joaquín (2007). Metodologías avanzadas para la planificación y mejora: Planificación estratégica, BSC; Autoevaluación EFQM, Seis Sigma. Un sencillo enfoque integrado para las Pymes con sentido común. Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España. Sánchez, Carmina; Marcet, Xavier (2013). Innovación Pública: Un Modelo de Aportación de Valor. RIL Editores. Simonet, Gabriel. (S/F) Design Thinking como Estrategia. El caso IDEO. Documento. Recuperado de http://www.academia.edu/4969244/Design_Thinking_como_estrategia._El_caso_IDEO Udaondo Durán, Miguel (1992). Gestión de calidad. Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España. 37 Caso 4: Un espacio controversial Alejandro Taboada Martínez-Sotomayor Resumen En este caso se presenta una problemática en donde la construcción de un edificio dentro de una organización ofrece varias alternativas de uso y que pese a generar polémica en su planteamiento y desarrollo podría ser una oportunidad para crear nuevos espacios de trabajo y esparcimiento dentro de la Institución; descubriendo posibilidades de aprendizaje y transferencia del conocimiento organizacional, así como un despertar inesperado al sentido de pertenencia e imagen corporativa, llevando a un nuevo escenario de integración laboral. Palabras clave Transferencia del conocimiento, aprendizaje informal, sentido de pertenencia, autoconocimiento organizacional, resistencia y adaptación al cambio Caso desarrollado con fines didácticos, la situación descrita no debe ser considerada como referente de buenas o malas prácticas de gestión directiva. (Los personajes y hechos han sido modificados y adaptados para proteger la confidencialidad) Transferencia del conocimiento, aprendizaje informal, adaptación al cambio, cultura organizacional/Taboada/Un espacio controversial/2014/ 39 [ Un espacio controversial ] Objetivo de aprendizaje Objetivo general Que los alumnos puedan aplicar el pensamiento crítico y la toma de decisiones ante una situación que implica diferentes puntos de vista, opiniones e intereses para dar solución a una problemática ya establecida. Objetivos particulares • Elaborar propuestas de integración que se puedan llevar a cabo en los espacios públicos de la organización y fomenten el aprendizaje informal • Ver al inmueble institucional como parte de la organización • Comprender la importancia del uso de los espacios en el desarrollo del sentido de pertenencia organizacional • Desarrollar una estrategia de uso del espacio público para que las personas puedan convivir y generar ideas en bien de la organización Cursos a nivel licenciatura o Posgrado dónde se puede aplicar este caso: • Administración • Comunicación organizacional • Psicología • Transferencia del conocimiento • Arquitectura y diseño industrial • Liderazgo y toma de decisiones Caso de Estudio …”la creación de un espacio público es generar lugares de diálogo para la articulación de iniciativas socioculturales y de intercambio de ideas”… —María Glauser Algunos proyectos de remodelación realizados en el 2012, llevaron al análisis del espacio central del edificio del Instituto de Desarrollo y Apropiación de Tecnologías de la Información y Comunicación (IDEATIC), un jardín muy sencillo, sin uso alguno, en el que Fernanda Frías la arquitecta que se había hecho cargo de los proyectos, por instrucción del director general Alberto Cárdenas, fue la encargada de analizar este espacio ya que las remodelaciones no habían solucionado del todo el problema de distribución del personal, el reto implicaba no sólo construir un inmueble dentro de otro inmueble, sino también lidiar con una pugna que se había generado cuando la propuesta fue presentada en la alta dirección, ya que el área de investigación solicitó que el proyecto arquitectónico contemplara el desarrollo de espacios públicos para incentivar la transferencia de conocimiento entre los miembros de la institución, un proyecto que estaba en implementación, mientras que el área administrativa, consideró que era más relevante desarrollar espacios para oficinas; esto generó una controversia. 41 | Casos de estudio | Antecedentes En México muchas de las instituciones fueron construidas en una época en la que sólo se había tomado en cuenta cierta cantidad de personal, sin dimensionar un crecimiento demográfico que se presentaría pocos años después, IDEATIC no fue la excepción y en el 2012 se dieron cuenta de que urgía reordenar los lugares en los que estaba trabajando el personal, ya que la plantilla había crecido a la par de los proyectos y adaptaciones tecnológicas, por lo que era necesario modificar espacios o hacer algo más, en primera instancia la mejor solución fue revisar las áreas existentes y meter mobiliario nuevo, adaptándolo a dichos lugares; de entrada esta solución ayudó pero en unos meses aún hacía falta tener más espacios. Frías, la arquitecta, a solicitud de la alta dirección realizó las modificaciones solicitadas para la remodelación, donde se modernizaron las instalaciones y se agregó más visibilidad por medio de cancelería y vidrio, siguiendo la línea de transparencia que se estaba pidiendo para las industrias en ese momento en el país y ayudar así a tener una sensación de mejora del espacio por medio de la luz natural, esto resultó un poco controversial, ya que mucha personas se sintió expuesta, pese a la mejora en la iluminación. A la par se estaba comenzando el desarrollo de la sede foránea de IDEATIC , un complejo totalmente nuevo, pensado para albergar laboratorios y cubículos para investigación y desarrollo (I+D) y un centro de datos para apoyar el servicio de manejo de información de la organización y como servicio a otras empresas e instituciones. Este proyecto asignado también a Frías trajo soluciones de espacio óptimas, pero dado que estaba construido en un estado lejano a la capital no se contemplaba para emigrar personal. El director general, Alberto Cárdenas, al ver el planteamiento de esta sede pensó: “Sería muy buena idea buscar construir algo nuevo en la sede antigua de IDEATIC para continuar esta línea arquitectónica y darle un poco más de aspecto moderno al edificio” Frías estaba vislumbrando que seguramente el reto sería algo un poco más complicado que sólo remodelar, pero eso sólo sería el principio de una situación que cambiaría más que sólo un edificio. El proyecto “nuevo espacio” El edificio en donde se encontraban las oficinas centrales de IDEATIC , había sido construido hacía más de tres décadas y con una función muy distinta a la actual, originalmente era un centro que manejaba información documental, así que estaba planteada como una biblioteca y el centro del edificio era un patio interno con un jardín para permitir la entrada de la luz ambiental y en su momento, dada su exuberancia, funcionaba como un sistema de acondicionador ambiental natural, este espacio en la actualidad prácticamente era un terrario con poca vegetación y resultaba en un gran área desperdiciada. Viendo esto el director Cárdenas le pidió a Frías lo siguiente: “¿Por qué no contemplas un análisis de este espacio y me presentas una propuesta que pueda aprovecharlo?” Tras darle varias vueltas a la petición Frías llego a la conclusión de que el espacio daba para construir un edificio dentro de un edificio, pero había que tomar en cuenta que debía respetarse esa entrada de iluminación que el patio central significaba, se puso a trabajar en los planos y lo presentó a la alta gerencia. Mientras pensaba para sí misma: “Espero lo aprueben porque aprovecharíamos muy bien el espacio y ganaríamos lugares para oficinas o para atender cualquier otro tipo de actividad que requiera IDEATIC” Uno de los investigadores de IDEATIC , el Dr. Carlos Hernández, quien había presentado en ese tiempo un proyecto de transferencia del conocimiento organizacional y había sido invitado para formar parte del Consejo evaluador del nuevo proyecto, el Doctor pensaba que esta era una buena oportunidad para buscar 42 [ Un espacio controversial ] desarrollar algún tipo de espacio en donde los empleados pudieran platicar o compartir opiniones y eso ayudaría al aprendizaje informal, pero él sabía que esto sería sólo una propuesta y que el proyecto era de construcción, pero se podía sugerir la contemplación de estos espacios en la planeación arquitectónica. El Consejo evaluador se reunió y le pareció muy interesante la propuesta presentada por Frías pero algunos miembros lo consideraban importante como para tomar en cuenta un espacio que sirviera para promover la transferencia del conocimiento, Ramiro Cuevas, un encargado de administración, comentaba : “Creo que es más importante aprovechar el espacio para oficinas o espacios de trabajo que en darles un lugar a los empleados para perder tiempo o desatender sus actividades diarias” El director Cárdenas consideró reflexionar mejor las cosas y solicitó se diera luz verde al proyecto y la contemplación de los recursos para la construcción del nuevo espacio de IDEATIC , acotando que mientras el arquitecto desarrollaba los planos del edificio ellos discutirían los pormenores en la siguiente reunión del Consejo, se dejó pendiente este asunto y Frías debía comenzar a desarrollar los planos. El Dr. Hernández se acercó a ella y le dijo en voz baja: “En serio, tome en cuenta un espacio para las personas, está comprobado en mi investigación que es funcional y considero interesante buscar llevarlo a la práctica” Frías sólo sonrió y se retiró pensando en que lo mejor sería buscar un punto medio que llenara las expectativas de todos los miembros del Consejo, ya que, hasta este punto, sólo era una idea. Las controversias Una vez terminado el primer planteamiento del edificio central se organizó una nueva junta de Consejo para determinar la viabilidad del proyecto y dar luz al inicio del mismo, en primera instancia Frías, la arquitecta, presentó los planos y la representación tridimensional simulada del edificio, donde podía verse una estructura central y todo lo demás de cristal para permitir el paso de la luz en medida de lo posible, constaba de tres pisos, una especie de lobby y una terraza, a la mayoría le pareció una idea interesante y viable pero el administrador Ramiro Cuevas, fue el primero en hacer observaciones a la propuesta: “Veo que estamos desperdiciando espacios, donde claramente caben algunos cubículos más y eso a mí me parece desaprovechar recursos, y no ver de lleno la problemática de espacio que tenemos aquí” El que inmediatamente contestó a esta observación fue el Doctor Hernández quien de forma directa le contesto a Cuevas: “Esos espacios que te parecen desperdiciados pueden funcionar para propiciar la transferencia del conocimiento organizacional, un lugar donde las personas se sientan con la libertad de dialogar y darle vueltas a los problemas de la institución sin sentir demasiado la presión” A lo que Cuevas contestó de manera cortante: “Si la personas quiere platicar sin presión que lo haga en un café después de sus horarios de trabajo, aquí se viene a desarrollar proyectos no a perder el tiempo” Justo cuando la discusión parecía acalorarse el director Cárdenas pidió orden y darle pausa a esto, ya que lo que él consideraba trascendente era optimizar el espacio y que consideraba que el tema de discusión era la viabilidad de construir un nuevo edificio no discutir el uso que terminaría teniendo, aunque eso también era importante. En eso la representante de Recursos Humanos, una mujer joven, hizo un comentario al calce de la discusión: “Típico problema de resistencia al cambio” 43 | Casos de estudio | Todo mundo se quedó callado y la voltearon a ver, antes de que cualquiera de los presentes arremetiera contra ella el director Cárdenas levanto la mano y pidió la palabra: “Compañeros, debo decir que el comentario también me pareció fuera de lugar, pero creo que está exponiendo un nuevo problema en esta ecuación, y es algo que me parece importante tomar en cuenta, dada la naturaleza de nuestra institución y los cambios que se han dado con el paso del tiempo, IDEATIC es un lugar donde convergen muchas personas lo que genera diferentes perspectivas, visiones y hasta resistencias y creo que eso es un factor que no habíamos tomado en cuenta, y si me lo permiten, podemos cerrar esta reunión aquí dejando este punto para reflexión, para ya no darle tantas vueltas, aplazando más este proyecto gracias” Las asistentes a la sesión del Consejo se levantaron extrañadas y confundidas los bandos estaban comenzando a hacerse presentes y no parecía un panorama muy propicio para lograr un acuerdo, quizás este proyecto podría ser abandonado o al paso del tiempo complicar más el costo de su realización, Frías se acercó al director general y le solicitó convocar a una reunión extraordinaria en lo que ella ajustaba un poco el proyecto y trataban de encontrar un justo medio para esta situación, a Cárdenas le pareció una propuesta sensata y le dio luz verde, la joven de recursos humanos ya se iba y el director la detuvo: “Señorita López, usted como encargada de entrevistar y manejar personal es obvio que está viendo algo que nosotros no, hágame el favor de presentarme un resumen de esto y vemos como lo integramos en la agenda” “Si señor” contesto ella y continuó su camino; al día siguiente todos los involucrados recibieron el comunicado correspondiente a la realización de la junta extraordinaria, tenían una semana para presentar sus posiciones y buscar llegar a un acuerdo. El cambio: vivirlo, adaptarse o desaparecer Rosa López, formaba parte del equipo de recursos humanos en IDEATIC , realizaba entrevistas, revisaba exámenes psicométricos, elaboraba perfiles y coordinaba parte de la capacitación, por lo que tenía muy claro el tipo de personas y las edades del personal que conformaban la organización así como una visión global de la empresa, además, había sido becaria y su desarrollo profesional era en la empresa, con 28 años de edad, tenía un punto de vista distinto del manejo del personal, y había detectado que muchas de las personas tenían ideas y creencias muy distintas entre sí: “Actualmente vivimos en tiempos muy complejos, donde la globalización, la tecnología, la información y el conocimiento nos enfrenta a retos nuevos día a día, lo que afecta no sólo a los individuos sino también a la organizaciones, en donde lo único constante es el cambio y esto produce diversas reacciones que generalmente se reflejan en conflictos de distinta índole”, reflexionaba Rosa mientras armaba su reporte. “Siempre que un individuo o una organización se enfrenta a lo desconocido o a la modificación de sus expectativas se genera cierta resistencia, ya que generalmente uno busca instalarse en un punto donde se pueda sentir cómodo o tener el control de las situaciones que se manejan, esa conocida zona de confort y eso provoca sensaciones y sentimientos similares a los un duelo, no nos gusta enfrentarnos a la perdida de cualquier aspecto de nuestra vida”…, continuaba poniendo en su Reporte López, “por otro lado el cambio organizacional se refiere a la necesidad de transformación de una institución debido a fuerzas internas o externas y es aquí donde los líderes se enfrentan con el conflicto y deben manejar adecuadamente las cosas para llegar a una meta, pasar de la resistencia a la adaptación al cambio, pero nunca será una tarea sencilla” reflexionaba al comenzar a plantear el sentido de su comentario echo en la reunión. “Los cambios buscan una mejora, ya sea en procesos, servicios o funciones pero no basta sólo con innovar y aplicar tecnologías, también se debe trabajar de lleno con las personas y ese es el rubro donde los conflictos se agravan, porque siempre es necesario pasar por una etapa de transición, que puede resultar en una gran oportunidad o en un fracaso total, aquí la importancia es sumar, hacerle ver al personal qué puede hacer y cómo puede actuar. A veces es necesario hacer o buscar consensos antes de cualquier decisión importante, para medir el clima de la situación,” pensaba Rosa. 44 [ Un espacio controversial ] “El cambio en una organización se puede dar en diferentes niveles, pero en este caso particular sólo está enfocado en un cambio en la infraestructura, es decir se está tomando en cuenta un espacio y su utilización, así que no debemos divagar mucho del asunto” anotaba la señorita López en su reporte, pero queda claro que aunque sea sólo un aspecto mientras existan actores con diferentes puntos de vista, el conflicto no permitirá el desarrollo de un cambio de manera adecuada, deben considerar que a fin de cuentas el nuevo edificio propone aumentar la funcionalidad del patio central, donde quizás pueden converger los distintos usos planteados. “De por sí ya me metí en un problema nuevo, debo buscar ser neutral y no tomar partido en esta situación, lo propicio es que piensen en cómo adaptar el espacio para cumplir con el problema principal, que es que se requiere distribuir al personal de una mejor manera y es importante entender que la personas debe sentirse cómoda en su lugar de trabajo para que se sienta parte de la organización, y los espacios deben a final de cuentas propiciar una buena circulación física y comunicacional del personal.” “De mi parte considero que no es necesario abundar tanto en el tema, con estos puntos se puede comprender y me voy a enfocar en que contemplen su actitud ante la necesidad real más allá de sus intereses personales, aquí el cambio debe beneficiar a toda la organización, a buena hora hable, espero se tome en cuenta este punto”, pensaba para sí Rosa, quien tenía que cumplir lo que se le había encomendado. El enfoque del experto El Dr. Hernández llevaba ya casi dos años trabajando el proyecto de Transferencia del Conocimiento Organizacional, y manejaba una definición: “es la actividad racionalizadora que un hombre o grupo de hombres llevan a cabo mediante el lenguaje en el contexto de la organización”. Además, “gracias al conocimiento organizacional, es posible la racionalización del mundo físico, del mundo social y del mundo histórico en los que está inmersa la organización” (Morales2012). Este conocimiento recordaba Hernández, “se presenta en dos ámbitos específicos y que lo caracterizan, de acuerdo a lo establecido por Nonaka y Takeuchi (1995) lo explícito o formal, aquella transferencia que se da en los canales institucionales y es dirigida y controlada por la organización y lo Tácito o informal que es la que se da en lugares o por canales no controlados, tal como pueden ser los pasillos, cafeterías o áreas públicas y comunes de los edificios institucionales”. El problema que veía es que este tipo de conocimiento no es medible, controlado o sugerido pero a la larga si podía beneficiar a una organización, aquí la diferencia y en eso hacía mucho hincapié el Dr. Hernández, “es el liderazgo para fomentarlo y dejar que se beneficie la institución con ello, por eso consideraba que era importante contemplar lugares propicios para esto, además cuando la personas siente algo suyo aumenta su sentido de pertenencia y por ende su dedicación y lealtad”. Esta era la línea que defendía el Doctor como experto, ya que consideraba importante mejorar los canales y los medios para permitir esta transferencia de conocimiento, además de buscar incentivar y motivar la innovación y el manejo comunitario de la institución por parte de todos los empleados. Hernández decía, “No se trata de dar sólo un lugar donde trabajar, sino de hacer a la personas sentirse parte de la organización y que esto beneficie la producción y las metas institucionales facilitando su alineación con los valores y la misión” Esto pensaba el doctor, mientras seguía preparando su postura para la junta extraordinaria, esperando llegar a un acuerdo que beneficiara a todas las partes por igual, pero eso aún estaba en el aire. 45 | Casos de estudio | Pensando en el espacio La arquitecta Frías le dio una última ojeada a sus planos y observaba con paciencia el espacio central del edificio de IDEATIC , analizaba las condiciones de la luz y el tamaño en sí mismo, de pronto vio que era claro que no se podía ni se debía de saturar el área para poder mantener las condiciones de iluminación, comenzaba a encontrar buenas justificaciones, y que valía la pena intentarlo Frías escribía en su resumen: “la Intervención del espacio se da cuando se realiza una mejora, un agregado o se anexa una estructura sobre algo ya construido o algún espacio desperdiciado, puede ser definitivo o temporal”, y pensaba que podía sugerir que se dejarían algunos espacios con este fin, y que los usos dependerían de las necesidades específicas del momento y esto ayuda un poco a tener una prospectiva del inmueble, entonces contemplaría algunos espacios en el edificio que pudieran servir con estos fines y apoyarían un poco la dinámica del Dr. Hernández y las necesidades de espacio manejadas por Cuevas, aunque aún faltaba ver si se podría llegar a un acuerdo en buenos términos para todas las partes involucradas en la junta extraordinaria. La reunión Tras el tiempo dado para replantear sus proyectos y posiciones se reunieron los involucrados en la controversia suscitada a raíz del proyecto del nuevo edificio para IDEATIC , el ambiente era bastante tenso pero se requería tomar una decisión en torno al proyecto, lo que estaba por venir quizás podría cambiar varias cosas en la organización. “Bienvenidos y gracias por su asistencia, quiero pedirles que expongan su punto de vista, dejando hablar a cada uno y tomando notas, después procederemos a hacer una ronda de preguntas y trataremos de cerrar la reunión con un acuerdo” Con este pequeño discurso abrió la reunión Alberto Cárdenas, el director general, quien le cedió la palabra a Rosa López, la licenciada López saludo y comenzó su presentación de acuerdo a lo requerido: “Como pueden ver en el reporte que les entregue, y donde vienen referidos en el glosario anexo de manera más amplia los conceptos que voy a manejarles, voy a mencionar la resistencia y la adaptación al cambio y cómo, si logramos un acuerdo, convertir esto en una oportunidad” López habló sobre el cambio como fenómeno mundial y sus vertientes, tanto las personales como las organizacionales, mencionó además la resistencia que esta circunstancia genera y como esto afecta a las empresas, pero habló también de la posibilidad de adaptación y como el liderazgo y el entendimiento juega un papel importante en esta opción, “a veces se trata más de dialogar que de discutir, de llegar a acuerdos que sean funcionales para todos”, mencionaba tratando de no verse impositiva, “en este caso se va a generar un nuevo espacio que va a resultar en un cambio no sólo visual, sino también estructural, lo importante es tomar en cuenta que sea un proyecto funcional para las metas de la organización, independientemente del uso que vaya a tener, además hay que contemplar que se debe prepara un poco a las personas para todo lo que conllevaría la construcción y acondicionamiento de este proyecto, así que espero que cualquier resolución sea una que beneficie a todos como Institución, gracias”, concluyo la Lic. López, Cuevas la miraba sin hacer expresión alguna y hojeando el reporte hacía algunas anotaciones al calce. Tras ella y pensando que sería buen momento para mostrar su posición, solicitó la palabra el licenciado Ramiro Cuevas de la administración: “Hare mis observaciones al final, considerando las instrucciones de nuestro director, como ustedes saben el gasto que se ha requerido para la construcción de la sede alterna ha rebasado un poco el presupuesto original y esto va a tener un impacto directo con el proyecto del nuevo espacio en este edificio y dado que no se va a mover mucho personal a la nueva 46 [ Un espacio controversial ] sede, debemos enfocarnos en darle importancia y prioridad a generar nuevos espacios para oficinas y cubículos, como ustedes saben mi área ha crecido y necesito tener de preferencia a la personas en el mismo lugar, para un mejor control, pero independientemente de eso se debe pensar en aprovechar el espacio al máximo por lo limitado del presupuesto, además manteniendo el tipo de materiales sugeridos por la Arquitecta Frías” Cuevas se dio cuenta por la expresión de los presentes que había dicho algo que no les agrado del todo, pero él sabía que el presupuesto marca una línea importante para la ejecución de proyectos, a continuación el director le cedió la palabra al Dr. Hernández, considerando lo correcto dejar a la arquitecta al final. “Como les había mencionado con anterioridad las posibilidades de contar con espacios públicos donde las personas pueda convivir de una u otra manera posibilita mucho que se realice una transferencia del conocimiento organizacional sin la presión institucional, además si el lugar resulta significativo para los empleados estimulamos el sentido de pertenencia y la personas al sentirse parte de la institución tiende a colaborar más y creo que tenemos que tener en mente las metas comunes de IDEATIC antes que cualquier situación individual o de algún área en particular, por otro lado no creo que la necesidad de espacio este peleada con la visión institucional” Cuevas se sentía ya un poco preocupado, con la participación del Doctor, ya que había sido muy elocuente en su participación, pero aún no se daba la última palabra. La participación era breve dado que cada uno de los presentes al entrar a la sala de juntas había entregado un reporte por escrito detallando su punto de vista, concretándose cada uno en el argumento central de su exposición y dejando para la parte plenaria sus puntos de vista. Por fin le tocó su turno a la Arquitecta Fernanda Frías quien primero proyecto una imagen 3D de su nueva visión del edificio guardo una pausa y se dirigió a los demás: “Bueno, me ha tocado cerrar esta junta y tratar de dar pauta para conciliar, como pueden observar en esta imagen el reto que estamos enfrentando principalmente es el construir un edificio dentro de otro y eso implica contemplar la funcionalidad con la que fue pensado en su momento el espacio existente. Como pueden observar y tras un análisis previo, la parte que llega hasta el sótano no está siendo utilizada de forma alguna, dado que el jardín no parece ser superficial, de ser esto cierto ganamos un piso más sin sacrificar el proyecto y podemos obtener una ganancia sustantiva de espacio, además por la cuestión de la iluminación natural que da esta parte del edificio no debemos ocupar todo el espacio lo que nos permitirá poder disponer de algunos espacios comunales” Tras terminar Frías su exposición el director Cárdenas se levantó y dirigiéndose a todos preguntó si había alguna pregunta, todo mundo se miró y nadie dijo nada… “Bueno creo que en vista de que al parecer a todos les quedó claro los puntos a tratar será hora de comenzar a buscar un punto medio y tomar de una vez una decisión para comenzar de lleno el proyecto “nuevo espacio” Tras decir esto el director tomo asiento, el ambiente realmente se sentía mucho más tenso que al iniciar la junta, ya estaban expuestos los puntos a considerar dentro del proyecto sólo hacía falta marcar la dirección y la línea que iba a tener el desarrollo de este nuevo edificio para comenzarlo; Cuevas se sentía un poco preocupado pero aún podía presentar los números para respaldar su postura, además el consideraba que por ser uno de los miembros con más antigüedad en la compañía merecía ser tomado en cuenta aún con puntos en contra “todos ven que es importante contar con más espacios laborales” pensaba y ¿acaso no es importante mejorar las condiciones laborales por medio de mejores instalaciones? Los demás se sumían también en su reflexión, López pensaba. “como es notoria la resistencia al cambio y la poca confianza en nosotros los más jóvenes” ¿Si tan sólo nos dieran más voz como en esta junta?, Hernández pensaba que una razón bien justificada no debía dar pauta a las objeciones y que en esto podría tener posibilidad de ganar, “mi proyecto se ha apoyado por algo y es hora de llevarlo a la práctica de una vez” pensaba para sí mismo o ¿no es más importante incentivar la innovación en una empresa en la actualidad?, Frías sabía que la visualización de su proyecto con la imagen en 3D no daba ya mucho lugar a las dudas, y que el argumento de la necesidad de iluminación tenía un peso significativo para la decisión final, “en última instancia la que va a dirigir el proyecto soy yo 47 | Casos de estudio | y la que sabe aprovechar los espacios” pensaba, o ¿acaso no ven lo complicado que es esto estructuralmente? “si es por competencias este trabajo cae totalmente en mi dominio y se requiere usar el espacio”. El reto inicial de Frías había movido diferentes cosas en IDEATIC y dejaba expuestas muchas situaciones internas que de igual manera requerían solución pero ajustar este proyecto a los requerimientos que había arrojado la junta hacía mucho más intenso el reto, ¿sería posible aprovechar la construcción del nuevo edificio y mejorar todas esas problemáticas?, si se llegaba a una síntesis de la discusión ¿esto se vería reflejado en los resultados finales?, los participantes ¿podrían llegar a algún punto de acuerdo en donde no se beneficie ningún interés personal?, la moneda estaba echada al aire lo que se decidiera después de esa junta marcaría el éxito del proyecto del “nuevo espacio”, era la hora de pasar de la exposición al concilio y evitar echar atrás el proyecto, dado que existía la posibilidad de usar ese dinero en otras cosas debido a los gastos que ya se habían realizado con la remodelación y que seguía generando la construcción de la sede alterna, pero todos los asistentes presentes en la sala sabían que realmente era prioritario construir ese edificio, era una necesidad más que un capricho institucional. Lo que pasaría a partir de ese momento se podría convertir en un parte aguas organizacional, ya que al contemplar otros factores institucionales y laborales al desarrollar espacios, podría tal vez demostrar que una solución efectiva podía aprovecharse para una mejora holística, o quizás sólo enfocarse en la solución de un único problema; Alberto Cárdenas sabía que lo que se lograra en esta resolución podría ser un hito en su administración y sentar un precedente como mejora organizacional, mientras que para Frías sería construir más que un edificio, el futuro de IDEATIC . Las posiciones ya habían quedado marcadas, la alta dirección en base a eso debía tomar una decisión final que resultara en beneficio del personal y la organización. Visualizaba tres opciones: destinar el nuevo edificio al área administrativa, al área de innovación o balancear ambas partes para que todos quedaran contentos ¿qué será lo más óptimo?, pensaba el director, para terminar esta situación. Preguntas de reflexión 1.- Al desarrollar un proyecto que modifique de alguna u otra manera la estructura física de una organización ¿se debe tener en consideración las necesidades específicas de lo desarrollado en el lugar? 2.- ¿Consideran conveniente la creación y/o desarrollo de espacios públicos en las organizaciones? 3.- ¿Debe la alta dirección, tomar en cuenta el uso de los espacios para fines distintos a los originales con los que fueron concebidos? 4.- ¿Requiere IDEATIC desarrollar estrategias integrales en la resolución de la problemática que presenta? 5.- ¿Cuál sería una buena estrategia para fomentar la transferencia de conocimiento organizacional en IDEATIC , sin necesidad de un espacio específico para ello? Referencias Box 1824 (29 de junio de 2012) All work and all play (archivo de video) recuperado de: http://www.youtube. com/watch?v=faYL6b4-vqQ Cepeda, Chema (5 de noviembre de 2013) Los knowmads y la gestión del conocimiento en las organizaciones. 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En otros se empleaban tecnologías para llevar a cabo videoconferencias, lo cual permitía a clínicos que se encontraban en distintas ubicaciones conferenciar entre sí y/o con los pacientes. De acuerdo con la American Telemedicine Association (ATA por sus siglas en inglés. Asociación Americana de Telemedicina), un “servicio especial de referencia” consistía en una consulta de telemedicina que podía involucrar a “un especialista que asistía a un médico general a proporcionar un diagnóstico… [a través de] una consulta en vivo, a distancia [con el paciente presente] o bien en la transmisión de imágenes de diagnóstico y/o video, junto con los datos del paciente, a un especialista para que los analizara posteriormente” 53 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción? Janis L. Gogan, Universidad de Bentley Monica J. Garfiled, Universidad de Bentley Shawn Farrell, Director Ejecutivo del programa Partners TeleStroke, le echó una ojeada a su teléfono inteligente mientras caminaba hacia su oficina en el Massachusetts General Hospital (MGH. Hospital General de Massachusetts), en la ciudad de Boston. De repente, casi se dio de bruces con el doctor Lee Schwamm. Conociendo la apretada agenda que tenía este último en su calidad de vicepresidente de Neurología y Director de los servicios Acute Stroke y TeleStroke, Farell sabía que no disponía de mucho tiempo para charlar con el director. Así entonces, aprovechó su situación y la consideró como oportunidad para comentarle rápidamente al doctor Schwamm acerca de una conversación que había sostenido en fechas recientes con una enfermera del Hospital Falmouth, en Cape Cod. Como activo integrante del servicio TeleStroke, el Hospital Falmouth generalmente era reconocido por su adherencia a las mejores prácticas en la atención de los accidentes cerebrovasculares. “En fechas recientes, algunas enfermeras de Falmouth me preguntaron cómo podrían convencer a otros servicios del MGH, por ejemplo a los de cuidados pediátricos críticos, para que accedieran a brindar servicios de telemedicina similares”, le dijo Farrell, agregando: “la enfermera que coordina el Servicio de Atención a Infartos Cerebrales, Jane Estes, es una gran fanática de Telestroke”. El doctor Schwamm siguió avanzando hacia su oficina, mientras respondía: Schawn, ¿no tenemos ya demasiadas cosas que hacer? Debo atender a los pacientes, completar el análisis de un estudio en el que estoy trabajando, someter una solicitud de fondos. La próxima semana participaré en una conferencia internacional de neurología. Sin lugar a dudas, la telemedicina puede resultar invaluable en muchos campos clínicos, pero el día no tiene suficientes horas para que nos ocupemos de otros asuntos más allá de la atención a los infartos cerebrales. Copyright©2012 Case Research Journal y Janis L. Gogan y Monica J. Garfield. Todos los derechos reservados. Las autoras desarrollaron este caso para llevarlo a la discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Una versión previa del caso se presentó en la reunión anual de la IT MANAGEMENT Track of the North American Case Research Association (NACRA), celebrada en la ciudad de San Antonio, Texas, en octubre de 2011. El financiamiento para la investigación lo proporcionaron la Universidad de Bentley y la North American Case Research Association. Agradecemos a ambas instituciones, así como a los revisores anónimos que aportaron útiles sugerencias a las versiones anteriores de este caso, así como a los clínicos y a los administradores que aceptaron ser entrevistados para este caso. Algunos hechos, así como ciertas cifras, fueron cambiados. 55 | Casos de estudio | Antes de entrar a su oficina y cerrar la puerta, el doctor Schwamm agregó algo más: “No podemos hacerlo todo, Schawn; lo que sí podemos hacer, es atender TeleStroke muy bien.” Shawn Farrell no era médico; egresado de la Facultad de Administración de la Universidad de Boston, había trabajado como gerente operativo en varios hospitales del área antes de integrarse al equipo de TeleStroke. Se sentía sumamente orgulloso del servicio TeleStroke que, desde sus inicios en el año 2000, ayudaba a salvar vidas y a acelerar el proceso de recuperación de las víctimas de accidentes cerebrovasculares. Como gerente. Y ahora se preguntaba: ¿cómo debía responder a la petición de las enfermeras del Hospital Falmouth? Los médicos recurrían a los sistemas de telemedicina para dar segundas opiniones u otro tipo de servicios médicos por ejemplo, la supervisión de procedimientos de cirugía o bien de emergencia a distancia. Algunos servicios de telemedicina, como la telerradiología, implicaban el intercambio asincrónico de imágenes médicas. En otros se empleaban tecnologías para llevar a cabo videoconferencias, lo cual permitía a clínicos que se encontraban en distintas ubicaciones conferenciar entre sí y/o con los pacientes. De acuerdo con la American Telemedicine Association (ATA por sus siglas en inglés. Asociación Americana de Telemedicina), un “servicio especial de referencia” consistía en una consulta de telemedicina que podía involucrar a “un especialista que asistía a un médico general a proporcionar un diagnóstico… [a través de] una consulta en vivo, a distancia [con el paciente presente] o bien en la transmisión de imágenes de diagnóstico y/o video, junto con los datos del paciente, a un especialista para que los analizara posteriormente”1. Farrell se propuso mantenerse al tanto de los avances de la telemedicina en otros sitios. La telerradiología se utilizaba de manera extensa. La ATA había notificado que aproximadamente otras cincuenta subespecialidades utilizaban la telemedicina de forma exitosa. La dermatología, la oftalmología, la salud mental, la cardiología y la patología formaban parte de las disciplinas clínicas donde se empleaba la telemedicina para referir a los pacientes a los servicios de los especialistas. Una revisión de la literatura notificó que el campo estaba “madurando”, como lo dejaba ver el amplio alcance geográfico y disciplinario de los servicios de telemedicina (Demiris 2005, págs. 316-319). No obstante, otro artículo autorizado indicaba que la mayoría de las iniciativas de telemedicina no habían trascendido la etapa de prueba2. Pocos servicios de consulta de telemedicina habían logrado la viabilidad financiera de largo plazo, y eran menos todavía los que estaban orientados a la atención de urgencias. Uno de los obstáculos era el reembolso; la mayoría de los servicios de telemedicina aún no estaban cubiertos por los seguros médicos. Otro obstáculo: la complejidad de la licenciatura en medicina (que en los Estados Unidos se cursaba de acuerdo con distintos planes de estudio, según el estado de la Unión que se tratara) y del reconocimiento de los diplomas (esto es, el procedimiento mediante el cual un médico era autorizado a atender pacientes en un hospital en particular). Además, muchos hospitales –desde los que pertenecían a pequeñas comunidades, hasta los grandes centros de tercer nivel, –tenían arquitecturas de red problemáticas, así como grandes problemas de interoperabilidad que debían ser atendidos. No sería antes de que esos hospitales pudieran actualizar su infraestructura en materia de las tecnologías de la información (TI), que se facilitaría establecer novedosos servicios como el de la telemedicina. Partners TeleStroke –servicio de consulta en tiempo real–, representaba una de las pocas ofertas de servicios de telemedicina financieramente viables y en funciones, que servían de apoyo a los servicios médicos de urgencia en los Estados Unidos. 1www.americantelemed.org 2 Grigsby B., Brega A.G., Bennett R. E., Devore P.A., Paulich M.J., Talkington S.G., Floersch N.R., Barton Pl.L., Neal S., Araya T.M., Loker J.L., Krohn Nl, Grigsby J. The slow pace of interactive video telemedicine adoption: The perspective of telemedicine program administrators on physician participation. Telemedicine 56 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] El Servicio de Partners Healthcare Telestroke En Estados Unidos, la atención primaria a la salud corría a cargo, básicamente, de un médico familiar o general, ya fuera en la práctica privada o bien a través de algún organismo de atención a la salud (OAS). La atención secundaria era proporcionada por especialistas, generalmente en hospitales comunitarios. Cuando los pacientes tenían que consultar a un especialista de nivel más alto por un padecimiento complicado, casi siempre eran referidos a un hospital de tercer nivel, como por ejemplo el MGH. Una gran parte de los médicos que trabajaban en hospitales de tercer nivel, habían recibido capacitación adicional en alguna subespecialidad, por ejemplo, un pediatra que se capacitó en neonatología o bien en cuidados pediátricos intensivos, o un neurólogo que se especializó en la atención a los infartos cerebrales agudos. En 1994, dos connotados hospitales de tercer nivel afiliados a Harvard –el MGH y el Brigham & Women’s Hospital (de aquí en adelante Hospital Brigham) –se fusionaron, dando lugar a Partners HealthCare. A lo largo de los siguientes años, otros hospitales se unieron, o bien desarrollaron vínculos con Partners [Documento 1] En el año 2000, el doctor Schwamm comenzó a utilizar la telemedicina para asistir a médicos de urgencias que trabajaban en una institución afiliada a Partners –el Hospital Martha’s Vineyard (HMV) –, para determinar si los pacientes sufrían de un infarto isquémico cerebral agudo y, de ser así, si era conveniente administrarles un medicamento: el activador tisular del plasminógeno (ATp). El infarto cerebral agudo por isquemia, que ocurre cuando un coágulo impide el flujo sanguíneo al cerebro, constituía la principal causa de muerte e invalidez, en particular cuando se retrasaba su tratamiento. Este infarto era la tercera causa de muerte en los Estados Unidos de América, con alrededor de 795 000 casos y 140 000 muertes3. Aproximadamente quince millones de personas sufren infartos cerebrales anualmente en el mundo. Un infarto puede incapacitar considerablemente a la persona que lo sufre, causándole, por ejemplo, una parálisis o la pérdida del habla. La posibilidad de recuperación del paciente aumenta considerablemente si se le administra ATp en el transcurso de las tres a cuatro horas después de la aparición de los primeros síntomas del infarto. Sin embargo, también es posible que un paciente tenga una enfermedad cuyas manifestaciones sintomáticas sean similares a las del infarto cerebral, y que no deban tratarse mediante la administración de ATp. De hecho, el ATp podría resultar nocivo para un paciente, incluso podría causarle la muerte, con una hemorragia interna, o que ya se encontraba en tratamiento con anticoagulantes. La persona más indicada para decidir si un paciente es candidato el ATp es un neurólogo con experiencia en atención a infartos cerebrales agudos. El Hospital Martha’s Vineyard no podía cubrir los servicios de neurología para infartos cerebrales, las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana, de tal manera que se convino en probar con un servicio de telemedicina. El HMV le enviaría al doctor Schwamm imágenes escaneadas del cerebro de un paciente, para que él las revisara. A continuación, desde su oficina del MGH, el doctor Schwamm participaría en una videoconferencia para examinar al paciente a distancia. Después de haber probado este sistema con el HMV y de haber capacitado a los veinte especialistas en infartos cerebrales del programa de neurología del MGH para que aprendieran a utilizar el sistema, el equipo del doctor Schwamm comenzó a ofrecer este servicio llamado TeleStroke a otros hospitales de Massachusetts. Se analizó la información recopilada a lo largo de las sesiones de consulta realizadas con TeleStroke, y tanto el doctor Schwamm como su equipo comenzaron a publicar artículos académicos sobre la eficacia de la telemedicina en las consultas por infartos cerebrales agudos. La iniciativa TeleStroke alcanzó notable impulso cuando en 2005 el Departamento de Salud Pública del estado de Massachusetts emitió requerimientos en el sentido de que el personal de las ambulancias debía trasladar a un paciente que mostraba síntomas similares a los de un infarto cerebral a un “Centro Primario de Atención de Infartos Cerebrales” certificado, para evaluar si era candidato a suministrarle ATp [Documento 2]. 3 Véase: www.stroke.org 57 | Casos de estudio | Otro requisito de certificación consistía en que un médico diplomado, con experiencia en infartos agudos cerebrales, debía estar disponible las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana. Los hospitales que no dispusieran del servicio de neurología las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana, podrían recurrir a TeleStroke para poder cumplir con este requisito. El Jefe de la Oficina de Información de Partners en ese momento, John Glaser, aportó fondos para conformar el servicio TeleStroke4 . Al ofrecer su apoyo a TeleStroke, Glaser le comentó a Farrell que se daba cuenta que el doctor Schwamm había “ganado al por mayor”, al haber realizado “estudios de alta calidad para medir el impacto de la telemedicina en la atención a los infartos cerebrales agudos”. Glaser recordó que: Esos estudios confirmaron que las consultas llevadas a cabo con la telemedicina eran seguras y que podían mejorar los resultados de los pacientes. TeleStroke aborda una necesidad clínica real. No insistí mucho en basarme en un modelo de negocios; el “financiamiento” que aportamos se fundamentaba más bien en el calibre de la idea. Se contrató de tiempo completo a un especialista en aplicaciones de programas de computación a fin de que desarrollara un programa basado en un buscador que –de manera muy semejante a lo que sucedía con una historia clínica en formato electrónico– se empleaba para registrar información relativa a cada consulta, edad del paciente, fecha de aparición de los síntomas, signos vitales, resultados de laboratorio, puntajes alcanzados en varias pruebas neurológicas, etcétera –un total de cien elementos informativos que el estado había definido como obligatorios. Para el año 2011, ni esta aplicación ni su base de datos todavía habían quedado totalmente integradas a las historias clínicas en el MGH, el Brigham, o los hospitales participantes. La base de datos soportó los requisitos de facturación del programa TeleStroke y los estudios de investigación relativos al tratamiento de los infartos agudos y sus resultados. En la medida en que una parte de los veinte médicos del programa de neurología del MGH se volvieron expertos en llevar a cabo consultas a través de TeleStroke, el valor de estos servicios se fue haciendo evidente. En 2006 se tomó la decisión de colaborar con el Hospital Brigham. Sus ocho neurólogos especializados en infarto cerebral también estaban interesados en ofrecer el servicio de TeleStroke, pero consideraron que resultaría mejor, desde el punto de vista costoefectivo, unir fuerzas con el MGH en lugar de desarrollar su propio programa de computación. Tanto el MGH como el Hospital Brigham, que funcionaban como “núcleos duales”, respaldaron, mutuamente, una atención 24/7 en caso de presentarse una solicitud inesperada del servicio o bien de que surgieran problemas de conectividad con la red. El diseño de TeleStroke estaba orientado a brindar servicio a aquellos hospitales que generalmente referían pacientes al MGH o bien al Brigham. El doctor Schwamm no tenía considerado ampliar este servicio más allá de la zona de influencia de Partners5. Para 2011, 27 hospitales periféricos en Massachusetts, Maine y New Hampshire participaban en este servicio [Documento 3]. Uno estaba a unas tres millas de distancia y el más lejano se ubicaba a 130 millas (el Hospital Falmouth se localizaba a 27 millas). Para poder establecer una lista de precios de las consultas llevadas a cabo a través de TeleStroke, Farrell y Schwamm recopilaron información sobre la tasa de incidencia de infartos cerebrales en distintas comunidades, a fin de calcular cuántos pacientes con síntomas de un infarto isquémico cerebral agudo tendrían probabilidades de acudir a alguno de los distintos hospitales comunitarios, cuántos pacientes serían candidatos a una consulta a través de TeleStroke, y cuántos más podrían recibir el tratamiento ATp. De esta manera se enteraron, por ejemplo, que el Hospital Cape Cod de Hyannis, institución hermana del Hospital Falmout, estaba particularmente ocupado durante los meses de verano en que aumentaba el turismo con aproximadamente 27 500 visitas al servicio de urgencias (SU) en los meses de junio, julio y agosto, lo cual representó alrededor de 31% de las visitas al SU en 2009, y que la población residente en Cape Cod incluía a una con4 Posteriormente Glaser dejó Partners para desempeñarse como el Director Ejecutivo del HealthServices Business de Siemens Healthcare. 5 Una zona de influencia es el área geográfica que generalmente atiende una institución en particular. 58 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] siderable cantidad de personas de edad teniendo, por ende, una tasa más elevada de infartos cerebrales que la que se presentaba en las comunidades más jóvenes. Por otra parte, algunos hospitales requerían de una cobertura 24/7 de servicios neurológicos para infartos cerebrales, mientras que otros nosocomios tan sólo la necesitaban durante los fines de semana o en horas avanzadas de la noche. Una vez analizadas las diversas necesidades de los hospitales periféricos, así como el tipo de población que atendían, se fijó un costo de $10 000 (dólares americanos) por un “paquete” de diez consultas prepagadas, a través de TeleStroke, con opción a comprar consultas adicionales. En los primeros años en que se ofreció el servicio, ningún hospital periférico llegó a utilizar las diez consultas TeleStroke pre-pagadas antes de que terminara el primer año contratado. No obstante, con el paso del tiempo aumentó el flujo de trabajo en los hospitales participantes, lo cual les permitió llevar a cabo los procesos de ingreso de los pacientes de manera más eficiente teniendo presente la “ventana” de ATp de tres a cuatro horas. Lo anterior incrementó la cifra de pacientes elegibles para suministrarles el ATp, lo cual, a su vez, aumentó el uso del servicio TeleStroke. Desde 2011 cada hospital periférico participante hacía el pre-pago de su núcleo primario (MGH) o bien el Hospital Brigham correspondiente a diez consultas a través de TeleStroke, e inclusive algunos adquirían bloques adicionales de cinco consultas pre-pagadas, con posibilidad de acumular las consultas pre-pagadas y no utilizadas -de manera similar a lo que sucede con los minutos que se pagan y no se utilizan en los teléfonos celulares-. Algunos hospitales cubrían cuotas adicionales a Partners, que abarcaban la asistencia tecnológica y la capacitación presencial. Con el tiempo fué modificado el programa informático creado por TeleStroke para incluir soporte para las decisiones, notificaciones clínicas y otras funciones. En 2011 dos técnicos de tiempo completo se hacían cargo del sistema. Entre otros miembros del equipo estaban Shawn Farrell y otros dos empleados de tiempo completo: uno se hacía cargo de la coordinación y de la acreditación (todos los neurólogos especialistas en infarto cerebral, de Partners, estaban acreditados en los 27 hospitales participantes), mientras que otra persona se ocupaba de la ingeniería de las imágenes de video, las TI, y la seguridad en cuanto al manejo de la información. El doctor Schwamm dedicaba la mitad de su tiempo al programa TeleStroke, mientras que otro empleado de Partners destinaba la mitad de su tiempo al desarrollo de los estudios de mercado y de las redes. Los clínicos comprendieron que “el tiempo es cerebro”: a partir del momento en que era necesario administrarle ATp a un paciente que había sufrido un infarto cerebral, cada minuto contaba; no debían pasar más de tres a cuatro horas desde la aparición de los primeros síntomas. El personal de las ambulancias (médicos de urgencias especializados, o MUE) debía llamar al servicio de urgencias de alguno de los hospitales periféricos para notificar que una posible víctima de infarto cerebral iba en camino. Se llevaría a cabo un intento para determinar cuándo habían aparecido los síntomas del infarto cerebral en el paciente (por ejemplo, tal vez un familiar o un colega podría informar que había visto al paciente en condiciones normales y que “de repente ya no pudo mover el brazo”). Los MUE verificarían los signos vitales y llevarían a cabo una sencilla prueba de detección de infarto cerebral en la ambulancia. Una vez alertados, una enfermera del hospital periférico prepararía una habitación para el paciente y tomaría un paquete de documentos relativos a la atención a infartos cerebrales, mismo que incluye un formato de consentimiento informado, el “Protocolo para Atender el Infarto Cerebral - Servicio de Urgencias”, el “Protocolo para el Infarto Cerebral- Instituto Nacional de Salud” (NIH por sus siglas en inglés: National Institute of Health), una hoja con un recordatorio para el equipo sobre los tiempos en que deben llevarse a cabo distintas acciones, por ejemplo “Tiempo transcurrido entre el momento en que se ordena llevar a cabo la tomografía computarizada, o bien una resonancia magnética, y su realización: dentro de los primeros 25 minutos a partir de que se redacta la orden”, y otros formatos. En el documento “Protocolo para Atender el Infarto Cerebral - Servicio de Urgencias” [Documento 4], se describe el proceso clínico por 59 | Casos de estudio | ejemplo, el paso 1c establece que será necesario notificar al servicio de radiología para que se reserve un lugar al paciente y le realicen una tomografía computarizada del cerebro. Se ingresaría a un paciente en la sala de tratamiento equipada con lo necesario para llevar a cabo videoconferencias, ya sea con un carrito móvil de video, o bien con una unidad permanentemente instalada. Una enfermera le quitaría la ropa al paciente y lo conectaría a un monitor móvil, de tal manera que los signos vitales pudieran apreciarse y registrarse. Un médico de urgencias (MU) examinaría al paciente y revisaría su historia clínica para identificar cualquier elemento que pudiera impedir la administración de AT p, por ejemplo el haberse sometido recientemente a una cirugía o bien encontrarse en tratamiento con anticoagulantes, si el paciente resultaba ser un buen candidato para administrarle el ATp (cumplía con los criterios de inclusión y no se había identificado ningún criterio de exclusión), el MU lo enviaría al laboratorio para hacerle una tomografía computarizada del cerebro y solicitaría, asimismo, una consulta a través de TeleStroke6 . Antes de que el paciente hubiera regresado del laboratorio, una enfermera o cualquier otro integrante del equipo destinado a la atención de los infartos cerebrales, verificaría la conexión a la Red del equipo para llevar a cabo la videoconferencia. Para poder mirar bien al neurólogo del hospital central, se colocaría la cámara en un ángulo de 45 grados con respecto a la cama del paciente. Un o una “súper usuario(a)” podría asistir a la enfermera. Los “súper usuarios” son las enfermeras o los asistentes que habían recibido capacitación adicional a fin de solucionar posibles problemas técnicos. Asimismo, los súper usuarios debían promover el uso adecuado del sistema TeleStroke (cuándo era conveniente utilizarlo y en qué situaciones no lo era, como por ejemplo en aquellos casos en que el paciente o bien sus familiares no eran capaces de identificar el momento en que habían aparecido los síntomas del infarto). El neurólogo que se encontraba en Boston tenía que recibir y revisar, a la brevedad posible, las imágenes de la tomografía (tiempo esperado para llevar a cabo la tomografía y someterla a la interpretación del especialista: veinte minutos) en la estación TeleStroke, en la Unidad de Neurología central. Si la tomografía revelaba que no debía administrarse ATp al paciente, lo cual ocurre a menudo, el neurólogo llamaría por teléfono al equipo periférico de atención a infartos cerebrales para informar esto, en cuyo caso, no se llevaría a cabo una consulta a través de TeleStroke y al hospital periférico no se le haría ningún cargo por la llamada telefónica. En realidad, una de cada cinco llamadas telefónicas llevaba a una consulta a través de video. Si los resultados de la tomografía confirmaban el diagnóstico de un infarto cerebral agudo isquémico sin complicaciones excluyentes, el neurólogo se prepararía para llevar a cabo una consulta a través de TeleStroke [Documento 5]. Durante la llamada inicial y la subsiguiente consulta realizada mediante video, el neurólogo del hospital central ingresaría datos del paciente relativos a los resultados del laboratorio, ¿Cuándo fue la última vez que se le vio bien, en qué momento ingresó al SU?, además de otros datos, en el software con buscador de TeleStroke. De manera similar a lo que sucede con los programas de computación relativos a la interacción, la aplicación de TeleStroke está basada en reglas y tiene la capacidad para verificar la existencia de errores, a fin de garantizar que los datos capturados sean de buena calidad y que el médico no cometa errores que podrían llevarlo a tomar una decisión equivocada (si habían transcurrido más de tres horas, el sistema alertaba al médico que la administración de ATp no representaba una opción viable). Si el paciente no había sido descartado como candidato al tratamiento con ATp, el “Protocolo para el Infarto Cerebral- NIH” aparecería en la pantalla del neurólogo para apoyar el ingreso de los resultados de esta prueba en el registro. El neurólogo de Boston utilizaría el sistema de video para colaborar con una enfermera del hospital periférico a someter al paciente a las pruebas incluidas en el Protocolo del NIH (como: saque la lengua, levante la 6 En ocasiones, algunos hospitales periféricos tenían neurólogos in situ, o bien los llamaban. En esos hospitales, una enfermera o un empleado administrativo tenía que decidir si el neurólogo al que se llamaría podría llegar al servicio de urgencias en quince minutos. De no ser así, se llamaba a TeleStroke para solicitar una consulta. 60 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] mano derecha y sosténgala arriba durante cinco segundos, etcétera. Véase www.nihstrokescale.com). El neurólogo controlaría a distancia la cámara del hospital periférico, haciendo acercamientos o bien seguimientos, según fuera necesario. Una vez cumplido el Protocolo, el neurólogo sostendría una videoconferencia con el médico de urgencias tratante, responsable legalmente de la atención al paciente. Si el neurólogo concluía que el tratamiento con ATp constituía una opción viable, entonces ambos médicos discutirían con el paciente y con sus familiares acerca de los beneficios y de los factores de riesgo de administrarle ATp. En cierto punto, ambos médicos pondrían en pausa la conexión de video y saldrían de la habitación para dejar a solas al paciente y a sus familiares, a fin de que pudieran tomar una decisión. Si optaban por el tratamiento, se llenaría un formato de consentimiento informado, se administraría ATp al paciente y de inmediato se le trasladaría al MGH, o bien al Hospital Brigham, para ponerlo bajo una estricta supervisión. Este requisito de “goteo y traslado” estaba especificado en el contrato de TeleStroke. Por otra parte, también existe la posibilidad de que el neurólogo concluya que el paciente no es candidato a someterse al tratamiento con ATp. En ese caso, el neurólogo puede recomendar otras opciones de tratamiento, como un tipo de cateterización que emplea un mecanismo de succión para extraer los coágulos de los vasos sanguíneos, o bien de otro tipo, donde se emplea un mecanismo parecido a un sacacorchos pequeño que se coloca alrededor del coágulo para extraerlo. Otra posibilidad es que los médicos consideren que la condición del paciente es demasiado inestable para llevar a cabo un tratamiento de este tipo en ese momento, y entonces emitan recomendaciones para estabilizar al paciente o bien para mantenerlo lo más cómodo posible. Los datos que registró el neurólogo del hospital central fueron los tocantes a la consulta oficial llevada a cabo a través de TeleStroke. El personal autorizado tenía la opción de imprimir esta información, o bien cortarla y pegarla en los expedientes clínicos de su hospital una vez verificados los datos con sus propios registros de los pacientes. Aspectos técnicos y de procedimiento Diversas limitaciones afectaron la arquitectura del sistema TeleStroke, en particular la compleja y obsoleta infraestructura en TI del MGH y la heterogeneidad de la base de datos clínicos y de las aplicaciones del hospital periférico. La incompatibilidad entre los sistemas clínicos periféricos y el hecho de que no se había terminado de integrar plenamente el sistema en el MGH, obligaron a re-codificar una parte de los datos de los pacientes, por ejemplo el historial de medicación y el tipo de sangre, que ya estaban en otras bases de datos. El MGH, bajo la dirección médica del doctor Shwamm y teniendo a Farrell como director ejecutivo, desarrolló una tecnología y estándares de implementación para preparar a los hospitales periféricos a participar en TeleStroke. Estas instituciones tuvieron que comprar equipo para llevar a cabo videoconferencias. A pesar de que fueron pocos los hospitales que instalaron equipos fijos en una sala de atención del SU, la mayoría adquirió una consola para realizar videoconferencias a un costo inferior a los diez mil dólares americanos, misma que guardaban en un clóset, con una conexión eléctrica que permitía cargar la batería mientras estaba guardada. Cuando era necesario utilizarla, la consola era trasladada a una sala de atención designada, equipada con acceso a Internet y a la red digital de servicios integrados (ISDN por sus siglas en inglés: Integrated Services Digital Network) y que se iba eliminando gradualmente; algunos hospitales periféricos estaban experimentando ya con conexiones inalámbricas). Partners especificó equipo fuera de la plataforma que era fácil de desplegar y utilizar y que soportaba el control remoto de cámaras del periférico, lo cual permitía al médico que llevaba a cabo la consulta hacer acercamientos a la cara del paciente, y un soporte multiusuarios de tal manera que tanto el médico que daba la consulta como un colega podían estar presentes en ese momento a través de distintos dispositivos. Fueron requeridos múltiples puertos, dado que uno de ellos estaba destinado a conectar ahí una grabadora de video digital para el archivo. 61 | Casos de estudio | Cada equipo hospitalario de atención al infarto cerebral incluía a médicos y enfermeras de urgencias. Los integrantes de estos equipos fueron capacitados en el uso del ATp para tratar infartos cerebrales isquémicos agudos. A menudo el doctor Schwamm empleaba el término “ataque cerebral” en vez de “infarto”, con la esperanza de que los clínicos, al igual que los pacientes y sus familiares, lo identificaran como un problema que requiere de una respuesta inmediata, como sucede con los ataques al corazón. Algunos clínicos apenas acababan de enterarse de la ventana de tres horas para la administración del ATp. Una enfermera explicó lo siguiente: Yo pensaba, al igual que muchas otras enfermeras, que los pacientes con infarto cerebral eran mis pacientes más estables, porque no parecían necesitarme… Alguien en el cuarto de al lado tenía un dolor en el pecho; yo necesitaba atenderlo porque podría ser un ataque cardíaco… Mi única percepción del infarto cerebral era: éste es un proceso que está ocurriendo y no se puede hacer gran cosa al respecto… Algunos pacientes con infarto cerebral no pueden hablar; se quedan sentados, muy quietos, mientras ocurre el infarto y mientras estás atendiendo a otra persona que hace más ruido… Cuando se publicaron estas normas, me di cuenta que… Existen intervenciones que podemos llevar a cabo con este paciente. Todos tenemos que trabajar a mayor velocidad. Partners brindó asesoría con respecto a las conexiones de red, la iluminación adecuada, la ubicación de la consola de video y demás aspectos. A los equipos que atienden los infartos cerebrales se les enseñó a conectar y a utilizar el equipo de videoconferencias, y cada uno analizó los procedimientos de ingreso hospitalario y evaluación de los pacientes que se llevaban a cabo en su nosocomio, a fin de encontrar la manera de eliminar retrasos en cada etapa y garantizar que transcurriera el tiempo mínimo entre la aparición de los primeros síntomas de infarto cerebral y la administración del tratamiento con AT p. Así, por ejemplo, en un hospital donde las salas de atención eran bastante pequeñas, las enfermeras aprendieron a ubicar la consola de video en una esquina, utilizando un cable pequeño para evitar que alguien se atorara o se tropezara con él, y mover la cama del paciente alrededor de la habitación. Esto requirió un poco de práctica. Las videoconferencias también dieron lugar a un ajuste en el orden de los pasos establecidos en el Protocolo del NIH: en la versión original, se solicitaba al paciente que hiciera algunas cosas con su cara, la parte superior del cuerpo y las piernas. En una videoconsulta, el clínico del hospital central tenía que hacer acercamientos y alejamientos del paciente varias veces. Considerando que cada segundo cuenta, se llevó a cabo un estudio arbitrado para verificar que la nueva versión del Protocolo fuera clínicamente válida. Esta última quedó incorporada en el programa TeleStroke. Cuando comenzó el servicio de TeleStroke, la mayoría de los servicios de Neurología ya transmitían imágenes de tomografías computarizadas a socios externos, empleando el Estándar de Imagenología Digital y Comunicaciones en Medicina (DICOM por sus siglas en inglés: Digital Imagining and Communications in Medicine Standard). Al principio, los neurólogos del hospital central se quejaron porque tenían que esperar mucho tiempo para que los datos de las tomografías llegaran a sus estaciones de trabajo. A través de investigaciones se encontró que las tomografías del cerebro eran enviadas primero al servidor principal del MGH, y que de ahí eran re-enviadas al servidor de TeleStroke. Con el objeto de acortar los tiempos, fué rediseñado el sistema: las tomografías se enviaron primero al servidor de TeleStroke, y de ahí al servidor principal del MGH para archivarlas. Con ese cambio, un administrador técnico afirmó lo siguiente: “nuestro médico abre el visor de imágenes… y ¡bum! Las tomografías ya están ahí.” Se pidió a las instituciones periféricas que cada semana hiciera una prueba con el sistema de transferencia de imágenes de radiología, enviando una muestra de tomografía al repositorio de información central que contenía imágenes de radiología y del sistema de videoconferencias, conectando un dispositivo que transmitía el video y el audio. Pronto otras instituciones de tercer nivel comenzaron a solicitar a Partners asesoría acerca de cómo establecer servicios similares de tele consulta para atender los casos de infarto cerebral agudo. Esto dio lugar 62 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] a que el equipo de TeleStroke creara un nuevo servicio, el “Programa TeleStroke Network Partner”, cuya misión consistía en ayudar a otras instituciones a crear sus propias redes de telemedicina [Documento 6]. Telemedicina en los cuidados pediátricos intensivos: ¿Una oportunidad o una distracción? Al llegar a su oficina, Shawn Farrell se sentó delante de su escritorio mientras volvía a pensar en la solicitud de las enfermeras del Hospital Falmouth para contar de más servicios de telemedicina, por ejemplo en Pediatría. El Hospital General de Massachusetts para Niños (MGHpN, integrado a Partners y que estaba afiliado al MGH), había trabajado con otros hospitales utilizando la telemedicina [Documento 7], por lo que Farrell llamó al doctor Natan Noviski, Jefe de los Servicios de Medicina Pediátrica Crítica del MGHpN (los cuidados pediátricos críticos o intensivos, una subespecialidad relativamente nueva de la Pediatría, habían surgido como resultado de una investigación donde se demostró que los niños que se encontraban en estado crítico debido a un padecimiento o a heridas, tenían síntomas distintos y requerían de una atención médica distinta a la de los adultos. El MGHpN creó uno de los primeros programas de capacitación y contaba con catorce camas en la unidad de cuidados pediátricos intensivos, o UCPI). El doctor Noviski comenzó a aplicar la telemedicina al final de la década de 1990, en colaboración con el Hospital North Shore de Salem, ubicado a 16 millas de Boston. (Posteriormente el Hospital North Shore se integró a la organización Partners). El doctor Noviski explicó que en ocasiones los médicos de urgencias necesitaban asistencia para estabilizar a un niño en estado crítico por algún padecimiento, antes de transferirlo a la UCPI para brindarle atención especializada: La idea surgió más o menos en 1997, a partir de la necesidad de estabilizar a los niños y de atenderlos antes de trasladarlos a nuestro hospital. Acostumbrábamos hacer esto por teléfono, y tanto para mí como para el médico que se encontraba al otro lado de la línea, resultaba frustrante. En vez de atender al paciente, tenía que tomar el teléfono y preguntarme cuál era mi opinión. Yo estaba frustrado porque no podía ver al paciente. Por esa época la telemedicina avanzaba, pero nadie recurría a ella para atender a pacientes que requerían cuidados intensivos. Así es que decidimos probarla. El pediatra de la sala de cuidados intensivos del Hospital North Shore llamaría cuando tuvieran necesidad de trasladar a un niño enfermo hasta acá, y nosotros veríamos al paciente utilizando la telemedicina. Controlábamos a distancia tres cámaras que ellos tenían. Podíamos ver todo el equipo de monitoreo, así como al paciente, los rayos X, el electrocardiograma y todo lo demás. En la actualidad, la situación que tenemos con el Hospital North Shore es algo distinta porque se ha convertido en algo más que un hospital de referencia; forma parte del Hospital General de Massachusetts para Niños y nuestros médicos rotan entre ambas instituciones. Seguimos brindando consultas en cuidados intensivos, pero ahora también programamos videoconferencias que se llevan a cabo todos los días para discutir sobre los casos complejos. El Hospital North Shore era el único nosocomio fuera de Boston que participaba de manera activa en el servicio de consulta del MGHpN a través de telemedicina (otros hospitales lo utilizaban para consultas rutinarias y otras formas de videoconferencia, pero no para llevar a cabo consultas de casos de cuidados intensivos). La prioridad de corto plazo del doctor Noviski era utilizar más extensamente la telemedicina al interior del MGHpN. Durante el año pasado, seis médicos intensivistas habían participado en una prueba piloto de una aplicación de telemedicina empleando el “UCPI -Bot.” Cada médico intensivista en guardia tenía una estación de trabajo. En el piso donde se encontraba la UCPI, podía colocarse una unidad de telemedicina, es decir, un “robot”, a proximidad de cualquier cama de la UCPI, cuando el médico tratante el doctor Noviski. Farrell preguntó: “¿Sería una buena idea ampliar su oferta de servicios de telemedicina a otros hospitales periféricos?” El doctor Noviski contestó: “No estoy seguro.” Muchos hospitales llegan a atender tal vez sólo seis casos que ameritan cuidados intensivos pediátricos en un año, cuando podrían recurrir a nuestra ayuda; no sé si están dispuestos a pagarnos una suma razonable a fin de contar con nuestro servicio. Uno de los pocos hospitales que se suscribió a nuestro servicio inicial de telemedicina no actualizó su equipo, de tal manera que ya no lleva a cabo consultas a través de la telemedicina; dicen que no pueden cubrir los costos que implica actualizar su equipo. Después de colgar el teléfono, Farrell reflexionó unos minutos acerca de lo que le había dicho el doctor Noviski. Los incidentes que requerían de cuidados pediátricos intensivos eran mucho menos frecuentes 63 | Casos de estudio | que el infarto. Los casos de niños que sufrían de conmociones cerebrales, fracturas óseas, erupciones y otros problemas de salud, eran atendidos a menudo en los SU; los niños que tenían una condición crítica debido a un padecimiento o a lesiones se veían muy raramente. De esta manera, el modelo de cotización que funcionaba para TeleStroke bien podría no ser ideal para el caso de los cuidados pediátricos intensivos. A pesar de que las enfermeras del Hospital Falmouth habían expresado la necesidad de disponer de más servicios de telmedicina, Farrell desconocía si la administración del Hospital Falmouth estaría dispuesta a cubrir los costos. Los servicios de consultas brindadas mediante telemedicina no eran administrados de manera centralizada en Partners; cada uno de los servicios, por ejemplo Neurología, o bien Cuidados Pediátricos Intensivos, tomaba sus propias decisiones acerca de qué es lo que podría ofrecer. Una unidad organizativa – Centro Partners para Salud Conectada (CCH por sus siglas en inglés: Partners Center for Connected Health)[Documento 8] –estaba piloteando diversos servicios de “tele salud” (empleando dispositivos conectados a Internet para monitorear la presión arterial de los pacientes, o bien los niveles de glucosa en sangre, para vincular a los pacientes con los médicos de Partners a fin de obtener una segunda opinión, además de otros servicios). El CCH había ayudado al grupo de Noviski con la prueba piloto del UCPI -Bot. No obstante, el CCH no estaba obligado a supervisar todos los servicios de telemedicina. Más tarde, ese mismo día Farrell platicó con otro médico pediatra intensivista, el doctor Ricardo, quien le describió un memorable episodio de telemedicina: Existe un caso particularmente destacado, ocurrido en el Hospital North Shore: un niño que ingresó con convulsiones. El paciente no respiraba de manera efectiva y necesitaba intubación. Mediante telemedicina, estoy viendo al paciente y me doy cuenta de que cuando el anestesiólogo está a punto de insertar el tubo, el abdomen del niño comienza a contraerse. Entonces les dije: “Me parece que el paciente va a vomitar, necesitan voltearlo.” Nadie me respondió, así es que comencé a gritar. “El paciente va a vomitar; ¡pónganlo sobre un costado, pónganlo sobre un costado, pónganlo sobre un costado!” Finalmente, lo giraron, el niño vomitó, succionaron y después insertaron el tubo y lo trasladaron a nuestro hospital. Esa noche, su padre entró a la UCI. Me presenté ante él, y dijo: “¡Es usted! ¡Yo lo vi en la pantalla! Usted les decía que lo pusieran sobre el costado y ellos no lo escuchaban.” Eso sucedió hace unos cuantos años. Ahora se está volviendo cada vez más y cada vez funciona mejor. Antes tenía que transcurrir un lapso entre una comunicación y otra, un poco como sucedía con las películas antiguas. Se escuchaba el sonido y de repente los labios del paciente se movían. Ahora las imágenes están mucho menos entrecortadas. Las aplicaciones de los dispositivos móviles están comenzando a despegar, lo cual resulta atractivo. No obstante, todavía todas operan a partir del diseño de un protector de pantalla o encriptado para aplicaciones que funcionan con conexión inalámbrica y que protegerán la privacidad del paciente aunque sin cortar las imágenes. En algún momento consideramos ampliar la oferta de este servicio a otros hospitales, por ejemplo el Martha’s Vineyard en Nantucket. Resulta muy gravoso trasladar a un niño en durante unas horas para llevarlo a la consulta de un sub especialista cuyo consultorio está en tierra firme. Podemos tener la consulta con ese especialista con la telemedicina. Sin embargo, en realidad no he recurrido a la telemedicina en casi dos años. Farell dijo: “TeleStroke atiende actualmente a veintisiete hospitales.” Con veinte neurólogos especialistas en infarto cerebral en el MGH, y otros ocho en el Hospital Brigham, fácilmente podríamos ofrecer las consultas a través de TeleStroke al doble de hospitales. Su unidad tiene siete especialistas en cuidados pediátricos intensivos, pero desconozco su carga de trabajo. ¿A cuántos hospitales podría atender su grupo a través de la telemedicina? “No lo sé”, respondió la doctora Ricardo. “Lo que sí sé, es que cuando proporcionamos asistencia a través de la telemedicina, a menudo eso significa que el paciente puede permanecer ahí donde está, en el hospital comunitario.” La doctora Ricardo se dedicó a atender a aquellos pacientes que podrían beneficiarse con su especialización. Si uno podía recibir la atención adecuada en un hospital comunitario, ella quería que el paciente permaneciera ahí. De manera similar, la mayoría de las consultas hechas a través de TeleStroke daban como resultado que al paciente no se le administrara el tratamiento ATp y que permaneciera ingresado en el hospital periférico. La estipulación “por goteo y traslado” de TeleStroke tuvo como consecuencia el traslado de algunos pacientes al MGH, o bien al Hospital Brigham, pero se trató de personas que necesitaban ser atendidas por neurólogos altamente capacitados en sus programas de becas para residentes y post residentes. 64 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] Shawn Farrell narró a la doctora Ricardo sus recientes conversaciones con la enfermera del Hospital Falmouth. “¡Ah, sí!”, respondió ella. “Hemos sostenido conversaciones con el Hospital Falmouth así como con otros seis o siete nosocomios.” Y me parece que el doctor Noviski habló con el doctor Schwamm acerca de la posibilidad de agregar el servicio de consulta pediátrica a los que usted ya proporciona, algo así como un paquete de tres o cuatro consultas anuales. No obstante, no quedó claro cómo compensaríamos su programa TeleStroke con respecto a la inversión que usted ha hecho en materia de infraestructura técnica y operaciones. Espero que podamos llegar a un acuerdo con respecto a una tarifa razonable que pagarle a su grupo y una tarifa para cobrarle a los hospitales que participan en el servicio de cuidados intensivos tele pediátricos. Cuando regresaba a su oficina, Farrell se sintió un poco incómodo. Era natural que el Hospital Falmouth, así como otros hospitales, quisieran aprovechar todas las ventajas del equipo de videoconferencias en sus servicios de urgencias, ya que TeleStroke funcionaba bien y estaba ayudando a salvar vidas. Ante esto, la posibilidad de agregar el servicio de tele consulta pediátrica parecía ser una gran idea. No obstante, a Farrell le preocupaba que el hecho de utilizar la plataforma de TeleStroke resultara problemático. La mayoría de los médicos de urgencias (MU) de los hospitales periféricos contaban únicamente con una consola de telemedicina. Farrewell se preguntó lo siguiente: si llegaran al mismo tiempo al SU un paciente pediátrico en estado crítico y, un paciente de edad avanzada con un infarto cerebral agudo, ¿no tendrían los clínicos que optar por emplear los servicios de telemedicina para atender al paciente pediátrico, en vez del paciente geriátrico? La posibilidad de que eso ocurriera era bastante remota, dado que el doctor Noviski había afirmado que los casos complejos de cuidados pediátricos intensivos se daban muy rara vez. Por otra parte, ese tipo de cuidados abarcaban toda una gama de circunstancias (desde un niño que está muriendo de cáncer, hasta la víctima de un accidente automovilístico, o de envenenamiento). “El carrito de telemedicina es multipropósitos”. Farrell meditó: “sin embargo nuestros procesos, que están adaptados para la atención del infarto cerebral agudo, pueden no estar debidamente diseñados para otros campos clínicos.” A pesar de su interés por ser útil, Farrell necesitaba reflexionar sobre las implicaciones financieras y las cuestiones tocantes al flujo de trabajo, así como otros aspectos, antes de seguir adelante. Sin embargo, se sintió obligado a responder a las enfermeras del Hospital Falmouth. 65 | Casos de estudio | Documento 1 Partners HealthCare, fundado en 1994 por los hospitales Brigham y Women’s, así como por el Hospital General de Massachusetts, es un sistema integrado de servicios de salud que ofrece a los pacientes una atención continua y coordinada, de alta calidad. El sistema incluye los servicios de médicos de atención primaria y especialidad, hospitales comunitarios, los dos centros médicos académicos fundadores, instalaciones para especialidades, centros de salud comunitarios y otras instancias de salud relacionadas. Partners HealthCare es una organización sin fines de lucro. Filial de enseñanza de • La Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard. Miembros fundadores • Hospitales Brigham y Women’s. • Hospital General de Massachusetts. Miembros • Hospital Faulkner. • Hospital Martha’s Vineyard. • Hospital McLean. • Instituto MGH de Profesiones de la Salud. • Hospital Nantucket Cottage. • Hospital Newton-Wellesley. • Centro Médico North Shore. • Partners Community HealthCare, Inc. • Partners HealthCare at Home. • Spaulding Rehabilitation Network. Programas de Partners HealthCare • Asthma Center (Centro del Asma) • Center for Connected Health (Centro para la Salud Conectada). • Center for Personalized Genetic Medicine (Centro para la Medicina Genética Personalizada). • Online Specialty Consultations (Consultas de Especialidad en Línea). • Research Ventures and Licensing (Proyectos de Investigación y Acreditaciones). • Ongan Institute for Health Policy (Instituto Ongan de Políticas de Salud). • TeleStroke Center (Centro TeleStroke). 66 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] Programas internacionales • Partners Harvard Medical International. • Partners International Medical Services. Centros comunitarios de salud • Centro Comunitario de Salud BWH Brookside. • Centro de Salud BWH Southern Jamaica Plain. • Centro de Atención a la Salud MGH Chalestown. • Centro de Atención a la Salud MGH Chelsea. • Boston Healthcare for the Homeless (Atención médica para las personas sin techo, Boston). • Centro de Salud Codman Square. • Centro de Multiservicios Dorchester House. • Centro de Salud East Boston Neighborhood. • Centro Comunitario de Salud Geiger-Gibson. • Centro Comunitario de Salud Lynn. • Centro de Salud Martha Eliot (Jamaica Plain). • Centro Comunitario de Salud Mattapan. • Centro de Salud Nepoonset (Dorchester). • Centro Comunitario de Salud North End. • Centro de Salud Familiar Salem. • Centro de Salud Familiar Peabody. • Centro Comunitario de Salud South Boston. • Centro Comunitario de Salud South End. • Centro de Salud Upham’s Corner. • Centro de Salud Whittier Street. Colaboraciones • Center for Integration of Medicine and Innovative Technology (Centro para la Integración de la Medicina y la Tecnología Innovativa). • Dana-Farber/Partners CancerCare. • Harvard Clinical Research Institute (Instituto de Investigación Clínica de Harvard). • Ragon Institute of MGH, MIT y Harvard (Instituto Ragon del HGM, MIT y Harvard). Fuente: www.partnershealthcare.com 67 | Casos de estudio | Documento 2: Normas del Centro de Atención Primaria a los Infartos Cerebrales, del Departamento de Salud Pública de Massachusetts (DPH 105 CMR 130.1400 a 105 CMR 130.1413) Para obtener la certificación como Centro de Atención Primaria a los Infartos Cerebrales, de acuerdo con las normas arriba citadas, se verifica la presencia de los siguientes aspectos en el nosocomio, que deberán estar disponibles las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana: 1. Un médico certificado con experiencia en atención al infarto cerebral agudo y que funja como director o consultor del Servicio de Atención al Infarto Cerebral. 2. Protocolos de atención por escrito “que incluyan tanto la atención a los pacientes de urgencias, como a los que han sido ingresados al hospital, por parte de un equipo multidisciplinario”. Estos protocolos deberán estar disponibles en el Servicio de Urgencias e incluir objetivos con tiempos medidos que ayuden a garantizar que los pacientes candidatos a administrárseles ATp, reciban dicho tratamiento en el lapso de las tres horas posteriores al momento en que ocurrió el infarto. 3. El personal del hospital, así como de los servicios médicos de urgencias (SMU) están coordinados de manera efectiva para garantizar que el paciente que ha sufrido un accidente cerebrovascular agudo sea admitido, sometido a pruebas, diagnosticado y tratado de manera eficiente. 4. En el hospital se pueden llevar a cabo e interpretar, rápidamente, las tomografías computarizadas (TC) del cerebro, o bien las resonancias magnéticas (RM). 5. En el hospital se pueden llevar a cabo y evaluar, rápidamente, radiografías del pecho así como electrocardiogramas, además de otros estudios de laboratorio. 6. Las evaluaciones de carácter neurológico quirúrgico y/o las intervenciones de este tipo se llevan a cabo dentro de los tiempos aceptables establecidos. 7. En caso en que sea necesario trasladar a un paciente a otro hospital, existe un convenio de traslado en vigor. 8. En el hospital se recopilan y analizan datos relativos a los procesos y a los resultados, y se somete la información necesaria al Departamento de Salud Pública. 9. Los médicos, las enfermeras, los profesionales afines y el personal del SMU son sometidos constantemente a los procesos de capacitación que resulten necesarios. 10.El hospital brinda servicios educativos a la comunidad sobre los accidentes cerebrovasculares. Fuente: http://www.mass.gov/eohhs/ocs/dph/regs/105cmr103-140-amend.pdf 68 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] Documento 3: Partners TeleStroke Network Fuente: Presentación elaborada y proporcionada por el médico cirujano Lee. H. Schwamm, con base en Google Maps. 69 | Casos de estudio | Documento 4: “Protocolo para Atender el Infarto Cerebral - Servicio de Urgencias” 1 2 3 4 5 6 Ingrese al sistema a través del Paquete STROKE que se encuentra en el Servicio de Urgencias (SU) El paciente ingresa al SU con síntomas de haber sufrido un accidente cerebrovascular: una enfermera realiza el triaje del paciente. En caso de que los síntomas hayan aparecido en el curso de las tres horas recientes (documente el momento de la aparición y cómo se identifica ese momento), el paciente se ubica, por lo menos, en un nivel de triaje ES1 2. El paciente ingresa a través de los Servicios Médicos de Urgencia (SMU): se llevará a cabo el tamizaje del accidente cerebro vascular aplicando las herramientas necesarias antes de la llegada del paciente al SU, y se notificará al servicio la llegada de un paciente con, posiblemente, infarto cerebral. El paciente será sometido a triaje al momento de su llegada. Los servicios de tomografía computarizada (TC) son alertados para que reserven el siguiente lugar al paciente. El paciente es trasladado a una habitación especial (una cama con monitor con una balanza). Un médico de urgencias (MU) es notificado de inmediato y valora al paciente. El paciente es trasladado al servicio de TC en algún momento durante los primeros veinte minutos después de su arribo al hospital. Interpretación de la TC dentro de los primeros 45 minutos posteriores a la llegada del paciente al hospital. Si NO CUMPLE con los criterios para llevar a cabo la trombólisis… el paciente es ubicado para proporcionarle el tratamiento indicado. Si la TC confirma la existencia de hemorragia, prepárelo para trasladarlo siguiendo las recomendaciones del médico. Llame a MedFlight o bien a algún servicio de ambulancia terrestre; siga el protocolo de traslado. No postergue el traslado del paciente hasta que lo haya valorado un neurólogo. Es posible que sea necesario hacer los preparativos para llevar a cabo una intervención neuroquirúrgica. Si el paciente NO CUMPLE con los criterios para llevar a cabo la trombólisis… proceda con los siguiente: Vaya al Método de Tele Neurología.* Si se va a realizar una consulta de tele neurología, recurra al paquete verde de Tele Neurología (localizado en la consola de tele neurología) Equipo de atención al infarto cerebral: localice al equipo con el “84” y el número de extensión. Laboratorio. Si es posible, habrá un neurólogo disponible. 7 Farmacia. Se toman las muestras de laboratorio y se envían en contenedores Translogic rojos a la mayor brevedad. Panel de Infarto Cerebral (hemograma completo, perfil metabólico básico, tiempo de protrombina/ tiempo de tromboplastina parcial/ Ratio Internacional Normalizada, reserva banco de sangre). 8 70 Las muestras se envían en el contenedor rojo Translogic para indicar al laboratorio que se trata de una alta prioridad. Se organiza el Paquete de órdenes para Atender el Infarto Cerebral [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] 9 10 11 12 En caso de que se ordene la administración de ATp, el servicio de farmacia, en caso de que el hospital cuente con uno (de las 07:00 a las 22:00 horas), se encarga de la preparación. Cuando el hospital no cuente con este servicio, la enfermera responsable prepara el medicamento siguiendo las instrucciones de la caja, y administra la dosis al paciente, después de verificar con algún clínico la conveniencia de hacerlo. En la hoja de dosificación, deberán documentarse dos firmas. Llame al laboratorio para completar el tipo y el tamizaje. Alerte al laboratorio de que se ha administrado ATp El paciente es trasladado (al Hospital Brigham o al MGH) al término del Servicio de Tele Neurología o por órdenes del neurólogo. Siga el protocolo de traslado. El paquete para la atención de los accidentes cerebro vasculares deberá aplicarse con todos los pacientes que sufren infarto cerebral. *Es necesario que se den acciones simultáneas tomando en cuenta los criterios de los tempos críticos que deben aplicarse con las víctimas de un infarto cerebral. Fuente: Hospital Falmouth. Fuente: Presentación elaborada y proporcionada por el doctor Lee H. Schwamm. *Nota: El Hospital Falmouth hace referencia al servicio TeleStroke como el servicio de “Tele neurología”. Presentación de Jean Estes, Coordinadora del Servicio de Enfermería para la Atención de los Infartos Cerebrales del Hospital Falmouth: http://wn.com/The_uUse_of_TPA_in_strokes_Jean_Esten 71 | Casos de estudio | DOCUMENTO 5: Vista general de una consulta realizada a través de Partners TeleStroke CLAVE TC: tomografía computarizada (véase escáner TC). DICOM (por sus siglas en inglés): estándar de imagenología digital y comunicaciones en medicina, utilizado para distribuir y observar imágenes médicas. Escáner TC: escáner de tomografía computarizada: método de obtención de imágenes médicas. TCP-IP: protocolo de control de transmisión (TCP) y protocolo de Internet (IP), esto es, un conjunto de protocolos de red en computación. ISDN: VC: 72 red digital de servicios integrados: es un conjunto de estándares en telecomunicaciones. unidad de videoconferencias. [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] DOCUMENTO 6: Programa TeleStroke Network Partners: descripción de la página en Internet Panorama general de Network Partners Si su hospital ya cuenta con un equipo capacitado de neurólogos especializados en infartos cerebrales, o bien está considerando convertirse en un centro de atención a los accidentes cerebrovasculares, o ya ha sido designado como tal, tal vez ya haya comenzado a analizar los requerimientos para implementar un programa para brindar este tipo de atención a distancia. Abrirse camino de manera independiente en este campo, puede resultar muy oneroso, complicado desde el punto de vista técnico y con grandes riesgos de que ocurran errores. El Programa “TeleStroke Network Partner” ofrece un modelo de servicio comprobado que acelerará su curva de aprendizaje, creará una exitosa red “central y periférica” de atención al infarto cerebral a distancia, cuya operación será costo-efectiva y rápida, además permitirá a su institución u hospital seguir atendiendo el problema de la escasez de recursos para mejorar la atención al paciente y lograr mejores resultados con los pacientes. Implementación La implementación del Programa “TeleStroke Network Partner” permitirá al hospital donde usted trabaja ofrecer experiencia clínica durante las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana, los trescientos sesenta y cinco días del año, a los hospitales cercanos que se integren a su TeleStroke Network local, sin importar si forman parte de la red integrada del hospital donde usted trabaja, de otra red hospitalaria, o si son independientes. Muchos de nuestros hospitales “periféricos” pertenecientes a TeleStroke Network han recurrido a esta opción para lograr la certificación como “Centros de Atención Primaria a los Infartos Cerebrales” por parte del sistema estatal de designación en materia de atención a infartos cerebrales, en Massachusets. Un TeleStroke Program exitoso podría significar una nueva fuente de ingresos para su institución, además de incrementar la cohesión de la red en su propio sistema integrado de hospitales, y generar buena voluntad y publicidad positiva en el estado y en las comunidades aledañas. Como parte de la puesta en marcha del programa “TeleStroke Network Partner”, su hospital recibirá todos los materiales necesarios, las herramientas digitales, la capacitación y el apoyo necesario en la implementación para que ustedes puedan desarrollar una red de tele neurología “central y periférica” con su propia marca, donde se incluirán los siguientes elementos: • Materiales de mercadotecnia. • Materiales de contratación. • Materiales de certificación. • Lineamientos para la disposición de una red de video radiología. • Herramientas para administrar los programas de computación. • Utilización del programa para brindar consultas mediante TeleStroke. • Protocolos clínicos. • Lineamientos relativos a la tecnología/instalación de la unidad remota. • Lineamientos TeleCME . Por otra parte, los hospitales “periféricos” pertenecientes al programa TeleStroke Network Partner, interactúan entre sí de manera colaborativa a fin de compartir las mejores prácticas e impulsar la innovación. 73 | Casos de estudio | Para obtener mayor información y abundar sobre los beneficios que brinda el Programa “TeleStroke Network Partner”, por favor marque el siguiente número telefónico: (617) 724-3999 o envíe un correo electrónico a: [email protected] Fuente: http://telestroke.massgeneral.org/servicesNetwork.aspx 74 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] DOCUMENTO 7: Hospital General de Massachusets para Niños: cuidados pediátricos intensivos Cuidados críticos en un centro médico de prestigio académico mundial: la Unidad de Cuidados Pediátricos Intensivos (UCIP) del Hospital General de Massachussets para Niños, consta de catorce camas y es de carácter multidisciplinario; se ha distinguido por brindar atención de elevada calidad a infantes y adolescentes que se encuentran en situaciones críticas por enfermedad. Nuestros pacientes presentan una amplia variedad de afecciones que ponen la vida en riesgo, como son las infecciones severas, las enfermedades respiratorias, los traumatismos y la necesidad de tener cuidados postoperatorios como resultado de haber sido sometidos a cirugías complejas. Nuestra misión es brindar lo último en servicios de atención médica crítica, aportando al mismo tiempo la tecnología y los avances científicos más sofisticados en un entorno que toma en cuenta las particularidades culturales de los pacientes a quienes atiende y de sus familiares. La excelente comunicación con los familiares, así como la atención pediátrica primaria son consideradas como un factor de éxito sustancial para lograr los mejores resultados. Contamos con una amplia variedad de servicios de atención pediátrica, como: • Neumología. • Endocrinología. • Cardiología y cirugía cardiaca. • Gastroenterología. • Hematología/oncología. • Enfermedades infecciosas. • Neurología. • Nefrología. • Cirugía traumatológica. • Cirugía general. • Cirugía ortopédica. • Neurocirugía. • Cirugía de trasplante. El programa de telemedicina brinda el servicio de videoconferencias entre la UCIP y las habitaciones de pacientes pediátricos en los servicios de urgencias de los hospitales comunitarios periféricos, incluyendo el North Shore Medical Center y el Newton Wellesley Hospital. A través de este vínculo, el personal de la UCIP puede proporcionar servicios de asesoría y tutelaje bajo demanda para ayudar a evaluar y, en caso de que sea necesario, estabilizar a infantes y niños críticamente enfermos, así como prepararlos para ser trasladados a la UCIP. La tecnología propia de la telemedicina también ofrece un vínculo internacional entre el Hospital El Buen Samaritano de Aguadilla, Puerto Rico, y la UCIP. Existen tres componentes del servicio de telemedicina que ofrece la UCIP del HGMyN: En primer lugar, mediante el vínculo de telemedicina de última generación ofrecemos videoconferencias 75 | Casos de estudio | en vivo entre la UCIP y las habitaciones destinadas a pacientes pediátricos en los servicios de urgencias de los hospitales comunitarios periféricos. A través de este vínculo, los especialistas proporcionan servicios de asesoría y tutelaje médico bajo demanda para ayudar a evaluar y, de ser necesario, a estabilizar a infantes y niños críticamente enfermos y a prepararlos para ser trasladados a la UCIP. En segundo lugar, nuestra tecnología en telemedicina actualmente soporta un vínculo entre el Hospital El Buen Samaritano, en Aguadilla, Puerto Rico, y nuestra UCIP. Bajo la supervisión del médico tratante en servicio, el especialista imparte sus conocimientos y brinda consulta en los casos pediátricos críticos que presenta el facultativo en Puerto Rico. Por último, esta innovadora tecnología está diseñada para ofrecer, de la noche a la mañana, servicios de videoconferencias en vivo, entre el equipo interno de la UCIP y, los médicos tratantes en servicio que están del otro lado. Cualquier miembro del equipo puede solicitar una teleconferencia con el médico tratante en servicio con el objeto de llevar a cabo una evaluación virtual, al pie de la cama de un nuevo paciente, o bien para re-evaluar a un paciente cuya condición pudiera estar deteriorándose, o para tener una reunión de equipo con otros asesores de alguna sub especialidad y los familiares, al pie de la cama del paciente. Una de las muchas ventajas de esta tecnología es que permite al especialista estar en la línea del frente, dirigiendo la unidad de manera independiente durante la noche, al tiempo que tiene acceso a la adecuada supervisión del facultativo. Todos los facultativos residen a proximidad del hospital y pueden regresar a él en cuestión de minutos para supervisar directamente al colega cuando sea necesario. Tanto la unidad de pacientes ingresados, como el servicio de urgencias pediátricas del Hospital General de Massachusetts para Niños en el North Shore Medical Center, cuentan con personal designado de manera conjunta por el NSMC y el HGMpN. Las teleconferencias diarias se llevan a cabo entre dos facultativos para revisar los casos complejos con especialistas clave. Gracias a esta sólida colaboración podemos ofrecer estándares y protocolos de actualidad, así como los servicios de una red de sub especialistas que se desempeñan en el HGMpN. Fuente: http://www.massgeneral.org/children/specialitiesandservices/critical_care_medicine_picu/ 76 [ ¿Una oportunidad para practicar la Telemedicina, o una distracción?] DOCUMENTO 8: Acerca del Centro de Atención a la Salud Partners para la Salud Conectada (en inglés Partners Health Care Center for Connected Health-CCH) El término “salud conectada” refleja el rango de oportunidades que ofrecen los programas basados en el uso de la tecnología y el potencial que representan las nuevas estrategias de prestación de servicios médicos. Creado en el año de 1995 por los hospitales de enseñanza de la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard, el Center for Connected Health es el sitio donde se desarrollan nuevas estrategias para trasladar la atención médica desde el hospital y el consultorio, hasta la cotidianeidad de vida de los pacientes. Aprovechando las tecnologías de la información como teléfonos celulares, computadoras, dispositivos vinculados a las redes y las sencillas herramientas de supervisión a distancia, el Centro ayuda a los proveedores, así como a los pacientes, en el manejo de las enfermedades crónicas, la conservación de la salud y el bienestar, y a mejorar la adherencia, el compromiso y los resultados clínicos. Por otra parte, al estar activamente involucrado en la investigación financiada, en el Centro se evalúan nuevas tecnologías y programas y se desarrollan y llevan a cabo estudios de factibilidad y ensayos clínicos aleatorizados y controlados. Este Centro ha generado más de cien publicaciones académicas y ha atendido a más de treinta mil pacientes. Lo que cohesiona todas estas actividades es la importancia que se otorga a aquellas innovaciones prácticas que marcan la diferencia en la vida de las personas. El incansable interés por encontrar aquello que funciona y distinguir aquello que no funciona, es lo que guía a este Centro, donde se busca transformar la manera en que médicos y enfermeras atienden a los pacientes, llegando incluso a establecer la posibilidad de que sean los propios pacientes quienes se hagan cargo de su salud. Su personal participa en comités de asesoría gubernamentales, así como en paneles corporativos, además de ser activos oradores. Cada año el Centro celebra un simposio que atrae a alrededor de mil cien intelectuales, innovadores e inversionistas de todo el mundo. Este simposio se ha convertido en una sublime conferencia global de ideas sobre los servicios de atención a la salud, la tecnología y las políticas relacionadas con el tema. La investigación y la evaluación constituyen un componente esencial de la salud conectada, de la innovación y de su adopción. Nuestro interés se centra en la producción y evaluación de nuevas ideas, productos y modelos de distribución, sometiéndolas a rigurosas pruebas piloto de factibilidad, así como a ensayos controlados aleatorizados. Nuestra meta es comprender cómo interactúan las personas con la tecnología, y de qué manera podemos modificar los comportamientos para alcanzar mejores resultados clínicos. Nuestros programas en falla cardiaca, hipertensión, diabetes y otros padecimientos crónicos, así como las segundas opiniones en línea y la educación y capacitación médicas mejoradas, se están integrando de manera exitosa a lo largo y ancho de la red Partners HealthCare y ya la están poniendo en marcha los grandes empleadores. • Diabetes Connect y Blood Pressure Connect (Diabetes Connect y Presión Arterial Connect) Estos programas ofrecen tanto a los pacientes como a las personas encargadas de su cuidado, una forma de llevar un registro de los niveles de glucosa en sangre, o bien de la presión arterial, así como de colaborar en un plan de atención entre una visita al consultorio y otra. • Connected Cardiac Care (Atención cardiaca conectada) Se trata de un programa de tele monitoreo en el hogar, así como de un programa de educación para aquellos pacientes con falla cardiaca que corren riesgo de ser hospitalizados. 77 | Casos de estudio | • Partners Online Specialty Consultations (POSC) (Consultas de especialidad de Partners Online) Este programa ofrece, tanto a los pacientes como a sus médicos tratantes,acceso en línea mundial a miles de renombrados especialistas en el Hospital General Massachusetts, el Hospital Brigham y el Women’s Hospital, así como el Dana-Faber/Partners Cancer Care. PSOC ha atendido a más de diez mil pacientes cuyo diagnóstico indicaba que su vida corría peligro, o bien con diagnósticos poco comunes, a entender mejor sus opciones, encontrar respuestas o, simplemente, a sentirse tranquilos con respecto al hecho de que su plan de tratamiento es el adecuado para su condición. Para mayor información, visite el sitio econsults.partners.org • Collaborative Media Services (Servicios de Medios Colaborativos) Proporcionan servicios de videoconferencia y de medios por transferencia continua que facilitan los procesos de enseñanza y aprendizaje a clínicos y pacientes en todo el mundo. Nuestra experiencia incluye conferencias a través de podcast e Internet, hospedaje de medios por transferencia continua y videos en plataformas bajo demanda. Para mayor información, visite el sitio collaborative-media.partners.org Fuente: adaptado de http://www.connected-health.org/about-us/about-us.aspx 78 Caso 6: Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Resumen Indo Internacional era la sociedad matriz de un grupo de empresas que fabricaba y comercializaba monturas, además de lentes oftálmicas (orgánicas y minerales), y bienes de equipo (maquinaria e instrumentos para ópticos y oftalmólogos). Desde sus orígenes, Indo había mostrado una actitud pionera hacia la tecnología, especialmente en los negocios de lentes y bienes de equipo para los ópticos. En 2007, ese espíritu innovador seguía vigente en la visión de la empresa. Indo había dotado a catorce vendedores que trabajaban a pie de calle de un Tablet PC con un catálogo digital de monturas y gafas de sol muy atractivo visualmente, conectado a los datos internos de Indo. De esta forma, los comerciales sustituían una parte de su tradicional muestrario por otra en formato electrónico, con información actualizada en tiempo real. Pero las cosas no parecían funcionar como se esperaba. 79 [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] SI-168 0-108-008 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Era un día soleado de principios de abril de 2007. Roger de Ramon, director de informática del grupo óptico Indo Internacional, estaba en su nuevo despacho, situado en las oficinas que la compañía acababa de abrir en Sant Cugat del Vallès (Barcelona). De Ramon estudiaba con atención los resultados de una prueba piloto que la empresa había realizado en el equipo de ventas de la unidad de negocio de gafas. A esa primera fase, en la que sólo participaron dos vendedores y una única colección, le había seguido una segunda más ambiciosa. Indo había dotado a catorce vendedores que trabajaban a pie de calle de un Tablet PC con un catálogo digital de monturas y gafas de sol muy atractivo visualmente, conectado a los datos internos de Indo. De esta forma, los comerciales sustituían una parte de su tradicional muestrario por otra en formato electrónico, con información actualizada en tiempo real. Caso preparado por Ester Almenar, PDD 2006, y Marta Comín, Asistente de Investigación, bajo la supervisión de la Profesora Sandra Sieber, dentro del proyecto conjunto de la Universidad Pablo de Olavide y Microsoft Ibérica sobre «El impacto de los Sistemas de Información en el Crecimiento Económico», como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero de 2008. Los autores agradecen la financiación proporcionada por Microsoft Ibérica. Copyright © 2008, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected]. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 26/1/09 1 81 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Los resultados de ambas pruebas, sin embargo, habían sido poco concluyentes, por lo que al director de informática de Indo le venían varias preguntas a la cabeza. ¿Había elegido bien la solución de movilidad a testar? ¿O quizá debía haber escogido la propuesta de otro proveedor tecnológico? Y sobre todo, ¿debía implementar la solución, a la vista de la diferencia de resultados? Era hora de tomar una decisión. Indo y el mercado de las ópticas Indo Internacional era la sociedad matriz de un grupo de empresas que fabricaba y comercializaba monturas, además de lentes oftálmicas (orgánicas y minerales), y bienes de equipo (maquinaria e instrumentos para ópticos y oftalmólogos). La empresa, creada en 1937 en Sevilla por los hermanos Cottet, se trasladó en 1943 a L’Hospitalet de Llobregat y en 2007 a Sant Cugat del Vallès, ambas en la provincia de Barcelona. Desde sus orígenes, Indo había mostrado una actitud pionera hacia la tecnología, especialmente en los negocios de lentes y bienes de equipo para los ópticos. En 2007, ese espíritu innovador seguía vigente en la visión de la empresa1. Las tres unidades de negocio –lentes, equipamientos y gafas– tenían como cliente principal en España a las ópticas minoristas. Sin embargo, cada unidad tenía su propia cuenta de explotación, así como su propio equipo comercial, de marketing y de I+D (véase Anexo 1). En 2006, en España existían 8.500 ópticas, que se dividían en tres grupos: las cadenas, como General Óptica, que concentraban el 12% de las tiendas; las asociaciones de minoristas, como MultiOpticas o +Vision, que representaban el 59% de las ópticas, y las independientes, que suponían el 29% del mercado. Se trataba de un mercado saturado en una industria madura: el 45% del ingreso medio del óptico español provenía de lentes oftálmicas; el 25%, de monturas; el 16%, de lentes de contacto y sus líquidos; otro 6% correspondía a gafas de sol, y el resto de las ventas incluían estuches, termómetros y otros productos complementarios. Lentes oftálmicas Por lente oftálmica se entendía los cristales graduados que se instalaban en las monturas (de vidrio u orgánicas). Para Indo, las lentes oftálmicas suponían el 51,9% de las ventas totales del grupo y el 39,2% de sus beneficios. Comercializaba lentes orgánicas (73% del total) y minerales (27%), en sus variedades monofocales y multifocales. Indo era el líder del mercado, y producía el 32% de los 14,5 millones de lentes que se fabricaban en España. En segunda posición se situaba la francesa Essilor, con una cuota de mercado del 28%; Hoya, japonesa, con un 13%, y Prats, otro 1 La misión de Indo era: «Desde 1937 creamos valor para que veas y te vean mejor». Su visión se redefinió en 2006: «Ser referente mundial en la satisfacción visual creando valor mediante nuestro equipo humano, la innovación y el respeto a la sociedad y al medio ambiente». 2 82 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 fabricante local, con un 12%2 . Los productos Indo ocupaban una posición media y media alta en cuanto a calidad y servicio en España. Bienes de equipo Esta unidad nació en 1970 con el objetivo de «dar al óptico todo lo que necesita». En 2006 operaba en dos segmentos diferenciados: máquinas de taller de producción propia y distribuidor de instrumentos de optometría y oftalmología, tales como láser, microscopios quirúrgicos, instrumentos para la refracción (revisión de la vista), etc. En 2006, el negocio de bienes de equipo de Indo facturaba 38,5 millones de euros y representaba el 54,2% del beneficio. En España tenía una cuota de mercado del 65%. Gafas La unidad de gafas de Indo producía y comercializaba monturas para lentes graduadas y gafas de sol de las colecciones Indo, Carolina Herrera (CH), 212, Paco Rabanne, XS, Purificación García y Chupa Chups. En España también distribuía las colecciones Givenchy, Tommy Hilfiger, Gant y Sting, entre otras. Esta unidad, dirigida por Jordi Rovirosa, concentraba el 21,7% de las ventas del grupo, pero su cuenta de explotación era casi deficitaria. Sin embargo, era clave por la visibilidad que daba a la marca Indo y a sus licencias en el punto de venta. Desde 1998, la producción de monturas se había trasladado casi en su totalidad a Suzhou Indo Optical Spectacles Co. Ltd, en China, siguiendo la tendencia general del mercado (en 2006, el 85% de todas las gafas vendidas a nivel mundial se producían en China). El proceso de creación de una nueva colección llevaba de seis a siete meses, a los que había que añadir tres meses más, entre producción y transporte, para que estuviera disponible en el punto de venta. El mercado de monturas se había polarizado en dos segmentos diferenciados: productos de gama alta y gama baja. Tanto en España como en el mundo, el liderazgo del mercado de gama alta, basado en marcas y diseño, correspondía a dos firmas de origen italiano: Luxottica y Safilo. Estas firmas, además de sus propias marcas, contaban con licencias para las marcas de mayor prestigio (véase Anexo 2). La gama baja de producto se cubría con material importado directamente de Asia, que muchos ópticos vendían bajo su propia marca. En España, el mercado de las monturas graduadas se había estancado en cinco millones de unidades al año. El mercado de gafas de sol, sin embargo, crecía entre un 5% o un 6% anual, alimentado por la demanda de los millones de turistas que cada año visitaban el país. Se estimaba que se vendían anualmente 20 millones de gafas de sol, de las que el sector óptico tradicional comercializaba sólo cinco millones de unidades; las restantes 2 Datos de mercado estimados por Indo. IESE Business School-Universidad de Navarra 3 83 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) se distribuían en canales como tiendas de deporte, grandes almacenes, zonas de playa, grandes superficies y venta ambulante. El cliente del sector óptico ejercía mucha presión sobre los proveedores de monturas. En este sector, Indo ocupaba el tercer puesto en España y vendía alrededor de un millón de unidades. La empresa poseía una cuota de mercado del 12% en valor. Desde 1994, esta unidad de negocio había iniciado su internacionalización con las colecciones de CH y Paco Rabanne. En 2006, la división de gafas facturó 31,4 millones de euros en todo el mundo, lo que suponía un crecimiento del 7,3% sobre el año anterior. También había mejorado sus márgenes en un 11,9% y su resultado en un 36,1%3. En España, la facturación ascendió a 22,1 millones de euros en 2006. La red global de comerciales era de 85 vendedores, 65 de ellos en España. El sector de las gafas había experimentado una tendencia creciente a adquirir licencias de marcas conocidas. Por ejemplo, en 2007, Luxottica había adquirido Oakley, buscando potenciar su entrada en el segmento deportivo. Se producía una dinámica similar a la del mundo de la moda: los artículos de más éxito se agotaban y la reposición requería tres meses. Pero los pedidos no servidos en tres meses se anulaban de forma automática; en la tienda, el espacio del producto no servido… era ocupado por la competencia. Y esta misma dinámica del sector moda imponía renovar, cada temporada, las colecciones4; en Indo, por ejemplo, eso significó 750 lanzamientos en el año 2006. El día a día de un vendedor de gafas de Indo Habitualmente, cada vendedor comercializaba unas cinco colecciones diferentes de las veinte que gestiona Indo. Por ejemplo, el vendedor que trabajaba con la colección Paco Rabanne, no lo hacía con Carolina Herrera. Cada óptica solía recibir una visita al mes de Indo, cada mes de un vendedor diferente con una gama distinta. Así, cada vendedor visitaba a su cliente unas tres o cuatro veces al año. Para poder mostrar el producto, el comercial llevaba un muestrario de todos los modelos de las colecciones que gestionaba. Cada colección constaba de entre 30 y 60 modelos, y cada uno podía tener entre tres y seis variantes (color o tamaño), lo que daba 630 unidades por vendedor. Indo dedicaba una importante inversión a dotar a su red de ventas de los mejores recursos: muestras de todos los modelos vigentes en la temporada, a un coste promedio de 15 euros la unidad, y unas bonitas maletas de piel en las que la empresa invertía 900 euros por vendedor y que renovaba cada dos años. Además, el departamento de marketing dedicaba 60.000 euros anuales a imprimir catálogos, y otros 150.000 euros a 3 Indo, informe anual 2006. 4 Indo estima que cada año quedan en stock unas 100.000 unidades. 4 84 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 material promocional para el punto de venta. A final de la temporada, el muestrario de gafas y monturas se liquidaba con un 50% de descuento sobre su precio normal; aun así, un 30% quedaba sin vender (véase Anexo 6). Normalmente, el comercial dedicaba la mañana a visitar las ópticas. Intentaba colocar las citas más largas –aquellas en las que debía mostrar las cuatro o cinco colecciones– a primera hora de la mañana. Cada visita podía alargarse hasta dos horas, porque al óptico le gustaba probarse y comparar los modelos. Tras un pedido de entre 30 y 60 referencias, el vendedor se dirigía a la siguiente visita. El precio promedio de unas gafas era de 40 euros. La disponibilidad del producto resultaba crítica. Indo solía entregar entre el 60 y el 70% del pedido durante la primera semana, y al cabo de tres meses había suministrado el 95% del total. Se trataba de un buen promedio de servicio en el sector, aunque irregular en el tiempo, debido a las oscilaciones por la moda. Los pedidos no servidos en tres meses se anulaban de forma automática. Cuando visitaba clientes importantes, el vendedor llamaba al departamento de logística durante la visita para confirmar la disponibilidad de referencias clave o con problemas de anulaciones. De esta manera evitaba dar una imagen de mal servicio o informalidad. Desde septiembre de 2000, los vendedores enviaban sus pedidos desde un ordenador portátil utilizando una aplicación diseñada a medida a partir del programa de IBM Lotus Notes, que además les permitía consultar información estadística. Aunque inicialmente la implantación de este proyecto resultó muy dura, en la actualidad los comerciales no tenían reparos en conectarse por la noche desde su portátil –ya estuvieran en un hotel o en su domicilio– al sistema SAP de la empresa para enviar los pedidos, o bien dejarlos pendientes de aprobación. Sin embargo, el sistema resultaba poco ágil, y exigía a los vendedores dedicar una media de una hora al día a esta tarea. En 2006, Indo decidió aprovechar una nueva renovación de su parque de ordenadores portátiles para plantear un cambio de sistema. Una nueva solución para el equipo comercial Roger de Ramon, el director de informática, estaba buscando una solución de movilidad que permitiera un cambio significativo para el equipo comercial, pero tenía sus recelos hacia las soluciones existentes y dudaba de la posible reacción del óptico. El departamento de De Ramon disponía de un presupuesto de 3,2 millones de euros anuales, y estaba formado por 21 personas que daban soporte de TI a las tres unidades de negocio en todo el mundo. En total, el departamento ofrecía soporte a más de 1.000 ordenadores. Indo había implementado un sistema de gestión de recursos empresariales (ERP) SAP R/3 para sus áreas de finanzas, producción, ventas, logística y recursos humanos. La empresa había adquirido 300 licencias del software de SAP. En el mercado existían diversos dispositivos móviles: desde agendas electrónicas, como la PDA de Palm, a teléfonos inteligentes como la Blackberry, pasando por los denominados Tablet PC (véase Anexo 3). IESE Business School-Universidad de Navarra 5 85 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) En teoría, todos estos dispositivos ofrecían la posibilidad de realizar pedidos durante la visita y establecer conexión «on-line» con los sistemas internos de Indo. La conexión en tiempo real al SAP de Indo permitiría a los comerciales obtener la confirmación de un pedido en menos de 60 segundos. De este modo, en caso de que un producto no estuviera disponible, el propio sistema podía sugerir alternativas «similares» para ayudar al comercial a no perder la venta. Con el fin de obtener distintas alternativas para mejorar los recursos tecnológicos de los comerciales, De Ramon contactó con dos empresas con experiencia en el área de las soluciones móviles: Moviforce y Softsale. Moviforce, que funcionaba desde 1986, ofrecía soluciones para distintos soportes, como PDA o Blackberry. Apostaban por la continuidad de sus proyectos, por lo que ofrecían diferentes modalidades de contratación, incluidas la externalización parcial (atención a los usuarios, «hosting», etc.) o completa de los servicios de TI. Este tipo de enfoque, que no encajaba con las necesidades de Indo, unido a la falta de una propuesta clara, hizo que quedaran descartados como alternativa. Softsale, por su parte, era conocida por el desarrollo de soluciones de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), de automatización de redes de ventas («Sales Force Automation»), así como del tratamiento inteligente de información de clientes («Business Intellingence») en los sectores de consumo y farmacia. Creada en 1991, Softsale ofrecía herramientas de fácil uso que se habían convertido en estándar en el área de software CRM y sistemas de información para el área de ventas. Habían implantado más de 200 soluciones, y sus puntos fuertes eran: 1) la automatización de todo el proceso comercial (negociación, segmentación, atención, venta, distribución e incidencias de cobro); 2) la respuesta a las diferentes áreas de gestión, tanto autoventa, preventa, como gestión del punto de venta, y 3) una unidad central con muchas aplicaciones adaptadas a las necesidades del departamento de ventas. Incluso podía llegar a «suplir» ciertas funciones del ERP para aquellos clientes que carecían de él. La propuesta de Softsale a Indo consistía en una solución PDA que, a diferencia del actual portátil con Lotus Notes, permitía su uso en la tienda para enviar pedidos. Este PDA aglutinaba las funciones de teléfono y navegador, y permitía consultar y enviar correo electrónico. Indo contactó de modo informal con un tercer proveedor, Kinetical, durante la final de la Liga ACB, de la que ambas empresas eran patrocinadoras. Kinetical era una empresa catalana, relativamente pequeña en ese momento, dedicada exclusivamente a soluciones de movilidad. Había ganado cierta visibilidad en el sector gracias a su solución PDA para árbitros. Trabajaban con Microsoft, Hewlett-Packard y Vodafone, y los directores de las tres empresas daban excelente referencias del proveedor (véase Anexo 4). En ese momento tenían una fuerte presencia en el sector textil, con clientes como Escorpión y Punto Blanco, y había comenzado a trabajar con empresas de gran consumo como Conservas Dani. De ese encuentro surgió una reunión de trabajo en la que inicialmente Kinetical presentó una solución para PDA. Pero, tras conocer mejor la idiosincrasia de la red de 6 86 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 ventas de Indo, el proveedor organizó una nueva reunión tres meses después y propuso utilizar un Tablet PC y una aplicación especialmente diseñada para este dispositivo, el K Sample Sales (véase Anexo 5). Centrada en la usabilidad, la nueva solución incorporaba un catálogo digital de los productos, que se actualizaba de forma automática cuando el vendedor se conectaba a la central. Su apuesta era sustituir una parte importante de muestrario y de los catálogos impresos, igual que había sucedido en el sector textil. Como decía el director comercial de Kinetical, Albert Riba, «si hemos conseguido eliminar parte de la prenda en el textil y que utilicen la aplicación vendedores con una edad media de 50 años, deberíamos conseguir lo mismo en Indo». La duda era si los ópticos aceptarían un muestrario virtual, acostumbrados como estaban a probar la montura y ver cómo quedaba. Además, existía el riesgo de que la óptica percibiera su servicio como una venta por catálogo, a diferencia de lo que sucedía cuando podían ver todo el material disponible. Finalmente, estaba por ver la aceptación del sistema entre los vendedores. Aunque una reducción de muestrario físico sería bienvenida, implicaba un profundo cambio en la gestión comercial, y era difícil prever su reacción. El coste económico del software de las alternativas de Softsale y Kinetical era similar: 115.000 euros para 85 usuarios (véase Anexo 7). La diferencia radicaba en el hardware propuesto, ya que el Tablet PC era bastante más caro que la solución en PDA e incluso que el ordenador portátil. Además, el desarrollo del software de Kinetical implicaba preparar el material fotográfico para el catálogo virtual. En ambas versiones había que sumar el coste de comunicación. En España, la conexión inalámbrica a Internet mediante tarjeta 3G costaba 25 euros al mes por cada vendedor. En el otro lado de la balanza había que colocar un ahorro directo en impresos de pedidos, que representaban 1.500 euros al mes. El coste del seguro del muestrario era el 0,018% de su valor, y era de esperar que se redujeran los robos que actualmente sufrían (tres muestrarios al año). Además, cada vendedor podría tener el inventario actualizado cada mañana, y en función de ello decidir cómo dirigir la venta para cada cliente. Por ejemplo, podía ocultar aquellos modelos que no estaban disponibles, evitando así futuras anulaciones de pedidos. Puesta en marcha de pruebas piloto Para averiguar la reacción de comerciales y clientes, se decidió realizar una prueba piloto de la solución de Tablet PC de Kinetical, con una pequeña parte del catálogo digitalizado, pero sin la posibilidad de transmitir los pedidos en tiempo real. Se escogió la colección de monturas de Purificación García, cuyas ventas eran muy estables y satisfactorias, y a dos comerciales: uno de 56 años, de la red de Cataluña, y otro de 35 años que trabajaba en Andalucía. IESE Business School-Universidad de Navarra 7 87 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) El primer comercial mostró una gran confianza en el proyecto y aseguró que el 80% de los clientes habían aceptado de buen grado la iniciativa. Además, las ventas habían aumentado un 5% respecto al mismo período del año anterior. El comercial más joven, sin embargo, afirmaba que el 70% de los clientes mostraron reticencias hacia la nueva aplicación. El resultado de las ventas no permitía llegar a una conclusión: las ventas de las gafas de sol se duplicaron respecto al año anterior, mientras que las ventas de gafas graduadas cayeron un 10%. Ante estos resultados, Roger de Ramon planteó un escenario más conservador y eliminar sólo un 50% del muestrario. Se acordó realizar una segunda prueba. El 18 de enero de 2007, catorce vendedores de la zona de Cataluña (que incluía Zaragoza y Baleares) salieron con el nuevo Tablet PC con el software de Kinetical instalado, pero con todo el muestrario. Los resultados se vieron empañados por diversos factores: el 20% de las fotografías del catálogo virtual diferían del color real de la montura, si bien esta diferencia se pudo corregir digitalmente en el 90% de los casos. Por otro lado, la primera vez que se presentaban colecciones como la de CH era muy importante enseñar todas las muestras. Y las muestras de gafas de sol, que suponían el 25% del muestrario actual, sólo podían reducirse en un 25%. Después de tres meses de prueba, la percepción de los comerciales era en general positiva, aunque los vendedores estrella eran los menos favorables. El comercial de Zaragoza, que concentraba todas las colecciones y por tanto visitaba una vez al mes a sus clientes, era el que mostraba mayor satisfacción. Sin embargo, resultaba complicado comparar los resultados de ventas actuales con los del mismo período del año anterior; además de las colecciones vigentes, había podido acordar una atractiva operación comercial con el stock de Carolina Herrera del año anterior. Así pues, las dudas continuaban. ¿Se estaban arriesgando demasiado al escoger Kinetical como proveedor de movilidad? ¿Estaban tomando la decisión correcta? ¿Se podía implantar en toda España o seguía habiendo riesgos graves que recomendaran frenar esta implementación? En estas nuevas condiciones, ¿los ahorros seguían justificando el proyecto?, ¿se podría realmente reducir el muestrario?, ¿hasta qué nivel era necesario disminuir el muestrario para justificar el proyecto?, ¿estaban formulando bien el análisis de la inversión? 8 88 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 Anexo 1 Evolución de los resultados económicos de Indo (en miles de euros) Gafas 35.000 30.000 25.000 20.000 Facturación 15.000 Resultado de explotación 10.000 5.000 0 -5.000 2004 2005 2006 Lentes* 90.000 80.000 70.000 60.000 Facturación 50.000 Resultado de explotación 40.000 30.000 20.000 10.000 0 2004 2005 2006 * En 2005, Lentes incorpora una nueva empresa al grupo, que factura cinco millones de euros. IESE Business School-Universidad de Navarra 9 89 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Anexo 1 (continuación) Bienes de equipo** 45.000 40.000 35.000 30.000 Facturación 25.000 Resultado de explotación 20.000 15.000 10.000 5.000 0 2004 2005 2006 ** En 2005, Bienes de equipo realizó una operación extraordinaria de venta no recurrente por importe de 3.253.000 euros. Fuente: datos corporativos. Evolución EBIT y BDI de Indo El beneficio después de impuestos está fuertemente afectado por la evolución de las plusvalías y los gastos de reestructuración. Fuente: Memoria Indo, 2006. 10 90 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 Anexo 2 Fabricantes de monturas en España y sus respectivas colecciones y cuota de mercado Empresa Luxottica Safilo Indo Colecciones Bulgari Chanel Emmanuel Húngaro Ray-Ban Versace Donna Karan Vogue Gucci Polo Ralph Lauren Giorgio Armani Dior Pierre Cardin Burberry Max-Mara Carolina Herrera 212 Paco Rabanne XS Purificación García Chupa Chups Guess Tommy Hilfiger Gant Harley Davidson Columbia Kipling Converse Massimo Dutti Sting Nina Ricci NBA ACB Indo Cuota de mercado estimada (valor) 30% 20% 12% IESE Business School-Universidad de Navarra 11 91 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Anexo 3 Fotos de PDA y Tablet PC PDA Tablet PC Anexo 4 Opiniones acerca de Kinetical de sus proveedores tecnológicos Fuente: página web de Kinetical. 12 92 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 Anexo 5 Impresiones de pantalla de la aplicación de Kinetical para la prueba en Cataluña 1. Pantalla de acceso IESE Business School-Universidad de Navarra 13 93 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Anexo 5 (continuación) 2. Pantalla clientes 3. Ficha cliente. Datos del cliente 14 94 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 Anexo 5 (continuación) 4. Pedido compra por catálogo 5. Modelo IESE Business School-Universidad de Navarra 15 95 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Anexo 5 (continuación) 6. Ficha de cliente. Datos de pago 7. Ficha de cliente. Datos varios 16 96 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 Anexo 5 (continuación) 8. Añadir producto a pedido 9. Artículo variante IESE Business School-Universidad de Navarra 17 97 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Anexo 5 (continuación) 10. Agenda 11. Nota de gastos 18 98 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 Anexo 5 (continuación) 12. Pedidos 13. Nuevo pedido. Cabecera IESE Business School-Universidad de Navarra 19 99 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Anexo 5 (continuación) 14. Detalles de pedido 15. Selección artículo 20 100 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 Anexo 5 (continuaión) 16. Pedido con una línea de artículo 17. Pedido resumen IESE Business School-Universidad de Navarra 21 101 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Anexo 5 (continuación) 18. Pedido impresión 102 22 IESE Business School-Universidad de Navarra [ Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) ] Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) SI-168 Anexo 6 Costes asociados al proyecto de movilización Lotus Notes + portátil Renovación parque portátiles Comunicaciones actuales Impresos pedido actuales Coste anual catálogo 1.200 euros/pc 1.000 euros/mes 1.500 euros/mes 60.000 euros Número de fotos por catálogo 1 por modelo Material punto de venta 150.000 euros Gafas en oferta Cantidad de modelos diferentes Cantidad de variantes (color/tamaño) de cada modelo Período medio permanencia en oferta 1.000 modelos 4 12 meses Coste medio gafa 15 euros Muestrarios Número de vendedores Número de maletas totales Coste maletas Coste financiero circulante Descuento medio para liquidación de gafas de muestrario (sobre el precio de venta) Duración maletas Número de muestrarios robados Cobertura seguro robo Gafas de muestrarios no vendidos 85 255 maletas 300 euros 5% Coste seguro muestrario 1,8% 50% 24 meses 3 por año 40% 30% Otros Fotos Notes (disponibles en catálogos impresos) Fotos Tablet 1 x modelo 1 x variante Coste por foto 20 euros/foto Mejoras a tener en cuenta Reducción de anulaciones (menor incumplimiento servicio) Anulaciones/año 5% 50.000 IESE Business School-Universidad de Navarra 23 103 | Casos de estudio | SI-168 Indo dota a su red de ventas de una nueva tecnología móvil (A) Anexo 7 Cuadro comparativo del coste directo de las diferentes soluciones de movilidad Situación actual Propuesta Softsale Propuesta Kinetical Dispositivo PC portátil con Lotus Notes PDA Tablet Coste por dispositivo 1.200 euros 600 euros 2.109 euros Potencia gráfica PC 15” Pantalla 3,5” Pantalla 12” Fotos del catálogo Una foto por modelo Cuatro fotos por modelo Cuatro fotos por modelo Costes software+licencia 115.000 euros 115.000 euros Adaptaciones de interfaces 4.000 euros 4.000 euros Cuadro comparativo del coste de mantenimiento de las diferentes soluciones de movilidad Propuesta Softsale Propuesta Kinetical 15% del coste del software 12% del coste del software España 25 euros mensuales x 65 vendedores 25 euros mensuales x 65 vendedores Portugal y resto del mundo 65 euros mensuales x 20 vendedores 65 euros mensuales x 20 vendedores Mantenimiento anual Comunicaciones 24 104 IESE Business School-Universidad de Navarra INFOTEC . Centro Casos de Estudio, volúmen 3, editada por el de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicación:: Se terminó de Imprimir en la Ciudad de México D.F.. En los talleres de DocuMaster Av. Coyoacán #1450, Col. del Valle, México, D.F. 03100, en septiembre de 2015 En su composición se usó el tipo ITC New Baskerville Std de 8/10, 11/14, 13/15 y 15/17 El tiraje consta de 100 ejemplares. La elaboración, producción, diseño, formación y edición estuvo a cargo de la Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento, DAIC. ISBN: 978-607-7763-15-4 9 786077 763154 Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y Comunicación Av. San Fernando No. 37, Colonia Toriello Guerra Delegación Tlalpan, C.P. 14050, México, D.F. www.infotec.com.mx
