Cómo aprender a competir: la siguiente transformación de la TI

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INFORME TÉCNICO
TRANSFORMACIÓN DE LA TI
Cómo aprender
a competir:
la siguiente
transformación
de la TI
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I. RESUMEN
Durante muchos años, los expertos en administración han debatido sobre la forma en que los directores de TI
deben cambiar su enfoque a una postura competitiva. Los directores de TI necesitan ofrecer rápidas funciones de
TI al negocio para que este logre una ventaja en el mercado, en lugar de recurrir a la obsoleta filosofía “constrúyelo
y vendrán”. La gente de negocios se da cuenta de que hay muchas soluciones de TI atractivas más allá de lo que el
personal interno de TI puede ofrecer.
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persona desde cualquier lugar? Venga a Dropbox. ¿Necesita poner en marcha un nuevo proyecto de inmediato?
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La disposición cada vez mayor de los usuarios de negocios a recurrir al mercado está creando un cambio
fundamental para los departamentos de TI. La TI podría pensar que tiene el monopolio, pero no es así. En la
actualidad, muchos líderes de TI piensan que necesitan disputar el negocio porque las partes interesadas tienen
alternativas. A la larga, esto podría ser un desarrollo positivo para los directores de TI: la gente de negocios está
pensando mucho más en la TI y hay un sólido potencial para que la TI desempeñe una función cada vez más
importante. Los directores de TI y sus equipos deben descubrir rápidamente cómo verse, actuar y desempeñarse
más bien como proveedores de servicios externos que compiten por los mismos clientes internos.
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CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI
Los líderes de negocios exigen servicios de TI de
alto valor y fáciles de consumir y los desean de
inmediato. Ven el futuro en áreas tales como
aplicaciones móviles, análisis de grandes
volúmenes de datos, integración de medios
sociales, nuevos modelos de colaboración y
software basado en web. Si la TI no puede
satisfacer las necesidades, es probable
que los giros comerciales recurran a
otras soluciones, con consecuencias
desconocidas para la seguridad, el
cumplimiento de normas y el control.
Incluso si los directores de TI han sido buenos
partners del negocio durante varios años,
pasar de ser un centro de costos de TI interno a
ser un ágil proveedor de servicios interno puede
ser complejo. Hay una nueva relación entre la TI y el
negocio, y un nuevo modelo para operar la TI. En última
instancia, hay transformación en la propia organización de TI:
nuevas funciones, nuevas habilidades y nuevos sistemas de medición.
Cambio de la mentalidad de la TI
Muchas organizaciones de TI no están preparadas para este cambio.
No han sido estructuradas para competir por clientes. Además de la
eficiencia y la confiabilidad, a las organizaciones de TI se les juzga
ahora por la agilidad con que responden a nuevas solicitudes del
negocio, en especial en comparación con las alternativas externas.
¿Cómo se pueden diseñar los servicios para ayudar al negocio a
responder con mayor rapidez a nuevas oportunidades y entregar
lo que los clientes desean, incluso antes de que hayan establecido
que lo necesitan? No es un comportamiento nuevo. Es lo que los
proveedores de servicios de TI competitivos hacen a diario.
La agilidad y la velocidad no siempre son las principales
consideraciones de los administradores de TI al principio de los
proyectos. Hay a menudo una clara brecha entre los usuarios de
negocios que anhelan velocidad y agilidad frente a los administradores
de TI tradicionales que piensan en términos de proyectos a largo plazo.
En consecuencia, los administradores de negocios orientados a la
tecnología suelen desechar a la TI interna en su búsqueda de agilidad.
Las opciones selectivas de proveedores, en las que un proyecto puede
tener proveedores internos o externos o usar un modelo híbrido, no
son nuevas. Sin embargo, la TI actual necesita más que nunca hacer
suya la relación con el negocio. La TI debe estar en el centro de estos
análisis, impulsando la estrategia general de selección de proveedores
de tecnología para el negocio.
Los directores de TI conservan
el papel protagónico y lideran
la estrategia de selección
de proveedores
Por supuesto, no es la primera vez que fuerzas
externas desafían a la función de la TI. La TI
se ha visto forzada a dar soporte e integrar
a las PC, las laptops, los iPhone y las tablets.
La llegada de la nube y la TI basada en el
consumidor cambió el panorama de manera
aún más drástica. El director de TI debe estar
en primera fila y sugerir nuevos servicios y
funciones, además de aconsejar sobre cómo
juntar las piezas de la mejor forma para lograr una
estrategia de TI coherente y alineada con el negocio.
El nuevo reto está claro: transformar la TI
empresarial tradicional en un proveedor competitivo de
servicios de TI que los usuarios de negocios internos prefieran
consumir, ya sea creados u obtenidos por intermediación.
No es un reto insuperable para un ejecutivo de TI liderar la transición
a un proveedor de servicios interno más centrado en el cliente. Sin
embargo, no hacerlo significa un riesgo no solo para el futuro de la TI
y la función del director de TI, sino también para el propio negocio.
Puesto que una función de TI con mayor capacidad de respuesta
tiene una alineación intrínsecamente más eficaz con la organización,
el resultado es mayor agilidad general del negocio, precisamente el
resultado que captará la atención de un director ejecutivo.
Para disputar este negocio interno, la TI debe realizar una serie
de cambios estructurales y operacionales con el fin de emular la
operación de un proveedor de servicios de TI externo. La TI interna
debe organizarse en torno a ofrecer servicios de TI atractivos y fáciles
de consumir que los usuarios de negocios necesiten, tanto si se crean
internamente o se obtienen por intermediación de proveedores externos.
La buena noticia: hay una clara evidencia de que muchos están
respondiendo al reto y obteniendo resultados.
II. El nuevo modelo para una TI competitiva
Los tiempos difíciles exigen decisiones difíciles. Los directores
de TI pueden crear una función de TI moderna, con capacidad de
respuesta y competitiva basada en la TI tradicional al reorientar sus
perspectivas y empleados a una organización orientada al servicio.
Esto implica una alineación mucho más estrecha entre el proveedor
de servicios y el consumidor de los servicios.
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Es posible que la TI ya realice estas tareas individualmente,
pero ¿son fáciles de consumir? ¿Se realizan de manera estándar,
repetible y mesurable? ¿Hay una parte de la organización de TI que
busca activamente nuevos servicios, los crea, los lleva al mercado y
administra su uso?
Detrás del catálogo de servicios, ¿hay una “fábrica” estandarizada
y compartida de tecnología y procesos que genera y da soporte a los
servicios? ¿Hay una medición de la organización de TI en cuanto a
proporcionar servicios atractivos y competitivos que los usuarios
de negocios desean consumir?
Escuche a Erez Yarkoni,
director de TI de
T-Mobile, analizar los
puntos destacados de
la transformación de la
TI de su empresa.
http://youtu.be/nxSDCAaZ8r0
En realidad, esta mentalidad no es nueva. Es lo que los proveedores
de servicios de TI competitivos hacen como parte fundamental de
su negocio. Y la TI empresarial está aprendiendo rápidamente de
sus éxitos.
El nuevo modelo de TI se crea en torno a entregar servicios
atractivos y competitivos que los usuarios internos desean
consumir. Al competir por clientes internos, la TI se alinea
naturalmente con lo que el negocio desea.
Pero hacerlo no resulta fácil. Los líderes de TI deben estar
preparados para invertir en crear nuevos modelos de consumo
para la TI, suministrados por nuevos modelos operacionales e
impulsores de tecnología.
Cambios en el consumo
Esta perspectiva centrada en el cliente requiere la creación de una
organización que tenga una comprensión exacta de los tipos de
servicios que las personas necesitan, y la capacidad de agrupar,
empaquetar y tasar los servicios de manera muy similar a un
proveedor de servicios externo. Si se hace correctamente, la TI
puede crear un servicio una vez y venderlo muchas veces y de
muchas formas distintas.
Un ejemplo podría ser un servicio empaquetado para oficinas
remotas, orientado a alguien responsable de configurar una
instalación en una nueva ubicación. Incluiría software de
interacción con el cliente y también funciones de red, protección de
datos, seguridad y otras funciones estándar para permitir que un site
remoto o una sucursal pequeña comience a operar rápidamente.
Otro ejemplo podría ser la oferta de soporte de iPad como servicio
para compras en un solo lugar, incluida conectividad, seguridad,
aprovisionamiento de correo electrónico y aplicaciones clave.
Cambios operacionales
El nuevo modelo de TI empresarial se basa en gran medida en exitosas
empresas de servicios de TI, con claras funciones de generación de
exigencia, tasación mejorada y un catálogo de fábrica de servicios que
no se ve generalmente en las organizaciones de TI tradicionales.
Como director de TI, usted ya es cliente de muchos proveedores
distintos. Ahora es su turno de tomar esa experiencia e invertir la
perspectiva, considerando lo que sus clientes internos exigirían a
un proveedor de servicios de TI recomendado.
Cada proveedor tiene un libro de precios de productos y servicios
que intentan venderle. En este nuevo modelo, su reto es crear su
propio libro de precios (o catálogo de servicios) de productos y
servicios que ofrecerá a los usuarios internos. Como cualquier
libro de precios, debe abordar directamente lo que sus clientes
desean y necesitan y, más importante, debe compararse
favorablemente con las alternativas.
Finalmente, el nuevo modelo operacional para la TI requiere la
creación de la fábrica detrás de su catálogo de servicios: cómo se
introducen los nuevos servicios, cómo se entregan, cómo se miden,
cómo se pagan, etc.
Un enfoque inteligente es crear una nueva función de TI paralela a
la establecida, centrada en proporcionar los servicios más nuevos
con enfoques más recientes. Conforme avanza el tiempo, a medida
que el nuevo enfoque se afirma y madura, se produce una transición
gradual de la manera antigua de hacer las cosas a la nueva manera.
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CÓMO APRENDER A COMPETIR: LA SIGUIENTE TRANSFORMACIÓN DE LA TI
Enfoque en el liderazgo y
en las nuevas tecnologías
Una transformación exitosa requiere
líderes fuertes y dinámicos. Sin embargo,
liderar una transformación de la TI exige
desarrollar y usar capacidades de liderazgo
que tal vez no se requirieron en el pasado:
comunicación de una visión clara, creación
de nuevas relaciones con las partes
interesadas del negocio y transformación
del ADN de la organización de TI. Su tarea
no es una simple mejora incremental; es
esencialmente rediseñar la función de TI.
Organícese en torno a
los servicios, no en silos.
En este modelo, distintas
partes de la organización de
TI crean y exponen servicios
repetibles y reutilizables a
otros en la TI y, finalmente,
a los usuarios de negocios
que soportan.
Administrar esta delicada transición no es
fácil ni simple. Pone a prueba por completo
las funciones de liderazgo incluso de los
ejecutivos de TI más experimentados. Incluso a medida que la
TI se transforma, muchas de sus responsabilidades principales
permanecen sin modificación, tales como: La entrega de servicios
íntegros y confiables que protejan a la organización contra las
muchas formas de riesgo para la TI.
La oportunidad, como muchos han descubierto, es alentadora.
Los mecanismos de protección y seguridad requeridos se pueden
integrar por completo a los servicios entregados y no como una idea
de último momento.
Como resultado, la seguridad, el cumplimiento de normas y la
disponibilidad suelen volverse preocupaciones menos complejas. Y
la implementación, el cumplimiento y la medición son más sencillos.
La TI también debe aprender una nueva habilidad financiera: la
capacidad de tasar los servicios de TI consumidos variablemente,
tal como lo haría un proveedor de servicios. No se trata
simplemente de la contabilidad de los costos de tiempo y materiales.
Requiere las mismas habilidades a las que recurriría cualquier
negocio al tasar los servicios que presta a los clientes.
III. Organización de TI: de utilidad a consultor
Para las organizaciones de TI que han hecho la transición, a
menudo se desarrolla una nueva relación con el negocio: la de
un consultor. Esto significa más tiempo de trabajo con las partes
interesadas clave del negocio, la comprensión de sus necesidades
y la propuesta de distintos enfoques para sus requerimientos.
Posteriormente, estos requerimientos se satisfacen en gran medida
con un catálogo estándar de servicios de TI que son eficientes,
seguros, confiables, competitivos y fáciles de consumir.
Cualquier transformación de la
organización implica nuevas habilidades,
nuevas funciones, nuevos procesos y
nuevas mediciones, y la transformación
de la TI no es la excepción. Los líderes
inteligentes han invertido mucho en definir
nuevas funciones y habilidades, creando
modelos de compensación y alineación que
soportan la transición y nuevas mediciones
para personas y procesos.
La bandera de lucha es simple: organizarse
en torno a los servicios, no en silos.
En este modelo, distintas partes de la
organización de TI crean y exponen
servicios repetibles y reutilizables a otros
en la TI y, finalmente, a los usuarios de
negocios que soportan. Por ejemplo, el
equipo de infraestructura entrega servicios de infraestructura
al equipo de plataforma. El equipo de plataforma entrega base de
datos, middleware y servicios relacionados al equipo de desarrollo.
El equipo de desarrollo entrega servicios de aplicaciones fáciles de
consumir al equipo de experiencia del usuario y así sucesivamente.
Cada función de TI está calibrada y medida para entregar un
conjunto de servicios atractivo y fácil de consumir, mediante una
plataforma estandarizada y compartida, facilitando la tarea al
grupo siguiente en la cadena y, en última instancia, al usuario final.
El nuevo cuadro de mandos incluye el costo de prestar el servicio
(en comparación con alternativas externas), la calidad del servicio
y el tiempo de aprovisionamiento, además de la alta exigencia del
servicio que se ofrece, lo que constituye la última medida.
Conceptos básicos de ventas y marketing
Uno de los aspectos más difíciles de la transformación de la TI
es la adopción de una mentalidad de negocio comercial, con las
funciones apropiadas de ventas y marketing. Para comenzar, los
directores de TI necesitan liderar la creación de una función básica
de ingreso al mercado que incentive el consumo de los servicios
existentes y se asocie a los clientes internos para influir en la
creación de futuros servicios. En muchos negocios hay personas
que se reúnen a diario con los clientes para hacer lo mismo. ¿Por
qué la TI debería ser diferente?
Otro nuevo enfoque de la organización transformada es la
administración de productos. La TI nunca ha tenido que entregar
servicios o productos de manera comercial. En el pasado, eran
principalmente proyectos que tenían un comienzo y un final
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n n n n n n n n
Muchos directores de TI están
comenzando a pasar de ser un centro
de costos de TI interno a ser un ágil
proveedor de servicios interno que debe
atender y competir por clientes de los
giros comerciales. ¿Cuáles son los factores
que impulsan este cambio? ¿Cuáles son las
ventajas y los retos? Vea cómo se compara
con sus pares en estas áreas tomando
esta encuesta de evaluación interactiva.
Haga clic aquí para comenzar.
Parte de este ejercicio es comprender los costos por unidad y fijar
el precio por unidad de los servicios de TI. Independientemente
de si estos cargos se hacen a las unidades de negocios vía cargo
al usuario o simplemente como visibilidad completa de los
gastos, el conocimiento de que los costos variables están ligados
a un consumo variable ayuda al negocio a tomar decisiones más
informadas sobre su uso de la TI.
Funciones más sofisticadas de finanzas y operación comercial
realizan una completa evaluación comparativa de las alternativas
externas, o incluso se miden contra una relación de ganancia/
pérdida cuando un usuario de negocios decide desechar la TI y
recurrir directamente a un proveedor externo.
De hecho, los líderes de TI que han guiado con éxito la
transformación de la TI destacarán a menudo la importancia
de establecer nuevas métricas y nuevas mediciones para la
organización de TI, lo que requiere mayores funciones en las áreas
de administración financiera y operaciones comerciales.
¿Quién está en el equipo?
definidos. Ahora, la administración de productos, a la que suele
llamarse marketing de atracción, significa examinar continuamente
los requerimientos del cliente (con el objetivo de introducir nuevos
servicios para satisfacer las nuevas necesidades), mejorar los
servicios existentes y dar de baja otros.
Este nuevo aparato organizacional de la TI ahora se centra en sus ofertas
con el uso de un enfoque competitivo familiar. ¿Estamos creando los
servicios que las personas desean consumir? ¿Somos competitivos en
comparación con otras alternativas? ¿Podemos reducir los costos de
la prestación de servicios o mejorar la calidad? ¿Estamos haciendo lo
suficiente para impulsar el consumo de los servicios que ya ofrecemos?
¿Están conformes nuestros clientes y recomiendan nuestros servicios a
otros? ¿Podemos anticipar la siguiente tendencia de exigencia?
Estas conversaciones son bastante cotidianas para cualquier
persona en un ambiente de negocios; sin embargo, son
relativamente nuevas para la mayoría de los profesionales de TI.
Administración financiera
A menudo, mejorar la función de la administración financiera resulta
ser un aspecto importante en cualquier transformación de la TI. Las
finanzas de la TI están pasando de la simple asignación de costos
de entrada fijos a la tasación variable de los servicios. Por lo tanto, el
pronóstico de la exigencia de los servicios adquiere mayor importancia.
La comprensión de los reemplazos internos de los márgenes y la
rentabilidad se convierte rápidamente en una preocupación central.
Finalmente, cualquier función de TI es un reflejo de los miembros
del equipo, por lo que el tema de las funciones de trabajo debe
ser la principal consideración para el director de TI en esta
transformación. Algunas funciones permanecerán sin cambios,
pero la mayoría evolucionará o incluso desaparecerá por completo
conforme al nuevo modelo y a las prioridades de servicio del negocio.
A un alto nivel, las habilidades de TI orientadas al negocio y las
funciones basadas en el servicio obtendrán mayor importancia por
sobre las funciones de creación/implementación/soporte del pasado.
Con mucha frecuencia habrá una importante cantidad de personas
clave que podrán adaptarse y prosperar en el nuevo modelo. Quizás
haya un grupo más grande que, al transcurrir el tiempo, pueda
adaptarse a las nuevas maneras de hacer las cosas. Sin embargo,
la experiencia ha demostrado que la identificación de algunas
funciones clave desde un principio puede acelerar la transición.
Por ejemplo, una función importante que ahora sale a luz es
el arquitecto de la nube. Se trata de un profesional de amplio
espectro que sabe un poco de todo en materia de tecnologías
de virtualización y de la nube. Otro conjunto de habilidades
importante es la reingeniería de procesos, es decir, lograr que la
organización haga nuevas cosas de nuevas maneras. A menudo, se
trata de personal de nivel ejecutivo con formación en Seis Sigma.
El impacto es más profundo en la organización. Por ejemplo, los
especialistas en virtualización de nivel medio pueden tener una
experiencia considerable, pero necesitan complementar las habilidades
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Ejecución de la TI como un negocio
Si la TI empresarial va a ser una fábrica de servicios competitiva,
hay una profunda necesidad de invertir continuamente en el
proceso: definir nuevos procesos, implementarlos, medir su eficacia
y repetir constantemente el ciclo completo.
Esta mentalidad de proceso se refleja en funciones orientadas al
proceso en toda la organización. Cada disciplina dentro de la TI
debe tener la capacidad de reinvertir continuamente en procesos
para mejorar la eficacia y la eficiencia.
Comentarios de Deirdre
Woods, directora de TI de
la Escuela Wharton de la
Universidad de Pensilvania,
sobre su viaje a la
transformación de la TI.
http://youtu.be/fcU_fqTS0Uo
Existe un sinnúmero de ejemplos: rendimiento de proveedores,
planificación de la exigencia, creación y prestación de servicios,
disponibilidad de servicios, administración virtual de pérdidas y
ganancias, incluso recursos humanos.
mediante capacitación e instrucción. Al tender una red más amplia,
es probable que los directores de TI encuentren la mayor parte de las
habilidades que necesitan dentro de los límites de la empresa.
Tecnólogos de un espectro más amplio
Los tecnólogos en este nuevo modelo son generalmente menos
limitados y tienen un espectro más amplio, de preferencia con cierta
formación en negocios. Se deben crear incentivos para animar a los
especialistas a convertirse en personal con conocimientos generales.
Es posible que los trabajadores de TI no desarrollen aplicaciones ni
escriban códigos. En cambio, evaluarán, recomendarán, medirán y
monitorearán nuevas tecnologías y arquitecturas. El enfoque general
para la TI se aparta de la creación de soluciones hechas a mano y de uso
único y se centra en la inversión en procesos repetibles y reutilizables.
Las nuevas funciones pueden incluir al arquitecto de la nube, al
desarrollador de aplicaciones de la nube, al arquitecto del centro de
datos, al administrador de seguridad de la nube, a los administradores
del buen manejo y control de la nube y a los planificadores de la
capacidad de la nube. Algunas de estas habilidades se pueden
adquirir en el trabajo, mientras que otras pueden necesitar la ayuda
de una empresa de servicios externos para la obtención de nuevas
certificaciones. Los administradores de la infraestructura usarán
paneles para monitorear los SLA de aplicaciones y de la red, tanto
de proveedores de tecnología de administración interna como de
terceros. Trabajarán de cerca con los proveedores para refinar la
estrategia de la tecnología y mejorar la productividad del usuario.
Conclusión: necesitará personas que piensen horizontalmente, que
piensen en servicios versus tecnología y que piensen en términos de
estándares repetibles y no proyectos hechos a la medida.
Las fábricas exitosas no crean productos de uso único, sino que
invierten en procesos en un esfuerzo por mejorar constantemente.
Lo mismo se puede decir de las organizaciones de TI progresistas. La
mentalidad de mejora del proceso de la organización es penetrante.
Funciones orientadas a los clientes y al negocio
En un mundo perfecto, la TI interna debe ser el primer lugar al que
llama un usuario de negocios que tiene un nuevo requerimiento, no
el último. La función orientada al cliente ideal no solo comprende
la gama completa de características de TI, sino que también va más
lejos para desarrollar el conocimiento y la experiencia en la función
de negocios a la que presta servicio. En muchos casos, esto es un
brusco alejamiento de la función del analista de TI tradicional del
pasado: más ejecutivo, más informado y más valioso.
Aunque este perfil no se encuentra a menudo en el ambiente de
TI tradicional, es mucho más común en el mundo de los negocios.
Las nuevas funciones se deben complementar con capacitación,
medición, automatización e incentivos para el desarrollo y el
rendimiento continuos, de manera similar a cualquier función
orientada al cliente.
Los incentivos deben hacer que la TI “venda el contenido del camión”
en oposición a la personalización o a la creación de ofertas de servicio
no estándar. La noción de ganancia/pérdida también es importante:
sobre todo, debe haber fuertes incentivos para que las funciones
orientadas al cliente mantengan a los clientes internos en los dominios
de la TI en lugar de que se aventuren al exterior por cuenta propia.
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IV. El viaje a la TI de EMC
EMC comenzó un programa acelerado de
transformación de la TI a principios de 2009.
Como proveedor de TI, la empresa global
de 48,500 empleados ayuda a sus clientes a
acelerar el viaje a la nube. De hecho, muchas
de las lecciones que EMC ha aprendido en la
transformación de su función de TI interna
se pueden aplicar directamente a muchas
situaciones de clientes.
Cambiar la perspectiva de lo
que es bueno para la TI a lo
que es bueno para el negocio
significa que estas dos metas
algún día serán una.
Desde una perspectiva externa, los retos para la TI de EMC
entonces y hoy en día son familiares: presupuestos congelados o
reducidos, drástico crecimiento de la información y los usuarios,
una infraestructura envejecida que no se utiliza en un 100%,
decenas de empresas adquiridas que es necesario integrar, y el costo
y la complejidad cada vez mayores de administrar un ambiente de
aplicaciones existentes altamente personalizadas.
La primera fase de la transformación comenzó con la estandarización
en la plataforma x86 y la virtualización, con aplicaciones no críticas de
propiedad de TI como el principal objetivo.
Al igual que la mayoría de los grupos de TI, la TI de EMC usó esta
fase para lograr familiaridad y experiencia con la tecnología, junto
con entregar ahorros en costos y eficiencia al negocio. Se eligieron
y se impusieron estándares, y la TI de EMC se ocupó de la tarea de
consolidar el espacio físico de los servidores, el almacenamiento y
el centro de datos.
Pero era posible lograr más, mucho más.
La siguiente etapa de la transformación fue centrarse en implementar
plataformas virtualizadas compartidas para la mayoría de las
aplicaciones críticas de negocio y de misión crítica. La TI se encontró
con la tarea nada envidiable de tener que arrancar herramientas y
procesos existentes, e invertir en una capa completamente nueva
de administración y seguridad integradas. Durante esta etapa,
comenzaron los planes de un centro de datos de última generación sin
elementos antiguos. El resultado de esta segunda fase fue la capacidad
de entregar servicios de TI de nivel empresarial desde un pool de
recursos virtualizado, compartido y estandarizado.
El verdadero drama no tuvo que ver con la tecnología, sino con
las personas. Desde un principio, se reconoció que los nuevos
procesos significaban nuevas funciones y habilidades, además
de una evolución importante de la función de TI. Las inversiones
comenzaron a definir estas nuevas habilidades y funciones:
definiciones, mediciones, alineación, buen
manejo y control, y más. El enfoque de la
administración se alejó de la tecnología y se
orientó a las personas.
Sanjay Mirchandani, director de TI de EMC,
expresa a menudo las lecciones aprendidas
en estas dos primeras etapas de creación de la
infraestructura de la transformación de la TI:
n La conversación con gente de negocios
y otros fuera de la TI es más importante
que las conversaciones dentro de la TI.
n La estandarización y la simplificación son más importantes que
la elegancia o la creación de la solución perfecta.
n Determinar la base del ambiente existente al principio de cada
fase para cuantificar el progreso durante el trabajo.
n Prepararse para hacer una inversión considerable y permanente
en habilidades e instrucción.
Una vez que la TI tuvo confianza en la nueva manera de hacer las
cosas, comenzó la tercera fase de la transformación: reorientar la TI
para convertirla en un proveedor de servicios interno. En un alto
nivel, el tema fue optimizar la producción de la TI para el consumo
del negocio.
Para esto, la TI creó seis áreas de organización distintas bajo las
cuales existirían las nuevas funciones:
n Ingreso al mercado: como fuerza de ventas interna, este grupo
fija la estrategia en torno a los servicios que se ofrecerán y
administra un catálogo de servicios que incluye los precios y la
función de cargo al usuario/visibilidad completa de los gastos.
n Administración de productos: estas personas determinan
cómo mejorar los servicios existentes para aumentar el consumo
y presentar nuevas ofertas. Trabajan de cerca con la fuerza de
ventas y los usuarios clave, administran costos y se evalúan
comparativamente contra alternativas competitivas.
n Prestación de servicios: este grupo desea hacer felices a las partes
interesadas y a los clientes. Mide la satisfacción del cliente y evalúa
cómo mejorar el servicio al cliente. Comprende el consumo de
servicios y puede pronosticar la exigencia.
n Administración financiera: estos analistas y administradores
se centran en el costo de la prestación, ayudan a fijar políticas de
precios y cálculo de costos, monitorean la utilización y hacen
malabares con las medidas de gastos de capital y de operaciones.
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n Confianza: como un área amplia, los empleados de este equipo
interactúan con el equipo de seguridad de EMC y ayudan a fijar
políticas y prácticas de buen manejo y control, riesgo y cumplimiento
de normas (GRC). También supervisan la disponibilidad, la
continuidad del negocio, los incrementos inesperados en la exigencia
y otras tareas de administración de la información.
n Administración de habilidades: este grupo se encarga de la
función global de administrar el ciclo de vida de las habilidades
en EMC. Inicialmente hubo muchos cambios en las funciones
de trabajo en EMC, y TI continúa refinando funciones y
pronosticando la necesidad de nuevos conjuntos de habilidades.
Este grupo se centra en desarrollar nuevas descripciones de
trabajos, nuevas certificaciones, rotaciones de habilidades
cruzadas, nuevos modelos de colaboración y más, ya que se
relaciona con el desarrollo de los empleados de TI.
Aunque el viaje de la transformación de la TI de EMC no ha terminado,
los resultados son hasta ahora abrumadoramente positivos. La
virtualización permitió grandes ahorros de costos. Entre 2004 y 2008,
EMC ahorró US$12 millones en consumo de alimentación y espacio,
y US$74 millones en gastos relacionados con el centro de datos. Entre
2009 y 2010, la empresa registró US$11 millones en ahorros de gastos
de operaciones y virtualizó el 60% de sus aplicaciones de misión crítica.
Es útil pensar en los beneficios obtenidos en fases:
n Fase uno: ahorros de costos, las oportunidades más asequibles.
n Fase dos: excelencia operacional.
n Fase tres: TI entrega agilidad con servicios fáciles de consumir
que las personas desean usar.
De hecho, la mayoría de los resultados se basa ahora en la agilidad. Y
ahora TI recibe la primera llamada, no la última.
V. Un llamado a la acción del director de TI
Liderar una transformación de esta magnitud puede parecer una
tarea compleja y tal vez incluso poco realista. Sin embargo, con un
enfoque en fases, los directores de TI pueden hacer que el viaje sea
más manejable. Emprender este esfuerzo de transformación puede
brindar a muchos directores de TI la oportunidad única en su carrera
de llevar el negocio a resultados considerablemente mejores.
Esta es una oportunidad de liderazgo. Es el momento de crear nuevos
modelos para la TI y de cambiar fundamentalmente la dinámica entre la
TI y el negocio de maneras sorprendentes. Las fuerzas y las tendencias
externas crearon este momento, y no muestran signos de dar pie atrás.
Recuerde, es una transformación, no un golpe de estado. Cambiar
la perspectiva de lo que es bueno para la TI a lo que es bueno para el
negocio significa que estas dos metas algún día serán una.
Los siguientes son consejos de quienes han tenido éxito:
n Primero, reconozca que es necesario hacer cambios. Siéntase
cómodo al comunicar la necesidad de cambios cada vez que pueda.
Forme una alianza de voluntarios en el negocio que estén de
acuerdo con usted y le den su apoyo.
n Divida las tareas. Cree un equipo centrado en la nueva manera de
hacer las cosas mientras el equipo existente mantiene las luces
encendidas. Mantenga los equipos antiguos y nuevos tan separados
como sea posible. Oriente el nuevo equipo a casos de uso que no
estén bien abordados por el enfoque actual.
n A medida que los procesos y las funciones maduren, más TI
terminará en el nuevo ambiente y menos en el antiguo. Mantenga
a las personas en el juego. Celebre los éxitos y aprenda de los
errores. Sea transparente y abierto sobre lo que está sucediendo.
Finalmente, estos nuevos equipos servirán de faros para otros.
n No pierda el enfoque ni se aparte de su visión. Puede ser más lento
que lo que usted desearía, pero los pequeños triunfos se convierten
rápidamente en victorias importantes. Además, como dice Sanjay
Mirchandani, “aquí no hay medias vueltas”.
Con el liderazgo del director de TI, el departamento de TI de EMC
aprendió a intensificar su juego. Sus primeros éxitos llevaron a un
ciclo virtuoso en el que había un amplio entusiasmo y soporte para
hacer las cosas de la manera nueva. Gran parte del personal de TI
ahora forma parte de los diversos equipos de la empresa. La gente de
negocios recurre a TI en busca de consejos y asesoría.
Y, lo mejor de todo, la TI se transformó en un activador de negocios.
Para obtener más información, visite
www.emc.com/cio (visite el sitio web
de su país correspondiente)