informe final evaluacion intermedia

EVALUACION INTERMEDIA
PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
PROGRAMA DE DESARROLLO DE UN MODELO DE
NEGOCIOS PARA LA CONSOLIDACION ECONOMICA
DE LAS ORGANIZACIONES DE RECICLADORES
Susana Ramela
Abril 2012
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO …………………………………………………………………………………………………………………….. 3
CAPITULO I. INTRODUCCION…………………………………………………………………………………………………………… 19
I.A. EL PROGRAMA
I.B. EL EJECUTOR
I.C. LA CONSULTORIA
I.D. METODOLOGIAAPLICADA EN LA EVALUACION
DIMENSIONES DE LA EVALUACION
CAPITULO II. EFICACIA……………………………………………………………………………………………………………………. 25
II.A. COMPONENTE 1
II.B. COMPONENTE 2
II.C. COMPONENTE 3
II.D. COMPONENTE 4
II.E. COMPONENTE 5
II.F. PROPOSITO
CAPITULO III. EFICIENCIA (PARCIAL) DEL PROGRAMA …………………………………………………………………… 41
III.A. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
III.B. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
III.C. EFICIENCIA EN LA GESTION DE LOS RECURSOS TEMPORALES
CAPITULO IV. RELEVANCIA / PERTINENCIA…………………………………………………………………………………… 51
CAPITULO V. COBERTURA…………………………………………………………………………………………………………….. 54
CAPITULO VI. AVANCES EN LA SOSTENIBILIDAD …………………………………………………………………………… 58
VI.A. SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL
VI.B. SOSTENIBILIDAD OPERATIVA
VI.C. SOSTENIBILIDAD TECNICA
VI.D. SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
VI.E. SOSTENIBILIDAD DE IMPACTO
CAPITULO VII. PERCEPCION DE LOS DISTINTOS ACTORES ……………………………………………………………… 71
VII.A. DIRECCION ARB
VII.B. EQUIPO DEL PROGRAMA
VII.C. PARTICIPANTES
VII.D. CONSULTORES DEL PROGRAMA
VII.E. ALIADOS ESTRATEGICOS
VII.F. UNIDAD ADMINISTRADORA ESPECIAL DE SERVICIOS PUBLICOS (UAESP)
CAPITULO VIII. LECCIONES APRENDIDAS ……………………………………………………………………………………… 87
CAPITULO IX. CONCLUSIONES ……………………………………………………………………………………………………… 90
CAPITULO X. RECOMENDACIONES ………………………………………………………………………………………………. 95
X.A. EL EJECUTOR Y EL PROGRAMA
X.B. LINEA DE TRABAJO 1: EL APOYO INTEGRAL E INTEGRADO AL SECTOR, LA ARB Y SUS INTEGRANTES
X.C. LINEA DE TRABAJO 2: PONER A FUNCIONAR UNA EMPRESA COMPETITIVA Y RENTABLE EN EL
NUEVO MARCO REGULATORIO
X.D. COMO GESTIONAR LA COMPLEJIDAD
ANEXOS
Susana Ramela. Abril 2012.
2
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento contiene el Informe de Evaluación Intermedia del Programa que llevan
adelante la Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB) y el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID). De acuerdo a lo establecido en los Términos de Referencia, incluye el análisis
de las principales dimensiones de la evaluación (eficacia, eficiencia, pertinencia/relevancia,
cobertura y sostenibilidad) del Programa, las lecciones aprendidas, las conclusiones y las
recomendaciones del Consultor para su mejoramiento.
1. EL PROGRAMA Y EL EJECUTOR
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apoya en Bogotá (Colombia) el Programa
“Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidación Económica de las
Organizaciones de Recicladores” a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el
Fondo para la Integración de Género (GMF) y el Aquafund (AQF).
Este Programa, aprobado el 24 de marzo de 2009, tiene como objetivo general contribuir a
mejorar las oportunidades de inclusión y crecimiento socioeconómico de los recicladores de
Bogotá. Su propósito es poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a
las organizaciones de recicladores de la Asociación Cooperativa de Recicladores de Bogotá
(ARB) competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado.
Para el cumplimiento de los mismos las actividades se estructuran en cinco componentes:
Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB.
2.
Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable.
3.
Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor.
4.
Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo.
5. Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento.
1.
El plazo de ejecución del Programa es de 48 meses (a cumplirse en marzo del año 2013) y el de
desembolso de 54 meses; a la fecha de la Evaluación Intermedia llevan transcurridos 36
meses, lo que equivale al 75% del plazo de ejecución previsto.
El monto total del Programa es de U$S 1.908.028, integrados el 47,3% por recursos del Banco
Interamericano de Desarrollo y el 52,7% por el aporte local a cargo de la ARB y varios aliados
estratégicos.
El Ejecutor es la Asociación de Recicladores de Bogotá, organización de segundo grado creada
en 1990 -si bien su actividad se inicia en 1987- y que nuclea a 22 organizaciones de
recicladores con más de 2000 miembros de 14 localidades del distrito capital. Si bien la ARB no
es la única organización de recicladores en Bogotá, es la más numerosa, conocida y reconocida
tanto en el ámbito público como privado. Sólo el 30% de los recicladores de la ciudad están
organizados, la ARB nuclea al 80% de estos.
La ARB funciona con un liderazgo muy marcado de dos recicladores: Nohra Padilla -Directora
Ejecutiva de la Asociación- y Silvio Ruiz. Con gran proactividad y dinamismo despliegan un
importante trabajo que ha dado visibilidad y protagonismo al sector y la institución,
convirtiéndola en un referente e interlocutor respetado en el ámbito público y en el privado,
local, nacional e internacional. Cuentan con el respaldo de una estructura institucional,
asociaciones de base y recicladores informados y alineados con la estrategia y el trabajo de la
ARB. No es habitual ver en instituciones de segundo grado representativas de un sector de
actividad una definición tan clara respecto a su doble cometido de representación y defensa
por un lado y de gestión de actividad productiva generadora de recursos por otro. La ARB está
certificada por el Incotec en su gestión institucional, certificación que ha sido renovada
recientemente. Elaboró en convenio con el SENA las normas de manejo de residuos de distinto
Susana Ramela. Abril 2012.
3
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
tipo propias de la actividad del sector, de las que es -además- auditora y en la que capacita
para la certificación en competencias laborales a sus recicladores.
La ARB es promotor, fundador, integrante y actor fundamental, tanto de la Asociación
Nacional de Recicladores (ANB) como de la Red Latinoamericana de Reciclaje.
2. LAS DIMENSIONES DE LA EVALUACION
Eficacia del Programa
No en todos los casos es sencillo evaluar la eficacia del Programa y sus componentes a partir
de los indicadores diseñados, ya que no siempre permiten dar cuenta del logro de los efectos
deseados ni visibilizar algunos de los principales procesos que se están produciendo en el
marco del Programa. No obstante ello es posible concluir que el Programa presenta diferentes
niveles de eficacia en sus distintos componentes.
En el Componente 1 (Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB) existen
atrasos importantes en temas estratégicos como la elaboración de Planes de Trabajo y la
creación del Centro de Asistencia Administrativa Empresarial. Existen en cambio avances
importantes en aspectos no reflejados en los indicadores como por ejemplo: diseño de una
norma específica y capacitación y certificación en competencias laborales vinculadas al sector 1
y la participación e involucramiento de la mujer en las ARB y sus organizaciones2.
Si bien en el Componente 2 (Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del
material reciclable), no se ha finalizado el diseño del Fondo Rotatorio existen avances
relevantes más allá de los evidenciados por los indicadores vinculados por ejemplo a: el
proceso de promoción3, el modelaje de Pensilvania4, el traslado de recicladores de la calle a
fuentes fijas, etc.
El Componente 3 (Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena
de valor) se ha visto enlentecido por cambios tanto en las hipótesis iniciales como en el marco
normativo vigente que requieren de mayores plazos para la consideración del tipo de
infraestructura requerida para la unidad productiva a generar.
El Componente 4 (Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al
servicio de aseo) es el que muestra en los hechos mayor nivel de avance respecto al objetivo
buscado, si bien eso no es lo que reflejan los indicadores seleccionados para el mismo.
No se han desarrollado ninguna de las acciones previstas en el Componente 5 (Visibilización
del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento), no obstante ello la visibilidad de la ARB y
del sector ha sido muy alta durante la implementación del Programa y en muchos casos con
apoyos concretos del mismo, lo que no invalida la necesidad de implementar urgentemente
este componente.
Eficiencia del Programa
1
Los recicladores de la ARB han obtenido 1528 certificaciones, las que representan la mitad de todas las
certificaciones otorgadas en Bogotá y actualmente 644 interesados esperan la apertura por parte del Sena de un
nuevo convenio para la certificación.
2
La ARB tiene en su composición una presencia de mujeres mucho más marcada que la que presentan en el sector
en su conjunto (58% ARB contra 25% total en Bogotá según Censo de UAESP), marcado liderazgo femenino, mujeres
que a través del Programa se sacan de la actividad en la calle para colocarlas en fuentes (71 mujeres jefas de los 98
recicladores asignados a fuentes a la fecha), etc.,
3
Proceso muy profesionalizado que contempla sensibilización, difusión y consecución de fuentes, asignación de
recicladores a las mismas, acompañamiento y supervisión de la tarea de los mismos con el establecimiento de
Planes de Mejoras en caso necesario.
4
Además de su buen funcionamiento como unidad productiva es considerada por los aliados estratégicos con los
que interactúa “la mejor tarjeta de presentación” de la ARB.
Susana Ramela. Abril 2012.
4
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
En lo que refiere a la eficiencia en el uso de los recursos financieros, luego de transcurrido el
75% del plazo de ejecución del Programa se está en un nivel de ejecución presupuestal inferior
al 20%; 17% en el caso de los fondos BID y 19% en el de los recursos locales.
Existen razones justificadas para el atraso en la ejecución de los recursos destinados al en el
caso del Componente 3, donde han surgido nuevos requerimientos para la instalación y
funcionamiento de las bodegas en Bogotá que han modificado las hipótesis de partida y
requieren de nuevos análisis. Adicionalmente, por motivos fundamentados, se ha optado por
comprar y adecuar y no por construir. La incorporación y el análisis de esta alternativa ha
insumido tiempo, pero -una vez resuelta la compra- su ejecución será más rápida que el
proceso de construcción previsto inicialmente.
En lo relativo a la eficiencia de los recursos humanos existen importantes fortalezas basadas en
el involucramiento y compromiso directivo y en especial de la Directora Ejecutiva de la ARB
con el Programa y en llenar las posiciones necesarias para el logro de los objetivos del mismo
con personas “internas”, en algunos casos son recicladores preparados para dichas tareas y en
otros, son técnicos cercanos o conocidos de la ARB y que cuenten con su confianza. Estos
aspectos son claves para la eficiencia en términos de: gobernancia y empoderamiento,
compromiso, conocimiento e información de lo que ocurre a todos los niveles, celeridad en la
toma de decisiones, asegura que el Programa sea realmente de la ARB y no un “satélite” con
una existencia limitada y condicionada por los recursos económicos, etc.
Existen algunas dificultades en la gestión de los recursos humanos que involucran los niveles
estratégico, de gestión y operativo generando ineficiencias; las mismas se relacionan
fundamentalmente a: múltiples cambios y rotación en el equipo del Programa 5; concentración
y escasa delegación desde el liderazgo gremial; insuficiente definición y división de roles
político/directivos y técnicos; trabajo “insular” como consecuencia de la falta de coordinación
y articulación y de mecanismos y procesos de trabajo que reviertan esta lógica;
desconocimiento, desinformación, eventual superposición de tareas, falta de reconocimiento
por los saberes y experiencias de otros y cierta desconfianza entre los integrantes “internos” y
externos del equipo; vacíos en algunas áreas técnicas tal como se visualiza en el organigrama y
ausencia de perfiles vinculados a aspectos económicos, empresariales, marketing,
comunicación y debilidades en la dirección técnica del Programa.
El Programa presenta un retraso en su ejecución. La baja eficiencia vinculada a los recursos
temporales se debe a la combinación de varios factores de distinta índole (operativa, de
gestión y estratégica) tanto internos como externos, entre los que se pueden enumerar:
primer desembolso a los 9 meses de firmado el Convenio; inexperiencia del Ejecutor en la
gestión de programas de cooperación internacional de este tipo; cambios reiterados en el
Equipo del Programa; dificultad del Programa en su integralidad ya que cada uno de sus
componentes podría considerarse un proyecto en sí mismo y múltiples fuentes de recursos
que responden a su propia lógica. A lo que se suma que las actividades previstas requieren de
cambios culturales, procesos, toma de decisiones y articulaciones que involucran horizontes de
tiempo amplios, así como los múltiples frentes y temas a atender en la defensa y promoción de
los recicladores que obliga a los principales directivos -en especial la Directora Ejecutiva- a
multiplicarse para hacerlo.
La Consultora comparte el enfoque y la opinión de la Especialista FOMIN a cargo de la
supervisión del Programa respecto a que estas últimas razones llevan a que “se vaya haciendo
el proyecto a medida que la ARB ha ido generando las posibilidades de avanzar. Considerando
los distintos procesos necesarios: cambio en el Director, trabajo con las asociaciones de base,
5
Consecuencia en parte de la inexperiencia en este tipo de selección, no obstante se ha generado un aprendizaje al
respecto y se ha mejorado la composición del equipo.
Susana Ramela. Abril 2012.
5
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
etc. Es decir, no se puede “atropellar” el proceso mismo de la ARB por ejecutar lo que quedó
en el papel y esto implica una supervisión muy distinta y de mayor responsabilidad”.
Relevancia/Pertinencia del Programa
El Programa es pertinente y relevante en múltiples sentidos, a saber:
- el sector que atiende,
- el “momento” histórico en el que están tanto el tema como el sector localmente, lo que
acentuó más aún la pertinencia y relevancia de la operación,
-
es ejecutado por y desde la dirección política de una entidad con trayectoria, liderazgo,
objetivos claros, convocatoria y representativa del sector,
- responde con un abordaje que busca ser integral a un diagnóstico acertado de las
características y necesidades del sector de reciclaje de Bogotá,
- implementa un modelo (no asistencialista) de promoción y desarrollo empresarial
generador de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia derivadas de la
profesionalización de la gestión,
- actúa simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo; a nivel macro, meso
y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial,
- se está en un negocio con potencial de crecimiento, sensible para la sociedad en su
conjunto, donde aparecen oportunidades importantes vinculadas tanto al sector público
como al privado,
- fortalece y complementa las capacidades institucionales con apoyos estratégicos,
consultorías especializadas claves y de alta calidad,
- tiene efecto multiplicador tanto sobre el sector más allá de la propia ARB, como sobre otros
ámbitos y redes,
- convoca e involucra a distintos actores públicos y privados, nacionales e internacionales,
- sus resultados, efectos e impactos serán determinantes.
Cobertura del Programa
La cobertura del Programa es importante en términos geográficos, las organizaciones
integrantes de la ARB se distribuyen en 14 localidades del distrito capital, pero también en
cuanto al espectro e intensidad de las prestaciones con que se responde a las necesidades de
las distintas organizaciones. Las mismas se encuentran informadas, identificadas con y
fuertemente involucradas en el Programa.
Adicionalmente a la cobertura prevista, se ha dado una externalidad positiva del Programa
muy destacable, consistente en la “cobertura ampliada” a través del efecto multiplicador de
los beneficios del mismo -a modo de círculos concéntricos- en otros ámbitos de participación
de la ARB. A vía de ejemplo, el uso de los informes producto de las consultorías realizadas en el
marco del Programa se amplía a ámbitos mayores, tanto sectoriales de nivel nacional e
internacional, como en redes con aliados estratégicos públicos y privados, acelerando y
profundizando así el logro de los objetivos buscados.
Sostenibilidad del Programa
Se analizan cinco dimensiones de la Sostenibilidad: institucional, operativa, técnica, financiera
y de impacto.
Susana Ramela. Abril 2012.
6
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La sostenibilidad institucional muestra múltiples fortalezas: institución consolidada, conocida y
reconocida, con trayectoria, importante visibilidad, incidencia en su entorno y logros para
exhibir; un liderazgo claro, fuerte, estratégico, comprometido; poder de convocatoria;
organizaciones socias informadas y alineadas con las estrategias y acciones de la asociación y
con un nivel elevado de participación, compromiso e involucramiento. La institución está
empoderada en lo que refiere al Programa y éste responde a las necesidades y características
reales de la institución, es prácticamente coincidente con el proyecto institucional de corto y
mediano plazo y surge del Taller de Planeación Estratégica 2006-2010 realizado por ARB en
setiembre del año 2006. La gobernancia del mismo está asegurada adicionalmente por una
inserción institucional al más alto nivel y por tener al frente a la Directora Ejecutiva. Todos los
niveles de la institución conocen, están alineados e involucrados en el Programa.
Resultan estratégicos para la sostenibilidad institucional los vínculos que la ARB ha construido
con su entorno, tanto con interlocutores públicos y privados, como con sus aliados
estratégicos de distinta naturaleza a nivel nacional e internacional.
Surgen en esta dimensión algunos aspectos sobre los que debe llamarse la atención: alta
dependencia de dos directivos y de la Dirección Ejecutiva, bajo nivel de delegación, necesidad
de formar y contar con más dirigentes, percepción relativa de la dificultad para gestionar la
escala y la complejidad del negocio que se avecina, escasa “institucionalización” de los
servicios del Programa, fortalecer y racionalizar el “ecosistema” del que forma parte.
También la sostenibilidad operativa presenta fortalezas muy notorias que la ARB ha construido
a lo largo de más de 20 años de actividad. Cuenta con: infraestructura física importante,
inmueble propio en el centro histórico de Bogotá equipado adecuadamente acorde a las tareas
que allí se desarrollan y equipo permanente operativo altamente comprometido y dedicado,
con importante sentido de pertinencia. No se visualizan en esta dimensión aspectos que
requieran especial cuidado a futuro, con excepción de la atención a la operativización del
apoyo a las decisiones estratégicas que deberán tomarse vinculadas tanto a los servicios a las
entidades de primer grado como a la nueva escala y características de la actividad productivoempresarial de la ARB.
Para abordar la sostenibilidad técnica del Programa es necesario hacer referencia a los tres
tipos diferentes de prestaciones de esa naturaleza involucradas: Servicios técnicos a las
asociaciones integrantes de la ARB, Servicios vinculados a la unidad de negocios (tanto a la
actual como al cluster proyectado) y Consultorías generales y puntuales.
Existen importantes fortalezas referidas a los dos últimos, tanto en lo relativo al desempeño de
Pensilvania como a la calidad, profesionalismo, pertinencia y relevancia para el momento
actual de las consultorías realizadas en el marco del Programa 6. En el caso de los servicios
técnicos a las asociaciones se cuenta con un equipo técnico con gran nivel de compromiso,
dedicación, involucramiento y sentido de pertenencia y -en la mayoría de los casos- con
conocimiento del sector. Se ha desarrollado y profesionalizado con muy buenos resultados la
figura y el rol del Promotor.
Existen diversos aspectos estratégicos para el futuro del Programa que deben ser atendidos:
trabajar en una mejor delimitación de los espacios políticos y técnicos, encarando el equipo
técnico la nueva etapa con un rol más adecuado, proactivo y protagónico; conformar un
verdadero “equipo” de trabajo, articulado y con mayores niveles de información, confianza,
cooperación y complementación; definir con mayor precisión los roles, funciones y servicios a
prestar por los técnicos que no son Promotores; incorporar al equipo las especialidades y
figuras técnicas necesarias, así como identificar, capacitar y entrenar simultáneamente los
recursos internos que actuarán como relevos de los mismos; diferenciar los servicios y/o
apoyos de tipo técnico de los políticos y gestionar de manera diferenciada la atención a unos y
6
Con la sola excepción de la Consultoría de Fondo Rotatorio, la que no fuera aprobada por el Director del Programa.
Susana Ramela. Abril 2012.
7
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
otros; diseñar una verdadera “cartera o portafolio de servicios” integral, consistente,
especializada en el sector, con identidad propia y de tipo permanente; “institucionalizar” y
dotar de “identidad” propia a los servicios técnicos para el sector creando un Centro de
Desarrollo o Centro de Servicios Empresariales para el Reciclaje; diseñar un Sistema de
Información para el Seguimiento y Control de la prestación, satisfacción, efectos e impactos de
estos servicios que sea utilizado como herramienta de gestión permanente.
En el caso de la Unidad Productiva proyectada es muy importante tener en cuenta que el
tamaño, diversificación y complejidad de la misma representará bastante más que un cambio
de escala respecto a Pensilvania.
Son varios los puntos positivos que exhibe la ARB en la dimensión financiera de la
sostenibilidad: se parte de una situación de relativo equilibrio financiero; definición histórica
del doble objetivo institucional de la ARB, de defensa y representación y también de unidad
productiva a los efectos tanto del autofinanciamiento de sus actividades como del apoyo a sus
asociados; cuenta con antecedentes y experiencia en la dirección y gestión productiva y en el
marco del Programa debería implementarse el modelo de negocios definido para consolidar el
sector previendo el Ejecutor la generación de recursos para financiar no sólo el crecimiento
empresarial, sino también la labor gremial de la ARB sin necesidad de recurrir a apoyos
externos en el futuro.
Los aspectos sobre los que es necesario llamar la atención y atender con urgencia en la
siguiente etapa en esta dimensión se vinculan a dos tipos de riesgos: el tiempo de ejecución
que le resta al Programa de acuerdo al plazo original (marzo de 2013) y la complejidad de los
desafíos a encarar y de las actividades involucradas en los mismos. La Consultora percibe, si
bien esto no es compartido por el Ejecutor, que hay una cierta “subestimación” de la
complejidad y naturaleza diferencial en la concreción del complejo de reciclaje industrial
respecto a la actividad productiva desarrollada actualmente. Se trata de algo más que un
cambio de escala, será una entidad diferente desde diversos puntos de vista, más grande, pero
también más compleja y diversa.
El Programa muestra fortalezas evidentes en la dimensión de impacto de la sostenibilidad, las
mismas se deben en buena medida a que el mismo apoya y apalanca un proyecto institucional
que ya estaba en marcha y con un horizonte de tiempo más amplio. No obstante ello, los
recursos del BID, del FOMIN y de los aliados estratégicos locales volcados al Programa
permiten dinamizar, extender, diversificar y profundizar las acciones previas. En este punto es
necesario precisar que no se trata solamente del aporte de recursos financieros, sino también
de recursos humanos, visiones, experiencias y conocimientos diversos focalizados en una
estrategia de desarrollo sectorial con intervenciones a nivel macro, meso y micro.
Los impactos son múltiples tanto hacia el interior como hacia el entono de la ARB.
Es importante tener en cuenta a futuro que lograr impactos reales, efectivos y sostenibles se
vincula -en buena medida- a cómo se llena la brecha que va desde las actividades y productos
del Programa hasta esos impactos; no es posible generar ese tipo de impactos mediante una
sumatoria de actividades, se requiere de un modelo de intervención integral y sostenido en el
tiempo. Es necesario incorporar al Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación del
Programa que debe construirse un set de indicadores que permita identificar, jerarquizar,
cuantificar y calificar impactos; es difícil evaluar aquello que no se prevé y/o monitorea.
3. LECCIONES APRENDIDAS
Las principales lecciones aprendidas identificadas por la Consultora en el Programa son:
 Pertinencia de un modelo de promoción y desarrollo empresarial aún cuando se trate de
sectores beneficiarios de bajos ingresos con una amplia gama de necesidades sociales y
económicas; sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y
Susana Ramela. Abril 2012.
8
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
eficiencia derivadas de la profesionalización de la gestión generará los recursos necesarios
para cubrir otro tipo de necesidades (salud, educación, vivienda, esparcimiento, etc.).
 Relevancia de actuar a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial,
institucional y empresarial y necesidad de hacerlo simultáneamente sobre lo cultural, lo
estratégico y lo operativo.
 Ventaja que representa la naturaleza sectorial del Programa; permite actuar con enfoque y
estrategia de sector, diseñar e implementar un modelo de atención integral especializado y
adaptado a las necesidades y características de las empresas del mismo, así como también
especializar al equipo técnico a cargo.
 Necesidad de desarrollar en el trabajo con sectores vulnerables un entorno de colaboración
y acciones asociativas ya que es muy difícil encarar el cambio solamente desde el nivel
micro actuando en forma aislada.
 Importancia de la variable tiempo cuando se trata -como en este caso- de generar o
profundizar cambios culturales que involucran procesos complejos con interacción de
múltiples actores.
 Importancia de la existencia de un Ejecutor fuerte, comprometido, con visión, trayectoria y
liderazgo institucional, además de con aliados estratégicos importantes dispuestos a
asociarse en el desarrollo del sector a largo plazo.
 Relevancia y pertinencia de que el Programa responda a la visión, estrategia y necesidades
del Ejecutor y surja de una construcción colectiva con participación de todos los niveles
institucionales.
 Importancia de contar con un equipo técnico multidisciplinario donde se combinen
integrantes con conocimiento del sector y otros con formación y experiencia adecuadas y
donde todos cuenten con el enfoque, la metodología de trabajo y la capacidad de
relacionamiento interpersonal pertinentes.
 Necesidad de implementar modelos y mecanismos de funcionamiento que contribuyan a
generar ámbitos de relacionamiento y construcción de confianza entre todos los
involucrados en la gestión del Programa, tanto internos como nuevas incorporaciones.
 Necesidad de desarrollar un Modelo de Atención Integral a las asociaciones integrantes de
la ARB, con una metodología de intervención y una cartera de servicios pertinentes y
relevantes implementada por un equipo multidisciplinario en lugar de implementar una
sumatoria de actividades.
 Importancia de contar con un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de Información,
Monitoreo y Evaluación, usado como herramienta de gestión permanente que permita
identificar problemas, corregir el rumbo, medir desempeño, resultados, efectos e impactos,
así como generar y gestionar conocimiento.
 Relevancia estratégica y potencialidad del rol del Banco cuando varios de sus Fondos se
articulan en el apoyo a un Programa y -además de actuar como cofinanciador- pone a
disposición del mismo el enorme volumen de información con que cuenta respecto a
proyectos, programas, consultores, aprendizajes tanto a través de éxitos como de errores,
etc.
 Relevancia de la proactividad, flexibilidad, dinamismo y capacidad de innovar del FOMIN
para el desempeño y éxito del Programa; son ejemplos de lo anterior: el reconocimiento y
consideración de los tiempos necesarios para generar los procesos requeridos, las acciones
y cambios necesarios para responder a la altísima incidencia de la política pública sobre los
recicladores no tenida en cuenta inicialmente y que puso en jaque al Programa en varias
oportunidades, la identificación y respuesta a la necesidad surgida de una consultoría legal
Susana Ramela. Abril 2012.
9
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
de apoyo a la respuesta al Acto de la Corte Constitucional, adaptarse en el timing de aporte
de los recursos financieros ante restricciones de otros aportantes, etc.
 Importancia de que el Banco trabaje en gestión del conocimiento compartiendo y aplicando
desarrollos de otros estudios o proyectos para potenciar o generar sinergias en nuevas
iniciativas; como en este caso aplicando tanto la experiencia de proyectos anteriores en
Colombia vinculados al sector, como la de evaluación y reformulación de proyectos de
desarrollo empresarial para sectores vulnerables como el enfoque de Valor Compartido.
 Semejanza tanto de la problemática y necesidades como del abordaje y modelo de
intervención más allá del país y el sector específico, cuando se trata de trabajar con
segmentos vulnerables mediante proyectos de desarrollo empresarial; ya sean de
competitividad sectorial, generación de ingreso, empresarialidad o emprendedurismo.
4. CONCLUSIONES
Las principales conclusiones a las que arriba la Consultora a partir del trabajo realizado son:
 El Programa ARB-BID/FOMIN tiene como sujeto de desarrollo a un sector presente en todos
los países, numeroso, vulnerable, generalmente desorganizado y siempre necesitado de
alternativas reales para su inserción económica y social, donde hay oportunidades reales de
acción y transformación.
 Es altamente oportuno, así comopertinente y relevante en los múltiples sentidos ya
expresados.
 El Banco cuenta con un muy buen socio para el desarrollo, la Asociación de Recicladores de
Bogotá es una institución con más de 20 años de trayectoria, reconocida, respetada, actor
clave y referente a nivel nacional e internacional, cuenta con un claro y reconocido
liderazgo concentrado en dos figuras activas y comprometidas y con agrupaciones de
segundo grado involucradas y con gran sentido de pertenencia.
 La ARB tiene el doble objetivo de representación y defensa gremial y también de actuación
como unidad productiva; en ambos tiene una historia de lucha, reivindicación y logros y una
evolución reconocida interna y externamente en su capacidad de propuesta, diálogo,
articulación y trabajo con aliados estratégicos de distinta naturaleza.
 El Ejecutor está empoderado desde la etapa cero, ya que el Programa surge de un proceso
de Planificación Estratégica realizado por la organización y del que participaron todas las
asociaciones miembro, está ubicado al más alto nivel institucional y depende directamente
de la Dirección Ejecutiva.
 Si bien se apoya un proceso de la ARB más prolongado en el tiempo, el rol del Banco -a
través del Programa- es fundamental para generar aportes imprescindibles y estratégicos y
para apalancar, dinamizar y atender la complejidad de las acciones necesarias para el
desarrollo efectivo del sector en un escenario de cambio en las reglas de juego de donde
surgirá un nuevo modelo a partir del acto de la Corte Constitucional.
 Se han realizados avances y logros importantes con efectos evidentes en términos de:
incidencia en políticas públicas, propuestas (legal, tarifaria y de costos) para el modelo de
funcionamiento del servicio público de aseo, formalización del sector, elaboración e
implementación de normas de competencias propias, certificación en competencias
laborales de los recicladores de la ARB, cambios en condiciones de trabajo de algunos de
ellos como consecuencia de lo anterior y del logro de fuentes, profesionalización del
proceso de identificación, consecución y mantenimiento de fuentes, acompañamiento a las
agrupaciones, acceso e involucramiento de las mujeres en todos los niveles de la
organización e implementación y consolidación de la unidad productiva Pensilvania.
Susana Ramela. Abril 2012.
10
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Es un buen Programa para invertir recursos si se quieren trabajar temas de género y lograr
efectos e impactos reales en las mujeres del sector ya que la institución y el Programa son
un ámbito de desarrollo, participación y oportunidades para ellas; coinciden una masa
crítica muy importante en situación de vulnerabilidad, jefas de hogar, con deseos de
superación y desarrollo y un protagonismo real reflejado en su fuerte participación,
involucramiento, dirección y liderazgo a todo nivel.
 La ARB cuenta con aliados estratégicos que la apoyan y se involucran de manera
constructiva, el Programa ha logrado convocar, interesar y efectivamente sumar actores
dispuestos -incluso- a asociarse en el financiamiento de esta iniciativa, tanto en el caso del
Banco con la contribución de tres de sus Fondos, como el del aporte de contrapartida local.
 El Programa es bien conocido, reconocido y valorado y tiene un efecto multiplicador más
allá de la propia ARB y del sector hacia otros ámbitos en los que la misma participa,
nacionales e internacionales, públicos y privados.
 El Programa coincide casi totalmente con el proyecto institucional, las actividades y la
estructura de recursos humanos de la ARB; es importante visualizar los distintos horizontes
de tiempo de ambos y encarar al Programa como una etapa limitada en un proceso de
construcción institucional iniciado antes del mismo y que se prolongará más allá de él.
 Con el 75% del tiempo transcurrido y una ejecución presupuestal del 17% de los recursos
del Banco y el 19% de la contrapartida local, la ejecución tiene un importante retraso y
están pendientes temas complejos y relevantes.
 Se está ante una dirección estratégica y un liderazgo institucional concentrado que
atraviesa todos los niveles y áreas de la ARB horizontal y verticalmente, cuya ausencia
constituiría un fuerte riesgo para el Programa; esto hace necesario precisar roles,
jerarquizar tareas y delegar urgentemente porque una persona no puede -ni es razonable
que lo haga- gestionar la cantidad y variedad de tareas que tiene entre manos.
 Se cuenta con un Equipo Técnico -mayoritariamente integrado por personas internas al
sector y a la organización- que si bien está muy comprometido e involucrado, ha sufrido
cambios reiterados, presenta vacíos en algunas áreas y no ha conseguido trabajar
articuladamente ni en un clima de confianza y reconocimiento entre los recursos humanos
“internos” y los incorporados a partir del Programa.
 El Director hace 9 meses que está en el Programa, tiene un rol que define de
“administrador de los recursos financieros”, delega muchas actividades en el equipo sin que
se perciba un grado de monitoreo y acumulación posterior adecuado, no maneja un
sistema de información para la gestión y toma de decisiones y -por las características de la
organización- no le resulta fácil ganar espacios.
 Se percibe un bajo nivel de “institucionalización”, continuidad y permanencia de varios de
los servicios que se brindan, los que se parecen más a una sumatoria de actividades que
responden a las demandas que se reciben y a las obligaciones con el Banco que a la
planificación y diseño metodológico y de contenidos de una oferta integral por parte del
equipo del Programa; no funciona aún el Centro de Asistencia Administrativa Empresarial.
 Se constata una reducida incorporación de los temas económico-empresariales a todos los
niveles, a vía de ejemplo: los Planes de Trabajo son en realidad Planes Estratégicos muy
básicos, en el Cluster el foco está en lo productivo y la logística dejando de lado otras
dimensiones claves de la empresa, no se perciben los vacíos a llenar en la atención de esas
áreas en la complejidad del modelo futuro a gestionar, especialmente en el marco del
nuevo sistema de aseo.
Susana Ramela. Abril 2012.
11
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 En parte como consecuencia de lo anterior, existe un cierto desaprovechamiento de apoyos
que los aliados estratégicos -especialmente los integrantes del Comité Asesor- podrían
brindar en áreas donde la institución carece de recursos y experiencia actualmente.
 Se carece de un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación usado como herramienta
de gestión permanente por el equipo del Programa, que oriente su actividad más allá y
adicionalmente de los requerimientos del Banco u otros actores; esto implica preocuparse
no sólo de contar las actividades que se realizan, sino también -y sobre todo- saber qué
pasó y qué cambió en la ARB, sus miembros y los recicladores de base a partir de lo
realizado.
 El diseño del Programa presenta algunos inconvenientes vinculados a algunas
imprecisiones, inconsistencias y a los indicadores de la Matriz de Marco Lógico (que en
muchos casos no visibilizan los principales procesos generados) que sería necesario rever
urgentemente para la etapa futura.
 Las oportunidades están y son múltiples, el Programa es una de ellas, permite disponer durante un periodo acotado- de recursos técnicos y financieros que fortalezcan y
complementen las capacidades propias que trajeron a la ARB hasta este punto en la
implementación de las líneas de desarrollo del sector en una iniciativa compleja; los
retrasos en la ejecución son importantes y es necesario dar un salto cualitativo y
cuantitativo hacia una nueva etapa, imprimiéndole otro ritmo, características y rigurosidad.
Todo lo expresado anteriormente constituyen fortalezas, logros o áreas de mejoras; en el
punto siguiente se presentan algunas recomendaciones para trabajar en estas últimas.
5. RECOMENDACIONES
El Programa a partir de ahora debe enfrentar una nueva etapa e imprimirle a la misma una
mayor dinámica; esto requiere múltiples cambios y adaptaciones que involucran los diferentes
ámbitos y niveles de actuación (directivo/estratégico, de gestión y operativos). La Consultora
considera que la ARB está en condiciones de encarar este desafío. La siguiente fase requiere de
un enfoque que concentre todo el esfuerzo y los recursos humanos, materiales, financieros,
relacionales y temporales en un número limitado de líneas de acción que aseguren el
desarrollo del sector y sienten las bases para la escalabilidad futura de la Asociación y sus
agrupaciones.
En este sentido se realizan recomendaciones vinculadas a: el Ejecutor y el Programa, las dos
líneas de acción estratégicas en las que se recomienda focalizarse y cómo gestionar la
complejidad de la nueva etapa.
El Programa y el Ejecutor
El Programa y el proyecto institucional de la ARB tienden a confundirse en un solo concepto,
con implicancias positivas en algunos sentidos pero también generando ciertas trabas para el
avance a futuro. El volumen y diversidad de temas, ámbitos, aspectos y acciones a atender por
la ARB, asociado a que es la Directora Ejecutiva quien gerencia tanto la institución como el
Programa, hace que la dedicación a este último no sea lo intensa que se necesitaría,
dificultando la adaptación a los plazos de ejecución de una iniciativa de este tipo.
El Programa es una fase del proyecto institucional, con un horizonte de tiempo más limitado
que este último, con un inicio y un fin, con objetivos más acotados y con recursos asegurados
para el logro de los mismos. Por lo tanto es importante delimitar el ámbito de “certezas
relativas” que es el Programa y tener presente que los tiempos del Programa -si bien aceleran
el proceso más amplio- no son o pueden ser los de la ARB. Ello implica un delicado equilibrio
Susana Ramela. Abril 2012.
12
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
entre el respeto por los tiempos y procesos institucionales y la necesidad de acelerar las
acciones ante un Programa con un plazo de ejecución acotado.
Es necesario realizar una planificación con distintos horizontes de tiempo, diferenciando a la
ARB y al Programa y asumiendo que este último, sus actividades y recursos sólo se vinculan al
corto y a la primera parte del mediano plazo. Es imprescindible focalizarse en el plazo de
ejecución del Programa, si las acciones y la ejecución de los recursos del mismo no se
concentran en el tiempo, sus efectos se van a diluir y no se lograrán los objetivos e impactos
buscados. Si el Programa es exitoso, dejará sentadas las bases para el desarrollo en un
horizonte institucional más amplio.
El éxito de la etapa futura del Programa está fuertemente asociado a definiciones claras que
permitan: enmarcar el trabajo; alinear expectativas; precisar conceptos, estrategias, modelos,
objetivos, alcances y roles; determinar los resultados, efectos e impactos buscados; delimitar
ámbitos de actuación; etc. La efectividad, consistencia y ajuste a los tiempos disponibles de las
acciones a desarrollar a futuro dependen de la claridad, precisión y transparencia en la
formalización de estas definiciones, reflejada en un modelo, metodologías, procesos, metas y
tareas y en la comunicación de las mismas a los distintos involucrados internos y externos.
Es necesario definir en qué tipo de programa se está trabajando, es imprescindible llegar a un
acuerdo compartido al respecto a los efectos de delimitar y focalizar todos los recursos y las
energías en los objetivos, metas y actividades correctos. Es pertinente afirmar que se trata de
un programa de desarrollo económico-empresarial, que al intervenir simultáneamente en tres
niveles (macro, meso o micro), contempla: competitividad sectorial, empresarialidad,
emprendedurismo y -transversalmente- generación de ingresos. Es relevante mantener,
también transversalmente, el enfoque de equidad de género.
A partir de esta definición del qué, se puede avanzar en el cómo, el para qué y el para y con
quién/es.
La ARB tiene el doble objetivo de la representación y defensa gremial y de ser una unidad
productiva, ambos de naturaleza diferente. Dentro del primer objetivo -y con una visión
moderna del rol gremial- el fortalecimiento, profesionalización y mejora de la competitividad
de sus entidades miembro es también una forma de defensa y fortalecimiento del sector en su
conjunto. Se propone priorizar en la etapa final del Programa la atención de dos líneas de
trabajo asociadas a los mismos. Una de ellas: el apoyo integral e integrado al sector, la ARB y
sus agrupaciones; se vincula al área de representación y defensa gremial, y dentro de la misma
al fortalecimiento de la ARB y sus asociadas. La otra: el modelo empresarial en el nuevo marco
regulatorio, se vincula al área productiva. No se trata de temas nuevos ya que ambas están
contempladas en el Programa, ni de dejar fuera temas relevantes; se propone jerarquizarlas,
estructurarlas y focalizarse en ellas.
A estos efectos se realizan recomendaciones al Ejecutor para el abordaje de, al menos, los
siguientes temas:
 redenifición y adecuación de los ámbitos de decisión y actuación (político-directivos y
técnicos) y de las actividades (de representación y defensa gremial y económicas)
reflejándolo en un organigrama pertinente.
 integración pertinente y efectiva de los aliados estratégicos pasando a un modelo de
articulación efectiva,
 revisión del Programa reorientando los recursos remanentes a los componentes y
actividades jerarquizadas y en las que el mismo se va a focalizar,
 gestión del Programa como un proceso que trasciende la ejecución e incluye fases de:
planificación, seguimiento y medición de impacto; incorpora un Sistema de Información,
Susana Ramela. Abril 2012.
13
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Monitoreo y Evaluación, realiza gestión del conocimiento y se articula con una línea de
imagen, comunicación y promoción.
Línea de Trabajo 1: El apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus integrantes
El Programa ya preveía en su Componente 1 el “fortalecimiento de las organizaciones de
recicladores y de la ARB” y como un elemento importante del mismo la “creación de una
Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial”. Ese Componente es clave y
constituye la base para la implementación de los restantes Componentes.
La información recogida es consistente respecto a las oportunidades de inserción efectiva y en
términos favorables tanto para la ARB como para las organizaciones que la integran. El
aprovechar esta coyuntura y convertirla en un escenario de largo plazo, de carácter más
estructural y pertinente para el desarrollo de un modelo de inserción económico y social con
equidad sostenible, sólo es posible si se fortalece la ARB a nivel macro, meso y micro.
Capitalizar las oportunidades reales de desarrollo y escalabilidad requiere de profesionalizar la
gestión política, gremial, empresarial y económica tanto de la ARB, como de las agrupaciones
que la integran y de los recicladores individuales.
El desafío radica en pasar de esa sumatoria de actividades concentradas en un periodo
reducido de tiempo, como podría ser el de ejecución del Programa, a efectivamente
internalizar un proceso permanente, autosostenido y escalable de prospección y anticipación
de nuevas oportunidades y de generación de respuestas innovadoras a las mismas. Esto es
válido, y debería pensarse de manera simultánea, tanto para el ámbito político-gremial, como
para el empresarial a nivel de la ARB en su conjunto y de cada agrupación y reciclador
individual.
Este proceso fortalecería la identidad e imagen del sector y contribuiría a la visibilidad del
mismo; el Programa es una oportunidad tanto para generar e institucionalizar ese proceso,
como para diseñar e implementar la estructura y la metodología que lo soporten. Se propone
que la ARB sea o tenga en un nivel muy alto de su organización, un Centro de Desarrollo
Sectorial especializado, que contemple tanto la dimensión dirigencial y de liderazgo, como la
organizacional, empresarial, económica, comercial, productiva, logística, etc. Significa pasar de
ejecutar acciones puntuales, muchas veces a propuesta de los aliados y/o de acuerdo a las
características individuales de los técnicos, a contar con una propuesta integral, coherente,
especializada, planificada y conocida con antelación que responde a la identidad, visión y
estrategia institucional.
A estos efectos se realizan al Ejecutor recomendaciones para el abordaje, al menos, de los
siguientes temas:
 conformación de equipos directivos y técnicos fuertes, formados y con una dimensión
adecuada ya que liderar y gestionar el cambio y el crecimiento sostenido implica delegar,
ampliar los equipos y profesionalizar todos los niveles de la organización,
 diseño, implementación y desarrollo de una oferta integral e integrada para el sector
tanto a nivel macro y meso como micro, que responda a las características y necesidades
del sector con una alta especialización en los contenidos y una amplia diversificación en
las prestaciones,
 institucionalización de dicha oferta en el Centro de Desarrollo Sectorial, que atenderá el
fortalecimiento de la ARB, sus agrupaciones y recicladores de base,
 definición de un Modelo de intervención para la profesionalización del sector
contemplando: identidad e imagen; ámbitos y niveles de actuación; metodología; cartera
Susana Ramela. Abril 2012.
14
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
u oferta de servicios; equipo y figuras técnicas y sistema de información, monitoreo y
evaluación,
 inclusión de una escuela de dirigentes para ampliar las bases de líderes de la ARB y
atender la urgente necesidad de delegación y descentralización imprescindible para
crecer y escalar,
 definición del Equipo de Programa necesario para atender este desafío, características,
figuras técnicas necesarias, rol del Director del Programa, etc.
 importancia clave del proceso de formación de recursos internos a través de mentorías.
Línea de Trabajo 2: Poner a funcionar una empresa competitiva y rentable en el nuevo marco
regulatorio
Esta línea de trabajo debe repensar y redefinir en el nuevo escenario el tipo y modelo de
negocio que se promueve. Se hace referencia en distintos puntos del Convenio ARB-BID a un
“sistema consolidado de negocios”, un “centro de reciclaje industrial”, un “cluster” (que no se
corresponde con lo que habitualmente se define como tal). A su vez la misión de la ARB hace
referencia a la entidad como “prestadora de un servicio público”, los integrantes de las
asociaciones expresan que cada una de ellas debe “ingresar al cluster con un proyecto
productivo sustentable propio” y algunos aliados se refieren a una “corporación ambiental”.
A esta complejidad pre-existente se suma el acto de la Corte Constitucional y la oportunidad
histórica para la ARB de insertase de una manera muy distinta a la actual, en el marco de
“Basura cero con inclusión” y a partir de su propia propuesta de organización para la actividad.
O sea que no se trata de más de lo mismo, ni siquiera de escalar y/o diversificar, sino de todo
eso y aún más; de actividades productivas propias y de coordinar un grupo económico. Tal vez
la descripción más cercana del rol de la ARB en el futuro en el ámbito económico-empresarial
sea la del Director de la UAESP al afirmar que debía “convertirse en el líder de un holding
empresarial”. Resulta evidente que el nuevo modelo de prestación del servicio de aseo va a
definir, en buena medida, el modelo económico-empresarial a implementar por la ARB.
El primer paso en esta línea de trabajo debería ser definir y precisar el tipo de negocio en el
que se está y se estará y el rol de la ARB en el mismo en el marco de una planificación con
distintos horizontes de tiempo (corto, mediano y largo plazo), etapas y objetivos, metas y
acciones vinculadas a cada una de ellas. Más allá del tipo y modelo de negocios que finalmente
se elija, el mismo debe guiarse por criterios económicos de eficiencia y rentabilidad y ser una
empresa competitiva tanto en su gestión interna como en su vínculo con el entorno. Su
diferencia está en el hecho de que es propiedad de una organización como la ARB y en las
implicancias que esto tiene respecto a la utilización de sus resultados. Existen múltiples
oportunidades de mercado para el negocio de la ARB derivadas de condiciones de entorno,
económicas, etc., vinculadas tanto a ámbitos públicos como privados.
Los principales temas a abordar en esta línea se vinculan a:
 tipo y modelo de negocios,
 definición del diseño organizacional que permita atender las oportunidades, desarrollar y
entregar respuestas de valor frente a las mismas y gestionar efectivamente la empresa en
el nuevo escenario,
 identificación y atención de fortalezas, debilidades y vacíos a distintos niveles para
afrontar este desafío complejo, tanto por la escala como por la diversificación y la
necesidad de articulación.
Susana Ramela. Abril 2012.
15
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La actividad empresarial de la ARB es estratégica en varios niveles. No sólo por lo que los
resultados económicos a nivel de la empresa “central” representan para el sector en su
conjunto, sino también por la capilaridad hacia otros niveles de la organización que deberán
generar mejoras en el desempeño, la competitividad y -consecuentemente- la rentabilidad y
calidad de vida de sus asociados. Adicionalmente se debe constituir en una fuente de recursos
genuinos para financiar el desarrollo y la escalabilidad de la actividad de representación y
defensa gremial de la ARB, incluido el Centro de Desarrollo Sectorial. Se trata, ni más ni menos,
de romper el círculo vicioso de la pobreza.
Es clave para el futuro del Programa la Consultoría de Análisis del Modelo de Negocios, la que
servirá como apoyo en la definición, la estrategia y la organización empresarial, siendo éste un
buen caso para ser analizado desde la óptica de Valor Compartido.
Cómo gestionar la complejidad
La gestión de la complejidad es clave para la probabilidad de éxito del Programa a futuro; si
bien se trata de un proceso de cambio de largo plazo, los mayores desafíos que involucra se
vinculan a cómo implementar el corto y mediano plazo.
Implementar exitosamente la próxima etapa requiere de un proceso que permita atender
simultáneamente al menos los siguientes ámbitos y temas:
 a nivel gremial: generar de políticas públicas, ampliar espacios de actuación, seguimiento
y participación en el tema legal y regulatorio que siempre tendrá un efecto sobre este
sector; en otro orden: delegar, identificar, formar y fortalecer nuevos líderes y dirigentes,
etc.
 a nivel de servicios de fortalecimiento: delegar, empoderar, articular y fortalecer un
equipo, desarrollar e institucionalizar una oferta de servicios de desarrollo propio; etc.;
 a nivel empresarial: profesionalizar, seleccionar y contratar, delegar, supervisar, formar
recursos internos, etc.
La complejidad de la etapa futura requiere pensar en enfoques, estructuras, equipos,
mecanismos y herramientas que permitan gestionar dicha complejidad.
Las principales recomendaciones que se realizan al respecto se agrupan en las siguientes áreas:
 Estructura Organizacional. El volumen y complejidad de las tareas previstas, así como su
articulación y reducido plazo para la ejecución hacen necesario:
- Delimitar y articular los roles y ámbitos directivos y técnicos; definir responsabilidades,
objetivos y tareas en uno y otro caso; delegar por parte de los directivos al Equipo del
Programa las tareas de índole técnica, dando autonomía en su implementación y
manteniendo la supervisión y el control de las mismas.
- Delimitar y jerarquizar áreas y temas del ámbito directivo y asignarlos a un equipo
directivo y de líderes que deberá ser simultáneamente ampliado y fortalecido,
contando con el Centro de Desarrollo de la ARB como herramienta tanto de
identificación como de fortalecimiento y entrenamiento de líderes y directivos.
- Considerar separar las estructuras organizativas de las dos unidades de naturaleza
distinta que componen la ARB, una a cargo de la representación y defensa gremial
(incluyendo la actividad de representación, reivindicación y relacionamiento y la de
fortalecimiento del sector a través de la oferta de servicios del Centro de Desarrollo
Sectorial) y otra a cargo de la empresa ARB. Los objetivos, la estructura, el
funcionamiento y la lógica de cada una de ellas es diferente y ambas se verían
Susana Ramela. Abril 2012.
16
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
optimizadas si -manteniendo la propiedad, dirección y control de la ARB- se
gestionaran separadamente.
- Desarrollar de manera sostenible capacidades endógenas para hacerse cargo en un
plazo razonable de los roles y tareas no sólo directivas y de liderazgo, sino también
técnicas. La ARB podría promover y empoderar a su propia gente,
profesionalizándola a través de un modelo de mentoría y entrenamiento a cargo de
los recursos humanos contratados por y durante el Programa y/o de los aliados
estratégicos, lo que asociado a un mecanismo de control y accountability adecuado
reduce el riesgo de fenómenos como el clientelismo en este tipo de organizaciones.

Equipo del Programa. Conjuntamente con la dirección es otro actor clave para
gestionar la complejidad de la etapa futura, es necesario:
-
Un equipo único, profesional, multidisciplinario, integrado, con claridad en su
visión y objetivos, sólido y bien dirigido.
-
Un rol distinto al que el Equipo ha tenido hasta ahora, debe darse la delegación de
la Dirección Ejecutiva -quien podrá concentrarse en temas a más alto nivel
institucional- y dejar espacios de proactividad, propuesta y acción que representan
oportunidades para los técnicos involucrados en este proceso.
-
Un equipo liviano y reducido pero profesional, sólido y efectivo, que igualmente
necesita incorporar nuevas figuras y áreas de especialización, con capacidad de
crecer de manera modular y puntual a través de contrataciones puntuales para
responder a las demandas a atender y que combine inicialmente personal interno
y externo.
-
Claridad en: objetivos e ideas; estructura, roles y funciones claramente definidos,
conocidos y explicitados; planificación con responsabilidades, objetivos y tareas
asignados; modelo de funcionamiento; procedimientos y mecanismos para
articular y coordinar; instancias que promuevan la construcción de la confianza,
etc.
-
Liderazgo -tanto formal como experto- del Director del Programa, quien deberá
modificar su rol haciéndose cargo de la gestión estratégica del Programa.
El Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación
Contar con un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación es relevante para cualquier
proyecto, programa u organización, pero cobra más importancia aún cuando se trata de
gestionar la complejidad. Un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación (SIME) no es:
una sumatoria de datos o de información parcial y dispersa, un check list, para cumplir con
requerimientos de actores externos ni un reporte expost. Es necesario diseñar e implementar
un SIME que sirva como herramienta permanente de gestión de carácter integral y
colaborativo, que contemple todo el proceso y que esté atado a: la planificación, la gestión, el
monitoreo permanente, la medición de impacto, la rendición y accountability, la transparencia
hacia adentro (tanto hacia arriba como hacia abajo, de lo directivo a lo técnico y viceversa) y
hacia afuera de la organización y la imagen, comunicación y difusión institucional.
Un SIME pertinente no se limitará a contar actividades, productos o servicios, sino que
escalonadamente evaluará la calidad de los mismos, medirá los niveles de satisfacción de los
“clientes beneficiarios”, valorará la aplicabilidad efectiva de las prestaciones, así como los
resultados, efectos e impactos que resulten de los cambios en las prácticas empresariales que
estas prestaciones generen en las agrupaciones.
Susana Ramela. Abril 2012.
17
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
En cuanto a qué medir parece muy importante en este caso hacer foco en procesos -hasta
ahora invisibles a través de los indicadores actuales del Programa- ya sea de cambio o
procesos claves del modelo de intervención integral que se propone diseñar. Entre estos
procesos se pueden mencionar: incidencia en equidad de género, certificación del sector,
cambio del ámbito de trabajo de la calle a nuevas fuentes, rutas de profesionalización
individuales y organizacionales, incidencia en políticas públicas, fortalecimiento del ecosistema
de relacionamiento tanto público como privado, etc.
En cada uno de estos procesos se hace necesario identificar las fases que lo componen y
diseñar indicadores que permitan dar cuenta de los avances en cada caso.
En lo relativo a los elementos del SIME es fundamental seleccionar buenos indicadores, que
sean relevantes y pertinentes para dar cuenta tanto de los procesos que se implementan,
como de los resultados, efectos e impactos de los mismos. Para ello es fundamental pensar
desde el momento cero de la siguiente etapa, por un lado, cómo se estructurarán los procesos
y sus fases y por otro, dónde deberían medirse los efectos de los mismos; o dicho en otras
palabras qué cosas deberían cambiar si es exitosa la implementación del Programa.
No es posible medir si no existe una línea de base, o sea una foto de la situación inicial, contra
qué comparar a los efectos de afirmar si se avanza o no en el sentido de las metas y objetivos.
El Programa no tiene línea de base para ningún indicador y éste es el momento de acometer la
tarea.
Se está ante un gran desafío, cuyos resultados podrían ser muy importantes y marcarían un
antes y un después incluso más allá de la ARB y de Bogotá, constituyendo para el Banco una
experiencia innovadora y pionera a replicar. Esto unido a la aún mayor relevancia de una
coyuntura histórica excepcional y a un Programa valioso, pensado y sostenido por un Ejecutor
involucrado, consciente de que los cambios requieren de procesos, de trabajo y de que tiene
mucho por hacer y por aprender, hacen del mismo una oportunidad única para cambiar la
lógica y la dinámica del sector.
Los Componentes del Programa no podrán ejecutarse en los plazos previstos; adicionalmente
es necesario revisar, priorizar, reorientar, planificar y reprogramar la próxima etapa para el
logro efectivo de los objetivos planteados a partir de las recomendaciones de esta Evaluación.
Se sugiere al Banco analice el otorgamiento de una prórroga al período de ejecución del
Programa, sujeta a una reprogramación atendiendo las áreas de mejora y ventanas de
oportunidades identificadas y al cumplimiento de hitos que se establezcan para el avance.
Las recomendaciones realizadas para la nueva etapa se enmarcan en un escenario de prórroga
del Programa. El diseño e implementación del proceso propuesto requieren de un tiempo de
ejecución mayor, los cambios involucrados van más allá de la gestión y la operativa del
Programa ya que también profundizan transformaciones culturales que ya se venían operando
en todos los niveles de la ARB, internamente y en su relacionamiento con el entorno.
La ARB, el Banco, el Programa y sus aliados estratégicos están ante un enorme desafío, pero
también ante una gran oportunidad.
Susana Ramela. Abril 2012.
18
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
CAPITULO l. INTRODUCCION
I.A. EL PROGRAMA
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apoya en Bogotá (Colombia) el Programa
“Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidación Económica de las Organizaciones
de Recicladores” a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el Fondo para la
Integración de Género (GMF) y el Aquafund (AQF). Este Programa, aprobado el 24 de marzo de
2009, integra las cooperaciones 2130/ME-CO, ATN/ME-11535-CO, ATN/GM-11536-CO y
ATN/OC-11537-CO.
El objetivo general del Programa es contribuir a mejorar las oportunidades de inclusión y
crecimiento socioeconómico de los recicladores de Bogotá.
El propósito es poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las
organizaciones de recicladores de la Asociación Cooperativa de Recicladores de Bogotá (ARB)
competir en el mercado con productos y servicios de calidad y mayor valor agregado.
Para el cumplimiento de los mismos las actividades se estructuran en cinco componentes, a
saber:
6. Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB. El objetivo de este
componente es ayudar a las organizaciones de recicladores y la ARB a adaptar sus planes de
trabajo para la construcción de las condiciones que les permita cumplir con los objetivos
gremiales y con la nueva regulación emitida por el gobierno.
7. Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material reciclable. El
objetivo de este componente consiste en generar las condiciones para aumentar las
cantidades y calidades de material y las transacciones comerciales.
8. Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor. El
objetivo de este componente es la construcción de un complejo de reciclaje industrial
(cluster) que incorpore en una planta física las distintas unidades productivas de acopio,
procesamiento y operativas y la infraestructura mínima necesaria para agregar valor a los
materiales y así aumentar la productividad de ARB.
9. Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo.
El objetivo de este componente es fortalecer a la ARB en su diálogo con el gobierno y
asistirla en la preparación de propuestas de reforma al marco regulatorio a fin de que éstas
sean discutidas en la Mesa Nacional de Reciclaje, para impulsar su aprobación.
10.Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento. El objetivo de este
componente es generar en la sociedad, entidades del estado y en el mismo gremio, una
mejor apreciación, reconocimiento y entendimiento de la actividad de quienes la profesan y
sus contribuciones ambientales, sociales, culturales y económicas.
Tal como se menciona en los Términos de Referencia de la presente Consultoría, “este
Programa propone consolidar un modelo de negocios incluyente, social y ambientalmente
sostenible, que fortalezca las capacidades de organización, producción y empresarial del
gremio, para interactuar con la industria y competir en el mercado en la provisión de
productos y servicios de calidad y mayor valor agregado. El proyecto persigue aprovechar las
dificultades del esquema actual, convertirlas en oportunidades de desarrollo para la industria
del reciclaje y de los profesionales que la conforman como también en facilitar una inserción
más efectiva de la población recicladora en la ejecución del Plan de Manejo Integral de
Susana Ramela. Abril 2012.
19
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Residuos Sólidos. Como resultado se prevé demostrar que el reciclaje es una actividad
productiva y promisoria para los diferentes actores sociales que en ella intervienen. Se
mejorará el proceso de producción, se elevará la profesionalización del reciclador y su
articulación con la industria, se presentarán mejoras regulatorias para la inclusión del
reciclador en las actividades y servicios públicos y del sistema de tarifas.”
El plazo de ejecución del Programa es de 48 meses (a cumplirse en marzo del año 2013) y de
desembolso de 54 meses. A la fecha de la Evaluación Intermedia llevan transcurridos 36
meses, lo que equivale al 75% del plazo de ejecución previsto.
Si bien el Convenio se firmo en el mes de marzo de 2009, recién se realiza el primer
desembolso 9 meses después en diciembre del mismo año.
El monto total del Programa es de U$S 1.908.028, integrados de la siguiente manera:
 Contribución BID: FOMIN U$S 522.613 no reembolsable y U$S 80.000 financiamiento (31,5%)
GMF U$S 100.000 (5,2%)
AQF U$S 200.000 (10,5%)
 Aporte Local de distintas fuentes. U$S 1.005.415 (52,7%)
El Programa tiene la particularidad de combinar múltiples fuentes, tanto en lo relativo al Banco
como a la contrapartida local, resultado en un pari-passu 47,3% Banco-52,7% aporte local.
La descripción del Programa tal como fuera diseñado, se refleja en la Matriz de Marco Lógico
que se adjunta como Anexo 1.
I.B. EL EJECUTOR
zEl Ejecutor es la Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB), organización de segundo grado
creada en 1990, si bien su actividad se inicia en 1987.
Según su misión “la ARB es una entidad prestadora de servicios públicos conformada por
veinte organizaciones de recicladores de base, que contribuye al mejoramiento de las
condiciones de vida del reciclador en cuanto a: habilitabilidad, trabajo, salud, educación y
cultura. Mediante la representación gremial, sensibilización y motivación a procesos
organizativos que permiten la gestión de proyectos económicos y sociales, para el beneficio de
sus comunidades y de la sociedad en general”.
Su visión es “Ser la instancia de representación gremial, política y social de los recicladores de
Bogotá ante las instancias públicas y privadas del orden local, nacional e internacional.
Trabajar por la defensa del reciclador y su familia, el desarrollo tecnológico, económico,
organizativo y lograr la inclusión del gremio reciclador en el programa distrital de reciclaje y en
la prestación del servicio público a nivel local y nacional.
Cuenta con la integración de 22 organizaciones de recicladores de base actualmente que
nuclean a más de 2000 miembros de 14 localidades del distrito capital. Actualmente existen 3
asociaciones que esperan ser admitidas.
Si bien la ARB no es la única organización de recicladores en Bogotá, es la más numerosa,
conocida y reconocida tanto en el ámbito público como privado. Sólo el 30% de los
recicladores de la ciudad están organizados, la ARB nuclea al 80% de estos.
Susana Ramela. Abril 2012.
20
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La estructura organizativa se refleja en el organigrama institucional que se presenta a
continuación.
FUENTE: ARB.
La autoridad máxima de la ARB es la Asamblea, integrada por 3 representantes de cada
organización miembro.
Cuenta con una Junta Directiva integrada por 7 miembros de 7 organizaciones diferentes que
cambian cada 2 años y una Junta de Vigilancia de 5 miembros de distintas organizaciones; por
lo que de manera permanente participan en estos órganos 12 de las 22 asociaciones de base
que forman parte de la ARB.
La ARB funciona con un liderazgo muy marcado de dos recicladores: Nohra Padilla – Directora
Ejecutiva de la Asociación- y Silvio Ruiz, más volcado a la organización nacional y
latinoamericana. Con gran proactividad y dinamismo despliegan un importante trabajo que ha
dado visibilidad y protagonismo al sector y la institución, convirtiéndola en un referente e
interlocutor respetado tanto en el ámbito público como privado, local, nacional e incluso
internacional.
Cuentan con el respaldo de una estructura institucional, asociaciones de base y recicladores
informados y alineados con la estrategia y el trabajo de la ARB. Se manifiesta que se trabaja
para identificar, promover y apoyar el surgimiento y formación de nuevos líderes.
No es habitual ver en instituciones de segundo grado representativas de un sector de actividad
una definición tan clara respecto a su doble cometido de representación y defensa por un lado
y de gestión de actividad productiva generadora de recursos por otro.
La ARB brinda a las organizaciones miembro servicios de Asistencia Técnica en temas de
organización, operativos, presentación de proyectos y atención a todas las necesidades que se
le trasladen. Ello se implementa a través de un Equipo Técnico que el Programa BID/FOMIN ha
permitido ampliar y fortalecer significativamente. El Programa ARB-BID/FOMIN es el único que
la institución ejecuta actualmente.
La ARB está certificada por el Incotec en su gestión institucional, certificación que ha sido
renovada recientemente. Elaboró en convenio con el SENA las normas de manejo de residuos
Susana Ramela. Abril 2012.
21
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
de distinto tipo propias de la actividad del sector, de las que es -además- auditora y en la que
capacita para la certificación en competencias laborales a sus recicladores.
La ARB es promotor, fundador, integrante y actor fundamental, tanto de la Asociación
Nacional de Recicladores (ANB) como de la Red Latinoamericana de Reciclaje.
I.C. LA CONSULTORIA
El objetivo de la Consultoría es llevar a cabo la Evaluación Intermedia del Programa
“Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidación Económica de las Organizaciones
de Recicladores”, financiado con recursos del BID cuyo ejecutor es la Asociación de
Recicladores de Bogotá - ARB.
De acuerdo con los Términos de Referencia, la Evaluación incluye la medición de la eficacia,
eficiencia y sostenibilidad del Programa, las lecciones aprendidas y las recomendaciones del
consultor para su mejoramiento.
El alcance de la Evaluación Intermedia -de acuerdo a lo establecido en los Términos de
Referencia- se orientará a determinar:
 el cumplimiento de metas y objetivos (generales y específicos) del Programa,
 la ejecución de componentes, actividades y metas, en términos cualitativos y
cuantitativos y atendiendo -principalmente- criterios de eficacia, eficiencia, cobertura,
pertinente/relevancia y sostenibilidad del Programa,
 el conjunto de lecciones aprendidas y las conclusiones finales que deben contener, las
recomendaciones sobre la ejecución de la siguiente fase del Programa para el
cumplimiento de los objetivos y metas del mismo,
 la revisión de la Unidad Ejecutora al interior de la Asociación de Recicladores de BogotáARB.
I.D. METODOLOGIA APLICADA EN LA EVALUACION
Si bien cualquier evaluación consiste -básicamente- en un juicio basado en la comparación
entre las expectativas declaradas y el desempeño efectivo verificado por un proyecto o
programa, las de tipo intermedio implican complejidades adicionales. Estas derivan de que
sólo se ha ejecutado una parte de las actividades previstas, lo que puede dificultar la emisión
de juicios definitivos sobre la comparación mencionada. Por este motivo el enfoque no se
concentra solamente en identificar las actividades principales de cada componente, los
avances en la ejecución y el cumplimiento de los objetivos, sino que también intenta
reconocer los procesos y mecanismos generados en el marco del Programa, las características
del relacionamiento y las prestaciones brindadas, cómo estos son visualizados por los distintos
actores -especialmente los beneficiarios-, así como las conclusiones que puedan extraerse del
aprendizaje realizado hasta el momento.
El enfoque de esta Consultoría no se concentra en detallar las actividades realizadas por el
Programa en cada Componente -las que figuran en los informes narrativos semestrales- sino
que se genera información original para reflejar la ejecución, resultados y expectativas
respecto al Programa. Se apunta no solo a medir avances e identificar logros y problemas, sino
también a identificar desafíos claves y líneas para enfrentarlos a futuro.
Susana Ramela. Abril 2012.
22
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La Metodología propuesta se centra en un enfoque de la Evaluación Intermedia con un doble
carácter; por un lado la valoración de la pertinencia de la ejecución y del desempeño del
Programa en sus distintas dimensiones hasta el momento respecto al marco de referencia
acordado en el Memorando de Donantes y por otro, la oportunidad -a la luz de lo anterior- de
generar un punto de inflexión en el mismo mediante la identificación de alternativas con
potencial y áreas de mejora. Por ello la Consultoría no se limita a evaluar lo hecho, sino que
también busca generar propuestas de líneas de acción y desarrollo a encarar que, 3 años
después de iniciado el Programa, apunten de manera más efectiva y pertinente al logro de los
objetivos buscados.
La metodología empleada en la Evaluación del Programa se implementa en contacto e
intercambio permanente con el FOMIN y el Ejecutor y contempla:
1. Revisión de la información y documentación del Programa. Lectura del material relevante
disponible relacionado con el Programa, esto incluye:









Memorando de Donantes,
Matriz de Marco Lógico,
Documentos de Seguimiento (PSRs, Informes Financieros),
Planes de Acción y Planes Operativos,
Informes de las Consultorías realizadas en el marco del Programa, (Estudio Nacional
de Reciclaje, Ruta Crítica, Propuesta Normativa Fiscal, etc.)
Todo tipo de material generado por el Programa (de apoyo, manuales, informes
sobre asesoramientos, planes de negocios, capacitación, etc.),
Presentaciones realizadas por el Programa
Sistema de Información, Seguimiento y Evaluación del Programa,
Cualquier otra información que se considere pertinente.
2. Trabajo de Campo. La Agenda desarrollada (Anexo 2) contempla las siguientes actividades:
 Entrevistas y reuniones con:
- Personal del FOMIN a cargo del Proyecto.
- Ejecutor (Asociación Cooperativa de Recicladores de Bogotá-ARB): Directivos,
Directora Ejecutiva, personal.
- Programa: Director y Equipo, Consultores y técnicos más relevantes, Consejo Asesor,
responsable del Fondo de Capital de Trabajo, Facilitadores de Talleres (FUNDES),
Promotores del Proyecto, etc.
- Asociaciones de Recicladores que participan y que no participan del Programa.
- Recicladores que participan del Programa y que se destacan por su liderazgo, interesa
ver distintos perfiles: jóvenes, mujeres, mayores.
- Aliados estratégicos y actores relevantes del sector público y privado que participan o
sea de interés involucrar a futuro. (UAESP, CEMPRE, AVINA, Ashoka, Natura, Pacto
Gremial, ANDI).
- Informantes calificados.
 Focus Groups de:
- Recicladores participantes del Programa
- Consultores, Facilitadores y Promotores del Programa
Susana Ramela. Abril 2012.
23
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Visitas a Bodega Pensilvania, asociaciones de recicladores, instituciones y empresas
vinculadas al Programa.
 Participación en actividades del Programa realizadas durante el periodo de trabajo de
campo.
 Reunión de cierre de la visita con Directivos de ARB y Equipo del Programa.
3. Encuesta a integrantes del Equipo del Proyecto.
4. Procesamiento y análisis de la información recogida y a la que se hace referencia en los
puntos anteriores.
El producto será un Informe Final de la Evaluación Intermedia, resultante del intercambio con
el FOMIN y el Ejecutor a partir de un Informe de Avance elaborado previamente.
Se buscó combinar instrumentos cualitativos y cuantitativos que permitan recoger la visión,
análisis, opinión, perspectiva y sugerencias de los distintos agentes vinculados al Programa y/o
al sector de actividad; así como también información del entorno donde estos interactúan. Las
percepciones de los involucrados están recogidas y reflejadas en los capítulos de este Informe.
La presente evaluación no fue planteada -por sus propias limitaciones de tiempo y de recursoscomo una investigación completa y exhaustiva de la situación e información del entorno, el
sector, el Programa y sus beneficiarios. No obstante ello, se puede considerar que esta
Evaluación se basa en una visión informada del Programa, fundada en una amplia revisión de
los documentos e información disponibles, en los juicios y opiniones recogidos de los distintos
actores y en un conocimiento razonable de este tipo de Programas por parte de la Consultora.
Realizadas estas precisiones cabe resaltar que la validez de esta Evaluación se basa en la
consistencia de la información recogida de las distintas fuentes utilizadas.
Susana Ramela. Abril 2012.
24
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
LAS DIMENSIONES DE LA EVALUACION
CAPITULO II. EFICACIA
La dimensión de la eficacia analiza la capacidad de lograr el efecto esperado y previamente
definido. El análisis de la eficacia del Programa se focalizará en el nivel de cumplimiento de las
actividades, metas y alcance de objetivos previstos en la Matriz de Marco Lógico del Programa.
La lógica de análisis implica recorrer la Matriz de Marco Lógico desde abajo hacia arriba, en el
entendido de que el cumplimiento de las actividades, agrupadas a su vez en componentes,
generan productos y servicios cuya prestación hará posible el logro de las metas definidas a
nivel de Propósito y Fin respectivamente.
A continuación se presentan los indicadores para los distintos Componentes y Propósito, a la
finalización del Programa, así como el nivel de avance logrados en cada uno de ellos al 31 de
diciembre de 2011. Cuando corresponda se tomarán, además de las metas finales previstas,
aquellas metas intermedias vigentes al 31 de diciembre de 2011, a las que se designa como
Meta Actual.
No sólo se analizarán los niveles de avance sobre las metas previstas para cada indicador en
términos cuantitativos, sino que también se incorporarán consideraciones cualitativas
respecto a los mismos en los casos que se considere conveniente.
II.A. Componente 1. Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB
El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia
vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel
(%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 1
1. Líderes capacitados
Meta actual
Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final
20
89
445%
30
297%
2. Planes Trabajo elaborados
5
9
180%
15
60%
3. Organizaciones cumplen nueva normativa
5
12
240%
15
80%
4. Nº adultos mayores reciben bono
0
3
NC
160
2%
418%
5. Nº mujeres participan programa
6. Nº niños participan Progs educación y nutrición
7. Nº recicladores documentados
50
501
1002%
120
100
182
182%
200
91%
80
224
280%
210
107%
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
C1.I1. Líderes Capacitados
La cantidad de líderes capacitados -de
acuerdo a la información del Programa
presentada al Banco- supera en 4 veces y
media la meta vigente al momento de la
evaluación y triplica la esperada al final de
Programa. No surge de la información
referida a los cursos impartidos recibida
(Anexo 3) ninguno destinado a la formación
de líderes. Se ofreció un taller sobre
“Liderazgo Empresarial y Administrativo” de 4
horas con 14 asistentes y otro, “Cuatro Claves
para el Éxito” con 23 asistentes. Claramente
no se corresponden, en contenido ni
participantes, a lo que debería ser una
estrategia institucional de formación de
líderes.
1. LIDERES CAPACITADOS
89
30
20
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
5
Susana Ramela. Abril 2012.
25
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
C1.I2. Planes de Trabajo elaborados
Los Planes de Trabajo casi duplican la meta
vigente a la fecha de la evaluación. Durante
la Evaluación el Equipo hizo referencia a los
mismos como Planes de Negocios en base
a los cuáles se otorgarían préstamos tan
pronto se pusiera en funcionamiento el
Fondo de Crédito. En realidad se trata de
productos de talleres de Planificación
Estratégica, muy vagos, con objetivos e
indicadores
que
carecen
de
las
características
requeridas para ser
considerados Planes de Trabajos y -menos
aún- Planes de Negocios que fundamenten
una solicitud de crédito.
2. PLANES DE TRABAJO ELABORADOS
15
9
5
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1. I3. Organizaciones que cumplen con la nueva normativa
La meta prevista a la fecha ha sido más que
duplicada. El trabajo que realizan la ARB y
sus Promotores en ese sentido es intenso y
efectivo, acompañando eficientemente
todas las necesidades y aspectos
vinculados a la tarea. Dicho trabajo se basa
en un diagnóstico del estado legal de las
distintas agrupaciones.
3. ORGANIZACIONES CUMPLEN NUEVA
NORMATIVA
15
12
5
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1. I4. Número de adultos mayores que reciben bonos
Este indicador debería ser excluido ya que
su logro no depende de las actividades ni
del esfuerzo realizado por el Programa;
existen entre 4000 y 5000 personas
esperando por trámites iniciados previo a
la existencia de este Programa.
4. ADULTOS MAYORES RECIBEN BONO
160
0
Meta actual
3
Alcanzado
Meta Final
C1. I5. Número de mujeres que participan del Programa
Este indicador necesita ser revisado, a los
efectos definir con mayor precisión que
significa en este caso “participar” del
Programa. Si bien en este caso las metas
intermedia y final han sido superadas
Susana Ramela. Abril 2012.
ampliamente, la participación, incidencia y
representación equitativa de las mujeres
tanto en la ARB y las actividades del
Programa, como en el liderazgo y la toma
de decisiones de sus organizaciones no se
26
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
traduce necesariamente en la medición
realizada. Se acumulan “participaciones”
de índole y relevancia distintas como parte
del proceso de transformación que el
Programa busca dinamizar y apoyar. A
saber:
capacitación/certificación
en
competencias laborales (129 en 2010 y 129
en 2011), charlas (cáncer de seno y útero
32 y prevención en salud 32), entrega de
complemento alimenticio (69) y banco de
alimentos (27). La participación de las
mujeres en la ARB y el Programa es muy
importante y activa en temas relevantes y
de gran incidencia, si bien esto no es lo que
se refleja necesariamente en el presente
indicador.
5. MUJERES PARTICIPAN DEL PROGRAMA
501
120
50
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1. I6. Número de niños que participan de programas de Educación y Nutrición
La meta prevista para la fecha ha sido casi
duplicada. En todos los casos se trata de
participación de niños en programas de
nutrición (comedor comunitario, convenios
con Bienestar Familiar y con un laboratorio
farmacéutico).
6. NIÑOS PARTICIPAN EN PROGRAMAS EDUCACION
Y NUTRICION
200
182
100
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C1.I7. Número de Recicladores documentados
También en este indicador la meta ha sido
ampliamente superada como resultado del
trabajo serio y responsable de los
Promotores, de las campañas de
concientización y difusión realizadas por la
ARB y de la receptividad de los recicladores
integrantes de las organizaciones miembro.
La ARB considera que quedan muy pocos
recicladores de la asociación no
documentados. Ello implica que la casi
totalidad cuenta con: cédula de ciudadanía,
registro civil, tarjeta de identidad y pasado
judicial documentado. Esto representa un
gran diferencial respecto al resto del sector
reciclador, donde se da en mayor grado
Susana Ramela. Abril 2012.
tanto la ausencia de documentación como
de informalidad.
7. RECICLADORES DOCUMENTADOS
224
210
80
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
27
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 1.
En primer lugar, determinar en qué medida los indicadores diseñados para este componente
permiten efectivamente dar cuenta de la capacidad de lograr el efecto esperado y
previamente definido (o sea de la eficacia) de las actividades desarrolladas en el marco del
mismo.
El componente refiere al Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB y su
objetivo es ayudar a las organizaciones de recicladores y a la ARB a adaptar sus planes de
trabajo para la construcción de las condiciones que les permita cumplir con los objetivos
gremiales y con la nueva regulación emitida por el gobierno. Según el Memorando de
Donantes, para ello:
1. se financiarán talleres de sensibilización para promulgar la nueva estrategia
organizacional y el acompañamiento técnico y legal que requieran las organizaciones de
base para cumplir con su proceso de formalización empresarial,
2. se creará una nueva unidad de servicios en ARB, el Centro de Asistencia Administrativa
Empresarial,
3. se facilitará la gestión para que los recicladores y sus familias se vinculen a los programas
públicos de atención social y capacitación,
4. se pondrá especial atención en financiar la obtención de la documentación básica
ciudadana,
5. se harán las gestiones para accesar al programa de certificación en competencias
laborales y de ser posible, promover una nueva norma para el oficio,
6. se incluirán criterios de género, para garantizar una equitativa representación de las
mujeres recicladoras, fortaleciendo su liderazgo y poder de toma de decisión en sus
organizaciones.
Los indicadores utilizados dan cuenta:
 razonable del primero y cuarto de estos aspectos,
 parcialmente del tercero,
 de manera parcial y poco precisa del sexto y
 no tienen en cuenta el segundo ni el quinto.
En segundo lugar, la Consultora considera conveniente jerarquizar y visibilizar a través de los
indicadores algunas acciones y procesos dentro de este Componente, que son los que -por su
relevancia- representan cambios significativos para el desarrollo y la profesionalización del
sector. A vía de ejemplo:
 la creación y funcionamiento efectivos de un Centro de Asistencia Administrativa
Empresarial, por lo que ello representa en términos de un proceso de profesionalización
permanente y mejora continua del sector, formación de líderes y dirigentes, etc.,
 creación, consolidación y desarrollo del programa de certificación por competencias,
norma específica de reciclaje diseñada por la ARB, etc. y las consecuencias de los mismos
en términos de obtención y gestión de fuentes, asignación de recicladores a las mismas,
etc.; éste es uno de los principales logros de la ARB y de los recicladores en el marco del
Programa y no es recogido en ningún indicador,
 avances en temas de género abriendo todos los indicadores para reflejarlos; esta es otra
de las fortalezas de la ARB y del Programa que no es debidamente registrada; la ARB tiene
Susana Ramela. Abril 2012.
28
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
en su composición una presencia de mujeres mucho más marcada que la que presentan
en el sector en su conjunto (58% ARB contra 25% total en Bogotá según Censo de UAESP),
marcado liderazgo femenino, mujeres que a través del Programa se sacan de la actividad
en la calle para colocarlas en fuentes (71 mujeres jefas de los 98 recicladores asignados a
fuentes a la fecha), etc.,
 diseño, relevamiento y monitoreo de indicadores de fortalecimiento y cambios reales
tanto en la ARB como en sus organizaciones miembro y en los recicladores de base.
Uno de los procesos más importantes implementados y con mayores efectos en términos de
desarrollo tanto de la ARB, como de sus agrupaciones y recicladores de base y que resulta
absolutamente invisible a través de los indicadores diseñados y utilizados es el de certificación
de competencias laborales.
A continuación se busca brindar una aproximación a la relevancia del mismo a través de
información procesada por la Consultora.
El siguiente cuadro muestra la cantidad de certificaciones en competencias laborales obtenidas
por recicladores de la ARB en el marco del Programa y las certificaciones totales en Bogotá,
todo esto clasificado por tipo de certificación. A esto se agrega el peso relativo (en %) o
proporción de recicladores de la ARB presentes en el total de certificaciones del distrito.
CERTIFICACION COMPETENCIAS : ARB VERSUS SECTOR RECICLADOR EN SU CONJUNTO
Cant certificaciones Cant certificaciones
TIPO CERTIFICACION
ARB
totales
% certificaciones ARB
Recicladores ARB
s/ total certificaciones
en espera
Residuos Peligrosos
128
128
100%
272
Manejo Residuos Sólidos (220201033 nueva)
150
500
30%
372
Recolección y Disposición RS (220201034)
150
500
30%
1100
2000
55%
3128
49%
Manejo Residuos Sólidos (vieja)
TOTAL
1528
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
644
El cuadro refleja la importancia tanto absoluta como relativa del proceso de certificación que
se está dando a través de la ARB.
En términos absolutos, hay 1528 certificaciones en las agrupaciones socias de la ARB, con lo
que ello implica en cambios vinculados a más y mejores oportunidades de trabajo para los
recicladores y -consecuentemente- mejoras en su calidad de vida. Es un número
especialmente relevante y refleja el importante trabajo de sensibilización realizado y la
receptividad de los 2000 recicladores vinculados a la institución.
La certificación en Residuos Peligrosos se realizó con el apoyo del proyecto Tecnovo, también
financiado por el FOMIN, por lo que es importante visualizarlo como un ejemplo de las
sinergias entre distintos proyectos BID-FOMIN en el país.
En términos relativos el cuadro muestra el enorme peso de los socios de la ARB en el total de
recicladores certificados en Bogotá, contando la misma con la mitad de las certificaciones del
distrito.
Estos son indicadores duros y de peso, que permiten visibilizar efectivamente los cambios que
la ARB, con el apoyo del Banco y de sus aliados locales está generando y con los que el
Programa debería relevar, construir y monitorear de manera permanente.
Sería importante contar con estos indicadores abiertos por género para realizar un análisis
semejante considerando separadamente el comportamiento y repuesta de hombres y
mujeres.
Susana Ramela. Abril 2012.
29
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La tarea de la ARB no acaba con capacitar y facilitar el acceso a la certificación de sus
recicladores; en este punto se articula con la tarea de consecución de fuentes que realizan los
Promotores. A la fecha se han ubicado 98 recicladores en 51 fuentes.
Tampoco finaliza aquí la labor en el marco del Programa, en este punto se implementa un
acompañamiento a los recicladores en las fuentes. Los mismos son visitados, se observa su
operativa y mediante registro gráfico y una check list se evalúa si su desempeño está de
acuerdo a los procesos y niveles de calidad esperados.
En caso de no estarlo, se elabora un Plan de Mejora que permite superar las dificultades
observadas, el que es debidamente monitoreado por la Promotora Social de la ARB.
Ella cuenta además con reportes mensuales individuales y acumulados y con estadísticas de
todo el proceso de acompañamiento; nada de esto es consultado o utilizado para la
planificación y gestión global del Programa.
Es fundamental para la etapa futura diseñar e implementar un nuevo Sistema de Indicadores
que visibilice estos procesos y sus consecuencias y efectos en los recicladores, sus
organizaciones y la ARB en su conjunto.
II.B. Componente 2. Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del
material reciclable.
El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia
vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel
(%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 2
Meta actual
Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final
1. Nº convenios acceso al material
25
51
204%
50
102%
2. Nº socios en la red de comercialización
10
10
100%
15
67%
100
168
168%
200
84%
15
0
0%
40
0%
5. Nº organizac han recibido crédito Fdo Cap Trab
7
0
0%
15
0%
6. Nº generadores residuos sólidos sensibilizados
0
212
NC
250
85%
3. Ton/mes de material recogido
4. Ton/mes de material transformado
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
C2. I1. Número de convenios para acceso al material
El acceso al material, cada vez más escaso y
actualmente con un bajo precio de compra
según la ARB, es un aspecto clave del
funcionamiento económico-productivo de
este sector. De ahí la importancia
estratégica del aumento y mejora
permanentemente de los convenios de
acceso al material. A la fecha tanto la meta
intermedia como final han sido superadas.
1. NUMERO CONVENIOS DE ACCESO AL
MATERIAL
51
25
Meta actual
Susana Ramela. Abril 2012.
50
Alcanzado
Meta Final
30
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
C2.I2. Número de socios en la Red de Comercialización
El reciclaje es un negocio de volumen, la
escala es fundamental a efectos de mejorar
los precios y la rentabilidad del mismo; de
ahí la importancia de conformar y escalar
una Red de Comercialización. Se ha
alcanzado la meta prevista a la fecha y se
está en un 67% de la meta final.
2. NUMERO DE SOCIOS EN LA RED DE
COMERCIALIZACION
15
10
10
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C2.I3. Toneladas por mes de material recogido
La meta intermedia de toneladas de
material recogido por mes ha sido
superada en un 68% y se está en un nivel
del 84% de la meta final prevista para el
final del Programa.
3. TONELADAS/MES DE MATERIAL
RECOGIDO
200
168
100
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C2.I4. Toneladas por mes de material transformado
No se han registrado a la fecha avances en
etapas y/o procesos posteriores en la
cadena productiva, como ser la
transformación.
4. TONELADAS/MES DE MATERIAL
TRANSFORMADO
40
15
0
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
C2.I5. Número de organizaciones que han recibido crédito del Fondo de Capital de Trabajo
Se contrató una Consultoría con la finalidad
de elaborar el Reglamento de Uso del
Fondo de Capital de Trabajo, la misma no
llenó las expectativas del Ejecutor. El Fondo
no se encuentra operativo a la fecha, por lo
que no se registran avances en este
indicador al no haber sido otorgado ningún
crédito.
5. NUMERO ORGANIZACIONES HAN RECIBIDO
CREDITOS DEL FONDO DE CAPITAL DE TRABAJO
15
7
0
Meta actual
Susana Ramela. Abril 2012.
Alcanzado
Meta Final
31
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
C2.I6. Número de generadores de residuos sólidos sensibilizados
El indicador presenta un avance del 85%
respecto a la meta final. Sería importante
precisar que se entiende por generadores
de residuos sólidos “sensibilizados”.
6. NUMERO DE GENERADORES DE RESIDUOS
SOLIDOS SENSIBILIZADOS
250
212
0
Meta actual
Alcanzado
Meta Final
Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 2.
El mismo refiere al Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material
reciclable y tiene por objetivo generar las condiciones para aumentar las cantidades y
calidades de material y las transacciones comerciales. Esto se prevé lograr mediante:
 la optimización logística de los circuitos de recolección, transporte y acopio,
 la adopción de estrategias que permitan llegar a más y diversas fuentes generadoras de
material reciclable,
 una mejor articulación de las distintas redes de comercialización que conforman la
organización,
 un Fondo de Capital de Trabajo (FCT) que operará en ARB con el propósito de financiar los
proyectos productivos de las organizaciones de recicladores,
 dotación de equipo de seguridad industrial personal,
 realización talleres de sensibilización a generadores de residuos,
 financiamiento de encuestas de satisfacción tanto del cliente como a socios de ARB,
levantadas por ARB y una firma externa.
No se dispone de indicadores que den cuenta del último aspecto. Los niveles de satisfacción de
los clientes, tanto externos como internos, son una referencia importante a la hora de evaluar
y orientar las prestaciones de cualquier organización y el Programa no es ajeno a esta realidad.
A la fecha no se han realizado encuestas u otros relevamientos de esa naturaleza y con ese
objetivo.
Parece importante -y factible a partir de la experiencia acumulada- generar a futuro
indicadores cuyos valores esperados se vinculen con metas relativas al volumen y condiciones
de trabajo, así como a los niveles de ingresos buscados para los recicladores y las
organizaciones. A vía de ejemplo: el indicador C2.I1. hace referencia a la cantidad de acuerdos
de acceso al material en valores absolutos. Una primera limitación de esta información radica
en que dichos acuerdos son muy heterogéneos e implican volúmenes y tipos de materiales
diferentes, con sus implicancias en términos de precios de venta, traslado, acopio,
rentabilidad, etc. Si bien este indicador se complementa con el referido a las toneladas
recogidas por mes, es importante definir por parte de la ARB cuánto material se requiere para
alcanzar el nivel de ingresos buscado para sus recicladores y organizaciones. Adicionalmente,
es necesario rever periódicamente estos valores a medida que se avanza en los procesos más
allá aún del plazo de ejecución del Programa.
Susana Ramela. Abril 2012.
32
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Los indicadores definidos no dan cuenta de procesos relevantes que se están dando en este
Componente, a vía de ejemplo:
 El proceso de modelaje de la Bodega Pensilvania como ejemplo a escalar y ampliar hacia
un modelo de negocios para la consolidación económica de las organizaciones de
recicladores. Esta experiencia debe ser visibilizada ya que se han generado en sólo dos
años en ese marco múltiples ejemplos de buenas prácticas que deberían constituir
principios orientadores para la etapa futura. Sólo por mencionar algunas de ellas:
- la articulación con aliados estratégicos empresariales nacionales e internacionales de
mucho peso (Natura, Familia, Pepsico, Tetrapack, Carrefour,etc.) que se asocian en el
apoyo a esta iniciativa mediante distintas modalidades, aportando recursos pero
también una visión empresarial que ha obligado y permitido a Pensilvania avanzar
exitosamente en la profesionalización de su funcionamiento,
- experiencia de incorporación de un recurso humano externo altamente calificado como
responsable de la operación, cuyo proceso de articulación con los recursos internos
debería servir como experiencia piloto a ser escalada para un correcto funcionamiento
de un Centro de Reciclaje,7
- trabajo con colegios (concepto de “colegio multiplicador”, cambio cultural respecto al
reciclaje desde el niño), empresas, complejos habitacionales, etc. basado en información
e indicadores,
- indicadores elocuentes del crecimiento permanente del negocio: antes de los dos años
se tuvo que mudar porque el local resultó insuficiente para la operación, rentabilidad
que se reinvierte, etc.
- una de las empresas aliadas estratégicas la considera “la mejor carta de recomendación
de la ARB”.
 El proceso de Promoción es el que hace posible los avances experimentados en los
indicadores referidos a: convenios con fuentes, toneladas recogidas, generadores
sensibilizados e incluso fortalecimiento de redes de comercialización. La tarea está a cargo
de recicladores que han participado de un proceso de selección exigente para
desempeñar este rol. En esta actividad se han desarrollado buenas prácticas que deberían
no solo mantenerse, sino también extenderse a otras áreas a futuro; por ejemplo:
- Se ha desarrollado una metodología de abordaje de la tarea con pasos claros y
predefinidos, que va desde la identificación de fuentes potenciales hasta el seguimiento
y mantenimiento de las mismas.
- Se incluyen tres componentes en la oferta que hace ARB a las potenciales fuentes: Social
(se le da una oportunidad a una familia, principalmente mujeres jefas de hogar),
Ambiental (preservación del medio ambiente, cambio climático, contabilidad ambiental)
y Económico (reducción de tarifaria por aplicación de la resolución 2000).
- Se incluye como parte del servicio: asesoramiento sobre el aforo para reducción de
tarifa, cálculo de la misma, certificación en cada fuente (qué hacen con sus residuos,
hacia donde van y a quién benefician), talleres y charlas informativas sobre reciclaje.
- Se presentan cartas, material de apoyo explicativo, casos “gancho” (presidencia,
universidades, bancos, etc.).
7
Si bien el Programa hace referencia a un Cluster de Reciclaje, éste implicaría otros elementos y
complejidades.
Susana Ramela. Abril 2012.
33
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Sobre la base de su conocimiento y compromiso con la actividad y el sector han desarrollado
un alto nivel de profesionalización que -asociado a una fuerte dedicación- hace posible la
obtención de los resultados señalados.
El equipo de Promotores resume en la gráfica siguiente sus actividades.
ACTIVIDADES PROMOTORIA
700
600
500
400
300
200
100
0
FUENTE: ARB.
 El proceso de cambio en la actividad de los recicladores que se genera a partir de la
consecución de una fuente es uno de los logros más significativos del Programa, esto
implica una modificación radical no sólo en los ingresos sino también en la calidad de vida
de los mismos. Cada nueva fuente representa para los recicladores que pasan a trabajar
en ella por lo menos: salir de la calle, horarios de trabajo predefinidos, mejores
condiciones laborales y de seguridad y un trabajo y un ingreso relativamente estable. Esto
está muy presente y es una responsabilidad y una motivación para los promotores 8. Al 31
de diciembre de 2011 se habían generado 98 puestos de trabajo en las 51 fuentes
conseguidas en el marco del Programa. De ellos, 71 han sido asignados a mujeres y 27 a
hombres, se trata -adicionalmente- de priorizar a mujeres de edad avanzada a los efectos
de mejorar sus condiciones de trabajo.
 El proceso de conformación y consolidación de Redes de Comercialización menores,
integradas por varias agrupaciones, que se especializan en uno o varios materiales y
mejoran su volumen comercializado, acceso a clientes, precios y -consecuentemente- la
rentabilidad de su negocio.
 El proceso de generación de estudios e informes que fundamenten y apoyen los avances
de la ARB en distintas áreas, por ejemplo: Consultoría Logística y Estudio Tarifario y de
Costos.
8
Uno de los promotores expresó: “Yo vengo de trabajar en la calle y sé lo duro que es, por eso pongo todo mi
esfuerzo para que otros compañeros tengan la oportunidad que tuve yo; nosotros somos los responsables de
sacarlos de la calle.”
Susana Ramela. Abril 2012.
34
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
II.C. Componente 3. Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la
cadena de valor.
El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia
vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel
(%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 3
Meta
Alcanzado
Avance
1. Ruta Crítica proyecto elaborado,aprobado y puesto
en marcha
1
0
0%
2. Nº materiales con potencial comercial identificados
1
1
100%
3. Centro de Reciclaje opera en nuevas instalaciones
4. Centro Reciclaje en funcionamiento bajo mejores
prácticas
FUENTE: ARB.
1
0
0%
1
0
0%
C3.I1. Ruta crítica del proyecto elaborada, aprobada y puesta en marcha.
C3.I2. Número de materiales con potencial comercial identificados
C3.I3. Centro de Reciclaje opera en nuevas instalaciones
C3.I4. Centro de Reciclaje en funcionamiento bajo mejores prácticas
La gráfica muestra la meta final y los avances en todos los indicadores de este Componente.
METAS Y AVANCES INDICADORES COMPONENTE 3
1
1
1
1
0
1. Ruta Crítica
1
0
2. Nº materiales nuevos
identificados
Meta
3. Centro de Reciclaje
opera en nuevas
instalaciones
0
4. Centro Reciclaje
funcionando
Alcanzado
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
Se dio inicio a la Consultoría relativa a la Ruta Crítica, la misma manejaba como hipótesis inicial
la compra de un terreno y la construcción de un complejo de reciclaje industrial.
Posteriormente se evaluó la conveniencia de adquirir un predio con instalaciones ya
construidas. Por este motivo la Consultoría ha sido suspendida momentáneamente, luego de
que el consultor avanzara en la definición de requerimientos de espacio, características y
layout de la propiedad a adquirir y en el asesoramiento y apoyo a la selección de la opción más
adecuada entre varias instalaciones visitadas.
En este punto la Especialista FOMIN encargada de la supervisión del Programa estuvo de
acuerdo con la reorientación de la consultoría aunque demorara un poco el proceso, basada
en una lección aprendida de un proyecto anterior del FOMIN de reciclaje de aceites usados. La
misma indica que en temas que requieren licencias o habilitaciones difíciles de conseguir, es
mejor comprar centros o empresas ya construidas y con todos los permisos obtenidos. No
Susana Ramela. Abril 2012.
35
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
hacerlo puede llevar a una demora muy importante del proyecto ya que la expedición de
licencias y habilitaciones puede tardar muchos años.
Actualmente la ARB desea comprar una propiedad que supera los recursos de los que dispone
la institución para este fin, por lo que se están evaluando distintas alternativas de
financiamiento. Esto ha detenido el avance del Componente, lo que se refleja en los
Indicadores 3 y 4.
El Programa informa que el nivel de avance es del 100% en el caso de la cantidad de nuevos
materiales reciclables con potencial comercial a identificar al haberse seleccionado el
polipropileno. Esta información no es consistente con los indicadores que se presentan a nivel
de Propósito. De acuerdo al Memorando de Donantes los materiales deberían ser 3, y en el
PSR se establece que ya se trabaja con 2 (polipropileno y tetrapack) por lo que el nivel de
avance respecto a la meta final sería del 67%.
El Componente 3 refiere a la Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en
la cadena de valor y tiene como objetivo la construcción de un complejo de reciclaje industrial
que incorpore en una planta física las distintas unidades productivas de acopio, procesamiento
y operativas y la infraestructura mínima necesaria para agregar valor a los materiales y así
aumentar la productividad de ARB.
Este componente -en opinión de la Consultora- constituye el anclaje “físico” de lo que el
Programa debería generar, es la materialización de la visión que la ARB tiene para sí misma en
el ámbito productivo-empresarial. Es importante no perder de vista que desarrollar y
consolidar el modelo de negocio futuro, es más amplio, abarcativo y complejo que construir un
centro de reciclaje industrial. Debe ser no sólo una empresa competitiva y rentable en lo
empresarial, sino también la base de la sostenibilidad institucional de la ARB en su trabajo por
el desarrollo permanente del sector.
Cuando se menciona a la ARB se hace referencia a todos sus integrantes, todas las
organizaciones y los recicladores entrevistados tienen como aspiración y como concreción de
una larga lucha la conformación del Cluster de Reciclaje. No obstante ello, no es unánime la
descripción de esa “imagen” deseada y tal vez no exista un real dimensionamiento del salto
que esta iniciativa representa en términos de escala y de complejidad.
La no concreción rápida de este Componente (que además requiere de un lapso de tiempo
importante para su implementación) a los efectos de poder trabajar estos temas en el marco y
con los recursos del Programa, representa un riesgo futuro a ser tenido en cuenta tanto por el
Equipo del Programa, como por la ARB.
Esto no implica ignorar y/o relativizar los plazos que requiere una correcta definición del tema
para evitar que a futuro el Centro no funcione o sea cerrado (especialmente teniendo en
cuenta los nuevos requerimientos para el funcionamiento de las bodegas), sino que se busca
señalar la necesidad de poner foco y prioridad en el tratamiento del mismo. La definición
cuidadosa del tipo y modelo de negocios a encarar es una condición previa para nuevos pasos,
la Consultoría de análisis del mismo podría también dar luces para el avance en este sentido.
II.D. Componente 4. Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y
al servicio de aseo.
El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia
vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel
(%) de avance respecto a ambas metas.
Susana Ramela. Abril 2012.
36
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
INDICADORES COMPONENTE 4
Meta actual
1. Nº autoridades sensibilizadas
2. Nº propuestas reformas consensuadas en Mesa
Nacional de Reciclaje
Alcanzado Avance s/ Meta actual Meta Final Avance s/ Meta final
20
57
285%
80
71%
0
0
NC
2
0%
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
C4.I1. Número de autoridades sensibilizadas
C4.I2. Número de propuestas de reforma consensuadas en la Mesa Nacional de Reciclaje
La gráfica muestra la meta final y los avances en todos los indicadores de este Componente.
METAS Y AVANCES INDICADORES COMPONENTE 4
80
57
20
0
1. Nº autoridades sensibilizadas
Meta actual
0
2
2. Nº propuestas consensuadas
en MNR
Alcanzado
Meta Final
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
El avance del primer indicador casi triplica la meta actual y alcanza el 71% de la meta prevista
para el final del Programa, mientras que no se reportan avances en el indicador que refiere a
propuestas consensuadas en la Mesa Nacional de Reciclaje.
Parece importante realizar algunas consideraciones sobre los Indicadores del Componente 4
de Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo.
El objetivo de este componente es fortalecer a la ARB en su diálogo con el gobierno y asistirla
en la preparación de propuestas de reforma al marco regulatorio a fin de que éstas sean
discutidas en la Mesa Nacional de Reciclaje, para impulsar su aprobación. Para ello se prevé:
 revisar la estructura tarifaria y fiscal,
 preparar propuestas para las alternativas de inclusión de las organizaciones de
recicladores en el servicio público de aseo y para incentivar las actividades comerciales,
 realizar el estudio nacional de situación del reciclaje, los recicladores y perspectivas
 financiar talleres de trabajo, presentaciones y socialización de los resultados y propuestas
de mejora con las organizaciones de recicladores, gremio, expertos, sector privado y en
especial con entidades competentes con incidencia en su aprobación,
 suscribir un acuerdo entre ARB y la Dirección de la Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos
(UAESP), para asegurar la debida coordinación y participación de las entidades públicas
competentes y para incidir en su aprobación.
 incluir asistencia para la incorporación de las mejores prácticas y lecciones aprendidas de
otras experiencias semejantes a través de expertos internacionales,
Susana Ramela. Abril 2012.
37
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 suscribir un acuerdo con Compromiso Empresarial para el Reciclaje (CEMPRE), con la
finalidad de que como derivado de las oportunidades de negocio que resulten
identificadas pueda concretarse al menos una iniciativa de cooperación o comercial entre
los grandes generadores y la población recicladora y de ser posible, su puesta en marcha
durante la ejecución del Programa.
Los indicadores diseñados no dan cuenta de todos los aspectos contemplados ni de los
avances reales en materia de sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al
sector.
Es importante visibilizar la fuerte incidencia de la ARB no sólo en las políticas públicas, sino
también en ámbitos y temas económicos, empresariales y sociales; donde es un actor
destacado, respetado y escuchado, además de un referente para organizaciones públicas y
privadas. Esto es especialmente relevante actualmente, como consecuencia de un fallo
histórico de la Corte Constitucional promovido por un recurso de la ARB y que la coloca como
un protagonista clave en la propuesta de diseño del servicio público de aseo de Bogotá.
El Programa ha hecho importantes aportes para apoyar y consolidar esa imagen y esa tarea, a
través de diversas consultorías de altísimo nivel y especialización profesional que fortalecen los
argumentos para la sensibilización, incidencia y adecuación tanto de diversos marcos (legales,
tarifarios, técnicos, etc.). Han sido fundamentales las Consultorías de: Marco legal y
Alternativas de Inclusión de los Recicladores en los Servicios Públicos, Estructura Tarifaria y
Fiscal y Estudio Nacional de la Situación del Reciclaje. Ellos han permitido complementar la
reivindicación y protesta histórica del sector con un sólido y realista nivel de propuesta.
II.E. Componente 5. Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento.
El siguiente Cuadro muestra, para cada Indicador de este Componente: la meta intermedia
vigente al 31 de diciembre de 2011, el valor alcanzado a la misma fecha, la meta final y el nivel
(%) de avance respecto a ambas metas.
INDICADORES COMPONENTE 5
1. Nº personas visitan web
2. % aumento contratos servicio
3. Nº grandes generadores residuos involucrados Programa
4. Nº participantes sensibilizados enseñanzas y experiencias Prog
5. Nº eventos de divulgación
6. Nº mod desarrollo c/ inclusión soc p/ sector validados
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
Meta
Alcanzado
Avance
500
0
0%
15
0
0%
5
0
0%
170
0
0%
10
0
0%
1
0
0%
De acuerdo con la información brindada por el Programa, no se han materializado avances en
este componente.
El Componente 5 de Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento, tiene
como objetivo generar en la sociedad, entidades del estado y en el mismo gremio, una mejor
apreciación, reconocimiento y entendimiento de la actividad de quienes la profesan y sus
contribuciones ambientales, sociales, culturales y económicas. Para ello se prevé:
 el diseño y puesta en marcha de una campaña educativa y de imagen,
 el desarrollo de una línea de base y un sistema de seguimiento y control, para medir el
avance en la ejecución de las actividades, evaluar el logro de los principales indicadores e
identificar los aprendizajes en la ejecución de cada componente y área del Programa,
Susana Ramela. Abril 2012.
38
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 elaborar un plan de gestión del conocimiento,
 sistematizar y difundir las lecciones aprendidas,
 formular y ejecutar la estrategia de visibilización y comunicación.
No se han encarado aún estas acciones, a excepción de una modificación en el logo de la ARB
que se está procesando actualmente sin ser parte de una campaña de imagen integral.
Si bien el Programa no reporta acciones de divulgación y visibilización del gremio, surge de la
entrevista mantenida con los Promotores Sociales que una de ellos mantiene un registro
completo y actualizado de todas las apariciones de la ARB, su Directora Ejecutiva y/o
Directivos en la prensa escrita, televisada, radial e Internet. Se entregó a la Consultora copia de
artículos y entrevistas, así como fotos de distintos actos y eventos organizados por el sector.
El Programa no cuenta con una línea de base y funciona sin un Sistema de Información para el
Seguimiento y Control; tampoco se ha previsto el relevamiento de información básica
imprescindible para identificar y medir resultados, efectos e impactos a ningún nivel.
Existen datos relevados especialmente por los Promotores (muchos de ellos en formato físico),
quienes utilizan esta información para su propia labor, la Promotora Social mantiene registros
completos y actualizados de gran utilidad referidos a múltiples actividades; sin que nada de
ello se centralice, integre, acumule, procese o utilice a nivel de la Dirección del Programa.
No es posible realizar gestión de conocimiento sin un Sistema de Información pertinente, que
se utilice además como herramienta de gestión permanente.
II. F. Propósito. Poner en marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las
organizaciones de la ARB competir en el mercado con productos y servicios de calidad y
mayor valor agregado.
Los Componentes mencionados contribuyen al Propósito del Programa, el que busca poner en
marcha un sistema consolidado de negocios que permita a las organizaciones de recicladores
de la Asociación de Recicladores de Bogotá (ARB) competir en el mercado con productos y
servicios de calidad y mayor valor agregado.
El logro del mismo se considerará alcanzado si al final del Programa se cumplen los indicadores
que se detallan a continuación, se presentan también los niveles de avance experimentados en
cada indicador.
INDICADORES PROPOSITO
Meta
Logrado Nivel Avance
1. Porcentaje de las organizaciones de recicladores que cumplen con nueva normativa para la formalización
70
0
0%
2. Porcentaje de organizaciones asociadas y operando con la cantd de toneladas q defina el plan de negocios para la
sostenibilidad de la Red de Comercialización en operación
3. Porcentaje organizaciones fortalecidas técnica y empresarialmente que reportan incrementos en la actividad
30
0
0%
40
0
0%
1
0
0%
70
0
0%
70
0
0%
3
2
67%
4. El centro de reciclaje industrial opera en nuevas instalaciones, bajo buenas prácticas ambientales e industriales,
aloja como mínimo elacopio de material y las unidades de transformación de plástico y material no ferroso
5. Porcentaje de clientes que reportan un nivel de satisfacción positivo con respecto a servicios y productos ofrecidos
por las organizs de recicladores beneficiarios de la asistencia técnica
6. Porcentaje recicladores participantes que reportan satisfacción con resultados del prog, incremento ingresos y
condiciones trabajo dignas e impactos sociales en su entorno gremial y familiar
7. Nuevos materiales reciclables con potencial comercial identificados y con canal comercializac definido
FUENTE: ARB.
Susana Ramela. Abril 2012.
39
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Si bien se espera el cumplimiento de las metas asociadas a estos indicadores al finalizar el
Programa, sería importante señalar desde ya los avances que se van experimentando tal como
se hace en el caso del último indicador9.
Resulta preocupante y debe ser tenido en cuenta a la brevedad que no están previstos los
mecanismos para relevar la información necesaria para construir los indicadores 2, 3, 5 y 6;
estos deberán ser considerados en el diseño del Sistema de Información para el Seguimiento y
Control del Programa.
A modo de conclusión puede afirmarse que no en todos los casos es sencillo evaluar la eficacia
del Programa y sus componentes a partir de los indicadores diseñados, ya que no siempre
permiten dar cuenta del logro de los efectos deseados ni visibilizar algunos de los principales
procesos que se están produciendo en el marco del Programa. No obstante ello es posible
concluir que el Programa presenta diferentes niveles de eficacia en sus distintos componentes.
En el Componente 1 (Fortalecimiento de las organizaciones de recicladores y de la ARB) existen
atrasos importantes en temas estratégicos como la elaboración de Planes de Trabajo y la
creación del Centro de Asistencia Administrativa Empresarial. Existen en cambio avances
importantes en aspectos no reflejados en los indicadores como por ejemplo: diseño de una
norma específica y capacitación y certificación en competencias laborales vinculadas al sector
y la participación e involucramiento de la mujer en las ARB y sus organizaciones.
En el Componente 2 (Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material
reciclable), si bien no se ha finalizado el diseño del Fondo Rotatorio existen avances relevantes
más allá de los evidenciados por los indicadores vinculados por ejemplo a: el proceso de
promoción, el modelaje de Pensilvania, el traslado de recicladores de la calle a fuentes fijas,
etc.
El Componente 3 (Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena
de valor) se ha visto enlentecido por cambios tanto en las hipótesis iniciales como en el marco
normativo vigente que requieren de mayores plazos para la consideración del tipo de
infraestructura requerida para la unidad productiva a generar.
El Componente 4 (Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al
servicio de aseo) es el que muestra en los hechos mayor nivel de avance respecto al objetivo
buscado, si bien eso no es lo que reflejan los indicadores seleccionados para el mismo.
No se han desarrollado ninguna de las acciones previstas en el Componente 5 (Visibilización
del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento), no obstante ello la visibilidad de la ARB y
del sector ha sido muy alta durante la implementación del Programa y en muchos casos con
apoyos concretos del mismo, lo que no invalida la necesidad de implementar urgentemente
este componente.
9
La información brindada por el Programa relativa al indicador en el Propósito es inconsistente con la
presentada a nivel de Componentes.
Susana Ramela. Abril 2012.
40
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
CAPITULO III. EFICIENCIA (PARCIAL) DEL PROGRAMA
La dimensión de la eficiencia en la evaluación refiere a la relación entre los recursos utilizados,
cualquiera sea su tipo (financieros, humanos, temporales, etc.) y los resultados obtenidos
(objetivos cumplidos, productos, etc.); al uso racional de los medios con que se cuenta para
alcanzar un objetivo predeterminado. La eficiencia es la capacidad de alcanzar los objetivos y
metas programadas con el mínimo de recursos disponibles, logrando la optimización de los
mismos.
III.A. Eficiencia en la gestión de los recursos financieros
Se analiza inicialmente la eficiencia en el uso de los recursos financieros del Programa, o sea su
capacidad para alcanzar los objetivos y metas programados con los fondos previstos.
A continuación se presenta el Presupuesto del Programa, diferenciando los recursos del Banco
de aquellos fondos de contrapartida.
PRESUPUESTO DEL PROGRAMA (en dólares)
COMPONENTES
BID
APORTE LOCAL
TOTAL
Componente 1
204667
43300
247967
Componente 2
149803
147935
297738
Componente 3
171789
646760
818549
Componente 4
88473
65580
154053
Componente 5
47000
12000
59000
116823
89840
206663
Unidad Ejecutora
Evaluaciones
20000
20000
Auditoría Financiera
10000
10000
Imprevistos
91445
91445
2613
2613
Cta Evaluac Impacto
TOTAL
902613
1005415
1908028
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
El Cuadro que se presenta a continuación detalla los recursos del Banco-tanto del FOMIN como
de GMF y AQF- presupuestados, ejecutados y remanentes del Programa al 31 de diciembre de
2011.
EJECUCION DE RECURSOS DEL BID AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011 (en dólares)
FOMIN
COMPONENTES
MUJER
AGUA
TOTAL BID
Presupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado RemanentePresupuestado Ejecutado Remanente
Componente 1
77500
20675
56825
79240
27073
52167
47927
11026
36901
204667
58774
145893
Componente 2
149803
13662
136141
0
0
0
0
0
0
149803
13662
136141
Componente 3
99289
2101
97188
0
0
0
72500
0
72500
171789
2101
169688
Componente 4
25000
0
25000
0
0
0
63473
32866
30607
88473
32866
55607
Componente 5
46000
3578
42422
1000
0
1000
0
0
0
47000
3578
43422
Unidad Ejecutora
80963
24824
56139
19760
5524
14236
16100
8378
7722
116823
38727
78096
Evaluaciones
20000
0
20000
0
0
0
0
0
0
20000
0
20000
Auditoría Financiera
10000
714
9286
0
0
0
0
0
0
10000
714
9286
Imprevistos
91445
0
91445
0
0
0
0
0
0
91445
0
91445
2613
0
2613
65554
537059
100000
32597
67403
200000
52270
147730
902613
150421
752192
Cta Evaluac Impacto
TOTAL
2613
2613
602613
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
La gráfica siguiente permite visualizar los niveles de ejecución de los fondos del BID en cada
uno de los Componentes del Programa al 31 de diciembre de 2011.
Susana Ramela. Abril 2012.
41
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
EJECUCION DE RECURSOS BID POR COMPONENTE AL 31/12/2011
29%
33%
37%
20%
1%
8%
Presupuestado
0%
7%
0%
Ejecutado
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
La ejecución ha sido muy dispar en los distintos componentes; siendo el componente 4
“Sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo” el
que ha utilizado un porcentaje mayor de recursos (37%) respecto a lo presupuestado, seguido
por la Unidad Ejecutora (33%) y el componente 1 “Fortalecimiento de las organizaciones de
recicladores y de la ARB” (29%).
Los componentes 2 “Crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material
reciclable”, 3 “Estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de
valor” y 5 “Visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento“, en cambio, una
vez transcurrido el 75% del plazo de ejecución no han utilizado aún el 10% de los recursos que
les fueran asignados.
Existen razones justificadas para el atraso en la ejecución de los recursos destinados al
Componente 3. Han surgido nuevos requerimientos para la instalación y funcionamiento de las
bodegas en Bogotá que han modificado las hipótesis de partida y requieren de nuevos análisis.
Adicionalmente, por motivos fundamentados, se ha optado por comprar y adecuar y no por
construir. La incorporación y el análisis de esta alternativa ha insumido tiempo, pero -una vez
resuelta la compra- su ejecución será más rápida que el proceso de construcción previsto
inicialmente.
A los efectos de tener otra aproximación a la evaluación de la eficiencia en el uso de los
recursos financieros es pertinente analizar si la ejecución presupuestal de los recursos del
Banco es consistente con el nivel de avance de las actividades desarrolladas para cada
componente. A estos efectos se compara a continuación el nivel de avance de los indicadores
de cada Componente (barras azules) con el respectivo nivel de ejecución presupuestal (barra
roja).
Susana Ramela. Abril 2012.
42
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
AVANCES EN INDICADORES POR COMPONENTE VERSUS EJECUCION FINANCIERA
297%
C1.I1.
60%
C1.I2.
80%
C1.I3.
C1.I4.
2%
418%
C1.I5.
91%
C1.I6.
107%
C1.I7.
29%
Ejec financ C1
102%
C2.I1.
67%
C2.I2.
84%
C2.I3.
C2.I4.
0%
C2.I5.
0%
85%
C2.I6.
20%
Ejec financ C2
C·3.I1.
0%
100%
C3·.I2.
C·3.I3.
0%
C·3.I4.
0%
Ejec Financ…
1%
71%
C4.I1.
C4.I2.
0%
37%
Ejec Financ…
C5.I1.
0%
C5.I2.
0%
C5.I3.
0%
C5.I4.
0%
C5.I5.
0%
C5.I6.
0%
Ejec Financ
8%
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
De la comparación anterior surge el atraso en la ejecución de algunas actividades -asociadas
fundamentalmente a los Componentes 3, 4 y 5- y también la desproporción entre el avance en
las metas de las actividades previstas y los recursos invertidos en la implementación de las
mismas. Si bien el cuadro anterior considera solamente los recursos ejecutados del Banco10, es
evidente en los Componentes 1 y 2 que los niveles de avance superan ampliamente el 29% y
20% de fondos aplicados a la obtención de los mismos.
Dada la magnitud de estas diferencias es posible considerar que tal vez no toda es atribuible a
la eficiencia en el uso de los recursos financieros. Esto podría deberse -además- a diferencias
entre las estimaciones realizadas al momento de la presupuestación respecto a los costos
10
No se cuenta con la información referida a los recursos de contrapartida ejecutados discriminados por
Componentes.
Susana Ramela. Abril 2012.
43
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
efectivos de implementación y/o entre las características de las actividades planificadas y las
finalmente ejecutadas.
En cualquier caso es importante considerar el redireccionamiento de estos recursos en la
planificación de la etapa futura del Programa que se realice a partir de las sugerencias de la
presente Evaluación.
La gráfica que se presenta a continuación ilustra el nivel de ejecución respecto a lo proyectado
por fuente.
EJECUCION RECURSOS PROGRAMA AL 31/12/2011
(en %)
17%
11%
FOMIN
MUJER
19%
26%
33%
AGUA
Presupuestado
TOTAL BID
Ejecutado
APORTE
LOCAL
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
En cuanto a la ejecución de recursos por fuente, los del FOMIN son los -proporcionalmentemenos utilizados a la fecha de análisis, mientras que los GMF (33%) y los AQF (26%) están más
avanzados en su ejecución. De acuerdo a la información obtenida, esto se debe a la flexibilidad
del FOMIN al permitir postergar el uso de los otros recursos antes necesidades de ejecución de
los restantes fondos.
Luego de transcurrido el 75% del plazo de ejecución del Programa se está en un nivel de
ejecución presupuestal inferior al 20%; 17% en el caso de los fondos BID y 19% en el de los
recursos locales.
Otro aspecto a destacar es que el pari-passu del Presupuesto era de 47,3% el Banco y 52,7% la
ARB y sus aliados locales y el pari-passu al 31 de diciembre de 2011 es prácticamente 45% el
Banco-55% el aporte local; por lo que se ha producido a la fecha un muy pequeño desfasaje en
la coparticipación en los desembolsos respeto a lo previsto.
La contrapartida local efectivamente ejecutada a la fecha asciende a $ 362.430.676 y ha sido
aportada por: ARB, Avina, Pepsico, Cempre y Wiego en las proporciones que se muestran a
continuación.
Susana Ramela. Abril 2012.
44
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
COMPOSICION DE LA CONTRAPARTIDA DEL PROYECTO
2%
26%
27%
8%
37%
AVINA
PEPSICO
ARB
CEMPRE
WIECO
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
Han existido algunos problemas en la concreción de los aportes de los socios locales en tiempo
y forma, por lo que el cronograma de algunas de las actividades a financiar con los mismos se
ejecuta cuando dichos aportes finalmente se hacen efectivos.
La ineficiencia en la ejecución de los recursos financieros se relaciona en buena medida con el
comienzo tardío y el lento ritmo de ejecución de las actividades del Programa. A la fecha no se
han implementado algunas de las inversiones principales del mismo, como por ejemplo: el
Cluster de Reciclaje y el Fondo Rotatorio.
El actual Director del Programa nos manifestó que, al momento de su incorporación, existía un
importante atraso en la presentación de informes financieros y que habían sido observados
por el FOMIN en diversas oportunidades. El Director y el responsable financiero contable del
Programa fueron sustituidos y la situación está regularizándose.
De la lectura de los documentos que la firma auditora intercambia con el Programa surgen una
lista importante de observaciones y aspectos a corregir. La metodología de trabajo de dicha
firma consiste en la visita cada 2 meses -y aún mensual en caso de ser necesario- al Programa,
y la definición y monitoreo de un Plan de Mejora a efectos de superar las observaciones
realizadas. La tarea de la Auditora ha sido seria y permanente, de acompañamiento y apoyo
para la superación de las debilidades del Ejecutor en esta área. En entrevista mantenida con la
misma se nos manifestó que los problemas detectados inicialmente derivaban de la forma
habitual y un tanto informal de hacer las cosas por parte del Ejecutor. Expresó su
convencimiento total de que no se trata de malos manejos financieros, sino de inexperiencia y
que el dinero efectivamente llega a donde tiene que llegar. Considera que a lo largo del
proceso la ARB ha sido generosa en escuchar y tomar acciones y los temas se han ido
abordando y corrigiendo de manera consistente y adecuada. La Auditora señala importantes
avances y manifiesta que hace seis meses el Programa estaba totalmente estancado debido a
la forma de trabajo del anterior Director del Programa.
La contabilidad del Programa se lleva en pesos colombianos y todos los costos y pagos son en
esa moneda.
Es importante que el Equipo del Programa tenga presente que si bien el valor del peso
colombiano al momento de la aprobación del Programa era de $ 2435,81 por dólar, a la fecha
se ha desvalorizado en un 27%. Esto tiene al menos dos consecuencias directas negativas para
el Ejecutor, a saber: menor poder adquisitivo de los recursos del BID y una pérdida por tipo de
cambio a cargo de la ARB. En este marco, el monitoreo del tema financiero es estratégico y
relevante.
Susana Ramela. Abril 2012.
45
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
III.B. Eficiencia en la gestión de los recursos humanos
El Programa ARB-BID/FOMIN tiene la particularidad de coincidir -durante su plazo de
ejecución- casi completamente con el “proyecto” institucional de ARB. Esto tiene como una de
sus consecuencias, que también la estructura organizativa y el Equipo del Programa, coincidan
casi totalmente con el organigrama de la ARB. A continuación se presenta la estructura de
recursos humanos afectados al Programa en todos sus niveles.
ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Comité Directivo
Comité Asesor
Directora
Ejecutiva
Nohra Padilla
Director de
Proyecto
Sergio Camargo
Coordinador
Productivo
Coordinador
Adm. y Financiero
Coordinador
Social
F. C. T.
Fernando Quiroga
Promotor
Productivo
Myriam Herrera
Promotor
Productivo
Dairo Martinez
Asist. Financiera
Maritza Espinosa
Asist. Prof. Social
Asist. F.C.T.
Adriana Parra
Promotor Social
Margarita Orozo
Miguel A. Buitrago
Promotor Social
Jorge Ospina
Asist. Técnica y
Acompañamiento
Alejandro Rodríguez
FUENTE: ARB.
La estructura de recursos humanos del Programa contempla todos los niveles (de gobierno,
estratégico, de gestión y operativo) y las diversas áreas de acción tanto de la ARB como del
Programa. Sólo quedan fuera de esta estructura del Programa tres personas que desarrollan
tareas exclusivamente para la ARB y no para el Programa en las áreas de contabilidad
(contador y una funcionaria) y técnica y el personal de Pensilvania.
Algunas consideraciones respecto a la situación actual de este organigrama son:

las posiciones previstas en el Programa señaladas por los círculos amarillos no están
cubiertas actualmente, ni se planifica hacerlo a futuro,
 uno de los promotores sociales ha sido incorporado a la tarea de promoción productiva,
lo que se ilustra con la flecha roja,
 el Comité Asesor no se ha reunido en más de un año,
 el nuevo Director de Programa hace 9 meses que ocupa su cargo,
 al Asistente del Fondo de Crédito actúa también -y por lo menos- como Asistente del
Director de Proyecto y Coordinador Productivo,
Susana Ramela. Abril 2012.
46
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 los cuatro promotores son recicladores directivos de la ARB y/o de la ANR, seleccionados
mediante un llamado, con un sistema de puntuación transparente, con varias etapas y
pruebas.
A esta estructura se suman puntualmente consultores individuales de excelente nivel y
reconocimiento que han tenido a su cargo distintos aportes claves para el Programa. La ARB ha
hecho un muy buen uso de estos consultores y cuenta con este tipo de asesoramiento desde
antes de la existencia del Programa y en muchos casos, en carácter honorario.
El Programa presenta aspectos que apuntan y fortalecen la eficiencia en la gestión de los
recursos humanos y que, simultáneamente, tienen -o podrían tener- una contracara en sentido
opuesto. A vía de ejemplo:
 El involucramiento y compromiso directivo y en especial de la Directora Ejecutiva de la
ARB con el Programa. Este aspecto es clave para la eficiencia del Programa en términos
de: gobernancia y empoderamiento, compromiso, conocimiento e información de lo que
ocurre a todos los niveles, celeridad en la toma de decisiones, asegura que el Programa
sea realmente de la ARB y no un “satélite” con una existencia limitada y condicionada por
los recursos económicos, etc. Este mismo aspecto torna ineficiente al Programa cuando:
la concentración de múltiples y diversas tareas y la falta de delegación constituyen un
freno en la implementación, las tareas del directivo van desde el gobierno y la estrategia
hasta lo operativo pasando por la gestión, se desdibujan los restantes roles 11, se genera
un vacío en lo que debería ser la articulación entre el gobierno y la estrategia y lo
operativo en el Programa.
 Llenar las posiciones del Programa necesarias para el logro de los objetivos del mismo con
personas “internas”, en algunos casos son recicladores preparados para dichas tareas y en
otros, son técnicos cercanos o conocidos de la ARB y que cuenten con su confianza. Esta
decisión tiene múltiples aspectos positivos y que apuntan a la eficiencia en términos de:
gobernancia y empoderamiento, formación de dirigentes, confianza y compromiso,
conocimiento del sector, sus necesidades y problemas, actuar como referentes, etc.
También se dan ineficiencias en términos de: necesidad de cambios en posiciones
relevantes por no adecuarse al perfil y la experiencia necesarios12, vacíos en algunas áreas
de especialización que los recursos “internos” no cubren, cierta desconfianza hacia y
entre los distintos saberes y experiencias (sector, gestión proyectos, otras áreas
profesionales, etc.), funcionamiento “insular” y desarticulado de las distintas áreas que
muchas veces desconocen lo que las restantes hacen, se desaprovechan posibles
sinergias, etc.
Existen dificultades en la gestión de los recursos humanos que involucran los niveles
estratégico, de gestión y operativo generando ineficiencias; las mismas se relacionan
fundamentalmente a:
 múltiples cambios y rotación en el equipo del Programa, consecuencia en parte de la
inexperiencia en este tipo de selección, no obstante se ha generado un aprendizaje al
respecto y se ha mejorado la composición del equipo,
 concentración y escasa delegación desde el liderazgo gremial,
 insuficiente definición y división de roles político/directivos y técnicos,
11
El Director manifiesta que es “un administrador de los recursos del Programa”.
Caso del anterior Director del Programa, muy respetado y valorado a la interna de la ARB pero señalado como un
obstáculo para avanzar y carente del perfil y la experiencia necesarios por parte los actores del Programa externos a
la ARB que fueron entrevistados.
12
Susana Ramela. Abril 2012.
47
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 trabajo “insular” como consecuencia de la falta de coordinación y articulación y de
mecanismos y procesos de trabajo que reviertan esta lógica,
 desconocimiento, desinformación, eventual superposición de tareas, falta de
reconocimiento por los saberes y experiencias de otros y cierta desconfianza entre los
integrantes “internos” y externos del equipo,
 vacíos en algunas áreas técnicas tal como se visualiza en el organigrama y ausencia de
perfiles vinculados a aspectos económicos, empresariales, marketing, comunicación,
 la dirección técnica del Programa:
- la trayectoria institucional y fuerte estilo de liderazgo le hacen difícil generarse un
espacio de mayor autonomía y propuesta, a lo que se han sumado las urgencias que
arrastraba el Programa;
- delega pero luego no parece efectivo en el seguimiento y la centralización posterior de
los componentes y actividades generándose una sumatoria de acciones más que un
proceso de desarrollo integral e integrado a tres niveles;
- no se conocen aspectos y documentos claves del Programa: Matriz de Marco Lógico y
Reglamento Operativo del Programa, Planes Estratégicos de las Agrupaciones se
pensaba eran Planes de Negocios, al menos parte de la información que relevan y
procesan los Promotores, etc.;
- no se cuenta con un Sistema de Información para el Seguimiento y Control del
Programa que sirva de herramienta de gestión permanente y para la toma de
decisiones;
- las acciones y la información que se releva se orientan más por una check list de
indicadores a rendir al Banco que por una visión estratégica del Programa y su
gestión.13
El nuevo Director, contratado a partir de junio de 2011, ha hecho un esfuerzo por tomar
contacto con el Programa, gestionar la puesta al día de atrasos e incumplimientos, resolver
temas que se arrastraban, llenar dos de las posiciones vacantes, incorporar directamente al
equipo del Programa a un recurso interno que ya hacía gran parte de la tarea del mismo y
entablar el vínculo con los aliados estratégicos, por quienes es altamente valorado y se lo
compara de manera permanente en forma muy positiva con su antecesor.
Esa etapa de regularización y puesta al día y de “administración de recursos” debe darse por
terminada y es necesario pasar a una nueva fase del Programa donde su proactividad,
iniciativa, visión estratégica, liderazgo, capacidad de propuesta, gestión e implementación,
etc. serán claves e imprescindibles.
Es necesario pasar de la posición del Director del Programa (círculo rojo) en el organigrama
actual a una directamente debajo de la Directora Ejecutiva, a cargo de todo el Equipo del
Programa y como nexo entre el mismo y la Dirección Ejecutiva.
Debe darse un rápido cambio de rol en la etapa futura: de asesor a director técnico del Equipo.
Parece imprescindible que, simultáneamente, desde la dirección de la ARB se cedan espacios y
se generen ámbitos de participación y articulación político-técnico y desde lo técnico
13
Esto lleva al Director a afirmar que “el Programa está en el 80%”, lo que sólo puede hacer referencia al número de
indicadores a reportar al BID porque restan por implementar aspectos importantes de todos los componentes, el
componente 5 por entero, los procesos más complejos: Cluster de Reciclaje y Fondo Rotatorio y sólo se lleva
ejecutado el 17% del presupuesto del banco y el 19% del aporte local.
Susana Ramela. Abril 2012.
48
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
(encabezado por el Director del Programa) se ganen espacios en función de una legitimización
que sólo puede venir de la capacidad de propuesta, gestión e implementación técnica.
Es importante señalar que el Equipo del Programa cuenta actualmente con un capital humano
capaz, muy valioso y comprometido, que constituye uno de sus principales recursos, el que
debe ser organizado y reorientado en su trabajo a los efectos de no desperdiciar las áreas de
mejora y ventanas de oportunidades identificadas.
III.C. Eficiencia en la gestión de los recursos temporales
El Programa presenta un considerable retraso en su ejecución; la baja eficiencia vinculada a los
recursos temporales se debe a la combinación de varios factores de distinta índole (operativa,
de gestión y estratégica) tanto internos como externos, entre los que se pueden enumerar:
 El primer desembolso se realizó 9 meses después de firmado el Convenio, debido al tiempo
que insumió el cumplimiento de las condiciones previas; esto significó un desfasaje del
inicio de las actividades en un 19% del plazo de ejecución.
 La inexperiencia del Ejecutor en la gestión de programas de cooperación internacional de
este tipo.
 Los cambios reiterados que se produjeron en el Equipo del Programa a lo largo de la
ejecución, lo que implicó empezar de cero en varias oportunidades, dificultando la
acumulación de aprendizaje y experiencia.
 La dificultad del Programa en su integralidad, ya que cada uno de sus componentes podría
considerarse un proyecto en sí mismo.
 Varias de las actividades previstas requieren de cambios culturales, procesos, toma de
decisiones, articulaciones y coordinaciones complejas, donde -en muchos casos- unas
condicionan a otras y -en su conjunto- involucran horizontes de tiempo amplios.
 La complejidad que implica la gestión, articulación y rendición a una multiplicidad de
fuentes que responden a su propia lógica y estrategia institucional, la que no
necesariamente coincide con los tiempos y necesidades del Programa.
 La ARB tiene múltiples frentes y temas a atender en la defensa y promoción de los
recicladores y los principales directivos -en especial la Directora Ejecutiva- se multiplican
para hacerlo; a lo largo de la ejecución del Programa han sido múltiples los temas de
política pública14 que han puesto en peligro al sector quitando -justificadamente- tiempo a
su implementación.
La Consultora comparte el enfo que y la opinión de la Especialista FOMIN a cargo de la
supervisión del Programa respecto a que estas últimas razones llevan a que “se vaya haciendo
el proyecto a medida que la ARB ha ido generando las posibilidades de avanzar. Considerando
los distintos procesos necesarios: cambio en el Director, trabajo con las asociaciones de base,
etc. Es decir, no se puede “atropellar” el proceso mismo de la ARB por ejecutar lo que quedó
en el papel y esto implica una supervisión muy distinta y de mayor responsabilidad”.
Es razonable afirmar que a partir de ahora -tanto con los avances realizados, como por la
experiencia y aprendizaje acumulados y con un Equipo de Programa más consolidado- el ritmo
14
A vía de ejemplo: adjudicación terreno Doña Juana, licitación pública de aseo, reglamentación
bodegas, prohibición del uso de zorras, etc.
Susana Ramela. Abril 2012.
49
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
de ejecución puede y debe acelerarse a los efectos de profundizar en la implementación de las
actividades que aún restan, sin duda más complejas y desafiantes que las ya ejecutadas.
Resulta evidente en este punto que los objetivos y metas del Programa no podrán ser
cumplidos en los plazos originalmente establecidos, por lo que -además de imprimir una
mayor dinámica a la ejecución- deberá pensarse en la necesidad de una prórroga asociada a la
consecución de resultados concretos y predefinidos en el tiempo que resta hasta marzo de
2013.
Susana Ramela. Abril 2012.
50
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
CAPITULO IV. RELEVANCIA / PERTINENCIA
Más allá de la eficacia en el avance hacia el logro de las metas y objetivos y de la eficiencia en
el uso de los distintos recursos a disposición del Programa, es fundamental poder tener una
opinión respecto a si el Programa atiende lo que efectivamente debería para lograr sus
cometidos. De poco sirve ser eficaz, eficiente, tener una importante cobertura e, incluso, ser
sostenible si lo que se hace no es lo que se necesita y/o no es relevante para modificar la
situación problemática de partida. Esta dimensión de la evaluación, no siempre tenida en
cuenta, es especialmente significativa en este Programa. Relevancia y pertinencia son
conceptos directamente relacionados, dos caras de un mismo fenómeno.
El Programa es relevante desde -al menos- cinco perspectivas:
 el sector que atiende,
 el apoyo a la iniciativa,
 el enfoque de la intervención,
 el Ejecutor seleccionado y
 el momento de implementación.
Se trata de un sector numeroso, presente en todos los países, vulnerable, mayoritariamente
informal, generalmente de subsistencia y no organizado, que carga -según surge de reiterados
informes- con un “doble estigma social: trabajar en la calle y trabajar con deshechos”.
El trabajo de los recicladores es importante y tiene un fuerte impacto en las dimensiones social
y ambiental, pero es también en el mundo un negocio rentable.
El impacto ambiental de la tarea de los recicladores en el caso de Bogotá es relevante, no sólo
porque reduce el volumen vertido al relleno sanitario, sino porque además -dependiendo del
tipo de materiales- contribuye a reducir la emisión de gases con efecto invernadero y el
calentamiento global.15
Contribuir a cambiar las reglas de juego para que los recicladores puedan integrarse de una
manera más equitativa y eficiente a esa cadena, obteniendo el reconocimiento de su tarea y
una remuneración justa por su trabajo y por el valor que generan parece un desafío ambicioso,
pero también apuesta a generar cambios e impactos reales.
No resulta habitual que un Programa cuente con tantos y tan variados apoyos en el Banco y a
nivel local como en este caso. Este hecho es un reflejo elocuente de la relevancia del mismo y
del deseo de involucrarse y colaborar en las iniciativas de distintos socios estratégicos para el
desarrollo, tanto nacionales como internacionales y públicos como privados.
Varios componentes del enfoque de la intervención propuesta en el Programa hacen de él una
iniciativa relevante.
El abordar al sector -con sus características y necesidades- desde un enfoque de desarrollo
sostenible y no desde el asistencialismo tradicional, apostando a una estrategia de desarrollo
empresarial y no de supervivencia, para huir a las trampas de la pobreza, es altamente
innovador.
Este abordaje -aunque ambicioso y arriesgado- es realista, ya que no desconoce las fuertes
asimetrías del sector respecto al entorno general y a otros eslabones de la cadena en
particular, y prevé las herramientas y apoyos necesarios para fortalecer al Ejecutor.
15
Sería importante hacer un ejercicio de estimación de cuánto colabora la tarea de los recicladores en
este sentido en Bogotá.
Susana Ramela. Abril 2012.
51
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Generar y sostener los grandes cambios que implica esta iniciativa requieren de un fuerte
trabajo simultáneo y articulado en tres niveles: macro (entorno y sector en general), meso (la
ARB como organización de segundo grado representativa del sector) y micro (cada una de las
organizaciones que la integran); lo que también ha sido previsto por el Programa.
Un desafío de esta naturaleza requiere de un Ejecutor acorde a las exigencias que el mismo
involucra.
La ARB es una institución sólida, responsable, conocida y reconocida, con más de 20 años de
trayectoria, una visión y estrategia claras y logros notorios. Cuenta con un liderazgo
comprometido, serio, responsable, laborioso y con capacidad de propuesta y con
organizaciones socias informadas, alineadas, involucradas y dispuestas al cambio.
Todos los entrevistados -tanto internos como externos al Ejecutor- manifiestan la importante
evolución que la ARB ha tenido a lo largo del tiempo, incorporando a sus protestas un
importante nivel de propuesta, buscando aliados estratégicos públicos y privados más allá del
propio sector, siendo capaces de construir a partir de discursos encontrados espacios de
cooperación para el logro de objetivos comunes.
En la ARB se habla de “procesos”, ya que existe la conciencia de que la profundidad de los
cambios que se están generando requiere de fases y tiempos que no pueden ni deben ser
abreviados. Se cuenta además con la disposición y capacidad de integrar en el proceso a más
recicladores que actualmente no están asociados, por lo que existiría además un efecto
multiplicador de las actividades, resultados e impactos del Programa.
La comprensión, el respeto y la incorporación de esos procesos y sus tiempos en la
implementación por parte de la Especialista FOMIN a cargo de la supervisión son un elemento
más de relevancia y pertinencia de este Programa.
Se considera que el sector se encuentra en un momento histórico, donde se debe replantear el
ordenamiento legal y el funcionamiento de la actividad de aseo (marco en el que se desarrolla
el reciclaje) de Bogotá a partir de un fallo de la Corte Constitucional de noviembre de 2011.
Este fallo es considerado un caso emblemático a nivel nacional y deja sin efecto una licitación
del servicio de aseo millonaria en dólares, como consecuencia de un recurso interpuesto por la
ARB. Todos los entrevistados tanto del ámbito público como privado atribuyen este logro a la
ARB y especialmente a su Directora Ejecutiva Nohra Padilla.
El fallo determina como plazo el 31 de marzo de 2012 para que los involucrados públicos y
privados elaboren una propuesta de funcionamiento para dicho servicio, esto representa un
desafío y una oportunidad para la ARB a los efectos de formalizar y legitimar su visión respecto
al modelo de prestación del servicio. A estos efectos se reúne diariamente durante el mes de
marzo una mesa de trabajo permanente. De ella participa activamente el Equipo de la ARB
(directivos, técnicos y consultores) con aportes relevantes producto tanto de su trayectoria
gremial, como de los estudios que el Programa ha financiado a este fin. La Consultora asistió a
una de las reuniones y pudo observar el rol promotor, orientador y de liderazgo de la
institución basado en argumentos y posiciones muy bien fundamentadas.
La Especialista del FOMIN tuvo un rol clave en este punto, reconociendo la necesidad de una
asesoría de altísimo nivel no contemplada en el Programa, buscando a una abogada muy
experiente y reconocida para dar asesoría para la argumentación y preparación de la
documentación que se presentó, todo de manera pro-bono16.
El Programa es además pertinente en múltiples sentidos.
16
Información brindada por la Especialista FOMIN.
Susana Ramela. Abril 2012.
52
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
En primer lugar, el Programa refleja el proyecto institucional de la ARB, surge de su proceso
de Planificación Estratégica 2006-2011 y coincide prácticamente con las actividades de la
organización. (Anexo 4)
Adicionalmente, responde a la situación y necesidades reales del sector y del Ejecutor en
distintas áreas y a distintos niveles. Es pertinente la comprensión de que las necesidades y
problemas del sector son multicausales y requieren -consistentemente- de un abordaje
integral e integrado de múltiples dimensiones. Con aportes innovadores busca apoyar y
fortalecer las áreas: institucional, legal (el entorno de política pública y cada nueva normativa
son considerados como una amenaza permanente para el sector), técnica, económicoempresarial, organizativa, de imagen, de incidencia y vínculo con el entorno, etc.
El diseño del Programa fortalece y replica la forma de trabajo de la ARB, actuando los
distintos Componentes en forma simultánea a tres niveles y con tres enfoques, como lo ilustra
el siguiente cuadro.
FUENTE: Elaboración propia.
Las acciones del Programa buscan a nivel Macro y con un enfoque sectorial fortalecer la
incidencia, articulación y transformación en y con el entorno público y privado, nacional e
internacional.
A nivel Meso y con un enfoque institucional se atiende: el fortalecimiento de la ARB, la
implementación de un nuevo modelo de negocio, la profesionalización y visibilización del
sector, etc.
A nivel Micro y con un enfoque empresarial/organizacional se busca la formalización, el apoyo,
la profesionalización y el fortalecimiento de las organizaciones de primer grado.
En todos los niveles el Programa busca fortalecer la capacidad de propuesta.
Es pertinente el Ejecutor seleccionado ya que -por todos los elementos antes mencionados- es
capaz de asumir el desafío, capitalizar la oportunidad y liderar el proceso de cambios que el
Programa implica.
El nivel de complejidad del Programa es importante y cada uno de sus cuatro primeros
Componentes podría ser considerado un proyecto en sí mismo. Se trata, de acuerdo a su
nombre y propósito, de un Programa de desarrollo económico empresarial para la
implementación de un modelo de negocios que busca ser competitivo y beneficioso para un
determinado sector de actividad.
El diseño debería focalizarse en los múltiples aspectos (externos e internos, diversas áreas y
niveles, etc.) que hacen al desarrollo y consolidación de ese modelo y no intentar abarcar
todas las necesidades y problemas de los recicladores. Sin desconocer la importancia de las
acciones destinadas a obtener resultados directos vinculados a adultos mayores, niños, salud,
alimentación, etc., las mismas deberían ser atendidas por otro tipo de proyectos.
Susana Ramela. Abril 2012.
53
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La Consultora no tiene dudas sobre la pertinencia de la aplicación de un modelo de promoción
y desarrollo empresarial aún cuando se trate de un sector beneficiario vulnerable y de bajos
ingresos y se busque atender la inclusión y una amplia gama de necesidades sociales y
económicas. Sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y
eficiencia derivadas de un modelo de negocios adecuado y de la profesionalización de la
gestión generará los recursos necesarios para cubrir de manera sostenida otro tipo de
necesidades (salud, educación, vivienda, esparcimiento, etc.). Este tipo de iniciativas
representan, adicionalmente, la base para trabajar en la creación de valor compartido.
Susana Ramela. Abril 2012.
54
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
CAPITULO V. COBERTURA
El límite de la cobertura geográfica de la ARB y del Programa es el perímetro urbano de
Bogotá, el mapa que se presenta a continuación muestra la distribución de las distintas
asociaciones miembro de la ARB y participantes del Programa. Las mismas se localizan en 14
localidades del distrito capital.
Las asociaciones integrantes de ARB son:




















Cooperativa Ecoambiental El Porvenir
Asociación de Recicladores Luz Verde
Asociación de Recicladores de Suba - ARS - Suba
Asociación de Recicladores La Carbonera
Asociación de Recicladores de Rafael Uribe - Formando Comunidad
Asociación de Recicladores Pedro León Trabuchi - ARPLT
Asociación de Recicladores El Triunfo - Asoretriunfo
Asociación de Recicladores de Puente Aranda - ARPA
Asociación de Recicladores Amigos del Futuro de Usme - Asoaraus
Asociación de Mujeres el Reciclaje una Opción Digna – Asodig
Asociación de Recicladores de Revivir
Asociación de Recicladores de Puente de Oro
Cooperativa Multiactiva de Recicladores Vida Pura
Asociación de Coroteros Recicladores - Asocore
Asociación de Recicladores de María Paz
Asociación de Recicladores Las Marías
Asociación de Recicladores de Engativa -Arez-10
Asociación de Recicladores de Julio Flores y 12 de Octubre -La Unión
Asociación de Recicladores de Chapinero - Asochapinero
Cooperativa El Triunfo - Cotriunfo
Susana Ramela. Abril 2012.
55
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Asociación de Recicladores Puerta de Oro
 Asociación Colombiana de Recicladores - Gaiarec
 Asociación de Recicladores Muzkbys
La ARB tiene un muy importante poder de convocatoria entre sus asociados, los que están
realmente motivados, involucrados y comprometidos y se sienten, no solamente
representados, sino también protagonistas activos de la historia de cambio que la Asociación
ha llevado adelante durante tantos años en pos de la visibilización, reconocimiento, valoración
y formalización de la tarea que realizan.
Prueba de ello es que dejaron de trabajar para acudir a los grupos convocados en el marco del
trabajo de campo de esta Consultoría 26 personas (12 de ellas mujeres), de 13 organizaciones
distintas. Todas ellas tuvieron una participación activa y un nivel de aportes importante en las
reuniones realizadas, están debidamente informadas respecto al Programa y participan de las
actividades del mismo. Su grado de reconocimiento hacia el Banco es importante, así como la
convicción de que el Programa responde a sus necesidades y a su estrategia sectorial e
institucional.
Los grupos muestran una gran diversidad en términos de: tamaño, modalidad de trabajo, nivel
de consolidación, infraestructura, avance en la cadena de valor, acceso y vínculo con las
fuentes, poder de negociación con proveedores, etc. Esto hace que sus necesidades sean
también diversas.
La ARB, en el marco del Programa, ha adaptado su oferta de servicios y prestaciones a las
características y necesidades de los distintos “segmentos” de agrupaciones y realiza un
esfuerzo permanente importante tanto para llevar a aquellos más rezagados a mayores niveles
de formalización y desarrollo, como para apoyar en su crecimiento a los que cuentan con
proyectos de desarrollo más avanzados.
La cobertura del Programa es importante en términos geográficos, pero también en cuanto al
espectro e intensidad de las prestaciones con que responde a las necesidades de las distintas
organizaciones.
Adicionalmente a la cobertura prevista, se ha dado una externalidad positiva del Programa
muy destacable, consistente en la “cobertura ampliada” a través del efecto multiplicador de
los beneficios del mismo -a modo de círculos concéntricos- en otros ámbitos de participación
de la ARB como los que se muestran a continuación.
FUENTE: Elaboración propia.
Susana Ramela. Abril 2012.
56
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
A vía de ejemplo, el uso de los informes producto de las consultorías realizadas en el marco del
Programa se amplía a ámbitos mayores, tanto sectoriales de nivel nacional e internacional,
como en redes con aliados estratégicos públicos y privados, acelerando y profundizando así el
logro de los objetivos buscados.
Susana Ramela. Abril 2012.
57
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
CAPITULO VI. AVANCES EN LA SOSTENIBILIDAD
El FOMIN considera como una de las dimensiones clave de sus programas y proyectos a la
sostenibilidad futura de los servicios implementados.
Si bien cuando habitualmente se piensa en términos de sostenibilidad se lo hace al acercarse el
fin de la cooperación y el énfasis se centra en el monto y el origen de los recursos necesarios
para continuar con las prestaciones desarrolladas por los programas, la sostenibilidad debería
encararse desde el momento cero y está muy lejos de ser un fenómeno unidimensional
limitado al ámbito financiero.
Otro aspecto relevante vinculado a la misma es el hecho de que la sostenibilidad es dinámica, y
si bien se analiza en un momento del tiempo, su perspectiva temporal hace que esté
condicionada por la evolución de comportamientos pasados y por la presencia o ausencia de
estrategias pensadas a futuro.
En este sentido la Consultora ha desarrollado un Modelo de Análisis de Sostenibilidad Integral,
el mismo la enfoca desde 5 dimensiones diferentes, cada una de las cuales se integra por
distintos componentes, para cada uno de los que deben definirse indicadores de medición y
análisis a lo largo del tiempo. Brevemente, la Sostenibilidad integral se compone -al menos- de
las siguientes dimensiones:
1. Sostenibilidad Institucional, compuesta por aspectos vinculados a la consolidación de la
ARB -y de los servicios del Programa en su marco- como organización, su visibilidad
externa, la gobernancia e involucramiento de todos los actores participantes en ella y la
inserción de la misma en distintos ámbitos del entorno nacional e internacional.
2. Sostenibilidad Operativa, asociada a su infraestructura física y de recursos humanos
permanentes, su modelo de gestión propio y la cobertura de organizaciones a las que
llega, tanto en términos de alcance como de diversidad e intensidad de actividades.
3. Sostenibilidad Técnica, compuesta por una metodología propia de atención y trabajo
con las organizaciones miembro, una cartera de servicios especialmente definida y un
equipo técnico con determinadas “figuras profesionales” de acompañamiento a las
asociaciones de recicladores y sus integrantes también propias de la ARB.
4. Sostenibilidad Financiera, compuesta por el presupuesto de la institución y del Programa
y por una visión detallada de sus distintos usos y fuentes de fondos, con una perspectiva
de evolución a lo largo del tiempo.
5. Sostenibilidad de Impacto en las organizaciones miembro y en el entorno, la
sostenibilidad de la ARB y de los servicios generados en el marco del Programa no puede
ni debe ser vista independientemente del comportamiento y compromiso de sus
beneficiarios clientes; es relevante conocer el sentido de pertenencia, involucramiento y
desempeño de los mismos, así como también el impacto del programa en cada una de
las organizaciones integrantes de la ARB y en el entorno.
Si bien la aplicación de este Modelo excede claramente el alcance de la presente Evaluación,
su enfoque es útil para analizar la situación del Programa en este tema. Brevemente se
analizarán cada una de las dimensiones en lo que respecta al mismo, señalando los aspectos
que -en opinión de la Consultora- constituyen fortalezas y aquellos que no están
completamente resueltos y representan puntos de atención a futuro.
Susana Ramela. Abril 2012.
58
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
VI.A. Sostenibilidad Institucional
La sostenibilidad institucional muestra importantes fortalezas tanto en los distintos niveles de
la organización, como en su relacionamiento con el entorno.
Se trata de una institución consolidada, conocida y reconocida, de un referente e interlocutor
clave con una vasta trayectoria y una importante visibilidad, con incidencia en su entorno y
con logros para exhibir. La ARB es un Ejecutor habituado a atender simultáneamente la
defensa y representación gremial y la actividad productiva, característica poco usual en
organizaciones gremiales.
Cuenta con un liderazgo claro, fuerte, estratégico, comprometido y con poder de convocatoria
concentrado en dos personas, que sirven de modelos de rol para sus pares. Ellos diseñan,
gestionan e implementan horizontal y verticalmente todas las líneas de trabajo de la ARB. Son
reconocidos y valorados tanto por los integrantes de la asociación como por los actores
externos. Actualmente y también a través de la ejecución del Programa se intenta promover,
capacitar y “foguear” a otros directivos.
Las organizaciones socias de la ARB están informadas, comparten y se alinean con las
estrategias y acciones de la asociación, tienen un nivel elevado de participación, compromiso e
involucramiento y son conscientes de los logros del sector a través de la prédica y la acción de
la gremial.
La institución está debidamente empoderada en lo que refiere al Programa ARB-BID/FOMIN,
éste responde a las necesidades y características reales de la institución y es prácticamente
coincidente con el proyecto institucional de corto y mediano plazo. El perfil del Programa
surge del Taller de Planeación Estratégica 2006-2010 realizado por ARB en setiembre del año
2006. La gobernancia del mismo está asegurada adicionalmente por una inserción institucional
al más alto nivel y por tener al frente a la Directora Ejecutiva. Todos los niveles de la institución
conocen, están alineados e involucrados en el Programa.
Antes de la existencia del Programa ya se contaba con un equipo comprometido y conocedor
del sector, sus características y necesidades; reclutado entre los propios recicladores y que ha
sido fortalecido y ampliado con el apoyo del BID.
Resultan estratégicos para la sostenibilidad institucional los vínculos que la ARB ha construido
con su entorno, tanto con interlocutores públicos y privados, como con sus aliados
estratégicos de distinta naturaleza a nivel nacional e internacional. La ARB es un actor
protagónico de primera línea; buscado, consultado y/o apoyado por organizaciones públicas
(UAESP, CRA, SENA, etc.), empresariales (Natura, Familia, Pepsico, Tetrapack, Carrefour, etc.),
sociales (Ashoka), de cooperación (Avina, Cempre, etc.), gremiales (ANDI, Pacto Gremial, etc.),
etc. Es valorado y reconocido tanto por su auténtica representatividad y la importante
evolución en su estrategia y accionar, como por su independencia, capacidad de propuesta,
seriedad y profesionalismo.
Surgen en esta dimensión algunos aspectos sobre los que debe llamarse la atención, que serán
retomados en el capítulo de Conclusiones y Recomendaciones y que se sugiere trabajar a
futuro; a vía de ejemplo:
 alta dependencia de dos directivos y de la Dirección Ejecutiva, asociada a un bajo nivel de
delegación,
Susana Ramela. Abril 2012.
59
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 riesgo de concentrar todos los niveles (directivos, estratégicos, de gestión y operativos) de
la actividad de representación y defensa y de la empresarial en pocas personas,
 necesidad de formar y contar con más dirigentes para apoyar la atención de la
diversificación, complejización y multiplicación de ámbitos y tareas,
 necesidad de: jerarquizar ámbitos y temas, redefinir roles, delegar tareas y llenar vacíos
tanto a nivel político como técnico,
 percepción relativa de la dificultad para gestionar la escala y la complejidad del negocio
que se avecina,
 escasa “institucionalización” de los servicios del Programa, varios de los cuales se ejecutan
como una sumatoria de actividades sin pasar a formar parte de una “oferta” institucional
integral y permanente,
 fortalecer pero también ordenar y racionalizar el “ecosistema” del que forma parte;
muchas veces la superposición de miradas, demandas y necesidades distintas generadas
por la naturaleza diferencial de sus aliados pueden -lejos de ayudar- generar una pérdida
de foco y jerarquización en las acciones de la ARB.
VI.B. Sostenibilidad Operativa
También la sostenibilidad operativa presenta fortalezas muy notorias que la ARB ha construido
a lo largo de más de 20 años de actividad.
La ARB cuenta con una infraestructura física importante, un inmueble propio en el centro
histórico de Bogotá (zona de la ciudad que se está valorizando progresivamente), equipado
adecuadamente acorde a las tareas que allí se desarrollan.
A los efectos de analizar la sostenibilidad operativa se toman en cuenta solamente los roles y
funciones vinculados a la administración y gestión de la Asociación, dejando de lado tanto las
funciones técnicas vinculadas a la unidad productiva como a la prestación de los servicios de
desarrollo que se brindan a los asociados, las que se vinculan a la Sostenibilidad Técnica.
Previo a la existencia del Programa la ARB cuenta con un equipo permanente altamente
comprometido y dedicado, con importante sentido de pertinencia. El mismo realiza el apoyo
operativo a la actividad gremial y a las asociaciones de recicladores. La ARB cuenta con un
modelo de gestión operativa propio con roles, funciones, procesos y controles definidos. En el
caso de la contabilidad, los mismos han sido perfeccionados en el marco del Programa con el
apoyo de la firma auditora, habiéndose establecido un Plan de Mejora que incluye la
elaboración de manuales de procedimientos y el monitoreo de la implementación del mismo.
No se visualizan en esta dimensión aspectos que requieran especial cuidado a futuro, con
excepción de la atención a la operativización del apoyo a las decisiones estratégicas que
deberán tomarse vinculadas tanto a los servicios a las entidades de primer grado como a la
nueva escala y características de la actividad productivo-empresarial de la ARB.
VI.C. Sostenibilidad Técnica
Para abordar la sostenibilidad técnica del Programa es necesario hacer referencia a los tres
tipos diferentes de prestaciones de esa naturaleza involucradas: Servicios técnicos a las
Susana Ramela. Abril 2012.
60
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
asociaciones integrantes de la ARB, Servicios vinculados a la unidad de negocios (tanto a la
actual como al cluster proyectado) y Consultorías generales y puntuales.
En lo que refiere a los servicios técnicos (información, capacitación, asesorías) a las
asociaciones integrantes de la ARB se analizan brevemente los aspectos más relevantes
vinculados a esta dimensión de la sostenibilidad: el Equipo del Programa, la oferta de servicios
y la metodología de prestación de los mismos.
El Equipo del Programa presenta fortalezas importadas vinculadas tanto a su nivel de
compromiso, dedicación, involucramiento y sentido de pertenencia, como al profundo
conocimiento del sector con que cuenta la mayoría de ellos. Siete de los diez integrantes
actuales tienen un vínculo con la ARB de entre 4 y 13 años y tres de ellos de entre 4 y 9 meses.
Se trata de personas capaces para las tareas que tienen asignadas de apoyo técnico tanto a la
ARB como a las organizaciones que la integran. La figura técnica del Promotor es previa a la
existencia del Programa y tiene un rol y una definición precisos, pertinentes, relevantes y
efectivos tanto en la identificación como en la respuesta a las necesidades de la ARB y sus
asociaciones.
No obstante ello, existen diversos aspectos estratégicos para el futuro del Programa que
deben ser atendidos urgentemente, entre ellos:
 trabajar en una mejor delimitación de los espacios políticos y técnicos, encarando la
nueva etapa con un rol más adecuado, proactivo y protagónico;
 conformar un verdadero “equipo” de trabajo, articulado y con mayores niveles de
información, confianza, cooperación y complementación;
 definir con mayor precisión los roles, funciones y servicios a prestar por los técnicos que
no son Promotores;
 incorporar al equipo l´
 as especialidades y figuras técnicas necesarias, así como identificar, capacitar y entrenar
simultáneamente los recursos internos que actuarán como relevos de los mismos.
La oferta de servicios presenta fortalezas importantes: responde a necesidades reales de las
agrupaciones, busca atender “todas” sus demandas y éstas efectivamente acuden a la ARB
ante cualquier inquietud. Merecen una mención especial los apoyos a: la capacitación para la
certificación, la formalización y regularización legal, la formulación de planes estratégicos y la
consecución de fuentes.
Es necesario atender en la etapa futura algunos aspectos relevantes no sólo para la ejecución
del Programa, sino también para el desarrollo futuro del sector, entre ellos:
 diferenciar los servicios y/o apoyos de tipo técnico de los políticos y gestionar de manera
diferenciada la atención a unos y otros;
 diseñar una verdadera “cartera o portafolio de servicios” integral, consistente,
especializada en el sector, con identidad propia17 y de tipo permanente; muy diferente de
una sumatoria de acciones o servicios desarticulados;
17
Se debe ser especialmente cuidadoso con el tema de imagen y comunicación a los efectos de que no sólo los
socios, sino también los interlocutores externos, visualicen que es la ARB (inicialmente en el marco del Programa) la
que brinda los servicios. A vía de ejemplo: si bien los recicladores tienen claro que su agrupación accedió a elaborar
un Plan Estratégico gracias a la ARB, ellos lo mencionan como el “Plan de FUNDES” o que “hicimos con FUNDES”. Si
bien el asesoramiento se tercerizó y fue implementado por FUNDES, es la ARB quien lo financió con recursos del
Programa. Adicionalmente, el material entregado a las agrupaciones (presentación en Power Point conteniendo el
Susana Ramela. Abril 2012.
61
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 esta oferta debe estar claramente definida18, debe desarrollar una imagen, comunicación
y promoción adecuada para que sean conocidos por los asociados y el entorno;
 “institucionalizar” y dotar de “identidad” propia a los servicios técnicos para el sector
creando un Centro de Desarrollo o Centro de Servicios Empresariales para el Reciclaje,
con alcance, contenidos y una operativa pertinentes, que vaya más allá del Centro de
Asistencia Administrativa Empresarial prevista en el Programa y sea un referente para el
sector a nivel nacional ;

diseñar un Sistema de Información para el Seguimiento y Control de la prestación,
satisfacción, efectos e impactos de estos servicios que sea utilizado como herramienta de
gestión permanente.
Sólo está definida, y de manera empírica, una metodología de prestación para los servicios que
brindan los Promotores, la misma tiene como principales fortalezas: el estar guiada por la
demanda, el conocimiento del sector, ir a la búsqueda del “cliente” allí donde se encuentra y la
adaptación a su realidad, disponibilidad y condiciones.
Es necesario avanzar en la dimensión técnica de la sostenibilidad en lo relativo a estos servicios
en al menos:
 el diseño de una Metodología integral para una oferta de servicios como la que se
propone implementar,
 la misma debería contemplar entre otros: el trabajo multidisciplinario, altamente
participativa y en equipo con la agrupación de recicladores,
 combinar servicios de distinta naturaleza: información, capacitación, asistencia técnica,
acciones asociativas, etc.,
 complementar la propuesta actual con servicios novedosos, innovadores, pensados para
anticiparse a las condiciones de entorno, etc.
Los servicios vinculados a la unidad de negocios actual -Pensilvania- presentan fortalezas
destacables; las mismas son producto del equipo de trabajo, la oferta de servicios y la
metodología de abordaje del negocio.
Se consolida un equipo integrado por recursos humanos de la ARB y la incorporación de un
profesional de excelente formación para dirigirla financiado por una empresa aliada (Edwin
Burbano); combinan experiencia, conocimiento del sector y el proceso productivo con un alto
nivel de involucramiento y compromiso.
Los servicios de Pensilvania a las organizaciones contemplan las características y necesidades
de las mismas, a la vez que promueven y apoyan en su formalización y profesionalización.
La metodología de abordaje del negocio es altamente profesional, releva, procesa y utiliza
información para la toma de decisiones, atiende a los socios proveedores sin descuidar a los
clientes y al mercado, desarrolla proyectos innovadores con distintos aliados estratégicos, etc.
El contar con el apoyo de aliados estratégicos y socios empresariales como Natura, Pepsico,
Tetrapack, Carrefour, Familia, etc. en varias iniciativas ha empujado al acercamiento de dos
formas de entender el negocio y a la construcción de un discurso común, con beneficios para
ambas partes.
resultado de esos talleres) tiene en su portada y en las diapositivas el logo y formato de FUNDES y no se
hace mención a la ARB ni al Programa.
18
Se debe ser muy preciso con la terminología y definición de los servicios, por ejemplo: se habla de Planes de
Negocios por parte del Director y el Asistente del Fondo de Capital de Trabajo del Programa, contra los cuales se
otorgarían los créditos, cuando en realidad se trata de Planes Estratégicos con indicadores y metas no definidos y/o
poco precisos. FUNDES fue contratado para apoyar la elaboración de Planes Estratégicos y no de Negocios.
Susana Ramela. Abril 2012.
62
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
En esta dimensión de la sostenibilidad y en estos servicios en la etapa futura es necesario tener
en cuenta al menos dos aspectos de naturaleza distinta:
 en el caso de la escala de funcionamiento actual en Pensilvania: procurar el tiempo, los
recursos y la manera de cumplir tanto con los requerimientos de informes y rendiciones
como de atender nuevos e interesantes negocios planteados o a plantear por los socios
estratégicos,
 en el caso de la implementación del Cluster de Reciclaje: si bien la experiencia de
modelaje de Pensilvania es importante, es necesario analizar una estructura y mecanismo
de funcionamiento realista que contemple todas las dimensiones de la nueva empresa y en función de ellos- definir y llenar las necesidades y vacíos profesionales que surgen.
Tres de las Consultorías generales y puntuales implementadas (Marco Legal, Estudio de Costos
y Tarifario y Situación del Sector del Reciclaje) constituyen insumos estratégicos determinantes
para la sostenibilidad del nuevo modelo del que formará parte el sector reciclador en
condiciones de inclusión y reconocimiento distintas a las actuales. Representan una fortaleza y
aportes técnicos del más alto nivel más allá aún del ámbito del Programa y la ARB.
La Consultoría de Diseño de la Ruta Crítica ha cumplido hasta la fecha con los requerimientos
del Programa, pero se encuentra en suspenso debido a decisiones institucionales que deben
ser tomadas y determinarán el escenario de trabajo a desarrollar por el Consultor en el futuro.
La Consultoría de Diseño del Reglamento del Fondo Rotatorio fue suspendida por el nuevo
Director del Programa por no cumplir con las expectativas y los requerimientos demandados,
especialmente en lo referido a la puesta en marcha y funcionamiento del mismo.
El Fondo es un aspecto clave a poner en marcha en la nueva etapa del Programa, por lo tanto
es un aspecto a tener en cuenta y atender a la brevedad, tanto en los aspectos vinculados a la
oferta como a la demanda. No es suficiente con que existan los recursos y un mecanismo de
funcionamiento de la oferta, es necesario trabajar también sobre la demanda, preparando a
las agrupaciones y a las redes de comercialización tanto para la solicitud y como para el uso del
crédito.19
VI.D. Sostenibilidad Financiera
Se analizó la información contable de la ARB disponible del periodo 2008-2010 a los efectos de
tener una aproximación a la situación y evolución financiera de la ARB en el último periodo,
así como a la evolución y composición de sus ingresos y egresos operacionales. Esto es lo que
muestran las dos gráficas que se presentan a continuación.
19
ES necesario avanzar en la elaboración de Planes de Negocios realistas para los mismos, ya que los
procesos de Planificación Estratégica con que cuentan actualmente no son el respaldo adecuado para la
solicitud, el otorgamiento y/o el uso de un crédito.
Susana Ramela. Abril 2012.
63
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
EVOLUCION MONTO Y COMPOSICION DE INGRESOS
OPERACIONALES 2008-2010
667389
28122366
424695194
5328700
390317937
360458814
211272645
159038335
41402925
2008
2009
Comercialización
2010
Servicios
Asociación
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
En promedio los ingresos operacionales de la ARB en el periodo ascienden a $ 540.434.768,
siendo las distintas fuentes de recursos: las cuotas sociales pagadas por las agrupaciones que
la integran (Asociación), la gestión de unidades productivas como Alquería y Pensilvania
(Comercialización) y distintos servicios brindados mediante convenios como el comedor, etc.
(Servicios).
Los recursos derivados de los Servicios prestados son -en todos los casos- los más
significativos, situándose en el entorno del 67% del total tanto al inicio como al final del
período y alcanzando a ser 9 de cada 10 pesos generados por ingresos operacionales en el año
2009.
Los recursos derivados de la gestión productiva llevada adelante por la ARB representaron el
33% de los ingresos operacionales en 2008, cayendo al 10% en el 2009, para situarse en el 28%
en el año 2010.
Las cuotas de afiliación han sido siempre el componente menos relevante, no obstante ello se
ha operado un notable crecimiento de su participación a lo largo del periodo, pasando de
representar un 0,3% al inicio a un 18% en el año 2010.
Los egresos operacionales principales están asociados a dichos ingresos y se componen
fundamentalmente de: Honorarios, Asesorías, Servicios, Insumos/Víveres (comedor), etc.
Si se observa una serie más larga de tiempo (2006-2010), tal como se muestra en la siguiente
gráfica, es posible afirmar que solamente en los años 2007 y 2010 ha existido un superávit
operacional.
Susana Ramela. Abril 2012.
64
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
EVOLUCION INGRESOS Y EGRESOS OPERACIONALES 2006-2010
900000000
800000000
700000000
600000000
500000000
400000000
300000000
200000000
100000000
0
2006
2007
Ingresos Operacionales
2008
2009
2010
Egresos Operacionales
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
Es importante tener presente que, en organizaciones de este tipo, no es sencillo el
autofinanciamiento, ya que una parte muy importante de sus actividades se realizan necesariamente- a título gratuito. A esto debe agregarse la debilidad económica y financiera
tanto de las asociaciones que la integran, como de sus miembros.
No obstante ello, cuando se consideran los ingresos y egresos totales de la ARB -tal como se
muestra en la siguiente gráfica- la institución presenta un resultado positivo todos los años,
excepto en el inicio del periodo.
EVOLUCION INGRESOS Y EGRESOS TOTALES 2006-2010
1E+09
900000000
800000000
700000000
600000000
500000000
400000000
300000000
200000000
100000000
0
2006
2007
2008
2009
Ingresos Totales
Egresos Totales
2010
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por ARB.
Es importante destacar que los fondos del Programa no están considerados como ingresos, ni
su aplicación como egresos, por lo tanto las series presentadas constituyen una buena
aproximación a una situación financiera futura sin Programa.
Son varios los puntos positivos que exhibe la ARB en la dimensión financiera de la
sostenibilidad, a saber:
 de acuerdo a los datos anteriores es posible afirmar que se parte de una situación de
relativo equilibrio,
Susana Ramela. Abril 2012.
65
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 existe una definición histórica del doble objetivo institucional de la ARB, de defensa y
representación y también de unidad productiva a los efectos tanto del autofinanciamiento
de sus actividades como del apoyo a sus asociados,
 cuenta con antecedentes y experiencia en la dirección y gestión productiva, siendo
Pensilvania un buen ejemplo a escalar,
 en el marco del Programa debería implementarse el modelo de negocios definido para
consolidar el sector, el Ejecutor prevé la generación de recursos para financiar no sólo el
crecimiento empresarial, sino también la labor gremial de la ARB sin necesidad de recurrir
a apoyos externos en el futuro.
Los aspectos sobre los que es necesario llamar la atención y atender con urgencia en la
siguiente etapa en esta dimensión se vinculan a dos tipos de riesgos: el tiempo de ejecución
que le resta al Programa de acuerdo al plazo original (marzo de 2013) y la complejidad de los
desafíos a encarar y de las actividades involucradas en los mismos.
No parece probable se encuentre en pleno funcionamiento en ese plazo y a una escala e
integralidad cercana a la prevista el “complejo de reciclaje industrial (cluster) que incorpore en
una planta física las distintas unidades productivas de acopio, procesamiento y operativas y la
infraestructura mínima necesaria para agregar valor a los materiales y así aumentar la
productividad de ARB” previsto en la formulación del Programa.
Las decisiones que es necesario tomar, la gestión del financiamiento adicional, la concreción
de la compra, la instalación y equipamiento del local, la planificación, organización y gestión
de la empresa, la coordinación de las agrupaciones, el escalamiento de las actividades
productivas, avanzar en procesos de al cadena, etc. requerirán razonablemente de más
tiempo. Se trata de decisiones y acciones vinculadas a los niveles estratégico, de gestión y
operativo que requieren de plazos pertinentes para su articulación, encadenamiento y
ejecución.
La Consultora percibe, si bien esto no es compartido por el Ejecutor, que hay una cierta
“subestimación” de la complejidad y naturaleza diferencial en la concreción del complejo de
reciclaje industrial respecto a la actividad productiva desarrollada actualmente. Se trata de
algo más que un cambio de escala, será una entidad diferente desde diversos puntos de vista,
más grande, pero también más compleja y diversa. Esto trae como consecuencia la
jerarquización de otras áreas en lo que hace al manejo de organizaciones empresariales que
hoy no se perciben como tan relevantes y para las que la institución no cuenta actualmente
con conocimiento y experiencia para desarrollarlas de manera eficaz y permanente. El armar la
estructura necesaria para gestionar esta nueva realidad requiere tiempo, pero -sobre todo- el
convencimiento de que es necesaria. La Consultoría de Análisis del Modelo de Negocios será
un gran apoyo en este sentido.
Estos dos tipos de riesgo pueden dificultar el adecuado acompasamiento entre desarrollo
previsto de la ARB y el financiamiento del mismo.
VI.E. Sostenibilidad de Impacto
Si bien los impactos se miden teóricamente entre 3 y 5 años después de finalizado un
Programa y se está recién ante una instancia de Evaluación Intermedia, es posible identificar
algunos efectos así como adelantar impactos posibles en distintos ámbitos y actores con los
que interactúa el Programa.
Susana Ramela. Abril 2012.
66
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La sostenibilidad futura de la ARB y de los servicios generados en el marco del Programa
dependerá en buena medida del vínculo que haya logrado desarrollar tanto con sus “clientes”
internos como externos y de la participación, involucramiento, compromiso y pertenencia
construidos a lo largo del periodo de ejecución. Esta construcción sólo será posible en la
medida de que los interlocutores internos y externos puedan identificar impactos (cambios
positivos) de distinta naturaleza, a partir de su interacción e integración al Programa.
Estos impactos en las organizaciones miembro y en el entorno, estarán en función principalmente- de cuán bien identificadas estén las necesidades de los distintos actores, cuán
adecuados sean los servicios desarrollados como respuesta a las mismas y en qué medida se
genera un mecanismo innovador y de revisión permanente que permita crecer
conjuntamente.
El Programa muestra fortalezas evidentes en esta dimensión, las mismas se deben en buena
medida a que el mismo apoya y apalanca un proyecto institucional que ya estaba en marcha y
con un horizonte de tiempo más amplio. No obstante ello, los recursos del BID, del FOMIN y de
los aliados estratégicos locales volcados al Programa permiten dinamizar, extender, diversificar
y profundizar las acciones previas. En este punto es necesario precisar que no se trata
solamente del aporte de recursos financieros, sino también de recursos humanos, visiones,
experiencias y conocimientos diversos focalizados en una estrategia de desarrollo sectorial con
intervenciones a nivel macro, meso y micro.
Los efectos e impactos sobre el entorno de los aportes del Programa son muy relevantes y
notorios; se vinculan tanto al marco de actuación y desarrollo del sector, como a las formas de
organización, acción y participación y a sus contenidos.
Basta mencionar el rol de la ARB en el recurso presentado ante la Corte Constitucional que
generara el fallo de anulación de la licitación del aseo, el reconocimiento a la tarea del
reciclador y la orden de presentar una propuesta de reformulación del funcionamiento de
dicho servicio público. Este cambio histórico en el marco de actuación, que generará un nuevo
concepto y nuevo modelo de funcionamiento de este servicio público en la ciudad (Basura cero
con inclusión social), ha sido fundamentado técnicamente a partir de estudios generados por
el Programa.
También los aportes del Programa han apoyado la labor de la ARB como vertebradora de
nuevas formas de organización, acción y participación, que integran y articulan a actores
diversos en el logro de un fin común. La Consultora tuvo oportunidad de presenciar reuniones
de trabajo en las que participa la ARB con entidades públicas y privadas (Mesa Nacional de
Reciclaje, Pacto Gremial, cadena industrial con participación de ANDI, grandes empresas, etc.)
y resultó sorprendida no solamente por el nivel de aporte, sino también por el respecto, nivel
de consulta y liderazgo de la Asociación en cada una de esas articulaciones.
Los aportes más estratégicos, profundos y pertinentes en esos ámbitos los constituyen los
estudios financiados en el marco del Programa, los Consultores que los han elaborados
muestran, además, un gran compromiso e involucramiento en el respaldo a la ARB que va más
allá del producto de sus consultorías.
El dinamismo y la participación de la ARB en estas redes generan un importante efecto
multiplicador de las acciones del Programa, que se refleja en impactos claros en el entorno.
Son varios los efectos e impactos observados hacia el interior de la ARB, si bien es importante
señalar en este punto que también se está perdiendo la constatación de otros por carecer de
un Sistema de Información adecuado. En primer lugar es notorio el sentido de pertenencia, el
Susana Ramela. Abril 2012.
67
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
involucramiento y compromiso de las organizaciones y de los recicladores individuales; así
como también su conocimiento, información y alineación con los objetivos y estrategias
institucionales. Aclaran que la ARB “son” ellos, reconocen el rol del liderazgo de la Directora
Ejecutiva y que los logros de los recicladores son el fruto de años de lucha por el
reconocimiento, la dignificación y la remuneración de su tarea.
El fallo de la Corte ha tenido un efecto enorme en términos de la autoestima del sector y de
cada uno de ellos y significa un impulso importante en el avance hacia la conformación del
Cluster de Reciclaje, al que “ya no ven como un sueño sino como una realidad”.
Llama positivamente la atención el nivel y la precisión de la terminología que utiliza toda la
organización (ARB, agrupaciones y recicladores individuales); se habla en términos de:
estrategia, procesos, especialización, visibilidad, etc. Esto es el efecto -que el Programa
contribuye a profundizar- de un trabajo de más larga data y más largo aliento.
Son evidentes y valorados los efectos en algunas de las agrupaciones a nivel empresarial; estos
son de distinta índole dependiendo de la situación de partida de cada una de ellas. Para
algunas asociaciones es estar “en forma” al ser apoyados para ponerse al día con los requisitos
documentarios legales. Para otras es mejorar la actividad y los ingresos al ser: proveedores de
Pensilvania, apoyados en la consecución de fuentes o en la conformación y funcionamiento de
redes de comercialización especializadas, etc.
Un impacto relevante del Programa, con incidencia tanto hacia el entorno como hacia el
interior de la ARB, es el trabajo realizado en torno a las normas de calidad y las certificaciones
tanto de la ARB como de los recicladores. La existencia de una norma específica y de un grupo
importante de recicladores socios de la ARB certificados cambia completamente el escenario
nacional.
La capacitación y certificación de los recicladores en el tratamiento de distintos residuos hace
parte de un esfuerzo (como la documentación, carnetización, uso de uniformes, etc.) por dar
visibilidad, formalizar y profesionalizar al sector. El 33% de los recicladores de la ARB están
certificados y hay una lista de espera de 644 (32% de los recicladores de base) para hacerlo
una vez que el SENA reactive el convenio para dicha capacitación. Los efectos e impactos de
estas actividades del Programa hacia adelante son muy destacados y valorados.
Ello tiene como efecto el acceso más sencillo a más y mejores fuentes, mejores condiciones de
trabajo, mejores ingresos, horarios fijos, seguridad, etc., lo que se traduce en una mejor
calidad de vida.
Uno de los efectos más claros del Programa es el permitir sacar de la calle a un número
importante de recicladores, especialmente mujeres jefas de familia.
Es importante señalar que las acciones del Programa que ejecuta la ARB permean la
organización y llegan a la base de la misma y los recicladores conocen y reconocen los
beneficios que el apoyo del BID significa para ellos y sus organizaciones.
Es difícil determinar cuánto de las diferencias en ciertas características entre los recicladores
integrantes de las asociaciones de base de la ARB considerados individualmente y otros
recicladores son resultado de su participación en los ámbitos y las actividades de la ARB y del
Programa y/o se explican porque una propuesta como ésta atrae especialmente a “cierto tipo”
de personas. Posiblemente haya de los dos elementos, pero es razonable pensar que al menos
una parte de esa diferenciación sea resultado de su involucramiento en este proceso de
desarrollo.
Susana Ramela. Abril 2012.
68
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
El censo realizado por la UAESP en el año 2011 arroja el resultado de 11.000 recicladores en el
área de influencia de Bogotá, esto representa un incremento del 29,7% respecto a los 8.479
relevado en el año 2003. Estos nuevos datos indicarían que la ARB nuclea y representa al
18,2% de ellos.
A partir de la poca información disponible para realizar este análisis se elaboró el Cuadro que
se presenta a continuación; el mismo toma 4 dimensiones (género, edad, educación formal y
estrato socioeconómico) y compara los datos de los recicladores nucleados en la ARB con el
conjunto de recicladores de Bogotá y de Medellín por considerarla una ciudad también
relevante en el país y donde el FOMIN con la ANDI trabajaron un subproyecto de reciclaje en
Invigado.
DIMENSIONES
BOGOTA
Estudio Javeriana
BOGOTA
Censo UAESP 2011
MEDELLIN
ARB
CEMPRE Est Nacional Sit Soc Reciclad 2011
Género
Mujeres
25%
56%
Hombres
75%
44%
Edades
Menores 18 años
6%
1%
1%
De 18 a 30 años
25%
31%
De 31 a 40 años
21%
27%
De 41 a 50 años
27%
20%
De 51 a 60 años
25%
12%
De 61 a 70 años
7%
Educación formal
Ninguna
12%
Primaria incompleta
50%
Primaria completa
Secundaria incompleta
35%
Secundaria completa
50%
12%
9%
37%
28%
22%
21%
28%
30%
5%
10%
Técnica
1%
2%
Universidad incompleta
1%
0,7%
Universidad completa
0,5%
Estrato socioeconómico
Estrato 1
60%
39%
Estrato 2
16%
56%
5%
5%
Estrato 3
FUENTE: Elaboración propia a partir de distintas fuentes.
Se tomaron los datos de varios estudios y se realizaron las comparaciones posibles a partir de
la información disponible. Es notoria la diferencia en las dimensiones citadas entre los
recicladores de la ARB y los de Bogotá en general y los de una ciudad como Medellín,
brevemente:
 La proporción de mujeres recicladoras en la ARB más que duplica la participación de ese
género en la población recicladora total de la ciudad de Bogotá, de acuerdo a los datos del
Censo realizado en 2011 por la UAESP. Solamente en los tramos de edad extremos
(menores de 18 años y mayores de 60 años, por muy poco en este último caso) la
cantidad de hombres vinculados a la ARB supera a las mujeres. Esto se explica -según los
Promotores de la ARB- por las mayores posibilidades de obtener un puesto de trabajo en
otro sector que tiene un hombre entre los 18 y 60 años. A partir de la coincidencia con
Susana Ramela. Abril 2012.
69
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
experiencias de trabajo anteriores, la Consultora tiende a pensar que, adicionalmente, la
mujer es más propensa a involucrarse en ámbitos y actividades asociativas y a procesos
de mediano y largo plazo. En el caso de la ARB participan activamente de la asociación,
tanto en las agrupaciones de base como en la de segundo grado, con cargos directivos y
de liderazgo en muchos casos. Muchas de estas mujeres son jefas de hogar.
 En cuanto al fenómeno del trabajo de menores en el reciclaje, el estudio de la Universidad
Javeriana afirma que un 6% de quienes realizan esa actividad en Bogotá tienen menos de
18 años, mientras que esto se da solamente en el 1% de los recicladores asociados en la
ARB.
 Los recicladores de la ARB tienen una educación formal sensiblemente superior a la del
conjunto de los recicladores de Bogotá y Medellín. Esto podría explicarse -al menos en
parte- por el impulso y la motivación que los procesos de formación, capacitación y
desarrollo de la ARB generan. Algunos de los recicladores de la ARB entrevistados están
desarrollando actualmente estudios técnicos.
 Los recicladores de la ARB pertenecen mayoritariamente al estrato 2, mientras que los de
Medellín al estrato 1 y no se tiene información sobre los de Bogotá en su conjunto pero
podría pensarse que se asemejen más a la composición de Medellín y no de la ARB. Esta
diferenciación podría deberse a los mejores resultados económicos que reporta el
trabajar organizados y apoyados por una asociación como la ARB.
Se recomienda atender a futuro dos temas en la dimensión de la sostenibilidad de impacto:
 Lograr impactos reales, efectivos y sostenibles se vincula -en buena medida- a cómo se
llena la brecha que va desde las actividades y productos del Programa hasta esos
impactos; no es posible generar ese tipo de impactos mediante una sumatoria de
actividades, se requiere de un modelo de intervención integral y sostenido en el tiempo.
 Es necesario incorporar al Sistema de Información para la Gestión y Control del Programa
que debe construirse un set de indicadores que permita identificar, jerarquizar,
cuantificar y calificar impactos; es difícil evaluar aquello que no se prevé y/o monitorea,
esta es la causa por la cual muchas veces los principales impactos de los Programas son
sus “externalidades positivas”.
Ambos temas requieren de un nivel de concreción en la planificación del que el Programa
carece actualmente y es necesario abordar.
Susana Ramela. Abril 2012.
70
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
CAPITULO VII.PERCEPCION DE LOS DISTINTOS ACTORES
Este capítulo busca mostrar la percepción y valoración que de la ARB y del Programa ARBBID/FOMIN tienen los distintos actores internos y externos involucrados en el mismo.
Se intentó obtener -teniendo en cuenta el rol y características del interlocutor- información
referida a: conocimiento y visibilidad de la ARB y del Programa, fortalezas y debilidades o
problemas identificados, opinión respecto a los mismos y sugerencias y propuestas a futuro.
La información fue relevada mediante distintas metodologías (entrevistas personales, focus
groups, reuniones de trabajo, encuestas, etc.) dependiendo del rol, nivel de vinculación y
características de los distintos actores.
La presentación de la información relevada se realiza de manera distinta en el caso de cada
actor, tanto en función de las herramientas utilizadas para el relevamiento como del papel,
nivel de participación y características de cada uno de ellos.
La información se ordenará en:
 Dirección ARB: Nohra Padilla.
 Equipo del Programa: Sergio Camargo, Miguel Buitrago, Fernando Quiroga, Alejandro
Rodríguez, Myriam Herrera, Margarita Orozco, Dairo Martínez, Jorge Ospina, Edwin
Burbano y María Eugenia Duque.
 Participantes: integrantes de agrupaciones visitadas y representantes de las agrupaciones
participantes de focus groups.
 Consultores del Programa: María Isabel Patiño, Grace Zárate, Alberto Uribe y Fundes.
 Aliados Estratégicos, incluyendo: Paola Cubides y Daniel González (Avina), María Lucía Roa
(Ashoka), Lorena Riveros (Natura), Pacto Gremial, Magdalena Uribe Rivas (ANDI, Cámara de
la Industria Papelera)
 Unidad Administradora Especial de Servicios Públicos (UAESP): Director Guillermo Asprilla.
En todos los casos las opiniones vertidas están en letra cursiva y corresponden exclusivamente
a los actores y se expresan de manera textual.
VII.A. Dirección ARB
El sector y la ARB
 La ARB tiene la determinación de representar al sector, organizarlo, generar procesos
productivos y políticas públicas, con disciplina, constancia y paciencia.
 Preocupación por la construcción de valores como la lealtad, la ética y la transparencia para
generar y mantener relaciones firmes.
Susana Ramela. Abril 2012.
71
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 La política pública ha sido la mayor vulnerabilidad del gremio reciclador, cada medida que
ha tomado ha sido para atacarlo y la ARB lucha por el derecho al trabajo, por mantenerse
y crecer en este sector del oficio.
 La situación hoy es la mejor que se puede tener, la disposición de la Corte hace que
cualquier cosa sea para mejorar a futuro; afirma que los recicladores tienen derecho a
permanecer en ese negocio y que se debe pensar y proponer un modelo que implique la
formalización e inclusión de los recicladores.
 Algunos de los principales logros se vinculan al SENA y han sido la definición de la norma
específica para la certificación de competencias laborales en reciclaje y aprovechamiento, la
capacitación de los recicladores para la certificación en dicha norma y la certificación de la
propia ARB.
 Ha sido muy importante la estrategia de alianzas con distintas organizaciones de:
comercializadores, bodegueros, intermediarios y pequeñas y medianas industrias y de
conversaciones con las grandes industrias.
 Se ha generado una cadena de respeto y conversación entre todos los eslabones, el que
recoge es tan importante como el que industrializa; le da garantías al Estado el conversar
con la cadena y no solo con los recicladores.
 El proceso productivo es el más importante, también se apoya el fortalecimiento de cada
asociación de recicladores.
Principales aportes del Programa
 Imagen y respaldo que significa firmar un Convenio con el BID; el Banco visibiliza, jalona y
posiciona.
 Incidencia a todo nivel.
 El trabajo hecho va a cobrar mucha importancia, en un mes se define el modelo de aseo
articulado con los recicladores; esto implica definiciones técnicas (cómo se opera) y
económicas (cómo se remunera).
 Es ahora el momento de generar política pública que proteja al reciclador en su oficio y
mejore su capacitación para enfrentar los retos de permanecer y crecer.
 Credibilidad frente a las empresas, estaba AVINA y no las restantes, experiencia piloto con
Pepsico y Natura.
 Fortalecimiento institucional.
 Vínculos y relaciones.
 Valor agregado.
 Permitió ampliar y hacer crecer al Equipo Técnico, el despliegue técnico es soporte y apoyo
institucional importante.
 Consultorías que despliegan argumentos y documentos.
 Cambio estructural fuerte, no se concentra el trabajo en unos pocos, permite atender a
todos y diversificar servicios.
 La organización se puede dedicar a la defensa de la actividad ya que el Programa da un
poco de tranquilidad para eso.
 Tranquilidad de tener equipo y recursos para ayudar a la gente, se puede trabajar en
enlaces y no dedicar tanto tiempo a conseguir dinero.
Susana Ramela. Abril 2012.
72
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
El más relevante de los cambios generados por el Programa es dar mucha relevancia a
generar recursos propios que sean producto de la rentabilidad del propio negocio, para no
tener que pedir recursos a nadie a futuro y para que lo que se montan sea sostenible y se
mantenga.
Las principales dificultades estuvieron en la ejecución de las actividades de la etapa anterior.
Ante la pregunta referida a qué harían hoy distinto si el Programa comenzara hoy se
respondió que:
 lo más importante es el acceso al material, en lo que sigue habiendo debilidades y obliga a
poner foco en la logística.
 mejorar la formación, metodología y herramientas de los Promotores.
 trabajar en la integración del equipo entre Promotores y lo logístico, para que no funcionen
como islas, sino integrados en la operación.
VII.B. Equipo del Programa
Mediante una Encuesta individual se solicitó a los integrantes del Equipo que elaboraran una
Matriz DOFA de la ARB y otra del Programa, señalaran las principales Lecciones Aprendidas a la
fecha, así como también propusieran Aspectos a Mejorar y/o a Incorporar a futuro.
Los resultados son los que se presentan a continuación.
Matriz DOFA de la ARB
Fortalezas
 Reconocimiento y posicionamiento que ha ganado la ARB ante la sociedad y a nivel nacional
e internacional.
 Defensa y lucha por el reconocimiento de la labor del gremio ante entes gubernamentales
nacionales y distritales.
 Imagen de construcción reconocida durante 20 años.
 Poder de convicción ante las luchas que han logrado en el ámbito de política pública.
 Capacidad de propuesta y con conocimiento a profundidad del tema (servicios público de
aseo con inclusión) de la entidad al gobierno distrital.
 El pronunciamiento de la Corte.
 Alcance de logros como han sido la certificación de sistema de calidad, generación de
normas de evaluación de competencias laborales, entre otros.
 Ganas de trabajar y dignificación de la labor.
 Capacidad gremial, técnica y conocimiento de la actividad.




La unión de los recicladores en organizaciones formales.
La incorporación de la base (personal reciclador) en el desarrollo del proyecto.
Conciencia de la importancia y capacidad del trabajo en equipo con un objetivo mutuo.
Recursos humanos preparados, con experiencia y empoderados.
 Contar con equipo técnico apoyando diferentes estrategias.
 Capital humano con el que cuenta.
 Disponibilidad de conocimientos y recursos físicos.
 Proceso organizativo, capacidad de solución de las situaciones administrativas presentadas.
 Contar con los procesos certificados por el ICONTEC como marca de la gestión de la calidad
y a sus asociados certificados en competencias laborales por el SENA.
Susana Ramela. Abril 2012.
73
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Capacidad de fortalecer estructural, legal, administrativa, productiva y competitivamente a
cada organización de recicladores.
 Apoyo de aliados estratégicos.
Debilidades
 Falta de una política pública para el sector desencadenando desgaste en la interlocución
recicladores-gobierno.
 La falta de apoyo gubernamental.




Un solo liderazgo.
Falta de delegación.
El funcionamiento de los Comités internos.
Falta de entendimiento y compromiso por parte de algunos miembros de la organización en
el desarrollo de las estrategias de la entidad.
 Sobreponer el pensamiento personal al grupal.
 Compromisos de los participantes de Base que fortalezcan procesos nuevos.
 La necesidad de formalización de algunas organizaciones en los aspectos organizativos,
legales, financieros y tributarios.
 Las condiciones de vulnerabilidad que permanecen en las organizaciones y los recicladores.
 Falta de tiempo por las mismas condiciones adversas de los recicladores.
 Toma de decisiones erradas.
 Bajo nivel de escolaridad.
 Competencia entre organizaciones del mismo gremio.
 Falta de recursos económicos para desarrollar la totalidad de las estrategias trazadas por la
entidad.
 Falta de recursos permanentes para la ejecución de los procesos en forma autónoma.
 Falta de recursos técnicos y humanos que le permitan seguir con los propósitos fijados.
 Falta de Maquinaria y Equipo para el desarrollo de productos.
 La baja comercialización de los materiales reciclables en red.
 Falta de alianza con los grandes empresarios que no garantizan un flujo continuo de
proceso.
Oportunidades




Auto de la Corte Constitucional 275 de 2011.
Propuesta del servicio de reciclaje.
Reconocimiento de la labor del reciclador y del gremio en su trabajo.
Reconocimiento económico del trabajo de los recicladores.
 La defensa del gremio y su trabajo.
 Inclusión real del gremio reciclador en un esquema organizado de reciclaje para la ciudad.
 La coyuntura política que en este momento lograda por medio de la ARB.
 Aprovechar el reconocimiento de la ARB para alianzas estratégicas.
 Ya que somos escuchados por el gobierno continuar con esta oportunidad para futuros
procesos.
 Aprovechar las oportunidades que han brindado los aliados y que esto sirva de trampolín
para nuevos luchas y procesos que adelanten la entidad.
Susana Ramela. Abril 2012.
74
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Seguir en pie de lucha con apoyo de entidades que apoyen las políticas del gremio
reciclador.




Representación gremial y política.
Fortalecimiento a las organizaciones.
Gestión y consecución de proyectos nuevos.
Capacitaciones permanentes.
 Alianzas estratégicas.
 Alianzas estratégicas con aliados para generar proyectos productivos.
 Respaldo interinstitucional.
 Generación de nuevos proyectos productivos de alto impacto social que buscan la
visibilización del gremio reciclador.
 Capacidad de agremiar a más recicladores individuales.
 Las políticas ambientales que actualmente se están tomando a nivel mundial.
 El compromiso de las empresas en la utilización de material reciclable.
Amenazas
 Falta de política pública para el sector.
 Leyes, decretos y resoluciones en contra de la actividad del reciclaje.
 Política del gobierno contra el gremio.
 Cambios constantes en la legislación nacional y distrital.
 Nueva Reglamentación que afecte la actividad del reciclaje y a debilitar la organización.
 Limitar la actividad económica del gremio reciclador mediante instancias políticas.
 La privatización del servicio de reciclaje para la ciudad.
 Implementar medidas industriales para la destrucción, incineración o enterramiento de los
materiales potencialmente reciclables.
 TLC, inestabilidad del dólar y de los precios de los materiales reciclables.




Monopolio por parte de los consorcios de aseo de la mano del gobierno.
Que no se dé la inclusión real.
Competencia de privados.
Gran cantidad de recicladores no organizados y algunos con intereses personales por
encima de los intereses comunes.
 Conflicto de intereses para beneficio propio en contra del bien colectivo.
 Dificultad para asumir los cambios y los tiempos de respuesta.





Falta de capital para invertir en los procesos.
Baja en los precios del material reciclable afectando el negocio y su sostenibilidad.
No hay proceso productivo que genere utilidades.
Que algunas organizaciones le tienen miedo al cambio por el nivel de exigencias.
Poder de grandes personalidades del gobierno que cada día impongan nuevos
impedimentos para que el gremio reciclador sea incluido en todos los procesos que se
generen en la ciudad.
 Creación de varias organizaciones de segundo nivel, esto permite a las organizaciones
estar entrando y saliendo, ocasionando que no continúen las actividades o procesos
enfocados en el bienestar de varios grupos.
Susana Ramela. Abril 2012.
75
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Matriz DOFA del Programa ARB-BID/FOMIN
Fortalezas




Consolidación del modelo actual.
Clúster de reciclaje.
Consolidación de la experiencia por ser pionera.
Visibilización del acompañamiento institucional del BID/FOMIN a la ARB, generando
referentes de validación.
 Confianza del BID y de los socios financiadores locales en la ARB.
 Estar representado por estamentos tan importantes como el BID-FOMIN que le dan mucha
credibilidad a las actividades desarrolladas.
 Que es un proyecto innovador y ha servido mucho para el fortalecimiento de las
organizaciones.
 Respaldo de credibilidad para todos los procesos.
 Desarrollo de actividades que se han logrado gracias al proyecto que beneficien al gremio
reciclador.
 Que sea más visible la entidad por estar adelantando actividades que buscan el bienestar
del gremio.
 Experiencia de la comunidad recicladora para el aporte al programa.
 Recursos económicos reales para la consolidación del modelo del proyecto.
 Recursos económicos para la ejecución del proyecto.
 Recursos para la contratación de personal.
 Respaldo de imagen.
 Posibilidad de incluir más recicladores en el proyecto.
 Mayor oportunidad y experiencia en el desarrollo del proyecto.
 Capital para los procesos.
 Capacidad técnica de asesoría, conocimiento de cada integrante del equipo.
 Capacidad en la generación de ideas.
 Trabajo en equipo.
 Calidad en el equipo de trabajo.
 El acompañamiento generado por el Programa para el fortalecimiento administrativo de las
asociaciones de recicladores.
 El apoyo a través de recursos a las asociaciones de recicladores legalmente conformadas y
vinculadas a ARB.
 El desarrollo de los componentes de manera articulada.
 El aprendizaje que se ha obtenido durante la ejecución del proyecto.
 Capacitaciones.
 La infraestructura tanto física como humana de las organizaciones.
 El mejoramiento de la calidad de vida del reciclador y su núcleo familiar.
Debilidades
Susana Ramela. Abril 2012.
76
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Cambios de la Unidad Ejecutora (equipo técnico) durante el desarrollo del proyecto.
 Falta de capacitación técnica para el equipo técnico.
 Cohesión del grupo o equipo del proyecto (Técnico, Operativo, Profesional) en base a una
sola locomotora ARB.
 El reconocimiento por parte del equipo profesional para con el conocimiento y la experiencia
que tienen los recicladores que están en ARB y hacen parte del proyecto.
 Ausencia de sinergia entre el equipo profesional y el operativo, en cuanto a que las
actividades se realicen de acuerdo a la experiencia y conocimiento.
 El pago debería ser mejor y de acuerdo a las actividades que se hacen.
 Diseño de las consultorías.
 Proyección del equipo para el desarrollo del proyecto en contexto con el gremio reciclador
de ARB y otros independientes.
 Incumplimiento en los tiempos estipulados.
 Demora del proceso de revisión para aceptación de los recursos del proyecto.
 A pesar de que el proyecto tuvo un retraso en su comienzo y el tiempo de finalización esté
fijado, queden tareas sin desarrollar que son vitales para el proyecto.
 Ejecución minuciosa del Plan de Adquisiciones.
 Finalización de los recursos.
 Consecución de algunos recursos económicos que han dificultado el cumplimiento total de
las actividades propuestas.
 Hay muchas actividades para colocar al reciclador al nivel que se necesita.
 Incredulidad del reciclador.
 Falta de entendimiento de algunos beneficiarios de la importancia del proyecto.
 Renuencia al cambio por parte del gremio.
Oportunidades
 Importancia del sector.
 Poder incidir en la política pública.
 En el ámbito de política pública con el proyecto se ha logrado contar con el apoyo de unos
recursos para ejecutar acciones que apoyen a la inclusión del gremio.
 Acoger a nuevos recicladores.
 Recursos con los que cuenta el proyecto para el desarrollo de las actividades de la ARB.
 Continuidad del proyecto.
 Desarrollo del modelo (proyecto) como referente de cambio para el sector.
 Operación del Clúster de reciclaje con participación de muchos recicladores.
 Apoyo de instituciones públicas o privadas nacionales e internacionales.
 Apoyo del sector privado.
 Articulación con otras entidades y aliados.
 Acoger el apoyo de otras empresas patrocinadoras.
 Orientación de profesionales y aliados.
 Equipo técnico dispuesto para el desarrollo del proyecto.
Susana Ramela. Abril 2012.
77
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Seguir en la búsqueda de nuevos financiadores que tengan la oportunidad de observar las
diferentes actividades que se han desarrollado y que financien otras que le permita crecer al
proyecto.
 Posibilidades de solicitud y gestión de otros recursos.
 Proyectos novedosos y pilotos.
 Les permite a los recicladores, a través de sus organizaciones, competir y prestar un servicio
de calidad en la recolección del material.
 Mejorar las cantidades de recolección.
 Que el fortalecimiento obtenido mediante las diferentes actividades del proyecto les sirva a
las organizaciones de recicladores para darle continuidad a sus proyectos productivos.
Amenazas
 La política pública.
 Cambios constantes en la política pública nacional y distrital de normatividad, uso del suelo,
zonas especiales, etc.
 Que como resultado de la Evaluación del BID se concluya que no es viable la continuidad del
proyecto.
 No comprensión de la pertinencia del proyecto por parte de los financiadores.
 Que los aportantes le quiten importancia al proyecto demeritando el impacto que genera en
el gremio y para los entes involucrados.
 Que los resultados obtenidos no sean los esperados.
 Generación de compromisos para la financiación de la contrapartida.
 Dependencia.
 Dificultad para asumir los cambios por parte de los beneficiarios del proyecto.
 Diferencias entre las organizaciones.
 No obtener financiación de la bodega o maquinaria.
 Impuestos y costos operativos.
 Inestabilidad y fluctuación del mercado del reciclaje.
 Continuación del cambio constante del equipo ejecutor que traumatiza la continuidad en el
proceso.
 Salida de los Dirigentes de las diferentes organizaciones que le den continuidad al proyecto.
Propuesta de mejoras e incorporaciones a introducir
 Más sentido de pertenencia (dolencia) del equipo profesional del programa para con todo el
desarrollo de las actividades de defensa del gremio reciclador.
 Aumentar los capitales para trabajo, esto permitiría que cada organización pueda realizar
proyectos más ambiciosos.
 Capacitación técnica y profesional a los recicladores de base para el mejoramiento de las
organizaciones.
 Capacitación en aspectos comerciales (PNL, entre otros) a los promotores y a
representantes de las organizaciones a fin de consolidar un equipo que procure una efectiva
presentación de la ARB y los servicios que ésta presta mediante los recicladores asociados.
Susana Ramela. Abril 2012.
78
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Continuidad en las evaluaciones y el seguimiento al proceso de formación en competencias
laborales y organizacionales.
 Debería haber una continuidad para no dejar el proceso que se trae con las organizaciones.
 Se podría dar apoyo en la ejecución productiva del proyecto con las unidades de negocios
que se generen después del análisis a cada organización y así con esto fortalecer más el
gremio con una fuente de ingreso.
 Más articulaciones.
 Acceder a recursos para atender la oferta social prioritaria del gremio (?).
 Mayor respaldo interinstitucional del BID.
 Apoyo más contundente del BID en la incidencia en las políticas públicas que apoyen al
sector, teniendo en cuenta que este ente como institucionalidad multilateral puede aportar
estos elementos en las discusiones de carácter mundial orientadas a la adopción en los
diferentes gobiernos.
 El apoyo técnico a futuro debe apuntar a: lo financiero, en lo operativo ya no simplemente a
una bodega sino a tener todo sistematizado e informatizado y en lo empresarial a un
funcionamiento profesionalizado y perfecto.
VII.C. Participantes
El sector y la ARB
 El manejo de residuos es una labor social.
 El gobierno y empresas privadas han llegado al reciclador de base y lo han absorbido por
salario y/o cambio de oficio; muchos ahora son empleados de otros, son intereses creados
por la propia administración para debilitar a los grupos.
 No tenemos nada más que pedir a la ARB en lo gremial, nació para defendernos y ha
cumplido, ha estado en las buenas y en las malas y nos ayudó a formarnos como
organización.
 La ARB somos nosotros mismos, existe el segundo nivel para pelear por los derechos de
todos los recicladores.
 Siempre hemos estado en la ARB, es muy importante la representación gremial porque hoy
tenemos lo que nos ganamos.
 Es muy reconocida, tiene una buena imagen.
 Es muy importante estar certificada por el Incotec y haber renovado la certificación luego
de la primera auditoría.
 Importante defensa y lucha por la inclusión social y económica y por el desarrollo del
trabajo del reciclador.
 Un buen grupo de dirigentes.
 Hay un gran valor humano, a nadie se le calla ni se le aparta, por simples que parezcan
pequeñas ideas pueden generar grandes proyectos.
 La ARB apoya, organiza, nos informa de lo que pasa y nos traen todo lo que sale.
 Ha mejorado la calidad de vida de los asociados y las condiciones de las organizaciones.
 El manejo de residuos es una labor social.
 Lucha por mejores condiciones de vida para el reciclador.
 Lucha por el reciclador, por reconocer al reciclaje como un trabajo digno.
Susana Ramela. Abril 2012.
79
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 La ARB nos apoya en todos los sentidos: político, proceso de lucha, gestión de fuentes con
los Promotores, administrativo (asambleas, actas, etc.), capacitación (gerencia empresa ,
residuos peligrosos y residuos sólidos, RAE, competencias laborales, sistemas, etc.
 En nuestra organización de base somos 42 y 36 somos mujeres cabeza de hogar.
 Nosotros tenemos 6 años de trabajo, somos 38 asociados y 20 son mujeres cabeza de
hogar.
Opinión sobre el Programa y Servicios que han utilizado
 El Programa surge de la planificación estratégica que se hizo en 3 días de reuniones en el
2006, empezamos a soñar todos y nos preguntamos quién tenía la plata para apoyarnos.
 Muchas gracias al BID por apoyar todo lo que está en la cabeza de Nohrita.
 Todos conocemos el Programa, es buenísimo lo del BID, nos permite ser empresarios, es una
gran oportunidad.
 El Programa es magnífico, apunta a lo importante, tener nosotros la Red, apoderarnos de
los materiales, tener volumen, ser empresarios y mejorar la calidad de vida.
 Las capacitaciones del SENA han abierto muchas puertas, a aquellos cartoneros los miran
con más respeto, tienen otra visibilización, están carnetizados, usan overol y chalecos.
 El Programa ha dado una perspectiva distinta a la organización, no esperar que todo nos lo
regalen.
 Todos somos parte de los procesos.
 Se ha logrado generar capacidad en los grupos aunque unos 4 o 5 han perdido la dinámica
que tenían.
 Tenemos Plan de Negocios (es en realidad una Planificación Estratégica) para solicitar el
préstamo al Fondo de Capital de Trabajo.
 Antes nos veíamos como competidores y no como colegas.
 Hemos hecho todo tipo de capacitación (residuos sólidos, atención al cliente, etc.), nos han
facilitado contactos con el SENA, la UAESP, la Cámara de Comercio y contamos con el apoyo
permanente de los Promotores que además nos brindan información permanentemente,
eso también es un servicio.
 Servicios que se mencionan: capacitaciones (a todos se les da la oportunidad), evaluación
competencias laborales, seguridad industrial, Pensilvania, Fondo Rotatorio, formación de
líderes, traer experiencias de otros países, los Promotores trabajando con las
organizaciones, acompañamiento a los grupos, apoyo legal, apoyo económico para
registrar actas, apoyo al llenado de formularios de amnistía tributaria, organización,
administración, contabilidad, planificación estratégica, consecución de fuentes,
información, ayuda social, etc.
 Gran calidad humana de todos los que trabajan allí.
 Esfuerzo del equipo de trabajo.
 Nos apoya FUNDES.
Perspectivas a futuro
 Con ARB estamos armando una red para que cada asociación se especialice en
comercialización de un solo producto.
 Todos tenemos que trabajar con la visión del Cluster de reciclaje.
 Sería buenísimo tener todo en cadena, un sueño grandísimo.
 Nosotros queremos especializarnos y liderar la red del plástico.
Susana Ramela. Abril 2012.
80
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Es bueno intercambiar con otras organizaciones de la ARB, especializarse y comercializar
entre nosotros, no pelearnos por el material, dejar de vernos como competidores y vernos
como colegas.
 Tenemos la mira puesta en el Cluster, cada organización tendrá allí su proyecto productivo
sostenible, trabajaremos en equipo entre las organizaciones.
 Supuestamente vamos a ser dueños, no pagaremos arrendamiento, si por los servicios.
 Es nuestra estrategia de mercado, estar todas las empresas cerca y tener todos
rentabilidad.
 El Cluster es una oportunidad para utilizar toda la capacitación recibida y tendríamos un
puesto de trabajo para las personas de la tercera edad del sector, podrían sentirse útiles;
además manejaríamos los precios.
 Estamos enfocados en trabajar con la industria, tenemos todo certificado y certificamos
todo a nuestros clientes, agregamos servicios (destrucción de documentos, recogemos todo,
etc.), comercializamos con grandes empresas, tenemos una red especializada.
 Los más fuertes deben ser el apoyo de los más débiles, debemos llegar todos en el mismo
proceso a niveles semejantes.
VII.D. Consultores del Programa
Respecto al sector, a la ARB y al nuevo marco legal para el funcionamiento del servicio
público de aseo













La ARB es muy seria y responsable.
La ARB es un interlocutor serio y fuerte.
Es muy importante la influencia de la ARB y de otras organizaciones de Bogotá.
Tiene una estrategia clara, personal y crece permanentemente, en lo político-técnico Nohra
tiene una relación con la ciudad misma.
El sector ha luchado siempre por reconocimiento y remuneración.
La Corte reconoce el aporte del sector y lo considera vulnerable, es un “reconocimiento”, no
asistencialismo.
La Corte da 15 órdenes que hay que acatar, reconoce el rol clave de la ARB, fija un contexto
de institucionalidad con contundencia en la protección.
El nuevo marco debería pensarse en etapas, con una primera de carácter temporal y más
adelante serán empresarios que podrán presentarse a una licitación pública.
Es importante definir los indicadores para monitorear y dar transparencia a este proceso;
los mismos deben ser de corto, mediano y largo plazo.
Siempre debería priorizarse el interés del reciclador individual revirtiendo al reciclador de
base lo generado en la organización de segundo grado; existe un conflicto de intereses entre
el centro de acopio con intereses económicos y racionalidades distintos a los de otros
puntos de la cadena.
La actividad del reciclador es económica y debe ser rentable, pero tiene además
externalidades positivas para el medio ambiente y para la sociedad en su conjunto.
Para que sea aprovechado el reciclaje debe existir un mercado (oferta y demanda), una
cadena de valor; este mercado se ha desarrollado en Colombia por la condición de
vulnerabilidad e informalidad de los recicladores.
El precio responde a las condiciones de informalidad que impone el mercado.
Susana Ramela. Abril 2012.
81
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 El reciclaje es actualmente complementario al servicio público de aseo y la tarifa no
responde a una gestión integral de residuos, sino que concibe al aseo como un negocio de
transporte.
 La propuesta de la ARB se basa en que se remunere mediante tarifa las tareas que
constituyen un servicio público (separación, recolección y transporte que realizan los
recicladores) y que el mercado remunere la etapa de comercialización.
 La industria apoya porque es mejor que pague el usuario y no ellos mediante costos más
altos y responsabilidad por cómo trabajan los recicladores.
 La ARB se ha sabido asesorar bien.
 El oficio de reciclaje como tal se tiene que regularizar y cambiar su imagen.
Respecto al Programa y sus componentes
 Es un proyecto de mucha importancia, marcará el derrotero.
 Puede generar un maravilloso ejemplo de estructura y gestión, se está ante un mega
negocio del futuro.
 Es un apoyo relevante y con muy buenos resultados.
 Incluye a distintos actores de la cadena: trabajadores del reciclaje, micro comercializadores,
zorreros, etc.
 Debe darse un proceso de gradualidad.
 Estoy orgullosa de venir apoyando a la ARB durante tanto tiempo, de estar en un momento
histórico y del modelo que se presenta.
 Hay margen para crecer tanto en volumen como en procesos.
 El reciclaje es un negocio que funciona, es de baja rentabilidad, necesita volumen y
permanencia; el problema principal es el suministro y la ARB tiene a los suministradores
pero si se complica el suministro marcharon.
 El Cluster es viable, está gestado por gente que lo conoce, la curva de aprendizaje es
mínima.
 Puede pensarse no sólo en el mercado doméstico, sino también en el internacional.
 Es necesario pensar en servicios adicionales por parte de la ARB: investigación en nuevos
productos y materiales, organizar la cadena, generar desarrollo, etc.
Riesgos y Dificultades
 Las expectativas generadas en los recicladores son un riesgo alto.
 Constituyen dificultades el Estado y sus resoluciones y lo que implica la implementación
seria y efectiva de una política integral de manejo de residuos en términos de cambios
culturales, promoción de separación en fuente, avance en los actores de la cadena, etc.
 El nuevo modelo de prestación de los servicios debe ser eficiente y rentable, porque nos e
puede a futuro excluir a los privados; van a entrar los recicladores a este mercado pero
luego no se pueden quejar.
 Definir cuánto de lo que genere la ARB en las actividades económicas previstas va a las
organizaciones de primer grado y de qué manera, porque en una primera instancias podrían
incluso aumentar los costos de las mismas.
Susana Ramela. Abril 2012.
82
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Hay necesidades de capacitación en operación de maquinaria, manejo de residuos, de
cambio de mentalidad además de mucho trabajo, no verlo como una “operación de parias
sino como una industria”.
VII.E. Aliados Estratégicos
La cadena, el sector y la ARB
 En la cadena había tres discursos contrapuestos (industria, bodegas y recicladores) y cero
comunicación, actualmente la situación es otra, se ha cambiado mucho.
 Se cambió el discurso cuando empezó la licitación del aseo hace 8 años.
 El decreto de las bodegas y la licitación del 2011 tuvieron la virtud de juntar a una cadena
que parecía irreconciliable.
 Se pusieron en blanco y negro los consensos.
 La cadena se ha desarrollado sola en función del negocio; tiene una dinámica inversa,
depende de lo que compra y no de lo que vende.
 Luego de años de dar cada uno su pelea nos empezamos a reunir en el 2010 porque el
Estado, el distrito despertó a un gigante dormido; luego se sumó al Pacto Gremial la
industria, que no quiere que el precio se lo impongan los consorcios de aseo que tendrían el
material y además por su responsabilidad social empresarial.
 A la industria le interesa una negociación de toda la cadena.
 Hay una deuda social con el reciclador, sus ingresos se mejoran con: buena selección de
fuentes, más material limpio y reconocimiento vía tarifa y tasa de retorno por envases que
paga el productor o el consumidor.
 Al reciclador hay que formalizarlo, mejorar su ingreso y reconocer su función ambiental y
social.
 Hay una falla de mercado profunda en la ley, no hay incentivos de mercado y no puede
generarse desarrollo competitivo de un sector vinculado a la política pública; hay que poner
el incentivo, la meta y mostrar avances.
 La ARB es una asociación gremial muy fuerte.
 Tiene muy buenos aliados que confían ciegamente en ellos y que quieren construir con ellos.
 Las visiones de las empresas y de la ARB son distintas, los tiempos son distintos, faltan
informes por el dinero que se entrega (no porque se haga un mal uso del mismo), se está
ante una situación de informalidad en camino se profesionalización; están más pendientes
de lo urgente que de lo importante y falta organización para responder los requerimientos.
 La ARB ha tenido una evolución institucional impresionante.
 Antes, hablar de empresa y de lucro y rentabilidad era pecado, ahora hay que pensar en
grande.
 Es mucho más empresa que antes, mantiene su tarea de reivindicación y apoyo a las
organizaciones pero con un grupo humano y administrativo que se ha fortalecido.
 Están más abiertos, participan en actividades fuera de la asociación y Nohra escucha,
negocia y es una estratega.
Susana Ramela. Abril 2012.
83
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Tiene un enorme potencial, ya se cambiaron muchos paradigmas y se avanzó muchísimo.
 Hay muchos profesionales de primer nivel que los apoyan desde antes del Programa,
personas e instituciones creen en ellos.
 Ha habido empoderamiento también jurídico de los recicladores.
 Es un reto mantener la certificación.
Respecto al Programa
 El Programa ayuda a disminuir la desigualdad en Colombia.
 El Programa es maravilloso, es un super proyecto con un impacto grandísimo; para que sea
realizable tiene que ser más gerencial, deben reconocerse los límites que tienen y ver que
pueden hacer para llenar las necesidades técnicas que hoy no pueden cubrir.
 La evolución es notable, aunque es un poco frustrante que recomendaciones de hace 5 años
que no se hacían, se empezaron a hacer con el Programa del BID.
 Ha habido una evolución en la gobernabilidad, ver trabajar a los equipos técnicos ahora es
fantástico.
 El cambio de Director fue un hito, el actual es más activo, escuchar y ceder para bien no está
mal.
 Era imposible trabajar con el Director anterior del Programa (varias personas reiteran el
concepto), era cerrado, nada transparente; con el nuevo Director la situación ha cambiado.
 Las consultorías del Programa han aportado mejores elementos para el diálogo.
 Se visualizan otros mercados y clientes, muestran al propio sector privado conexiones en las
que no había pensado y al crecer en la curva de aprendizaje aparecen nuevos trabajos que
se pueden realizar, como por ejemplo trabajar en conjunto mercados y oportunidades
verdes, asesorar y prestar servicios ambientales.
 Sí puede trabajar la ARB con la empresa privada, se hablan dos lenguajes distintos, el
programa permite la intermediación.
 Primero -empresas y ARB- eran dos mundos intentando hablar desde sus radicalidades, al
inicio fue muy, muy desgastante, especialmente para la primera empresa.
 Son muchos los recicladores que trabajan con la bodega Pensilvania y valoran mucho el
Programa; como subproducto del trabajo en la bodega se armó una red de comercialización
entre dos asociaciones y funciona.
 Debieron asumir que los controlaran, se les piden indicadores.
 Se querría hacer negocios inclusivos con ellos pero no pueden cumplir en volúmenes y
plazos.
 La industria necesita que se formalice la actividad del reciclador, trabajar en desarrollo de
proveedores y en articular la cadena; apoyaría a un sector organizado en la promoción,
labor educativa para separar en fuentes, etc.
 Sería bueno desarrollar apoyos que ayuden a organizar la cadena, mirar las escalas y definir
tamaños mínimos económicos para bodegas, etc.
 Algunos aspectos para mejorar el negocio del sector se vinculan a que se necesita y se
puede recoger más material, además mejorar la calidad aumenta los precios y permite
mayor estabilidad en la comercialización.
 El Cluster da oportunidades a la ciudad y a las distintas miradas sobre los recicladores y los
residuos, es un reto enorme.
 Quisiera que le dieran un lugar al Comité Asesor para un acompañamiento más cercano.
Susana Ramela. Abril 2012.
84
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Ashoka es un socio muy interesado y tiene múltiples herramientas, mecanismos y contactos
pertinentes que pone a disposición y podrían ser usados.
 Como aliados y socios estratégicos nos gustaría que la ARB nos mantuviera más
informados, que nos tuvieran en cuenta para acciones y actividades importantes que ha
realizado, conocer el resultado del trabajo hecho y que el Consejo Asesor funcionara como
estaba previsto.
 Es importante incorporar al Programa y a la ARB otros aliados que puedan seguir
agregando valor.
 Para nosotros esto no es un proyecto que empieza y termina, cuando hay proyectos la
dinámica de cooperación sube y baja y éste no es el caso.
 ¿Dónde aparece nuestra organización en el Programa ARB-BID/FOMIN? ¿Hasta qué punto
somos aliados? Si hay mayor coordinación los resultados podrían ser más y mejores; es
necesario hacer un trabajo permanente de alianzas estratégicas.
 Cada año el Comité Asesor se reunía 2 veces y ahora hace un año que no se reúne; hay
mucha vibra pero no me he sentido parte del Programa; hay respuestas insatisfechas de
todos.
 El Comité Asesor puede fortalecer y apoyar en la identificación y respuesta a las necesidades
que surgen por limitaciones de la estructura actual para atender la complejidad del
Programa y del negocio a futuro.
 Existen temas pendientes como información, gastos no rendidos, rendiciones de cuentas.
 La empresa XX les dice “mi cadena está lista para usted, dígame cómo podemos hacerlo”,
se le piden puntualmente cosas pero no se responde a esto.
 Son reclamos que pueden verse en las actas del Comité Asesor, no hay suficiente
articulación.
 Se necesitan y se han dado algunas soluciones técnicas para avanzar en el proceso pero no
hay metas ni seguimiento.
 Es importante fortalecer los procesos y pasar la posta en el liderazgo, generar más líderes.
 Se debe hacer un Plan de Negocios claro, la idea del Programa era un parque de
transformación y no una bodega.
Dificultades y Riesgos
 ¿Cómo se prepara la ARB para el éxito? No para conseguirlo porque el éxito está ahí pero le
faltan cosas para poder gestionarlo, entre ellas: relevamiento en el liderazgo, cómo hacer
que más gente se involucre como dirigente y cómo manejar la transición; cómo operativizar
decisiones top to bottom (de arriba a abajo) o capilaridad hacia las bases y reconocer al
capital humano y estratégico que tienen en el Comité Asesor, tener en cuenta a los aliados.
 A nivel racional entienden que tienen que competir pero emocionalmente no toman las
decisiones necesarias para hacerlo día a día, esto se ve en: tratamiento de las fuentes,
incumplimiento de informes, no invitación a aliados a actividades claves, faltar a reuniones,
etc.
 Son en primer lugar representación e incidencia en política pública y -en el tiempo que restalo demás, hay que ser consistente si es eso lo que se quiere ser y que exista una entidad
jurídica independiente para lo productivo.
 Nohra y Silvio están en todo horizontal y verticalmente y eso no es sostenible, son ámbitos y
roles distintos los de una organización; son enclaves institucionales y es necesario pensar en
una estrategia de sucesión clara, con un plazo preestablecido.
Susana Ramela. Abril 2012.
85
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 La información y gestión está muy centralizada, eso puede generar malestar en otros, es
necesario un proceso de renovación de líderes, sin Nohra se desmorona la ARB, ella es una
persona representando y hablando por miles.
 Para fortalecer a la ARB también tienen que aprender a decir que no, se meten en mucho y
en cada cosas…
 La política pública está, ¿ellos estarán prontos?
 Lo nuevo es un parche a la legislación anterior, lo transitorio puede ser eterno.
 Es necesaria una mirada de negocios, no sólo productiva.
VII. F. La perspectiva de la Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos (UAESP)
La decisión de la Corte -que se debe al trabajo de Nohra- acabó con el viejo modelo, que era:
anticuado, concentrador del ingreso, discriminatorio y agresivo para la ciudad. Basura cero es
un proyecto de la ARB.
Esto es una oportunidad para nosotros, de -en lugar de administrar un mal modelo-generar un
modelo totalmente nuevo, con cambios inmediatos en todas las fases del proceso, haciendo
todas las inversiones necesarias.
La meta de reciclaje es ambiciosa: separar al menos el 20% de lo que hoy va al relleno
sanitario.
El Plan que la UAESP piensa desarrollar para el logro de sus objetivos en este tema se basa en:
 Un aumento drástico del material apoyado con campañas masivas y agresivas, no habrá
pilotos, para la separación en domicilio.
 Cumplir el principio de que el material reciclable se entrega a los recicladores mediante un
modelo empresarial; será recolectado por separado y comercializando, se garantizará un
proceso mecanizado (hoy esa fuerza humana) y la UAESP invertirá para esto.
 Una labor rápida e intensa para dar una organización empresarial a toda la clase
recicladora.
 Buscar un modelo de relacionamiento con la industria que use material reciclable con un
esquema de precios sustentable en el largo plazo.
En mayo se hace el lanzamiento del nuevo modelo con dos procesos de adjudicación, uno de
material reciclable y otro de no reciclable; definiendo con la participación de las organizaciones
de recicladores: rutas, microrutas, bodegas de transferencia y modelo de precios.
La idea es mecanizar la actividad mediante una flota de vehículos, financiada con inversión
pública, operada por recicladores de oficio que recoja todo el material reciclable que se genera
en Bogotá en paralelo a la de los otros recolectores. La UAESP se reservaría el control y la
propiedad, entregando la operación y rentabilización del vehículo con una opción de compra
paulatina.
Debe haber empresas, se trata de un modelo de empresas concertado, exclusivamente de
recicladores y no en sociedad con otros, administradas por ellos y con un capital semilla que da
un programa público.
Sin lo que ellos hicieron en lo judicial el margen de maniobra de la UAESP era nulo, deberían
administrar un modelo malo y viejo; se trata de un caso emblemático.
Susana Ramela. Abril 2012.
86
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La parte más compleja de todas es el modelo empresarial. Hay un punto débil en la cadena que
son los recicladores ocasionales, estimados en 3.500.
El reto de la ARB es convertirse en el líder de un holding.
No es posible la gradualidad en este proceso, la defensa de la economía popular es un eje de la
política pública. La actividad capitalista tiene ventajas y riesgos, ellos deben marchar sin tutela
del Estado y seguir liderando el proceso, pero para ello es necesario un cambio en el objetivo de
la actividad y en la naturaleza institucional.
CAPITULO VIII. LECCIONES APRENDIDAS
Las principales lecciones aprendidas identificadas por la Consultora en el Programa de
Desarrollo de un Modelo de Negocios para la Consolidación Económica de las Organizaciones
de Recicladores son:
 Pertinencia de un modelo de promoción y desarrollo empresarial aún cuando se trate de
sectores beneficiarios de bajos ingresos con una amplia gama de necesidades sociales y
económicas; sólo la generación de recursos económicos a través de la competitividad y
eficiencia derivadas de la profesionalización de la gestión generará los recursos necesarios
para cubrir otro tipo de necesidades (salud, educación, vivienda, esparcimiento, etc.).
 Relevancia de actuar a nivel macro, meso y micro con un triple enfoque: sectorial,
institucional y empresarial.
 Necesidad de actuar simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo.
 Ventaja que representa la naturaleza sectorial del Programa; permite actuar con enfoque y
estrategia de sector, diseñar e implementar un modelo de atención integral especializado y
adaptado a las necesidades y características de las empresas del mismo, así como también
especializar al equipo técnico a cargo.
 Necesidad de desarrollar en el trabajo con sectores vulnerables un entorno de colaboración
y acciones asociativas ya que es muy difícil encarar el cambio solamente desde el nivel
micro actuando en forma aislada.
 Importancia de la variable tiempo cuando se trata -como en este caso- de generar o
profundizar cambios culturales que involucran procesos complejos con interacción de
múltiples actores.
 Importancia de la existencia de un Ejecutor fuerte, comprometido, con visión, trayectoria y
liderazgo institucional, además de con aliados estratégicos importantes dispuestos a
asociarse en el desarrollo del sector a largo plazo.
 Relevancia y pertinencia de que el Programa responda a la visión, estrategia y necesidades
del Ejecutor y surja de una construcción colectiva con participación de todos los niveles
institucionales.
 Importancia de contar con un equipo técnico multidisciplinario donde se combinen
integrantes con conocimiento del sector y otros con formación y experiencia adecuadas y
donde todos cuenten con el enfoque, la metodología de trabajo y la capacidad de
relacionamiento interpersonal pertinentes.
 Necesidad de implementar modelos y mecanismos de funcionamiento que contribuyan a
generar ámbitos de relacionamiento y construcción de confianza entre todos los
involucrados en la gestión del Programa, tanto internos como nuevas incorporaciones.
Susana Ramela. Abril 2012.
87
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Necesidad de desarrollar un Modelo de Atención Integral a las asociaciones integrantes de
la ARB, con una metodología de intervención y una cartera de servicios pertinentes y
relevantes implementada por un equipo multidisciplinario en lugar de implementar una
sumatoria de actividades.
 Importancia de contar con un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de Información,
Monitoreo y Evaluación, usado como herramienta de gestión permanente que permita
identificar problemas, corregir el rumbo, medir desempeño, resultados, efectos e impactos,
así como generar y gestionar conocimiento.
 Relevancia estratégica y potencialidad del rol del Banco cuando varios de sus Fondos se
articulan en el apoyo a un Programa y -además de actuar como cofinanciador- pone a
disposición del mismo el enorme volumen de información con que cuenta respecto a
proyectos, programas, consultores, aprendizajes tanto a través de éxitos como de errores,
etc.
 Relevancia de la selección del socio ejecutor, es fundamental que se trate de instituciones
fuertes, serias, con prestigio y trayectoria, respetadas y reconocidas por la población
beneficiaria y comprometidas con los objetivos del Programa, para las que el
apalancamiento de los recursos financieros locales no sería el único fin.
 Relevancia de la proactividad, flexibilidad, dinamismo y capacidad de innovar del FOMIN
para el desempeño y el éxito del Programa; son claros ejemplos de lo anterior: el
reconocimiento y consideración de los tiempos necesarios para generar los procesos
requeridos, las acciones y cambios necesarios para responder a la altísima incidencia de la
política pública sobre los recicladores no tenida en cuenta inicialmente y que puso en jaque
al Programa en varias oportunidades, la identificación y respuesta a la necesidad surgida de
una consultoría legal de apoyo a la respuesta al Acto de la Corte Constitucional, adaptarse
en el timing de aporte de los recursos financieros ante restricciones de otros aportantes,
etc.
 Importancia de que el Banco trabaje en gestión del conocimiento compartiendo y aplicando
desarrollos de otros estudios o proyectos para potenciar o generar sinergias en nuevas
iniciativas; como en este caso aplicando tanto la experiencia de proyectos anteriores en
Colombia vinculados al sector, como la de evaluación y reformulación de proyectos de
desarrollo empresarial para sectores vulnerables como el enfoque de Valor Compartido.
 Semejanza tanto de la problemática y necesidades como del abordaje y modelo de
intervención más allá del país y el sector específico, cuando se trata de trabajar con
segmentos vulnerables mediante proyectos de desarrollo empresarial; ya sean de
competitividad sectorial, generación de ingreso, empresarialidad o emprendedurismo.20
El Equipo del Programa señaló como principales Lecciones Aprendidas las siguientes:
 El manejo de un proyecto tan macro, en beneficio y desarrollo de las organizaciones de
recicladores.
 Un proyecto de este tipo requiere mayor trabajo y es muy susceptible a cambios durante el
proceso.
20
Esta afirmación surge de la experiencia anterior como Directora de Programa y como Consultora en
Diseño, Evaluación, Diseño de Sistemas de Información, Seguimiento y Evaluación y Diseño de
Metodología de Prestación de Servicios para el sector tiendas en Uruguay, Colombia y Bolivia.
Susana Ramela. Abril 2012.
88
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 La unión hace la fuerza, en el caso de los recicladores se hace evidente que a través de
Asociación de Recicladores de Bogotá “ARB” se han podido defender los derechos de los
recicladores y el reconocimiento de la actividad recicladora como actividad productiva.
 La ejecución del Programa ha permitido tener varias lecciones aprendidas por la misma
riqueza que genera el proceso en la articulación de los diferentes componentes y sus
particularidades, así mismo el constante aprendizaje entre técnicos y recicladores en la
forma de concebir y hacer la actividad y los referentes colectivos hacia la transición y
cambio de la actividad articulada a los cambios de la ciudad.
 El método de comunicación y el lenguaje a emplear entre las organizaciones para la efectiva
comprensión del mensaje entregado.
 Trabajar con el asesoramiento de técnicos y profesionales.
 Consolidar las encuestas socio económicas y a partir de éstas detectar las necesidades del
gremio, para adelantar el acompañamiento de manera pertinente.
 La necesidad de medición del impacto en el mejoramiento de la calidad de vida con la
consecución de nuevas fuentes de trabajo.
 Empoderamiento de funciones y capacidades a los recicladores de base.
 Importancia de capacitarse, tanto yo como representante legal, como los asociados de mi
organización y ahora nos desenvolvemos más y mejor para gestionar y también logramos
tener un plan de ruta.
 Aunque no se han tenido que hacer grandes cambios al proyecto en su propuesta inicial, si
se deberían tener como lección aprendida es que algunos de los procesos no se realizan en
los tiempos propuestos, como fue el ejemplo de la consolidación de la unidad ejecutora ya
que su tiempo fue mayor a lo presupuestados en el diseño del proyecto, y así ha sido con el
cumplimiento de otras tareas, que se ha tenido que solicitar postergar su cumplimiento.
Susana Ramela. Abril 2012.
89
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
CAPITULO IX. CONCLUSIONES
A continuación se resumen las principales conclusiones que se extraen a partir del trabajo
realizado, todas ellas responden a opiniones de la Consultora.
 El Programa ARB-BID/FOMIN tiene como sujeto de desarrollo a un sector presente en todos
los países, numeroso, vulnerable, generalmente desorganizado y siempre necesitado de
alternativas reales para su inserción económica y social, donde hay oportunidades reales de
acción y transformación.
 Es pertinente y relevante en múltiples sentidos, a saber:
- el sector que atiende,
- el “momento” histórico en el que están tanto el tema como el sector localmente, lo que
acentuó más aún la pertinencia y relevancia de la operación,
-
es ejecutado por y desde la dirección política de una entidad con trayectoria, liderazgo,
objetivos claros, convocatoria y representativa del sector,
- responde con un abordaje que busca ser integral a un diagnóstico acertado de las
características y necesidades del sector de reciclaje de Bogotá,
- implementa un modelo (no asistencialista) de promoción y desarrollo empresarial
generador de recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia derivadas
de la profesionalización de la gestión,
- actúa simultáneamente sobre lo cultural, lo estratégico y lo operativo; a nivel macro,
meso y micro con un triple enfoque: sectorial, institucional y empresarial,
- se está en un negocio con potencial de crecimiento, sensible para la sociedad en su
conjunto, donde aparecen oportunidades importantes vinculadas tanto al sector público
como al privado,
- fortalece y complementa las capacidades institucionales con apoyos estratégicos,
consultorías especializadas claves y de alta calidad,
- tiene efecto multiplicador tanto sobre el sector más allá de la propia ARB, como sobre
otros ámbitos y redes,
- convoca e involucra a distintos actores públicos y privados, nacionales e internacionales,
- sus resultados, efectos e impactos serán determinantes.
 El Banco cuenta con un muy buen socio para el desarrollo, la Asociación de Recicladores de
Bogotá -Ejecutor del Programa- es una institución con más de 20 años de trayectoria,
Susana Ramela. Abril 2012.
90
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
reconocida, respetada, actor clave y referente a nivel nacional e internacional, cuenta con
un claro y reconocido liderazgo concentrado en dos figuras activas y comprometidas y con
agrupaciones de segundo grado involucradas y con gran sentido de pertenencia.
 La ARB tiene el doble objetivo de representación y defensa gremial y también de actuación
como unidad productiva; en ambos tiene una historia de lucha, reivindicación y logros y una
evolución reconocida interna y externamente en su capacidad de propuesta, diálogo,
articulación y trabajo con aliados estratégicos de distinta naturaleza.
 El Ejecutor está empoderado desde la etapa cero, ya que el Programa surge de un proceso
de Planificación Estratégica realizado por la organización y del que participaron todas las
asociaciones miembro, está ubicado al más alto nivel institucional y depende directamente
de la Dirección Ejecutiva.
 Si bien se apoya un proceso de la ARB más prolongado en el tiempo, el rol del Banco -a
través del Programa- es fundamental para generar aportes imprescindibles y estratégicos y
para apalancar, dinamizar y atender la complejidad de las acciones necesarias para el
desarrollo efectivo del sector en un escenario de cambio en las reglas de juego de donde
surgirá un nuevo modelo a partir del acto de la Corte Constitucional.
 Se han realizados avances y logros importantes con efectos evidentes en términos de:
incidencia en políticas públicas, propuestas (legal, tarifaria y de costos) para el modelo de
funcionamiento del servicio público de aseo, formalización del sector, elaboración e
implementación de normas de competencias propias, certificación en competencias
laborales de los recicladores de la ARB, cambios en condiciones de trabajo de algunos de
ellos como consecuencia de lo anterior y del logro de fuentes, profesionalización del
proceso de identificación, consecución y mantenimiento de fuentes, acompañamiento a las
agrupaciones, acceso e involucramiento de las mujeres en todos los niveles de la
organización e implementación y consolidación de la unidad productiva Pensilvania.
 Es un buen Programa para invertir recursos si se quieren trabajar temas de género y lograr
efectos e impactos reales en las mujeres del sector ya que la institución y el Programa son
un ámbito de desarrollo, participación y oportunidades para ellas; coinciden una masa
crítica muy importante en situación de vulnerabilidad, jefas de hogar, con deseos de
superación y desarrollo y un protagonismo real reflejado en su fuerte participación,
involucramiento, dirección y liderazgo a todo nivel.
 La ARB cuenta con aliados estratégicos que la apoyan y se involucran de manera
constructiva, el Programa ha logrado convocar, interesar y efectivamente sumar actores
dispuestos -incluso- a asociarse en el financiamiento de esta iniciativa, tanto en el caso del
Banco con la contribución de tres de sus Fondos, como el del aporte de contrapartida local.
 El Programa es bien conocido, reconocido y valorado y tiene un efecto multiplicador más
allá de la propia ARB y del sector hacia otros ámbitos en los que la misma participa,
nacionales e internacionales, públicos y privados.
 El Programa coincide casi totalmente con el proyecto institucional, las actividades y la
estructura de recursos humanos de la ARB; es importante visualizar los distintos horizontes
de tiempo de ambos y encarar al Programa como una etapa limitada en un proceso de
construcción institucional iniciado antes del mismo y que se prolongará más allá de él.
 Con el 75% del tiempo transcurrido y una ejecución presupuestal del 17% de los recursos
del Banco y el 19% de la contrapartida local, la ejecución tiene un importante retraso y
están pendientes temas complejos y relevantes.
Susana Ramela. Abril 2012.
91
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Se está ante una dirección estratégica y un liderazgo institucional concentrado que
atraviesa todos los niveles y áreas de la ARB horizontal y verticalmente, cuya ausencia
constituiría un fuerte riesgo para el Programa; esto hace necesario precisar roles,
jerarquizar tareas y delegar urgentemente porque una persona no puede -ni es razonable
que lo haga- gestionar la cantidad y variedad de tareas que tiene entre manos.
 Se cuenta con un Equipo Técnico -mayoritariamente integrado por personas internas al
sector y a la organización- que si bien está muy comprometido e involucrado, ha sufrido
cambios reiterados, presenta vacíos en algunas áreas y no ha conseguido trabajar
articuladamente ni en un clima de confianza y reconocimiento entre los recursos humanos
“internos” y los incorporados a partir del Programa.
 El Director hace 9 meses que está en el Programa, tiene un rol que define de
“administrador de los recursos financieros”, delega muchas actividades en el equipo sin que
se perciba un grado de monitoreo y acumulación posterior adecuado, no maneja un
sistema de información para la gestión y toma de decisiones y -por las características de la
organización- no le resulta fácil ganar espacios.
 Se percibe un bajo nivel de “institucionalización”, continuidad y permanencia de varios de
los servicios que se brindan, los que se parecen más a una sumatoria de actividades que
responden a las demandas que se reciben y a las obligaciones con el Banco que a la
planificación y diseño metodológico y de contenidos de una oferta integral por parte del
equipo del Programa; no funciona aún el Centro de Asistencia Administrativa Empresarial.
 Se constata una reducida incorporación de los temas económico-empresariales a todos los
niveles, a vía de ejemplo: los Planes de Trabajo son en realidad Planes Estratégicos muy
básicos, en el Cluster el foco está en lo productivo y la logística dejando de lado otras
dimensiones claves de la empresa, no se perciben los vacíos a llenar en la atención de esas
áreas en la complejidad del modelo futuro a gestionar, especialmente en el marco del
nuevo sistema de aseo.
 En parte como consecuencia de lo anterior, existe un cierto desaprovechamiento de apoyos
que los aliados estratégicos -especialmente los integrantes del Comité Asesor- podrían
brindar en áreas donde la institución carece de recursos y experiencia actualmente.
 Se carece de un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación usado como herramienta
de gestión permanente por el equipo del Programa, que oriente su actividad más allá y
adicionalmente de los requerimientos del Banco u otros actores; esto implica preocuparse
no sólo de contar las actividades que se realizan, sino también -y sobre todo- saber qué
pasó y qué cambió en la ARB, sus miembros y los recicladores de base a partir de lo
realizado.
 El diseño del Programa presenta algunos inconvenientes vinculados sobre todo a
imprecisiones, inconsistencias y a los indicadores de la Matriz de Marco Lógico que sería
necesario rever urgentemente para la etapa futura.
 Las imprecisiones y/o inconsistencias se vinculan por ejemplo a:
- ¿Qué busca exactamente el Programa? El nombre del Programa refiere a “desarrollo de
un modelo de negocios”, el propósito a “poner en marcha un sistema consolidado de
negocios”, el Componente 3 a la “construcción de un centro de reciclaje industrial
(cluster)”21 y -adicionalmente- éste último se concentra en la compra de terreno, obra
21
Un centro de reciclaje industrial no es lo que usualmente se definiría como un Cluster.
Susana Ramela. Abril 2012.
92
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
física, layout y logística sin tener en cuenta las restantes dimensiones (también muy
relevantes) que hacen a la puesta en marcha y funcionamiento eficiente y rentable de
una empresa.
- Naturaleza y -sobre todo- foco del Programa. Si bien se trata de una iniciativa de
promoción y desarrollo empresarial (en el entendido de que sólo la generación de
recursos económicos a través de la competitividad y eficiencia de las empresas
participantes resolverá de manera sostenible las restantes necesidades sociales)
aparecen actividades (charlas sobre salud, recibir alimentos, bono tercera edad,
alimentación de niños, etc.) e indicadores que -si bien son importantes- deberían ser
atendidos por otro tipo de proyectos; unas y otros amplían y distraen el foco central.
- ”Terminología” utilizada. Este es un tema recurrente en los proyectos; palabras como
participación, sensibilización, etc. requieren de un nivel mayor de precisión a los efectos
de reflejar y evaluar avances. Un aspecto central de este Programa radica en asegurar el
acceso e incorporación de las mujeres en condiciones de equidad a las actividades,
dinámicas y procesos del mismo; esto se mide a través de la “participación” de ellas en
el Programa. ¿Qué se considera participar? ¿Es participar y/o tienen el mismo efecto y
sentido en términos de procesos, involucramiento y empoderamiento asistir a una
charla, recibir alimentos, capacitarse, estar certificadas en competencias laborales,
haber sido sacada de su actividad en la calle y asignada a una fuente, elaborar con su
agrupación un proceso de Planificación Estratégica, ser dirigente de su agrupación y/o
de la ARB, etc.? Es imprescindible definir y luego medir qué busca el Programa en temas
de género, cómo lo hace y qué resultados e impactos efectivos logra. Lo mismo aplica
para el uso que hace el Programa del término “sensibilización”.
 Los indicadores de la Matriz de Marco Lógico presentan, en opinión de la Consultora,
algunos inconvenientes como ser:
- Existen una multiplicidad de indicadores -que se suman y confunden con los hitos del
Programa- no jerarquizados y que no reflejan realmente los avances del Programa; esto
lleva, por ejemplo, a que el Director afirme que “estamos en el 80% del Programa” 22,
situación alejada de la realidad del mismo.
- Los indicadores están diseñados para contar actividades más que para medir procesos e
indicar o explicar los cambios y avances en los mismos.
- Algunos procesos claves, que constituyen además los principales logros del Programa a
la fecha, resultan invisibles con este sistema de indicadores; a vía de ejemplo:
certificación en competencias laborales, nueva norma específica para el oficio,
equitativa representación de las mujeres, fortalecimiento de su liderazgo y
profesionalización para la gestión de sus organizaciones, recicladores que son sacados
de la calle y cambian completamente las características de su labor, etc.
- La relevancia de estas debilidades de los indicadores se ha visto agravada por dos
problemas -ajenos al diseño- que fueron mencionados: la ausencia de un Sistema de
Información diseñado por el Equipo del Programa y una gestión orientada
fundamentalmente por la rendición de estos indicadores.
 Las oportunidades están y son múltiples, el Programa es una de ellas, permite disponer durante un periodo acotado- de recursos técnicos y financieros que fortalezcan y
complementen las capacidades propias que trajeron a la ARB hasta este punto en la
implementación de las líneas de desarrollo del sector en una iniciativa compleja 23; los
22
23
En este punto cabe recordar que se está en el 18% de avance del Presupuesto global.
Cada uno de los cuatro primeros Componentes es casi un proyecto en sí mismo.
Susana Ramela. Abril 2012.
93
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
retrasos en la ejecución son importantes y es necesario dar un salto cualitativo y
cuantitativo hacia una nueva etapa, imprimiéndole otro ritmo, características y rigurosidad
a la misma.
Todo lo expresado anteriormente constituyen fortalezas, logros o áreas de mejoras; en el
capítulo siguiente se presentan algunas recomendaciones para trabajar en estas últimas.
Se está ante un enorme y difícil desafío, cuyos resultados podrían ser muy importantes y
marcarían un antes y un después incluso más allá de la ARB y de Bogotá, constituyendo para el
Banco una experiencia innovadora y pionera a replicar. Esto unido a la aún mayor relevancia
de una coyuntura histórica excepcional y a un Programa valioso, pensado y sostenido por un
Ejecutor involucrado, consciente de que los cambios requieren de procesos, de trabajo y de
que tiene mucho por hacer y por aprender, hacen del mismo una oportunidad única para
cambiar la lógica y la dinámica del sector.
Los Componentes del Programa no podrán ejecutarse en los plazos previstos; adicionalmente
es necesario revisar, priorizar, reorientar, planificar y reprogramar la próxima etapa para el
logro efectivo de los objetivos planteados a partir de las recomendaciones de esta Evaluación.
Se sugiere al Banco analice el otorgamiento de una prórroga al período de ejecución del
Programa, sujeta a una reprogramación atendiendo las áreas de mejora y ventanas de
oportunidades identificadas y al cumplimiento de hitos preestablecidos en el avance del
mismo.
Susana Ramela. Abril 2012.
94
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
CAPITULO X. RECOMENDACIONES
El Programa a partir de ahora debe enfrentar una nueva etapa e imprimirle a la misma una
mayor dinámica; esto requiere múltiples cambios y adaptaciones que involucran los diferentes
ámbitos y niveles de actuación (directivo/estratégico, de gestión y operativos). La Consultora
considera que la ARB está en condiciones de encarar este desafío.
La siguiente fase requiere de un enfoque que concentre todo el esfuerzo y los recursos
humanos, materiales, financieros, relacionales y temporales en un número limitado de líneas
de acción que aseguren el desarrollo del sector y sienten las bases para la escalabilidad futura
de la Asociación y sus agrupaciones. Esta idea podría resumirse en: foco, foco y foco.
A continuación se enumeran, de manera resumida, algunas recomendaciones a tener en
cuenta para la planificación, implementación y gestión de la siguiente fase; las mismas refieren
a: el Ejecutor y el Programa, las dos líneas de acción estratégicas en las que se recomienda
focalizarse y cómo gestionar la complejidad de la nueva etapa.
X.A. El Ejecutor y el Programa
Por motivos ya mencionados, el Programa y el proyecto institucional de la ARB tienden a
confundirse en un solo concepto, con implicancias positivas en algunos sentidos pero también
generando ciertas trabas para el avance del Programa a futuro.
El volumen y diversidad de temas, ámbitos, aspectos y acciones a atender por la ARB, asociado
a que es la Directora Ejecutiva quien gerencia tanto la institución como el Programa24, hace
que la dedicación a este último no sea lo intensa y profunda que debería, ni permita adaptarse
a los plazos de ejecución de una iniciativa de este tipo.
El Programa es una fase del proyecto institucional, con un horizonte de tiempo más limitado
que este último, con un inicio y un fin, con objetivos más acotados y con recursos asegurados
para el logro de los mismos. Por lo tanto es importante delimitar el ámbito de “certezas
relativas” que es el Programa y tener presente que los tiempos del Programa -si bien aceleran
el proceso más amplio- no son o pueden ser los de la ARB. Ello implica un delicado equilibrio
entre el respeto por los tiempos y procesos institucionales y la necesidad de acelerar las
acciones ante un Programa con un plazo de ejecución acotado.
Es necesario realizar una planificación con distintos horizontes de tiempo, diferenciando a la
ARB y al Programa y asumiendo que este último, sus actividades y recursos sólo se vinculan al
corto y a la primera parte del mediano plazo25. Es imprescindible focalizarse en el plazo de
24
O al menos así lo visualiza el Director y el resto del Equipo del Programa, lo que en la práctica tiene el mismo
efecto.
25
Esto en el caso de aprobarse una prórroga, sino el horizonte de tiempo se limitaría al corto plazo.
Susana Ramela. Abril 2012.
95
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
ejecución del Programa, si las acciones y la ejecución de los recursos del mismo no se
concentran en el tiempo, sus efectos se van a diluir y no se lograrán los objetivos e impactos
buscados. Si el Programa es exitoso, dejará sentadas las bases para el desarrollo en un
horizonte institucional más amplio.
El éxito de la etapa futura del Programa está fuertemente asociado a definiciones claras que
permitan: enmarcar el trabajo; alinear expectativas; precisar conceptos, estrategias, modelos,
objetivos, alcances y roles; determinar los resultados, efectos e impactos buscados; delimitar
ámbitos de actuación; etc.
La efectividad, consistencia y ajuste a los tiempos disponibles de las acciones a desarrollar a
futuro dependen de la claridad, precisión y transparencia en la formalización de estas
definiciones, reflejada en un modelo, metodologías, procesos, metas, tareas, etc. y la
comunicación de las mismas a los distintos involucrados internos y externos.
La primera definición o precisión a realizar es en qué tipo de programa se está trabajando. Es
imprescindible llegar a un acuerdo compartido al respecto a los efectos de delimitar y focalizar
todos los recursos y las energías en los objetivos, metas y actividades correctos.
Es pertinente afirmar que se trata de un programa de desarrollo económico-empresarial, que
al intervenir simultáneamente en tres niveles (macro, meso o micro), contempla:
competitividad sectorial, empresarialidad, emprendedurismo y -transversalmente- generación
de ingresos.
Es importante resaltar en este punto que las asociaciones de base son organizaciones
empresariales y que los recicladores se sienten -dependiendo del nivel de consolidación de su
organización y de su involucramiento en la misma- empresarios o emprendedores. La
condición de copropietarios de sus organizaciones (no de asalariados), su identidad como
recicladores 26 y su pertenencia a una entidad y movimiento mayor son rasgos muy marcados
que deben ser tenidos en cuenta y que vertebran el Programa.
Es relevante mantener, también transversalmente, el enfoque de equidad de género.
Este paso permite “limpiar” la Matriz de Marco Lógico original y jerarquizar las líneas de
trabajo en las que el Programa se concentrará a futuro.
A partir de esta definición del qué, se puede avanzar en el cómo, el para qué y el para y con
quién/es.
La ARB tiene el doble objetivo de la representación y defensa gremial y de ser una unidad
productiva, ambos de naturaleza diferente. Dentro del primer objetivo -y con una visión
moderna del rol gremial- el fortalecimiento, profesionalización y mejora de la competitividad
de sus entidades miembro es también una forma de defensa y fortalecimiento del sector en su
conjunto.
26
La Consultora recibió un testimonio muy elocuente en ese sentido de una recicladora cuyo grupo tenía una muy
buena fuente, de donde fueron desalojados por una empresa privada, y al estar con muy baja actividad durante un
año le comunicó a la Directora Ejecutiva que se iba a poner a producir y vender pasteles. “Ella me contestó: pero
hermana si usted no es pastelera, usted es recicladora y yo me puse las pilas y empezamos a lucharla de nuevo con
el grupo”.
Susana Ramela. Abril 2012.
96
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Podrían esquematizarse y agruparse las tareas centrales de la ARB de la siguiente manera:
FUENTE: Elaboración propia.
La Consultora propone priorizar la atención en la etapa final del Programa de dos líneas de
trabajo. Una de ellas: el apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus agrupaciones; se
vincula al área de representación y defensa gremial, y dentro de la misma al fortalecimiento de
la ARB y sus asociadas. La otra: el modelo empresarial en el nuevo marco regulatorio, se
vincula al área productiva.
No se trata de temas nuevos ya que ambas están contempladas en el Programa, ni de dejar
fuera temas relevantes; se propone jerarquizarlas, estructurarlas y focalizarse en ellas.
Actualmente, en lo que refiere a los ámbitos de decisión y actuación, la Dirección Ejecutiva
tiene a su cargo tanto el nivel estratégico, como el de gerenciamiento del Programa y el
organigrama actual refleja que el Equipo del mismo también depende de ella, tal como
muestran los cuadros que se presentan a continuación.
AMBITOS DE DECISION Y ACTUACION ACTUAL DEL PROGRAMA
Susana Ramela. Abril 2012.
ORGANIGRAMA ACTUAL DEL PROGRAMA
97
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
FUENTE: Elaboración propia.
Esto quita eficiencia y eficacia a la gestión y debilita internamente el rol del Director del
Programa, que actúa más bien como un asesor.
En la medida que existen definiciones claras, respaldadas por decisiones transparentes y
explícitas tomadas en los niveles correspondientes, es posible -y debería resultar más sencillodelegar y otorgar autonomía en la gestión al Equipo del Programa, conservando el control de
aquello que se delega.
Los lineamientos y estrategias de desarrollo del Programa se deben tomar al más alto nivel y
corresponden a la dirección política; pero una vez que estos se establecen y comunican, la
responsabilidad de la gestión debe recaer sobre el Director del Programa, quien actuará
respetando ese marco y con el monitoreo de la Dirección Ejecutiva.
Se recomienda entonces para el Programa en la próxima etapa un modelo de ámbitos de
decisión y actuación y un organigrama como los que se presentan a continuación.
AMBITOS DE DECISION Y DE ACTUACION DEL PROGRAMA
ORGANIGRAMA DEL PROGRAMA
FUENTE: Elaboración propia.
Resulta fundamental diferenciar:
Susana Ramela. Abril 2012.
98
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Los roles político-directivos y los técnicos, asignando funciones y tareas claras a cada uno
de ellos y estableciendo también los mecanismos de comunicación, información,
supervisión, control y articulación.
 Las actividades de representación y defensa gremial de las de tipo económico empresarial
que la ARB desarrolla.
En ambos casos -roles y actividades- unas y otras tienen características distintas y requieren de
perfiles, formación y experiencias diferentes; deben articularse, complementarse y
potenciarse, pero no confundirse.
Es fundamental para la etapa futura que el Equipo del Programa cambie y fortalezca su rol y
gane espacios y con eso aumente su capacidad de propuesta e incidencia en los ámbitos
técnicos. Para eso es necesario que simultáneamente la dirección de la ARB, sin perder su rol
estratégico y de control, ceda espacios que actualmente ocupa como resultado de la
costumbre al no contar anteriormente con personal técnico suficiente y/o adecuado para ese
rol.
Es realista suponer que la dirección y los miembros del Equipo del Programa que no
pertenecían anteriormente a la ARB deberán realizar un esfuerzo de legitimación a través de
mostrar la calidad, pertinencia y valor agregado de su labor profesional, y demostrar que la
misma es un aporte real, diferencial y necesario. Trabajar en mecanismos que contribuyan a la
generación de lazos y ámbitos de confianza entre directivos y técnicos y entre los distintos
integrantes del Equipo del Programa es una necesidad impostergable.
El Ejecutor cuenta con un alto capital relacional y es un actor clave de ecosistemas más
amplios. Cuenta con múltiples aliados estratégicos -algunos de larga data- deseosos de aportar
y contribuir con el Programa de distintas maneras: ideas, visiones, acceso a distintos ámbitos y
servicios, recursos técnicos, financieros, materiales, temporales, metodologías, etc.
El Programa tiene por esta vía repercusiones más allá del propio ámbito de la ARB, tal como se
muestra en el siguiente cuadro:
FUENTE: Elaboración propia.
Actualmente funciona más como un puzzle donde cada aliado tiene expectativas, necesidades,
requerimientos y metodologías diferentes, sin que las mismas sean coordinadas y
direccionadas hacia acciones y un objetivo claro y común, más allá del apoyo al sector. Esto es
consecuencia tanto de las distintas visiones y características de los aliados, como de la falta de
Susana Ramela. Abril 2012.
99
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
una articulación adecuada y de mayores definiciones por parte de la ARB. Muchas veces no
existe una línea de trabajo permanente y consistente con los aliados, sino que se les realizan
pedidos puntuales; existe disposición y es posible estructurar este vínculo de una manera más
efectiva y satisfactoria para ambas partes.
Los aliados también reclaman estar más informados, tener más instancias de participación que
los involucren, etc.
Es un desafío organizar y gestionar este capital en la etapa futura mediante una integración
pertinente y efectiva de los aliados estratégicos, definiendo la forma en que se articula y
potencia esta red de colaboración de manera clara y transparente, a los efectos de obtener de
ella el máximo aprovechamiento de las distintas visiones, enfoques, experiencias, ventajas
comparativas y competitivas. Es necesario pasar del puzzle a un esquema articulado con
objetivos, acciones y coordinaciones claras y planificadas como se muestra en los cuadros que
se presentan a continuación.
PUZZLE
MODELO ARTICULADO
FUENTE: Elaboración propia.
A partir de las definiciones, redefiniciones y decisiones tomadas es necesario pasar a una fase
de revisión del Programa, reorientando los recursos remanentes a los componentes y
actividades jerarquizadas y en las que el mismo se va a focalizar.
Para que lo que se plantea en las recomendaciones sea posible y para el logro de los objetivos
del Programa, es imprescindible -además- una gestión eficiente, efectiva y profesional del
mismo. Ello requiere enfocarse en la gestión del Programa como proceso, tal como se ilustra
en el cuadro siguiente.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
FUENTE: Elaboración propia.
Es necesario pasar de una gestión como la actual, limitada a la ejecución de una sumatoria de
actividades previstas en el Documento del Programa, a una gestión de un proceso más amplio
e integral que el Ejecutor deberá diseñar.
Susana Ramela. Abril 2012.
100
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Esto implica trabajar en:
 la planificación de actividades, metas y objetivos del Programa para distintos horizontes
de tiempo, así como la revisión y reformulación de la Matriz de Marco Lógico,
 la revisión y represupuestación del Programa basadas en las líneas de trabajo que se
definan como foco,
 realizar un seguimiento (monitoreo) permanente y medición de resultados, efectos e
impactos,
 un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación del Programa -con indicadores
revisados- que permita dar cuenta de todo el proceso, a la vez que generar y gestionar
conocimiento a partir de la experiencia tanto para el Programa como para otros proyectos
del Banco,
 la visibilidad del sector, la ARB y el Programa, fortaleciendo la imagen, identidad y
posicionamiento de los mismos, la comunicación tanto interna como externa, la difusión
de logros, casos de éxito, historias de vida, etc.
Si bien el diseño, implementación y mejora del Sistema de Información, Monitoreo y
Evaluación requiere de atención y trabajo, el mismo no se considera como una de las líneas de
trabajo de la siguiente etapa. Esto se explica porque debe estar presente en todo Programa o
proyecto bien gestionado, como apoyo transversal a la iniciativa e identificando y formalizando
los productos de conocimiento que de ella resulten.
Para llevar adelante la nueva etapa es necesario querer, poder y saber cómo hacerlo.27
X.B. Línea de Trabajo 1: El apoyo integral e integrado al sector, la ARB y sus integrantes
El Programa ya preveía en su Componente 1 el “fortalecimiento de las organizaciones de
recicladores y de la ARB” y como un elemento importante del mismo la “creación de una
Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial”.
A su vez ese Componente es clave y constituye la base para los restantes Componentes, que
contemplan: crecimiento de la recolección, producción y comercialización del material
reciclable, estructuración y desarrollo del centro de reciclaje para crecer en la cadena de valor,
sensibilización e incidencia en políticas públicas vinculadas al reciclaje y al servicio de aseo y
visibilización del gremio, monitoreo y gestión del conocimiento.
La información recogida es consistente respecto a las oportunidades de inserción efectiva y en
términos favorables tanto para la ARB como para las organizaciones que la integran. El
aprovechar esta coyuntura y convertirla en un escenario de largo plazo, de carácter más
estructural y pertinente para el desarrollo de un modelo de inserción económico y social con
equidad sostenible, sólo es posible si se fortalece la ARB a nivel macro, meso y micro.
Capitalizar las oportunidades reales de desarrollo y escalabilidad requiere de profesionalizar la
gestión política, gremial, empresarial y económica tanto de la ARB, como de las agrupaciones
que la integran y de los recicladores individuales.
El proceso, tal como se da actualmente, busca la identificación de oportunidades, el
fortalecimiento a través de la profesionalización de los actores para la respuesta y el
aprovechamiento de las mismas y la gestión del salto organizacional que eso representa.
27
Concepto asociable a los requisitos que menciona Eduardo Salazar para encarar iniciativas de Valor
Compartido: empoderamiento, competitividad y estrategia.
Susana Ramela. Abril 2012.
101
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
El desafío radica en pasar de esa sumatoria de actividades concentradas en un periodo
reducido de tiempo, como podría ser el de ejecución del Programa, a efectivamente
internalizar un proceso permanente, autosostenido y escalable de prospección y anticipación
de nuevas oportunidades y de generación de respuestas innovadoras a las mismas.
Esto es válido, y debería pensarse de manera simultánea, tanto para el ámbito políticogremial, como para el empresarial a nivel de la ARB en su conjunto y de cada agrupación y
reciclador individual.
Este proceso fortalecería la identidad e imagen del sector y contribuiría a la visibilidad del
mismo; el Programa es una oportunidad tanto para generar e institucionalizar ese proceso,
como para diseñar e implementar la estructura y la metodología que lo soporten.
Si bien contar con una Unidad de Servicios de Asistencia Administrativa Empresarial como la
que contempla el Programa es mucho más que “tenemos las computadoras y vamos a dictar
algunos talleres”, también la recomendación que se realiza respecto a esta línea de trabajo va
más allá de la Unidad de Servicios. Lo que se propone es que la ARB sea o tenga en un nivel
muy alto de su organización, un Centro de Desarrollo Sectorial especializado, que contemple
tanto la dimensión dirigencial y de liderazgo, como la organizacional, empresarial, económica,
comercial, productiva, logística, etc. Si bien se hace referencia a partir de este punto a un
Centro de Desarrollo, la ARB podrá darle el nombre que considere pertinente, lo importante es
el concepto: se trata de bastante más que una Unidad más de la organización.
Significa pasar de ejecutar acciones puntuales, muchas veces a propuesta de los aliados (por
ejemplo Taller de Atención al Cliente financiado por Natura) y/o de brindar servicios de
acuerdo a la entrega y las características individuales de los técnicos, a contar con una
propuesta integral, coherente, especializada, planificada y conocida con antelación que
responde a la identidad, visión y estrategia institucional.
Los desafíos y oportunidades que la ARB tiene entre manos actualmente requieren de equipos
directivos y técnicos fuertes, formados y con una dimensión adecuada; es imposible liderar y
gestionar el cambio y el crecimiento sostenido con la concentración actual de autoridad,
responsabilidades y tareas. Es necesario ampliar los equipos y profesionalizar 28 todos los
niveles de la organización.
La línea de trabajo recomendada se orienta a diseñar, implementar y desarrollar una oferta
integral e integrada para el sector tanto a nivel macro y meso como micro; que responda a las
características y necesidades del sector con una alta especialización en los contenidos y una
amplia diversificación en las prestaciones.
El Centro de Desarrollo es la forma de institucionalización y formalización de esta oferta
integral e integrada a la que se hace referencia. A continuación se presentan en forma
resumida, algunas propuestas vinculadas a las características que este modelo de intervención
en el sector debería reunir -en opinión de la Consultora- para ser de alto impacto.
Las características del Modelo se vinculan a: identidad e imagen; ámbitos y niveles de
actuación; metodología; cartera u oferta de servicios; equipo y figuras técnicas y sistema de
información, monitoreo y evaluación.
Contar con un Modelo de intervención y prestación de servicios de este tipo fortalece la
identidad y la imagen en múltiples sentidos, entre los que se pueden mencionar:
28
Por profesionalizar se entiende ser profesional en lo que refiere a su función específica y esto no implica
necesariamente contar con un título profesional.
Susana Ramela. Abril 2012.
102
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 todos los servicios brindados se enmarcan y promueven una visión, un enfoque y una
estrategia sectorial,
 se fortalece la imagen institucional internamente y también hacia el entorno por el
reconocimiento que genera contar con Centro de estas características, la ARB fortalecería
su imagen y rol de referente político gremial tanto como la de referente técnico,
 las prestaciones -aún aquellas que se subcontraten, como el ejemplo de los “Planes
Estratégicos de Fundes”- se asociarían directamente con el Centro de Desarrollo de la
ARB,
 se fortalece la imagen a través de la comunicación y difusión del proceso de
profesionalización en el que está embarcada la ARB, etc.
Los niveles y ámbitos a entender se ilustran en el siguiente cuadro.
FUENTE: Elaboración propia.
Con fortalecimiento empresarial se hace referencia a todas las dimensiones de la empresa:
organizacional, económica, productiva, logística, financiera, recursos humanos, marketing, etc.
La Metodología de trabajo debe contar con ciertas características que permitan adaptarse a
las necesidades del sector, a saber:
 abordaje global de la organización y/o la empresa,
 enfoque multidisciplinario,
 participativa y de trabajo en equipo,
 aprendizaje a través de la acción.
 jerarquización de la gestión empresarial,
 énfasis en el análisis del entorno,
 articulación entre los distintos tipos de Servicios brindados,
 especialización en el sector y conocimiento de las empresas,
 compromiso de los técnicos con la ARB y con la realidad del reciclador,
Susana Ramela. Abril 2012.
103
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 concepción del asesoramiento como un proceso tendiente a generar cambios culturales,
 rol del monitoreo y evaluación permanente.
Es importante señalar que la empresa/organización debe ser mirada y abordada desde su
integralidad, difícilmente los problemas se deban a una sola dimensión de la misma y
seguramente las soluciones nunca serán fruto de visiones parciales.
Existe mucha experiencia y conocimiento acumulado en el sector, los técnicos solamente
suman herramientas a esa base; la efectividad del equipo de trabajo en cada organización se
basa en la integración del mismo, tanto por técnicos como por los recicladores que la
integran.
El enfoque y la implementación de las prestaciones que forman parte del Modelo propuesto
deben ser sumamente pragmáticos y de rápida y sencilla aplicación.
El Programa representa para la ARB una inmejorable oportunidad para generar y desarrollar
una Cartera u Oferta de Servicios para el sector integral, integrada, innovadora, especializada
y diversificada. El cuadro que se presenta a continuación resume algunos de los aspectos
centrales que se propone tener en cuenta para diseñar la Cartera de Servicios del Centro de
Desarrollo de la ARB.
Susana Ramela. Abril 2012.
104
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
FUENTE: Elaboración propia.
El Centro de Desarrollo debería atender prioritariamente todos los niveles de la ARB, pero
podría implementar también a futuro una serie de servicios -especialmente de información y
formación- destinados a otros actores que interactúan o tienen injerencia en el sector.
Es importante diferenciar aquellos servicios que la ARB ya brinda a las organizaciones en apoyo
al cumplimiento de requisitos legales, estatutarios, sociales, contables y/o de formalización, de
los orientados al desarrollo. En el caso de los primeros, se trata de obligaciones establecidas
Susana Ramela. Abril 2012.
105
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
por terceros por el solo hecho de la existencia de la asociación, sin que -muchas veces- ello se
relacione con el desempeño de la misma. Además de mantener esas prestaciones, la línea de
trabajo recomendada apuesta a diseñar más y mejores servicios que apunten al desarrollo y la
competitividad de los distintos niveles del sector.
El Centro de Desarrollo debe tener un enfoque integral no sólo en términos de su oferta, sino
también en lo relativo a los ámbitos atendidos, representando una oportunidad única para la
identificación, formación y fortalecimiento de líderes del sector de reciclaje para que ocupen
lugares tanto de dirección política, como de especialización técnica a futuro. La expectativa de
desarrollo y escalabilidad de la ARB y la necesidad de delegar, tanto en el aspecto gremial
como empresarial, requieren urgentemente del desarrollo de competencias y la formación de
capacidades internas.
La Consultora considera que existe un error común al momento de la definición de la oferta
de servicios. Lo habitual es relevar mediantes distintos mecanismos los problemas,
inquietudes e intereses de los “clientes”, o sea orientarse desde la demanda. Si bien esto es
correcto y necesario, no es suficiente en sectores con características como las de los
recicladores, no habituados a la aplicación de herramientas empresariales y/o a usar servicios
profesionales. Es necesario generar otro tipo de propuestas y servicios de desarrollo desde la
oferta, por parte de técnicos conocedores de las características y necesidades del sector. No
siempre estos sectores tienen claras todas las posibilidades, alternativas y herramientas que
podrían aplicar, ni los temas muchas veces relevantes para su actividad empresarial que van
más allá de los directamente relacionados con la producción (el oficio). La innovación y
profesionalización en la gestión no son de uso exclusivo de cierto tamaño y/o tipo o sector de
empresas. La responsabilidad en el armado de la oferta de servicios, tanto en el relevamiento
desde la demanda como de la capacidad de propuesta desde la oferta, es del Equipo del
Programa y su proactividad en ese sentido es estratégica para el éxito de esta línea de trabajo.
Se propone desarrollar en un plazo razonable, una oferta de servicios integral, innovadora y
especializada en el sector que responda de manera diversificada a los múltiples temas y
problemas que éste enfrenta. Se trata de escalar en un esquema como el que se representa
en el siguiente cuadro:
FUENTE: Elaboración propia.
Susana Ramela. Abril 2012.
106
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Se propone ir construyendo y consolidando una propuesta más avanzada a partir de los
servicios actuales. Se denominan “servicios tradicionales” a los que ya se brindan en temas de
formalización y apoyo a la puesta al día en temas legales, societarios y contables.
En el caso de los servicios de Información se propone un diseño más claro, formalizado,
permanentemente actualizado y mejor difundido del que se brinda actualmente. El mismo
debería combinar:

la actualización permanente del relevamiento realizado por los Promotores de todos
los apoyos existentes para los recicladores tanto en el ámbito público como privado,

la actualización y gestión de la base de datos en que se vuelca dicho relevamiento,

el servicio de asesoramiento que articula las necesidades de los recicladores y los
grupos con el acceso a la oferta pública y privada que atiende las mismas.
La propuesta de oferta integral de servicios incluye capacitación, pero no se limita a ella ni se
restringe a la formación básica como muchas veces sucede.
Se propone estructurar las distintas Rutas de Formación en Módulos Temáticos, este esquema
flexible busca adaptarse a las características y limitaciones de tiempo de los participantes y
también de las organizaciones. Algunos de los Módulos podrían ser por ejemplo: Gestión
Empresarial, Estrategia, Logística, Finanzas, Marketing, Negociación, Liderazgo, Dirección de
Organizaciones Gremiales, etc.
Una agrupación de recicladores podrá resolver especializar a diferentes integrantes en
distintos temas y apoyar la participación de los mismos en los módulos correspondientes.
Debe existir una Programación de módulos, instancias y temas de capacitación anual,
conocida, difundida y que permita tanto a las organizaciones como a los recicladores
individuales planificar sus actividades de fortalecimiento con la antelación adecuada.
Escalando en la oferta de servicios se deberían prever los siguientes pasos relativos a servicios
de desarrollo empresarial y técnico:
 profundización de los apoyos y asesoramientos en temas de producción, logística y
comercialización donde actualmente existen avances a partir de la tarea de los
Promotores y la actividad de Pensilvania,
 asistencia técnica y asesoría en otros temas como la formulación de Planes de Negocios
(concretos y no productos de una capacitación básica), marketing, planificación financiera,
etc.; con énfasis en el apoyo a la implementación y el acompañamiento y monitoreo de
las propuestas elaboradas conjuntamente para evitar que los apoyos ante la dificultad
para llevarlos a la práctica se queden en el papel y para saber qué pasa efectivamente en
términos de resultados, efectos e impactos;
 servicios estratégicos a empresas, tanto financieros a través de la implementación
efectiva del Fondo Rotatorio, como no financieros con una oferta con mayor grado de
innovación y capacidad de anticipación.
Una propuesta de este tipo requiere de importantes niveles de rigurosidad y precisión en
todos los órdenes: conceptual, roles, terminología, definición de servicios, etc.
Como consecuencia de este Modelo de intervención se implementarán Rutas de
Fortalecimiento tanto para recicladores (con distintas opciones como: integrantes de una
organización, dirigentes, técnicos especializados y/o líderes) como para las organizaciones y la
Susana Ramela. Abril 2012.
107
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
propia ARB, sus directivos y equipo técnico o para otras instancias asociativas que puedan
presentarse.
El Centro de Desarrollo incluirá también una escuela de dirigentes para ampliar las bases de
líderes de la ARB y atender la urgente necesidad de delegación y descentralización
imprescindible para crecer y escalar.
Se recomienda también, una vez identificados recicladores con potencial para cualquiera de las
posiciones ya mencionadas, diseñar Planes de Carrera adecuados para cada caso.
Esta forma de trabajo debería contribuir al menos con dos externalidades positivas: generar un
ámbito de construcción de confianza donde los recicladores se vean como colegas y no como
competidores y promover un sistema transparente de méritos para el acceso y promoción en
los cargos de la ARB y de las organizaciones, desterrando la amenaza del clientelismo.
Un aspecto clave a resolver es el Equipo de Programa necesario para atender este desafío. Se
requiere un equipo sólido técnicamente, con altos niveles de liderazgo, proactividad,
innovación y capacidad de propuesta, multidisciplinario, con distintos perfiles formación y
experiencias, que trabaje de manera comprometida, coordinada y articulada, con una
estrategia y plan de acción claros. El Equipo debe trabajar con autonomía en el marco de las
estrategias y reglas establecidas por la dirección política y ejecutiva y supervisado por la
misma, con niveles y herramientas de información y control pertinentes.
Parte del éxito de estos desafíos radica en la mística que estos equipos logran construir en y
con su trabajo. La ARB cuenta, a nivel de dirección y liderazgo político, con esa mística que es
necesario extender al ámbito técnico.
En cuanto a las figuras técnicas necesarias, el Equipo del Programa debe combinar recursos del
sector con nuevas incorporaciones con perfiles adecuados a la propuesta de servicios
integrales e integrados a brindar; es imprescindible articular y enriquecerse a partir de la
complementariedad de unos y otros.
Existe una definición clara del perfil y el rol de los Promotores, pero no de las restantes
posiciones actuales; es necesario trabajar en ese punto, así como identificar los principales
vacíos a llenar en el equipo para ser capaces de diseñar e implementar un modelo de este tipo.
Los Promotores forman parte del Equipo Técnico y es imprescindible lograr una sana
articulación entre todas las figuras técnicas para lograr avanzar. En este tema todas las partes
tienen responsabilidades: el Director del Programa planteando una visión clara de cómo se
debe trabajar, generando las herramientas y los ámbitos de información y articulación
correspondientes y actuando él mismo como un articulador; los Promotores dando un voto de
confianza a las nuevas incorporaciones, apoyándolos y estando abiertos a aceptar que es
necesario generar nuevas capacidades en la ARB y los técnicos que se incorporan
reconociendo la importancia del conocimiento del sector y trabajando, mostrando y
demostrando que hay otras áreas desde las que se puede aportar agregando valor.
Es bueno señalar en este punto que ésta es una etapa intermedia, en la que mientras se
ejecuta el Programa, se deberían formar simultáneamente recursos internos para ocupar otras
posiciones técnicas. A través de un sistema de mentoría, combinado con un trabajo con
consultores expertos (seniors) apoyados en asistentes (juniors) que irían, a través de la acción,
aprendiendo a prestar el servicio en forma autónoma. Los asistentes podrían ser en esta etapa
recicladores que, una vez finalizado el Programa, se hicieran cargo de los servicios. Se deberían
abrir oportunidades de carrera para los recursos internos que se van formando y haciendo
experiencia en este proceso.
Susana Ramela. Abril 2012.
108
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La cantidad y diversidad de tareas a encarar no debe llevar al error de montar una estructura
técnica pesada y sobredimensionada, la inteligencia en el diseño de la arquitectura
organizacional es clave. Se propone trabajar con un equipo reducido con capacidad de crecer
y escalar modularmente a través de contrataciones puntuales de acuerdo a las demandas. El
equipo no debe brindar directamente todos los servicios; se recomienda que subcontrate
algunos de ellos porque no es conveniente generar una estructura tan grande ni podrá ser
experto y lograr altos niveles de desempeño en una gama tan amplia de prestaciones. No
obstante ello debe reservarse aquellos servicios que son estratégicos, que requieren
conocimiento y experiencia en el sector y/o donde tiene o debe desarrollar una
especialización. Esas características ayudarán a la ARB y al Equipo del Programa a definir su
core business, aquellas prestaciones en las que debe ser un referente y el mejor.
Se debe ser muy claro respecto a que -si bien se articulan recursos humanos propios y
prestadores de servicios externos- el enfoque, los objetivos, las temáticas, los contenidos, etc.
son los que el Programa ARB-BID/FOMIN define. Esto asegura una oferta integral e integrada,
coherente y consistente. El Director del Programa debe ser muy preciso en estas definiciones
cuando realiza la solicitud de un servicio a ser subcontratado a un externo; debe controlar la
propuesta previo a la aceptación y debe monitorear la implementación.
Por este motivo se hace referencia a subcontratación y no a tercerización.
De la misma manera deben manejarse las contribuciones de los aliados estratégicos que
financian o financiarían servicios de desarrollo; ellos no deberían apoyar acciones aisladas, sino
integradas y alineadas en un programa anual global presentado por la ARB. Esto da mayor
profesionalismo y seriedad al trabajo de la ARB con sus aliados estratégicos, que reclaman en
algunos casos el ser integrados en líneas de trabajo más permanentes y estratégicas y no en
reiteradas solicitudes de dinero para acciones puntuales de distinto tipo.
Todo esto debe ser conocido, comunicado y difundido, tanto interna como externamente;
contribuye a generar imagen, identidad y desarrollo de marca, cosa que no ocurre
actualmente.
Es clave en esta línea de trabajo el rol del Director del Programa fundamentalmente de
anticipación, estrategia, articulación y gestión muy profesional e innovadora.
Todo lo anterior debe apoyarse desde la planificación hasta la evaluación de impacto, pasando
por todas las etapas y pasos intermedios en un Sistema de Información, Monitoreo y
Evaluación pertinente, focalizado en resultados, efectos e impactos.
La posibilidad de repensar y replantear el Programa de cara a la siguiente etapa en función de
la jerarquización y focalización que se propone realizar hace que no existan restricciones
financieras para diseñar e implementar un Modelo de estas características. El desafío es
grande, pero también son muy relevantes las ventanas de oportunidades que se le presentan a
la ARB.
X.C. Línea de Trabajo 2: Poner a funcionar una empresa competitiva y rentable en el nuevo
marco regulatorio
Esta línea de trabajo debe repensarse y redefinir de manera inmediata algunos de sus
aspectos centrales, debido tanto a imprecisiones previas como a cambios relevantes en el
escenario que le toca actuar.
Susana Ramela. Abril 2012.
109
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Como ya se mencionara, no es claro para la Consultora el tipo y modelo de negocio que se
promueve. Se hace referencia en distintos puntos del Convenio ARB-BID a un “sistema
consolidado de negocios”, un “centro de reciclaje industrial”, un “cluster” (que no se
corresponde con lo que habitualmente se define como tal). A su vez la misión de la ARB hace
referencia a la entidad como “prestadora de un servicio público”, los integrantes de las
asociaciones expresan que cada una de ellas debe “ingresar al cluster con un proyecto
productivo sustentable propio” y algunos aliados se refieren a una “corporación ambiental”.
A esta complejidad pre-existente se suma el acto de la Corte Constitucional y la oportunidad
histórica para la ARB de insertase de una manera muy distinta a la actual, en el marco de
“Basura cero con inclusión” y a partir de su propia propuesta de organización para la actividad.
Si bien no resulta fácil para la Consultora entender exactamente qué será y a qué modelo de
negocio responderá, si le parece evidente que -en el nuevo escenario- no será:
 una bodega más grande y más compleja,
 una unidad económica que sume a lo anterior el crecer en la cadena o
 una empresa dedicada únicamente a su propia actividad productiva.
En otras palabras, no se trata de más de lo mismo, ni siquiera de escalar y/o diversificar, sino
de todo eso y aún más; de actividades productivas propias y de coordinar un grupo económico.
Tal vez la descripción más cercana del rol de la ARB en el futuro en el ámbito económicoempresarial sea la del Director de la UAESP al afirmar que debía “convertirse en el líder de un
holding empresarial”.
De todos modos, ese podrá ser el resultado de un proceso de construcción colectiva más largo,
cuyo plazo está actualmente condicionado por elementos externos a los que la ARB debe
responder.
Aún así es necesario incorporar en la planificación estos elementos desde las definiciones
iniciales, ya que resulta evidente que el nuevo modelo de prestación del servicio de aseo va a
definir, en buena medida, el modelo económico-empresarial a implementar por la ARB.
El primer paso en esta línea de trabajo debería ser entonces definir y precisar el tipo de
negocio en el que se está y se estará y el rol de la ARB en el mismo en el marco de una
planificación con distintos horizontes de tiempo (corto, mediano y largo plazo). Deberán
definirse claramente las distintas etapas, así como los objetivos, metas y acciones vinculadas a
cada una de ellas. Más allá del tipo y modelo de negocios que finalmente se elija, el mismo
debe guiarse por criterios económicos de eficiencia y rentabilidad y ser una empresa
competitiva tanto en su gestión interna como en su vínculo con el entorno. Su diferencia está
en la empresa hacia atrás y se vincula con el hecho de que es propiedad de una organización
como la ARB y con las implicancias que esto tiene respecto a la utilización de sus resultados.
Existen múltiples oportunidades de mercado para el negocio de la ARB derivadas de
condiciones de entorno, económicas, etc., vinculadas tanto a ámbitos públicos como privados,
entre ellas:
 oportunidad verde derivada de la sensibilidad del tema ambiental,
 nuevo modelo de prestación de servicios de aseo en Bogotá a partir de Acto de la Corte,
 necesidad de certificar todos sus procesos y eslabones por parte de la industria,
 potencial de crecimiento del negocio de reciclaje (se recupera el 16,5% en el país y el 60%
en países del primer mundo),
Susana Ramela. Abril 2012.
110
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 sectores y empresas claves de Colombia utilizan volúmenes importantes de insumos
reciclados (60% al 70% de la fibra en la industria del papel y porcentajes semejantes en el
vidrio),
 importante inserción de la ARB en la cadena, siendo un referente de seriedad reconocida
por todos los eslabones de la misma, etc.
Lo más complejo es cómo atender estas oportunidades y cómo desarrollar y entregar
respuestas de valor frente a las mismas; el mayor desafío es el diseño organizacional que
permita gestionar todo esto.
La ARB cuenta con algunas fortalezas para insertarse exitosamente en el mercado donde
existen esas oportunidades, las principales se relacionan con:
 su claro liderazgo, empoderamiento y compromiso con la iniciativa,
 conciencia de la relevancia y presencia permanente del tema en la institución,
 su experiencia anterior de gestión de una unidad productiva y
 el vínculo sólido y directo con las agrupaciones proveedoras del material.
Sin embargo existen vacíos y debilidades importantes a distintos niveles para afrontar este
desafío complejo, tanto por la escala como por la diversificación y la necesidad de articulación
de distintos niveles y unidades; entre ellos:
 la organización capaz de gestionar esa complejidad requiere un alto nivel de
profesionalismo y dedicación y la integración de un equipo técnico multidisciplinario de
primer nivel, existen vacíos en la ARB actualmente en algunas de las áreas requeridas y el
tiempo se reparte entre múltiples temas,
 la visión de la empresa un tanto reducida a aspectos productivos y logísticos del sector
(que conocen como nadie) que tiene la ARB le impide dimensionar correctamente en
perfiles (estrategia, gerencia, economía, finanzas, marketing, etc.) e intensidad las
necesidades técnicas que requiere el desafío,
 existe la tendencia a llenar las posiciones con recursos internos al movimiento y una
resistencia a incorporar recursos externos por plazos prolongados, encarar este desafío
requiere de personal nuevo que complemente la fuerza, conocimiento y experiencia del
gremio mientras se forma en esas áreas a algunos recicladores.
Es clave para el futuro del Programa la Consultoría de Análisis del Modelo de Negocios, la que
servirá como apoyo en la definición, la estrategia y la organización empresarial.
La actividad empresarial de la ARB es estratégica en varios niveles. No sólo por lo que los
resultados económicos a nivel de la empresa “central” representan para el sector en su
conjunto, sino también por la capilaridad hacia otros niveles de la organización que deberán
generar mejoras en el desempeño, la competitividad y -consecuentemente- la rentabilidad de
sus asociados. Adicionalmente se debe constituir en una fuente de recursos genuinos para
financiar el desarrollo y la escalabilidad de la actividad de representación y defensa gremial de
la ARB.
Es bueno recordar que se trata, ni más ni menos, de romper el círculo vicioso de la pobreza.
La Consultora considera que este Programa es un buen caso para ser analizado desde la óptica
de Valor Compartido que Christine Ternent y Eduardo Salazar vienen construyendo para este
Susana Ramela. Abril 2012.
111
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
tipo de población y proyectos. Se aplican a él varias de las premisas y conceptos desarrollados
en el tema.
La ruta para crear Valor Compartido en el caso del Programa es de generación de ingreso y
renta inclusiva.
Es relevante y necesario generar ingreso y organización, pues esto “asegura en buena medida
la capacidad de generar ingresos de manera sostenible y escalable”. En este caso los aspectos
organizativos parecen, por lo menos, tan complejos como los vinculados a la generación de
ingresos.
Eduardo Salazar menciona cuatro factores críticos para el éxito de un Emprendimiento de
Valor Compartido, los que son asignados a dos ejes, a saber:
 Eje de la Industria. Factores: oportunidad de mercado y posición relativa.
 Eje estratégico. Factores: modelo de acción y arquitectura estratégica.
La empresa a desarrollar por la ARB cuenta con los factores críticos vinculados al factor
oportunidad de mercado ya que: está orientada por la demanda (no sigue la lógica del gran
sponsor), resuelve un job to be done, y ese job tiene valor.
En lo referente a la posición relativa, esta iniciativa económica tiene inserción en la cadena de
valor y -bien trabajada- también cumpliría con las condiciones de estar ancladas a activos
ocultos y complejidad emergente.
Es fundamental trabajar intensamente, con ese enfoque y apoyo especializado, en el eje
estratégico, tanto en el modelo de acción como en la definición, el rol y las funciones de la
arquitectura estratégica, así como su asignación y posicionamiento en la estructura de la
empresa.
X.D. Cómo gestionar la complejidad
La gestión de la complejidad es clave para la probabilidad de éxito del Programa a futuro; si
bien se trata de un proceso de cambio de largo plazo, los mayores desafíos que involucra se
vinculan a cómo implementar el corto y mediano plazo.
Implementar exitosamente la próxima etapa requiere de un proceso que permita atender
simultáneamente al menos los siguientes ámbitos y temas:
 a nivel gremial: generación de políticas públicas, ampliación espacios de actuación,
seguimiento y participación en el tema legal y regulatorio que siempre tendrá un efecto
sobre este sector; en otro orden: delegación, identificación, formación y fortalecimiento
de nuevos líderes y dirigentes, etc.
 a nivel de servicios de fortalecimiento: delegar, empoderar, articular y fortalecer un
equipo, desarrollar e institucionalizar una oferta de servicios de desarrollo propio; etc.;
 a nivel empresarial: profesionalizar, seleccionar y contratar, delegar, supervisar, formar
recursos internos, etc.
La complejidad de la etapa futura requiere pensar en enfoques, estructuras, equipos,
mecanismos y herramientas que permitan gestionar dicha complejidad. A continuación se
realizarán algunas recomendaciones en este sentido vinculadas a: la Estructura Organizacional,
el Equipo del Programa y el Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación.
Susana Ramela. Abril 2012.
112
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
X.D.1. La Estructura Organizacional
El volumen y complejidad de las tareas previstas, así como su articulación y reducido plazo
para la ejecución hacen de éste un tema determinante y de urgente resolución. Como ya fuera
expresado, es necesario delimitar y articular los roles y ámbitos directivos y técnicos y
también definir responsabilidades, objetivos y tareas en uno y otro caso. Los directivos
deberían delegar de forma prácticamente inmediata al Equipo del Programa aquellas tareas de
índole técnica, dando autonomía en su implementación y manteniendo la supervisión y el
control de las mismas.
Los dos líderes de la ARB -conjuntamente con los miembros del Comité Directivo- deben
delimitar y jerarquizar áreas y temas de su ámbito específico de trabajo, determinando
aquellos a ser delegados. Simultáneamente se hace necesario ampliar y fortalecer el equipo
directivo y de líderes actual, con la incorporación de nuevas personas y perfiles. Esto requiere
de plazos razonables -pero necesariamente cortos- para la implementación de un proceso de
identificación, formación y entrenamiento de líderes y/o directivos que puedan ser
capacitados para esa tarea por el propio Centro de Desarrollo de la ARB.
Para la ARB es muy importante promover y empoderar a su propia gente. La experiencia hasta
la fecha en el marco del Programa con la figura de los Promotores ha sido muy positiva y ha
demostrado ser además pertinente. Las nuevas figuras técnicas necesarias -especialmente
para la empresa ARB- requieren de un perfil, especialización y experiencia difícil de encontrar
entre los recicladores y que necesariamente deberá ser reclutado fuera del sector. Aún así es
importante identificar (el Centro de Desarrollo es un lugar idóneo para eso) recicladores con
perfil para convertirse en referentes técnicos en distintas áreas a futuro.
Se recomienda que las figuras técnicas externas se contraten con dedicación a tiempo
completo y se incorporen por un periodo de tiempo acotado pero suficientemente largo para
la puesta en marcha y consolidación de la primera etapa de la empresa. Durante ese periodo
tendrían como tarea adicional el actuar como mentores de uno o dos recicladores
identificados por su perfil y potencial como futuros técnicos de la empresa asignados a trabajar
y/o dirigir esas áreas específicas, no necesariamente productivas.
Esto complejiza el proceso de selección de técnicos externos, pues aumenta los
requerimientos actitudinales y aptitudinales de los mismos, pero presenta ventajas evidentes
en términos de fortalecimiento real, legitimación y sostenibilidad futura de la empresa.
En este proceso se identifica un rol estratégico de los aliados, tanto para colaborar en el
diseño de perfiles y la selección de los profesionales internos, como para actuar ellos mismos
como mentores y/o monitoreando los procesos de mentoría.
El nivel de complejidad de la etapa siguiente aumenta notoriamente con esta propuesta, pero
se abre un camino y una “carrera” para el sector en general y para algunos recicladores e
incluso para los hijos de los recicladores. Una formación especializada, con un componente
teórico y otro de práctica supervisada es invalorable para el sector y realmente mueve la aguja
en término de desarrollo sostenible de capacidades endógenas.
Esto asociado a un mecanismo de control y accountability adecuado reduce el riesgo de
fenómenos como el clientelismo en este tipo de organizaciones.
El esquema de funcionamiento actual de la ARB, que se presenta en X.A. El Ejecutor y el
Programa (página 95), contendría dos unidades de naturaleza distinta: la ARB a cargo de la
representación y defensa gremial y la empresa ARB. Los objetivos, la estructura, el
funcionamiento y la lógica de cada una de ellas es diferente y la Consultora considera que
ambas se verían optimizadas si se convirtieran en estructuras organizativas separadas; tal
como se muestra en el siguiente cuadro.
Susana Ramela. Abril 2012.
113
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
ROL ARB INSTITUCION GREMIAL
FUENTE: Elaboración propia.
ESTRUCTURA EMPRESA ARB
FUENTE: Elaboración propia.
Susana Ramela. Abril 2012.
114
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
La entidad gremial ARB sería la propietaria de la empresa ARB y los integrantes que la
asociación designe serían los miembros del Directorio de la misma. Por lo tanto sería la ARB
quien tomaría las decisiones de dirección estratégica que sirvan de marco a la gestión de la
empresa. Se propone que la empresa ARB funcione con un Gerente General, que podría ser un
directivo de la ARB con dedicación exclusiva y responsable de esta unidad, acompañado por un
equipo profesional competente, con lógica y tiempos empresariales, controlado y auditado y en el mediano plazo- integrado por recicladores, no por su condición de tales, sino porque
cuentan con el perfil, la formación y la experiencia necesaria y pertinente.
Parte de las utilidades de la empresa se destinarían a financiar la actividad de la ARB de
representación y defensa, su Centro de Desarrollo, etc.
Este formato presenta, en opinión de la Consultora, varias ventajas, a saber:
 permite mayor eficiencia y mejores resultados en la medida que cada organización se
enfoca en su “negocio”, desarrolla y sostiene sus ventajas comparativas y competitivas y
tiene a las mejores personas en y para cada función;
 especializa y concentra a los directivos en áreas específicas y en función de su perfil;

se salvaguarda a la empresa de la política pública, que históricamente ha perjudicado al
sector en general y a la ARB en particular;
 desconcentra el poder y asegura oposición de intereses, y
 aporta transparencia en el nuevo entorno surgido con el fallo de la Corte Constitucional,
algo señalado como importante por varios de los entrevistados externos a la ARB.
X.D.2. El Equipo del Programa
Conjuntamente con la dirección, el Equipo de Programa es otro actor clave para gestionar la
complejidad de la etapa futura. El desafío requiere de un equipo único, profesional,
multidisciplinario, integrado, con claridad en su visión y objetivos, sólido y bien dirigido.
La nueva etapa del Programa requiere un rol distinto del que el Equipo ha tenido hasta ahora.
La imprescindible delegación de la Dirección Ejecutiva -quien podrá concentrarse en temas a
más alto nivel institucional- deja espacios de proactividad, propuesta y acción que representan
oportunidades para los técnicos involucrados en este proceso.
Se propone que el Programa deje establecidas y en funcionamiento las bases de una oferta
integral e integrada de servicios para el sector a ser brindada por el Centro de Desarrollo de la
ARB. El equipo actual es insuficiente y necesita ser fortalecido para atender ese desafío.
Se propone funcionar con un equipo liviano y reducido, pero profesional, sólido y efectivo,
que igualmente necesita incorporar nuevas figuras y áreas de especialización y con capacidad
de crecer de manera modular y puntual a través de contrataciones puntuales para responder a
las demandas a atender.
Combinar personal interno y externo en la siguiente etapa debería enriquecer la pertinencia y
calidad de los servicios a partir de la articulación de distintas visiones, experiencias y
formación. Esto no ha ocurrido hasta el momento 29 y es necesario que el Director del
Programa rápidamente se focalice en conformar y generar un equipo único, consistente y
unido. Para ello se requiere:
29
No se ha funcionado como un verdadero equipo; existe desinformación de unos respecto a las tareas de otros,
algunas superposición y falta articulación y coordinación.
Susana Ramela. Abril 2012.
115
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 claridad en los objetivos y las ideas,
 estructura, roles y funciones claramente definidos, conocidos y explicitados,
 planificación conocida y compartida, con responsabilidades, objetivos y tareas claramente
asignados,
 un modelo de funcionamiento que incorpore procedimientos y mecanismos para articular
y coordinar, así como instancias que promuevan la construcción de la confianza,
 un buen Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación que permita, entre otras cosas,
visualizar y valorar los aportes de cada uno al Programa,
 un proceso de construcción en común,
 liderazgo del Director del Programa, tanto formal como experto.
Una sugerencia a partir de una implementación sencilla pero exitosa de la Consultora, se basa
en la realización de una reunión semanal de equipo donde cada uno -sin importar su posición
jerárquica en el Equipo del Programa- presenta: lo realizado en la semana, la evolución y
situación de cada uno de los “clientes-beneficiarios” o temas que atiende, su planificación para
la próxima semana, recibe de y aporta a los demás opiniones y sugerencias, intercambia
información y acuerda formas de atender conjuntamente “clientes-beneficiarios” que tienen
en común, etc.30
Este es un mecanismo de trabajo (pone en común el avance y los logros de un Programa), de
aprendizaje (los más nuevos, jóvenes y/o inexperientes en ciertos temas aprenden
rápidamente metodologías y alternativas de abordaje a distintos temas, pertinencia de cada
una en distintos casos, etc.) y de innovación (todos pueden pensar y aportar sobre los distintos
temas generando muchas veces soluciones “fuera del cuadrado”).
Tiene además dos externalidades positivas muy importantes: permite generar lazos de
confianza y que los distintos integrantes pasen a visualizarse como colegas y no como
competidores.
La pertinencia y necesidad de sostener, mejorar y actualizar de manera permanente estas
prestaciones hace necesario el mantenimiento de un equipo técnico multidisciplinario,
profesional y efectivo más allá del plazo de ejecución del Programa. Esto no implica el
mantenimiento de las personas, pero sí de los roles y funciones. También en este caso se
recomienda capitalizar la ejecución y los recursos del Programa para identificar, formar y
fortalecer a través de mentorías la capacidad del propio sector para brindar servicios más
diversificados y complejos de manera autónoma a futuro.
Por último, lo más importante para implementar y gestionar exitosamente estos procesos
desde un Equipo de Programa es la capacidad de liderazgo y gestión estratégica del Director.
Gestionar la complejidad que el Programa tiene por delante implica cambiar el rol, de
administrador a Director empoderado de la parte del proceso que le corresponde al Equipo.
Para esto es necesario que los directivos deleguen y cedan espacios pero -necesaria y
simultáneamente- él deberá ganarse también esos espacios, en base a propuestas, resultados,
compromiso e involucramiento.
30
Se implementó en un Programa con un esquema de funcionamiento basado en un Director, Responsables de
distintas áreas y equipos de trabajo con los “clientes-beneficiarios” integrados por un Senior y varios Juniors. El
modelo es especialmente aplicable y relevante en este caso donde la formación de capacidades internas y la
herramienta de las mentorías son pertinentes.
Susana Ramela. Abril 2012.
116
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
El liderazgo es clave en el vínculo con su equipo y también -desde su rol- en su
relacionamiento con el resto de la ARB y el entorno.
El conectar correctamente las directrices estratégicas de la dirección política con su
implementación operativa, a través de la gestión estratégica -tal como lo muestra el cuadro
que se presenta a continuación- es una de las tareas más relevantes y difíciles del Director del
Programa.
EL ROL DE LA GESTION ESTRATEGICA
FUENTE: Elaboración propia.
La Gestión Estratégica del Programa, y por lo tanto el Director, sería responsable de:
 integrar todas las dimensiones involucradas en el mismo,
 tener la visión integral de los problemas a atender, del Programa y del proceso en la nueva
fase,
 trabajar en la estrategia del Programa de manera permanente,
 buscar constantemente innovaciones en todas las áreas,
 estar más cerca de las necesidades y las oportunidades,
 anticipar los cambios mediante prácticas de prospección,
 gestionar y utilizar permanentemente el Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación
del Programa,
 presentar a la ARB elementos y argumentos para su incidencia en políticas públicas,
 trabajar en la visibilidad del sector y el Programa,
 liderar el proceso en lo técnico y al Equipo del Programa.
La innovación debería ser un elemento imprescindible y transversal a todo el Programa, en el
entendido de que es posible introducir innovación aún en sectores que pueden parecer
tradicionales.
Se trata de pasar de gestionar el día a día a la gestión estratégica de la complejidad de un
Programa de desarrollo ambicioso con horizonte de largo plazo. Para ello es necesario liderar
simultáneamente un Equipo de trabajo más diverso y una estrategia de cambio que con el
tiempo podría trascender el Programa e incluso a la Institución.
X.D.3. El Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación
Susana Ramela. Abril 2012.
117
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Contar con un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación es relevante para cualquier
proyecto, programa u organización, pero cobra más importancia aún cuando se trata de
gestionar la complejidad.
Un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación (SIME) no es: una sumatoria de datos o de
información parcial y dispersa, un check list, para cumplir con requerimientos de actores
externos ni un reporte expost.
Es necesario diseñar e implementar un Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación que
sirva como herramienta permanente de gestión de carácter integral y colaborativo, que
contemple todo el proceso y que esté atado a:
 la planificación,
 la gestión,
 el monitoreo permanente,
 la medición de impacto,
 la rendición y accountability,
 la transparencia hacia adentro (tanto hacia arriba como hacia abajo, de lo directivo a lo
técnico y viceversa) y hacia afuera de la organización,
 la imagen, comunicación y difusión institucional.
Dos conceptos de Peter Drucker son orientadores respecto al qué y al para qué de un buen
SIME: no es lo mismo medir que contar y no se puede gestionar lo que no se controla.
Si se entiende a los proyectos y programas como procesos dirigidos de cambio, resulta
imprescindible poder medir los cambios operados y para ellos es necesario: saber de dónde se
parte, dónde se está, hacia dónde se va, qué tan lejos se está del objetivo y alertar sobre
problemas y desviaciones. Esto es parte del objetivo de un Sistema de Información, Monitoreo
y Evaluación. A ello hay que sumar otros elementos claves en este Programa en particular:
permite concretar la visión y estrategia en objetivos y metas compartidos y alinear tanto a
directivos como a técnicos detrás de las mismas, marca una ruta a recorrer conocida por todos
y genera un ámbito de trabajo colaborativo.
El SIME debe ser pertinente, relevante, claro y aplicable, así como contar con ciertas
características que permitan responder a las necesidades y particularidades de la institución y
el Programa; entre las que se incluyen:
 Concepción del Sistema como una herramienta de gestión permanente, cuyo objetivo y
utilidad -si está bien formulado- excede ampliamente tanto la rendición y/o el
cumplimiento de requisitos formales frente al/los financiador/es, como el horizonte de
tiempo del Programa.
 Énfasis no sólo en medición de actividades y productos, sino también en resultados,
efectos e impactos; buscando reflejar con el Sistema la brecha que va de la ejecución de
las actividades a la generación efectiva de impactos evidentes.
 Consideración en los indicadores incorporados tanto de distintos niveles de profundidad,
como de horizonte de tiempo para medir los avances; incluyendo indicadores claves,
complementarios y operativos.
 El Sistema debería reflejar las distintas etapas del Programa y de la institución y los
procesos involucrados en las mismas, participando en las definiciones todo el Equipo del
Programa.
Susana Ramela. Abril 2012.
118
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
 Debería ser dinámico y mejorable, es posible que no todos los indicadores sean relevables
desde el momento cero, la idea es avanzar en la construcción progresiva de información
más pertinente, completa, más exacta y/o mejores aproximaciones.
 El SIME del Programa es más que la Matriz de Marco Lógico establecida en el Convenio
con el Banco.
 Debería permitir, en un ámbito colaborativo, no sólo guiar y reorientar las estrategias y
acciones del Programa, sino también impulsar procesos de aprendizaje colectivo y generar
y gestionar conocimiento.
El cuadro que se presenta a continuación resume algunos de los elementos principales a tener
en cuenta al diseñar el SIME en lo que refiere a: Niveles a informar, monitorear y evaluar;
Escalones deseables a contemplar en el SIME; Qué medir o documentar con el Sistema y los
Elementos con los que debe contar el mismo.
FUENTE: Elaboración propia.
Susana Ramela. Abril 2012.
119
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Se hace referencia y se realizan sugerencias a continuación referidas a alguno de los aspectos
vinculados a cada uno de los cuatro conceptos incluidos en el cuadro anterior, solamente
como forma de ilustrar la tarea que debe llevarse adelante en la primera fase de la siguiente
etapa del Programa.
Es importante reiterar en este punto que el diseño e implementación del SIME debería exceder
al Programa y plantearse desde ya como un sistema pertinente y efectivo para la tarea global
de la ARB y para un periodo más extenso que el plazo de ejecución, que incluye -pero no se
limita- al Programa ARB-BID/FOMIN.
Debe ser posible relevar, analizar, monitorear y evaluar información a distintos niveles: ARB,
Agrupaciones, Recicladores individuales y Programa ARB-BID/FOMIN.
En el caso de las agrupaciones integrantes de la ARB, por ejemplo, cada una de ellas debería
tener una carpeta (virtual o en su defecto física) donde se guarde su información, su Plan de
Negocios, se monitoree el proceso de trabajo con ella y la evolución a lo largo del mismo con
un set de indicadores adecuado.
Sin pretender ser exhaustivo, la Carpeta de cada Agrupación podría tener una estructura
similar a la que se presenta en la página siguiente en el cuadro 1. Carpeta Agrupación XX y
abrirse con un mayor grado de detalle en sus dos componentes principales tal como lo
muestran los cuadros 2 y 3. Carpeta Agrupación XX, que se presentan también en las
siguientes páginas.
Estas carpetas se alimentan y gestionan por parte de los distintos técnicos que atienden a la
agrupación desde cada uno de los roles definidos en el Equipo. Se recomienda utilizar una
herramienta informática como Dropbox a estos efectos, si bien las dificultades de
implementación de una metodología de trabajo de este tipo no son generalmente tecnológicas
sino humanas. Esta instancia colaborativa debe ser utilizada simultáneamente para informar,
articular y coordinar respuestas multidisciplinarias e integrales a las necesidades, problemas y
oportunidades de cada “cliente beneficiario”.
La agregación, procesamiento y análisis de las mismas permite generar información y
conclusiones respecto al comportamiento del conjunto de los socios de la ARB y al desempeño
del Programa.
Un SIME pertinente no se limitará a contar actividades, productos o servicios, sino que
escalonadamente evaluará la calidad de los mismos, medirá los niveles de satisfacción de los
“clientes beneficiarios”, valorará la aplicabilidad efectiva de las prestaciones, así como los
resultados, efectos e impactos que resulten de los cambios en las prácticas empresariales que
estas prestaciones generen en las agrupaciones.
A vía de ejemplo:
Susana Ramela. Abril 2012.
120
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
FUENTE: Elaboración propia.
Las mediciones anteriores se realizan en términos absolutos. Para dimensionar con exactitud
cuánto de los resultados, efectos e impactos en las organizaciones participantes son
efectivamente consecuencia de la acción del Programa, es necesario complementar esta
información con valoraciones en términos relativos. Esto consiste en comparar los valores de
las mismas variables e indicadores para organizaciones de recicladores de Bogotá que
participan del Programa con los de otras no participantes (grupo testigo o de control).
Susana Ramela. Abril 2012.
121
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
FUENTE: Elaboración propia.
Susana Ramela. Abril 2012.
122
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
FUENTE: Elaboración propia.
Susana Ramela. Abril 2012.
123
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
FUENTE: Elaboración propia.
Susana Ramela. Abril 2012.
124
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
El diferencial, en caso de existir, entre el desempeño de unas y otras puede considerarse una
buena aproximación a los resultados, efectos e impactos del Programa.
FUENTE: Elaboración propia.
También podría evaluarse el impacto del Programa entre organizaciones y recicladores no
integrados y los de la ARB, pero también entre estos últimos podrían evaluarse los efectos de
participar de manera más o menos intensas de las actividades propuestas por el Programa.
FUENTE: Elaboración propia.
El mismo concepto aplicado a las organizaciones socias es extensivo a los resultados globales
de la gestión del Programa, y en este caso además de los niveles absolutos alcanzados en sus
distintas líneas de trabajo, es importante realizar un Benchmarking que permita compararse
con otras instituciones que implementen programas similares.
En cuanto a qué medir parece muy importante en este caso hacer foco en procesos -hasta
ahora invisibles a través de los indicadores actuales del Programa- ya sea de cambio o
procesos claves del modelo de intervención integral que se propone diseñar.
Entre estos procesos se pueden mencionar: incidencia en equidad de género31, certificación
del sector, cambio del ámbito de trabajo de la calle a nuevas fuentes, rutas de
31
Adicionalmente a los indicadores de los procesos orientados específicamente a permitir el acceso e integrar a las
mujeres, resulta imprescindible una apertura de los indicadores -siempre que esto sea posible- por sexo.
Susana Ramela. Abril 2012.
125
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
profesionalización individuales y organizacionales, incidencia en políticas públicas,
fortalecimiento del ecosistema de relacionamiento tanto público como privado, etc.
En cada uno de estos procesos se hace necesario identificar las fases que lo componen y
diseñar indicadores que permitan dar cuenta de los avances en cada caso.
En lo relativo a los elementos del SIME es fundamental seleccionar buenos indicadores, que
sean relevantes y pertinentes para dar cuenta tanto de los procesos que se implementan,
como de los resultados, efectos e impactos de los mismos.
Para ello es fundamental pensar desde el momento cero de la siguiente etapa, por un lado,
cómo se estructurarán los procesos y sus fases y por otro, dónde deberían medirse los efectos
de los mismos; o dicho en otras palabras qué cosas deberían cambiar si se es exitoso en la
implementación del Programa. Es imposible medir resultados, efectos e impactos si no se tiene
claro dónde buscarlos; esta es una debilidad de los indicadores actuales.
A vía de ejemplo, estas son algunas de las decisiones a tomar:
 ¿Cómo se medirá la mejora en las condiciones dignas de trabajo y el impacto social en el
entorno? ¿Qué se considera condiciones dignas de trabajo? ¿Son fuentes diferentes de la
vía pública, horarios preestablecidos, disponer de vehículo autorizado?
 ¿Cómo puede medirse la mejora en la calidad de vida? ¿A través de incremento en los
ingresos, mejores condiciones de trabajo, cobertura social o acceso a servicios? ¿Una
combinación de todos ellos?
Tampoco es posible medir si no existe una línea de base, o sea una foto de la situación inicial,
contra qué comparar a los efectos de afirmar si se avanza o no en el sentido de las metas y
objetivos. El Programa no tiene línea de base para ningún indicador y éste es el momento de
acometer la tarea. Algunos indicadores podrán elaborarse a partir de información que los
Promotores tienen o conocen y en otros, actividades como la formulación de Planes de
Negocios darán insumo para ello.
A vía de ejemplo: varios de los indicadores económicos referidos al propósito del Programa
requieren de línea de base de las organizaciones y no está previsto actualmente medirla.
Diseñar indicadores implica establecer al menos: tipo, definición, cómo se construye, medio de
verificación, herramienta y periodicidad de relevamiento y responsable.
El Programa preveía en su Componente 5 una consultoría para: el desarrollo de una línea de
base y un sistema de seguimiento y control para medir el avance en la ejecución de las
actividades, evaluar el logro de los principales indicadores e identificar los aprendizajes en la
ejecución de cada componente y área del Programa, elaborar un plan de gestión del
conocimiento y sistematizar y difundir las lecciones aprendidas. Debilidades en la gestión del
Programa ocasionaron que esta tarea no fuera encarada.
En este punto de la ejecución del Programa el desarrollo del SIME -incluyendo la línea de basedebería ser una tarea y responsabilidad indelegable del Director del Programa, quien a partir
de una propuesta inicial de su elaboración implementaría un proceso de intercambio con
directivos clave y con su Equipo para llegar a una versión final de consenso.
Esta recomendación se hace en base a dos elementos: perfil adecuado (ningún consultor
combina el conocimiento y la experiencia del Director relativa a la institución, el sector, el
Programa y la gestión de proyectos) y momento pertinente (en el marco de la reprogramación
del Programa).
Susana Ramela. Abril 2012.
126
EVALUACION INTERMEDIA PROGRAMA ARB-BID/FOMIN
Las recomendaciones realizadas para la nueva etapa se enmarcan en un escenario de prórroga
del Programa. El diseño e implementación del proceso propuesto requieren de un tiempo de
ejecución mayor, los cambios involucrados van más allá de la gestión y la operativa del
Programa ya que también profundizan transformaciones culturales que ya se venían operando
en todos los niveles de la ARB, internamente y en su relacionamiento con el entorno.
La ARB, el Banco, el Programa y sus aliados estratégicos están ante un gran desafío, pero
también ante una gran oportunidad.
Susana Ramela. Abril 2012.
127