8 INFORME TÉCNICO TRANSFORMACIÓN DE LA TI Cómo aprender a competir: la siguiente transformación de la TI n n n n n n n n I. RESUMEN Durante muchos años, los expertos en administración han debatido sobre la forma en que los directores de TI deben cambiar su enfoque a una postura competitiva. Los directores de TI necesitan ofrecer rápidas funciones de TI al negocio para que este logre una ventaja en el mercado, en lugar de recurrir a la obsoleta filosofía “constrúyelo y vendrán”. La gente de negocios se da cuenta de que hay muchas soluciones de TI atractivas más allá de lo que el personal interno de TI puede ofrecer. ¿Desea crecer más rápido? Llame a Google. ¿Desea respaldar sus datos fácilmente y compartirlos con cualquier persona desde cualquier lugar? Venga a Dropbox. ¿Necesita poner en marcha un nuevo proyecto de inmediato? Aquí, en Amazon, le ayudaremos a comenzar en minutos. La disposición cada vez mayor de los usuarios de negocios a recurrir al mercado está creando un cambio fundamental para los departamentos de TI. La TI podría pensar que tiene el monopolio, pero no es así. En la actualidad, muchos líderes de TI piensan que necesitan disputar el negocio porque las partes interesadas tienen alternativas. A la larga, esto podría ser un desarrollo positivo para los directores de TI: la gente de negocios está pensando mucho más en la TI y hay un sólido potencial para que la TI desempeñe una función cada vez más importante. Los directores de TI y sus equipos deben descubrir rápidamente cómo verse, actuar y desempeñarse más bien como proveedores de servicios externos que compiten por los mismos clientes internos. 2 INFORME TÉCNICO CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI Los líderes de negocios exigen servicios de TI de alto valor y fáciles de consumir y los desean de inmediato. Ven el futuro en áreas tales como aplicaciones móviles, análisis de grandes volúmenes de datos, integración de medios sociales, nuevos modelos de colaboración y software basado en web. Si la TI no puede satisfacer las necesidades, es probable que los giros comerciales recurran a otras soluciones, con consecuencias desconocidas para la seguridad, el cumplimiento de normas y el control. Incluso si los directores de TI han sido buenos partners del negocio durante varios años, pasar de ser un centro de costos de TI interno a ser un ágil proveedor de servicios interno puede ser complejo. Hay una nueva relación entre la TI y el negocio, y un nuevo modelo para operar la TI. En última instancia, hay transformación en la propia organización de TI: nuevas funciones, nuevas habilidades y nuevos sistemas de medición. Cambio de la mentalidad de la TI Muchas organizaciones de TI no están preparadas para este cambio. No han sido estructuradas para competir por clientes. Además de la eficiencia y la confiabilidad, a las organizaciones de TI se les juzga ahora por la agilidad con que responden a nuevas solicitudes del negocio, en especial en comparación con las alternativas externas. ¿Cómo se pueden diseñar los servicios para ayudar al negocio a responder con mayor rapidez a nuevas oportunidades y entregar lo que los clientes desean, incluso antes de que hayan establecido que lo necesitan? No es un comportamiento nuevo. Es lo que los proveedores de servicios de TI competitivos hacen a diario. La agilidad y la velocidad no siempre son las principales consideraciones de los administradores de TI al principio de los proyectos. Hay a menudo una clara brecha entre los usuarios de negocios que anhelan velocidad y agilidad frente a los administradores de TI tradicionales que piensan en términos de proyectos a largo plazo. En consecuencia, los administradores de negocios orientados a la tecnología suelen desechar a la TI interna en su búsqueda de agilidad. Las opciones selectivas de proveedores, en las que un proyecto puede tener proveedores internos o externos o usar un modelo híbrido, no son nuevas. Sin embargo, la TI actual necesita más que nunca hacer suya la relación con el negocio. La TI debe estar en el centro de estos análisis, impulsando la estrategia general de selección de proveedores de tecnología para el negocio. Los directores de TI conservan el papel protagónico y lideran la estrategia de selección de proveedores Por supuesto, no es la primera vez que fuerzas externas desafían a la función de la TI. La TI se ha visto forzada a dar soporte e integrar a las PC, las laptops, los iPhone y las tablets. La llegada de la nube y la TI basada en el consumidor cambió el panorama de manera aún más drástica. El director de TI debe estar en primera fila y sugerir nuevos servicios y funciones, además de aconsejar sobre cómo juntar las piezas de la mejor forma para lograr una estrategia de TI coherente y alineada con el negocio. El nuevo reto está claro: transformar la TI empresarial tradicional en un proveedor competitivo de servicios de TI que los usuarios de negocios internos prefieran consumir, ya sea creados u obtenidos por intermediación. No es un reto insuperable para un ejecutivo de TI liderar la transición a un proveedor de servicios interno más centrado en el cliente. Sin embargo, no hacerlo significa un riesgo no solo para el futuro de la TI y la función del director de TI, sino también para el propio negocio. Puesto que una función de TI con mayor capacidad de respuesta tiene una alineación intrínsecamente más eficaz con la organización, el resultado es mayor agilidad general del negocio, precisamente el resultado que captará la atención de un director ejecutivo. Para disputar este negocio interno, la TI debe realizar una serie de cambios estructurales y operacionales con el fin de emular la operación de un proveedor de servicios de TI externo. La TI interna debe organizarse en torno a ofrecer servicios de TI atractivos y fáciles de consumir que los usuarios de negocios necesiten, tanto si se crean internamente o se obtienen por intermediación de proveedores externos. La buena noticia: hay una clara evidencia de que muchos están respondiendo al reto y obteniendo resultados. II. El nuevo modelo para una TI competitiva Los tiempos difíciles exigen decisiones difíciles. Los directores de TI pueden crear una función de TI moderna, con capacidad de respuesta y competitiva basada en la TI tradicional al reorientar sus perspectivas y empleados a una organización orientada al servicio. Esto implica una alineación mucho más estrecha entre el proveedor de servicios y el consumidor de los servicios. 3 INFORME TÉCNICO CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI Es posible que la TI ya realice estas tareas individualmente, pero ¿son fáciles de consumir? ¿Se realizan de manera estándar, repetible y mesurable? ¿Hay una parte de la organización de TI que busca activamente nuevos servicios, los crea, los lleva al mercado y administra su uso? Detrás del catálogo de servicios, ¿hay una “fábrica” estandarizada y compartida de tecnología y procesos que genera y da soporte a los servicios? ¿Hay una medición de la organización de TI en cuanto a proporcionar servicios atractivos y competitivos que los usuarios de negocios desean consumir? Escuche a Erez Yarkoni, director de TI de T-Mobile, analizar los puntos destacados de la transformación de la TI de su empresa. http://youtu.be/nxSDCAaZ8r0 En realidad, esta mentalidad no es nueva. Es lo que los proveedores de servicios de TI competitivos hacen como parte fundamental de su negocio. Y la TI empresarial está aprendiendo rápidamente de sus éxitos. El nuevo modelo de TI se crea en torno a entregar servicios atractivos y competitivos que los usuarios internos desean consumir. Al competir por clientes internos, la TI se alinea naturalmente con lo que el negocio desea. Pero hacerlo no resulta fácil. Los líderes de TI deben estar preparados para invertir en crear nuevos modelos de consumo para la TI, suministrados por nuevos modelos operacionales e impulsores de tecnología. Cambios en el consumo Esta perspectiva centrada en el cliente requiere la creación de una organización que tenga una comprensión exacta de los tipos de servicios que las personas necesitan, y la capacidad de agrupar, empaquetar y tasar los servicios de manera muy similar a un proveedor de servicios externo. Si se hace correctamente, la TI puede crear un servicio una vez y venderlo muchas veces y de muchas formas distintas. Un ejemplo podría ser un servicio empaquetado para oficinas remotas, orientado a alguien responsable de configurar una instalación en una nueva ubicación. Incluiría software de interacción con el cliente y también funciones de red, protección de datos, seguridad y otras funciones estándar para permitir que un site remoto o una sucursal pequeña comience a operar rápidamente. Otro ejemplo podría ser la oferta de soporte de iPad como servicio para compras en un solo lugar, incluida conectividad, seguridad, aprovisionamiento de correo electrónico y aplicaciones clave. Cambios operacionales El nuevo modelo de TI empresarial se basa en gran medida en exitosas empresas de servicios de TI, con claras funciones de generación de exigencia, tasación mejorada y un catálogo de fábrica de servicios que no se ve generalmente en las organizaciones de TI tradicionales. Como director de TI, usted ya es cliente de muchos proveedores distintos. Ahora es su turno de tomar esa experiencia e invertir la perspectiva, considerando lo que sus clientes internos exigirían a un proveedor de servicios de TI recomendado. Cada proveedor tiene un libro de precios de productos y servicios que intentan venderle. En este nuevo modelo, su reto es crear su propio libro de precios (o catálogo de servicios) de productos y servicios que ofrecerá a los usuarios internos. Como cualquier libro de precios, debe abordar directamente lo que sus clientes desean y necesitan y, más importante, debe compararse favorablemente con las alternativas. Finalmente, el nuevo modelo operacional para la TI requiere la creación de la fábrica detrás de su catálogo de servicios: cómo se introducen los nuevos servicios, cómo se entregan, cómo se miden, cómo se pagan, etc. Un enfoque inteligente es crear una nueva función de TI paralela a la establecida, centrada en proporcionar los servicios más nuevos con enfoques más recientes. Conforme avanza el tiempo, a medida que el nuevo enfoque se afirma y madura, se produce una transición gradual de la manera antigua de hacer las cosas a la nueva manera. 4 INFORME TÉCNICO CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI Enfoque en el liderazgo y en las nuevas tecnologías Una transformación exitosa requiere líderes fuertes y dinámicos. Sin embargo, liderar una transformación de la TI exige desarrollar y usar capacidades de liderazgo que tal vez no se requirieron en el pasado: comunicación de una visión clara, creación de nuevas relaciones con las partes interesadas del negocio y transformación del ADN de la organización de TI. Su tarea no es una simple mejora incremental; es esencialmente rediseñar la función de TI. Organícese en torno a los servicios, no en silos. En este modelo, distintas partes de la organización de TI crean y exponen servicios repetibles y reutilizables a otros en la TI y, finalmente, a los usuarios de negocios que soportan. Administrar esta delicada transición no es fácil ni simple. Pone a prueba por completo las funciones de liderazgo incluso de los ejecutivos de TI más experimentados. Incluso a medida que la TI se transforma, muchas de sus responsabilidades principales permanecen sin modificación, tales como: La entrega de servicios íntegros y confiables que protejan a la organización contra las muchas formas de riesgo para la TI. La oportunidad, como muchos han descubierto, es alentadora. Los mecanismos de protección y seguridad requeridos se pueden integrar por completo a los servicios entregados y no como una idea de último momento. Como resultado, la seguridad, el cumplimiento de normas y la disponibilidad suelen volverse preocupaciones menos complejas. Y la implementación, el cumplimiento y la medición son más sencillos. La TI también debe aprender una nueva habilidad financiera: la capacidad de tasar los servicios de TI consumidos variablemente, tal como lo haría un proveedor de servicios. No se trata simplemente de la contabilidad de los costos de tiempo y materiales. Requiere las mismas habilidades a las que recurriría cualquier negocio al tasar los servicios que presta a los clientes. III. Organización de TI: de utilidad a consultor Para las organizaciones de TI que han hecho la transición, a menudo se desarrolla una nueva relación con el negocio: la de un consultor. Esto significa más tiempo de trabajo con las partes interesadas clave del negocio, la comprensión de sus necesidades y la propuesta de distintos enfoques para sus requerimientos. Posteriormente, estos requerimientos se satisfacen en gran medida con un catálogo estándar de servicios de TI que son eficientes, seguros, confiables, competitivos y fáciles de consumir. Cualquier transformación de la organización implica nuevas habilidades, nuevas funciones, nuevos procesos y nuevas mediciones, y la transformación de la TI no es la excepción. Los líderes inteligentes han invertido mucho en definir nuevas funciones y habilidades, creando modelos de compensación y alineación que soportan la transición y nuevas mediciones para personas y procesos. La bandera de lucha es simple: organizarse en torno a los servicios, no en silos. En este modelo, distintas partes de la organización de TI crean y exponen servicios repetibles y reutilizables a otros en la TI y, finalmente, a los usuarios de negocios que soportan. Por ejemplo, el equipo de infraestructura entrega servicios de infraestructura al equipo de plataforma. El equipo de plataforma entrega base de datos, middleware y servicios relacionados al equipo de desarrollo. El equipo de desarrollo entrega servicios de aplicaciones fáciles de consumir al equipo de experiencia del usuario y así sucesivamente. Cada función de TI está calibrada y medida para entregar un conjunto de servicios atractivo y fácil de consumir, mediante una plataforma estandarizada y compartida, facilitando la tarea al grupo siguiente en la cadena y, en última instancia, al usuario final. El nuevo cuadro de mandos incluye el costo de prestar el servicio (en comparación con alternativas externas), la calidad del servicio y el tiempo de aprovisionamiento, además de la alta exigencia del servicio que se ofrece, lo que constituye la última medida. Conceptos básicos de ventas y marketing Uno de los aspectos más difíciles de la transformación de la TI es la adopción de una mentalidad de negocio comercial, con las funciones apropiadas de ventas y marketing. Para comenzar, los directores de TI necesitan liderar la creación de una función básica de ingreso al mercado que incentive el consumo de los servicios existentes y se asocie a los clientes internos para influir en la creación de futuros servicios. En muchos negocios hay personas que se reúnen a diario con los clientes para hacer lo mismo. ¿Por qué la TI debería ser diferente? Otro nuevo enfoque de la organización transformada es la administración de productos. La TI nunca ha tenido que entregar servicios o productos de manera comercial. En el pasado, eran principalmente proyectos que tenían un comienzo y un final 5 INFORME TÉCNICO CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI n n n n n n n n Muchos directores de TI están comenzando a pasar de ser un centro de costos de TI interno a ser un ágil proveedor de servicios interno que debe atender y competir por clientes de los giros comerciales. ¿Cuáles son los factores que impulsan este cambio? ¿Cuáles son las ventajas y los retos? Vea cómo se compara con sus pares en estas áreas tomando esta encuesta de evaluación interactiva. Haga clic aquí para comenzar. Parte de este ejercicio es comprender los costos por unidad y fijar el precio por unidad de los servicios de TI. Independientemente de si estos cargos se hacen a las unidades de negocios vía cargo al usuario o simplemente como visibilidad completa de los gastos, el conocimiento de que los costos variables están ligados a un consumo variable ayuda al negocio a tomar decisiones más informadas sobre su uso de la TI. Funciones más sofisticadas de finanzas y operación comercial realizan una completa evaluación comparativa de las alternativas externas, o incluso se miden contra una relación de ganancia/ pérdida cuando un usuario de negocios decide desechar la TI y recurrir directamente a un proveedor externo. De hecho, los líderes de TI que han guiado con éxito la transformación de la TI destacarán a menudo la importancia de establecer nuevas métricas y nuevas mediciones para la organización de TI, lo que requiere mayores funciones en las áreas de administración financiera y operaciones comerciales. ¿Quién está en el equipo? definidos. Ahora, la administración de productos, a la que suele llamarse marketing de atracción, significa examinar continuamente los requerimientos del cliente (con el objetivo de introducir nuevos servicios para satisfacer las nuevas necesidades), mejorar los servicios existentes y dar de baja otros. Este nuevo aparato organizacional de la TI ahora se centra en sus ofertas con el uso de un enfoque competitivo familiar. ¿Estamos creando los servicios que las personas desean consumir? ¿Somos competitivos en comparación con otras alternativas? ¿Podemos reducir los costos de la prestación de servicios o mejorar la calidad? ¿Estamos haciendo lo suficiente para impulsar el consumo de los servicios que ya ofrecemos? ¿Están conformes nuestros clientes y recomiendan nuestros servicios a otros? ¿Podemos anticipar la siguiente tendencia de exigencia? Estas conversaciones son bastante cotidianas para cualquier persona en un ambiente de negocios; sin embargo, son relativamente nuevas para la mayoría de los profesionales de TI. Administración financiera A menudo, mejorar la función de la administración financiera resulta ser un aspecto importante en cualquier transformación de la TI. Las finanzas de la TI están pasando de la simple asignación de costos de entrada fijos a la tasación variable de los servicios. Por lo tanto, el pronóstico de la exigencia de los servicios adquiere mayor importancia. La comprensión de los reemplazos internos de los márgenes y la rentabilidad se convierte rápidamente en una preocupación central. Finalmente, cualquier función de TI es un reflejo de los miembros del equipo, por lo que el tema de las funciones de trabajo debe ser la principal consideración para el director de TI en esta transformación. Algunas funciones permanecerán sin cambios, pero la mayoría evolucionará o incluso desaparecerá por completo conforme al nuevo modelo y a las prioridades de servicio del negocio. A un alto nivel, las habilidades de TI orientadas al negocio y las funciones basadas en el servicio obtendrán mayor importancia por sobre las funciones de creación/implementación/soporte del pasado. Con mucha frecuencia habrá una importante cantidad de personas clave que podrán adaptarse y prosperar en el nuevo modelo. Quizás haya un grupo más grande que, al transcurrir el tiempo, pueda adaptarse a las nuevas maneras de hacer las cosas. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que la identificación de algunas funciones clave desde un principio puede acelerar la transición. Por ejemplo, una función importante que ahora sale a luz es el arquitecto de la nube. Se trata de un profesional de amplio espectro que sabe un poco de todo en materia de tecnologías de virtualización y de la nube. Otro conjunto de habilidades importante es la reingeniería de procesos, es decir, lograr que la organización haga nuevas cosas de nuevas maneras. A menudo, se trata de personal de nivel ejecutivo con formación en Seis Sigma. El impacto es más profundo en la organización. Por ejemplo, los especialistas en virtualización de nivel medio pueden tener una experiencia considerable, pero necesitan complementar las habilidades 6 INFORME TÉCNICO CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI Ejecución de la TI como un negocio Si la TI empresarial va a ser una fábrica de servicios competitiva, hay una profunda necesidad de invertir continuamente en el proceso: definir nuevos procesos, implementarlos, medir su eficacia y repetir constantemente el ciclo completo. Esta mentalidad de proceso se refleja en funciones orientadas al proceso en toda la organización. Cada disciplina dentro de la TI debe tener la capacidad de reinvertir continuamente en procesos para mejorar la eficacia y la eficiencia. Comentarios de Deirdre Woods, directora de TI de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, sobre su viaje a la transformación de la TI. http://youtu.be/fcU_fqTS0Uo Existe un sinnúmero de ejemplos: rendimiento de proveedores, planificación de la exigencia, creación y prestación de servicios, disponibilidad de servicios, administración virtual de pérdidas y ganancias, incluso recursos humanos. mediante capacitación e instrucción. Al tender una red más amplia, es probable que los directores de TI encuentren la mayor parte de las habilidades que necesitan dentro de los límites de la empresa. Tecnólogos de un espectro más amplio Los tecnólogos en este nuevo modelo son generalmente menos limitados y tienen un espectro más amplio, de preferencia con cierta formación en negocios. Se deben crear incentivos para animar a los especialistas a convertirse en personal con conocimientos generales. Es posible que los trabajadores de TI no desarrollen aplicaciones ni escriban códigos. En cambio, evaluarán, recomendarán, medirán y monitorearán nuevas tecnologías y arquitecturas. El enfoque general para la TI se aparta de la creación de soluciones hechas a mano y de uso único y se centra en la inversión en procesos repetibles y reutilizables. Las nuevas funciones pueden incluir al arquitecto de la nube, al desarrollador de aplicaciones de la nube, al arquitecto del centro de datos, al administrador de seguridad de la nube, a los administradores del buen manejo y control de la nube y a los planificadores de la capacidad de la nube. Algunas de estas habilidades se pueden adquirir en el trabajo, mientras que otras pueden necesitar la ayuda de una empresa de servicios externos para la obtención de nuevas certificaciones. Los administradores de la infraestructura usarán paneles para monitorear los SLA de aplicaciones y de la red, tanto de proveedores de tecnología de administración interna como de terceros. Trabajarán de cerca con los proveedores para refinar la estrategia de la tecnología y mejorar la productividad del usuario. Conclusión: necesitará personas que piensen horizontalmente, que piensen en servicios versus tecnología y que piensen en términos de estándares repetibles y no proyectos hechos a la medida. Las fábricas exitosas no crean productos de uso único, sino que invierten en procesos en un esfuerzo por mejorar constantemente. Lo mismo se puede decir de las organizaciones de TI progresistas. La mentalidad de mejora del proceso de la organización es penetrante. Funciones orientadas a los clientes y al negocio En un mundo perfecto, la TI interna debe ser el primer lugar al que llama un usuario de negocios que tiene un nuevo requerimiento, no el último. La función orientada al cliente ideal no solo comprende la gama completa de características de TI, sino que también va más lejos para desarrollar el conocimiento y la experiencia en la función de negocios a la que presta servicio. En muchos casos, esto es un brusco alejamiento de la función del analista de TI tradicional del pasado: más ejecutivo, más informado y más valioso. Aunque este perfil no se encuentra a menudo en el ambiente de TI tradicional, es mucho más común en el mundo de los negocios. Las nuevas funciones se deben complementar con capacitación, medición, automatización e incentivos para el desarrollo y el rendimiento continuos, de manera similar a cualquier función orientada al cliente. Los incentivos deben hacer que la TI “venda el contenido del camión” en oposición a la personalización o a la creación de ofertas de servicio no estándar. La noción de ganancia/pérdida también es importante: sobre todo, debe haber fuertes incentivos para que las funciones orientadas al cliente mantengan a los clientes internos en los dominios de la TI en lugar de que se aventuren al exterior por cuenta propia. 7 INFORME TÉCNICO CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI IV. El viaje a la TI de EMC EMC comenzó un programa acelerado de transformación de la TI a principios de 2009. Como proveedor de TI, la empresa global de 48,500 empleados ayuda a sus clientes a acelerar el viaje a la nube. De hecho, muchas de las lecciones que EMC ha aprendido en la transformación de su función de TI interna se pueden aplicar directamente a muchas situaciones de clientes. Cambiar la perspectiva de lo que es bueno para la TI a lo que es bueno para el negocio significa que estas dos metas algún día serán una. Desde una perspectiva externa, los retos para la TI de EMC entonces y hoy en día son familiares: presupuestos congelados o reducidos, drástico crecimiento de la información y los usuarios, una infraestructura envejecida que no se utiliza en un 100%, decenas de empresas adquiridas que es necesario integrar, y el costo y la complejidad cada vez mayores de administrar un ambiente de aplicaciones existentes altamente personalizadas. La primera fase de la transformación comenzó con la estandarización en la plataforma x86 y la virtualización, con aplicaciones no críticas de propiedad de TI como el principal objetivo. Al igual que la mayoría de los grupos de TI, la TI de EMC usó esta fase para lograr familiaridad y experiencia con la tecnología, junto con entregar ahorros en costos y eficiencia al negocio. Se eligieron y se impusieron estándares, y la TI de EMC se ocupó de la tarea de consolidar el espacio físico de los servidores, el almacenamiento y el centro de datos. Pero era posible lograr más, mucho más. La siguiente etapa de la transformación fue centrarse en implementar plataformas virtualizadas compartidas para la mayoría de las aplicaciones críticas de negocio y de misión crítica. La TI se encontró con la tarea nada envidiable de tener que arrancar herramientas y procesos existentes, e invertir en una capa completamente nueva de administración y seguridad integradas. Durante esta etapa, comenzaron los planes de un centro de datos de última generación sin elementos antiguos. El resultado de esta segunda fase fue la capacidad de entregar servicios de TI de nivel empresarial desde un pool de recursos virtualizado, compartido y estandarizado. El verdadero drama no tuvo que ver con la tecnología, sino con las personas. Desde un principio, se reconoció que los nuevos procesos significaban nuevas funciones y habilidades, además de una evolución importante de la función de TI. Las inversiones comenzaron a definir estas nuevas habilidades y funciones: definiciones, mediciones, alineación, buen manejo y control, y más. El enfoque de la administración se alejó de la tecnología y se orientó a las personas. Sanjay Mirchandani, director de TI de EMC, expresa a menudo las lecciones aprendidas en estas dos primeras etapas de creación de la infraestructura de la transformación de la TI: n La conversación con gente de negocios y otros fuera de la TI es más importante que las conversaciones dentro de la TI. n La estandarización y la simplificación son más importantes que la elegancia o la creación de la solución perfecta. n Determinar la base del ambiente existente al principio de cada fase para cuantificar el progreso durante el trabajo. n Prepararse para hacer una inversión considerable y permanente en habilidades e instrucción. Una vez que la TI tuvo confianza en la nueva manera de hacer las cosas, comenzó la tercera fase de la transformación: reorientar la TI para convertirla en un proveedor de servicios interno. En un alto nivel, el tema fue optimizar la producción de la TI para el consumo del negocio. Para esto, la TI creó seis áreas de organización distintas bajo las cuales existirían las nuevas funciones: n Ingreso al mercado: como fuerza de ventas interna, este grupo fija la estrategia en torno a los servicios que se ofrecerán y administra un catálogo de servicios que incluye los precios y la función de cargo al usuario/visibilidad completa de los gastos. n Administración de productos: estas personas determinan cómo mejorar los servicios existentes para aumentar el consumo y presentar nuevas ofertas. Trabajan de cerca con la fuerza de ventas y los usuarios clave, administran costos y se evalúan comparativamente contra alternativas competitivas. n Prestación de servicios: este grupo desea hacer felices a las partes interesadas y a los clientes. Mide la satisfacción del cliente y evalúa cómo mejorar el servicio al cliente. Comprende el consumo de servicios y puede pronosticar la exigencia. n Administración financiera: estos analistas y administradores se centran en el costo de la prestación, ayudan a fijar políticas de precios y cálculo de costos, monitorean la utilización y hacen malabares con las medidas de gastos de capital y de operaciones. 8 INFORME TÉCNICO CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI n Confianza: como un área amplia, los empleados de este equipo interactúan con el equipo de seguridad de EMC y ayudan a fijar políticas y prácticas de buen manejo y control, riesgo y cumplimiento de normas (GRC). También supervisan la disponibilidad, la continuidad del negocio, los incrementos inesperados en la exigencia y otras tareas de administración de la información. n Administración de habilidades: este grupo se encarga de la función global de administrar el ciclo de vida de las habilidades en EMC. Inicialmente hubo muchos cambios en las funciones de trabajo en EMC, y TI continúa refinando funciones y pronosticando la necesidad de nuevos conjuntos de habilidades. Este grupo se centra en desarrollar nuevas descripciones de trabajos, nuevas certificaciones, rotaciones de habilidades cruzadas, nuevos modelos de colaboración y más, ya que se relaciona con el desarrollo de los empleados de TI. Aunque el viaje de la transformación de la TI de EMC no ha terminado, los resultados son hasta ahora abrumadoramente positivos. La virtualización permitió grandes ahorros de costos. Entre 2004 y 2008, EMC ahorró US$12 millones en consumo de alimentación y espacio, y US$74 millones en gastos relacionados con el centro de datos. Entre 2009 y 2010, la empresa registró US$11 millones en ahorros de gastos de operaciones y virtualizó el 60% de sus aplicaciones de misión crítica. Es útil pensar en los beneficios obtenidos en fases: n Fase uno: ahorros de costos, las oportunidades más asequibles. n Fase dos: excelencia operacional. n Fase tres: TI entrega agilidad con servicios fáciles de consumir que las personas desean usar. De hecho, la mayoría de los resultados se basa ahora en la agilidad. Y ahora TI recibe la primera llamada, no la última. V. Un llamado a la acción del director de TI Liderar una transformación de esta magnitud puede parecer una tarea compleja y tal vez incluso poco realista. Sin embargo, con un enfoque en fases, los directores de TI pueden hacer que el viaje sea más manejable. Emprender este esfuerzo de transformación puede brindar a muchos directores de TI la oportunidad única en su carrera de llevar el negocio a resultados considerablemente mejores. Esta es una oportunidad de liderazgo. Es el momento de crear nuevos modelos para la TI y de cambiar fundamentalmente la dinámica entre la TI y el negocio de maneras sorprendentes. Las fuerzas y las tendencias externas crearon este momento, y no muestran signos de dar pie atrás. Recuerde, es una transformación, no un golpe de estado. Cambiar la perspectiva de lo que es bueno para la TI a lo que es bueno para el negocio significa que estas dos metas algún día serán una. Los siguientes son consejos de quienes han tenido éxito: n Primero, reconozca que es necesario hacer cambios. Siéntase cómodo al comunicar la necesidad de cambios cada vez que pueda. Forme una alianza de voluntarios en el negocio que estén de acuerdo con usted y le den su apoyo. n Divida las tareas. Cree un equipo centrado en la nueva manera de hacer las cosas mientras el equipo existente mantiene las luces encendidas. Mantenga los equipos antiguos y nuevos tan separados como sea posible. Oriente el nuevo equipo a casos de uso que no estén bien abordados por el enfoque actual. n A medida que los procesos y las funciones maduren, más TI terminará en el nuevo ambiente y menos en el antiguo. Mantenga a las personas en el juego. Celebre los éxitos y aprenda de los errores. Sea transparente y abierto sobre lo que está sucediendo. Finalmente, estos nuevos equipos servirán de faros para otros. n No pierda el enfoque ni se aparte de su visión. Puede ser más lento que lo que usted desearía, pero los pequeños triunfos se convierten rápidamente en victorias importantes. Además, como dice Sanjay Mirchandani, “aquí no hay medias vueltas”. Con el liderazgo del director de TI, el departamento de TI de EMC aprendió a intensificar su juego. Sus primeros éxitos llevaron a un ciclo virtuoso en el que había un amplio entusiasmo y soporte para hacer las cosas de la manera nueva. Gran parte del personal de TI ahora forma parte de los diversos equipos de la empresa. La gente de negocios recurre a TI en busca de consejos y asesoría. Y, lo mejor de todo, la TI se transformó en un activador de negocios. Para obtener más información, visite www.emc.com/cio (visite el sitio web de su país correspondiente)