Ser el líder de TI de una empresa puede ser muy similar a la

Ser el líder de TI de una
empresa puede ser muy similar
a la sensación de estar parado
sobre una plataforma petrolera
en llamas. El departamento de
TI está pasando por una
importante transformación y los
líderes
necesitan
adquirir
nuevas habilidades y volver a
capacitar al personal para
sumarse a la tendencia de la TI
como servicio. EMC CIO
Connect se comunicó con el
director de tecnología de
marketing global de EMC,
Chuck Hollis, para charlar sobre
las nuevas habilidades que
deberá dominar el líder de TI.
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Pienso que es importante mirar afuera de la propia TI y, aún más importante, pensar en la relación entre el negocio y la
función de TI que la soporta. Cada día, más usuarios de negocios se alejan de considerar a los grupos de TI internos
como la única solución para satisfacer sus necesidades. Están más dispuestos que nunca a comparar precios en
busca de mejores alternativas, generalmente de un proveedor de servicios de TI externo. La TI interna se ve solo como
una opción potencial y no como el monopolio que alguna vez fue. Si se le quita atención, se desarrolla una forma de
“TI ensombrecida” y los usuarios del negocio emplean cada vez más TI fuera de la función de TI interna.
Desde luego, la TI puede intentar limitar este comportamiento, por ejemplo, al imponer estrictas políticas sobre la
adquisición de la TI o al pedir mandatos igualmente rigurosos a los ejecutivos. Sin embargo, en muchos sentidos, creo
que esto está retrasando lo inevitable: tarde o temprano se obligará a las organizaciones de TI a que compitan por los
clientes internos. Lo que me sorprende es que muchas de estas funciones de TI existen dentro de empresas que son
increíblemente competitivas. Al menos, la tarea siguiente es prolongar este mismo espíritu competitivo a la función de TI.
Estamos comenzando a usar el término “orientado al servicio” para describir las organizaciones de TI que parecen y
actúan como un proveedor de servicios de TI competitivo y menos como una organización tradicional de tecnología y
proyectos. La estructura de la organización es diferente. Muchas de las funciones de soporte y las habilidades
asociadas son diferentes. Las mediciones y las métricas también son algo diferentes.
Otra manera de mirar esto es que los proveedores de servicios de TI competitivos tienen acceso exactamente a las
mismas tecnologías y pool de talentos que las organizaciones de TI de la empresa. La diferencia entre los dos es el
modelo.
Lo que vemos, con el tiempo, es que la mayoría de las organizaciones de TI de la empresa tendrá que asemejarse más
a su competencia externa y prepararse para competir por el negocio.
Un proveedor de servicios común tiene que competir por el negocio. Solo como un ejemplo, los proveedores de
servicios invierten en ventas y marketing, algo en lo que la mayoría de los grupos de TI de la empresa ni siquiera
piensa. Estos proveedores de servicios pasan mucho tiempo concentrados en los tipos de servicios que las personas
desean y en mejorar continuamente sus ofertas. Para entregar servicios con mayor eficiencia, invierten en una
desenfrenada estandarización en torno a tecnologías y procesos. Una vez más, algo que no se ve mucho en
organizaciones de TI de empresas tradicionales.
Los proveedores de servicios de TI competitivos invierten en animar a las personas a que consuman sus servicios. En
comparación, solo unos pocos recursos de la TI de la empresa, si es que alguno, están encargados de fomentar el
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consumo de los servicios de la TI interna. En todo caso, se les pone a menudo en posición de desalentar el consumo
de TI, algo que un proveedor de servicios de TI externo nunca haría, ¿verdad?
Hoy en día, es poco probable que una organización de TI tradicional invierta en un equipo especial encargado de
mejorar continuamente su catálogo de servicios en un esfuerzo por impulsar el consumo de sus servicios. Además,
pese a los esfuerzos en sentido contrario, generalmente vemos una estandarización de tecnología y procesos mucho
mayor en proveedores de servicios competitivos que en la mayoría de los ambientes de TI tradicionales.
Sin embargo, son medidas que los proveedores de servicios adoptan para aumentar la participación en el mercado.
Y, si está de acuerdo en que, tarde o temprano, las organizaciones de TI de la empresa también tendrán que competir
por clientes internos, finalmente necesitará algunas de las mismas funciones dentro de la organización de TI.
El otro punto clave es la importancia de fomentar un cambio de mentalidad. Idealmente, la TI sería un “creadorintermediario” que comprende las necesidades de los clientes internos y los guía a la solución apropiada: ya sea un
servicio prestado internamente por TI o uno en que la organización de TI actúa como intermediario.
Tal vez lo hacen y tal vez no. Tomo parte en ese mismo tipo de conversación y, a menudo, me señalan el hecho de que
pueden provisionar una máquina virtual rápidamente, o una dirección de red o algún otro elemento oscuro de un
agrupamiento de TI.
Creo que el punto clave es que esos son simplemente algunos de los componentes de un servicio, no son en definitiva
el servicio en sí, en especial si se mira desde el punto de vista de las personas que lo consumen.
Daré un ejemplo: no hace mucho, si usted era un usuario de iPad en EMC, tenía que hablar con el encargado de la red,
del correo electrónico, del equipo de seguridad, etc., y si seguía el proceso de boca en boca, tarde o temprano, podía
conseguir una experiencia de uso con el iPad. Sin embargo, eso era frustrante para el usuario e indudablemente
también para la organización de TI.
Compare eso con la práctica actual: si es un usuario de iPad, nuestro equipo de TI ofrece un completo servicio con
todo lo que necesita: las compras en un solo lugar. Es mucho más fácil consumir que tener que pasar días o semanas
rastreando personas. Pienso que también es mucho más fácil para nuestro equipo de TI.
Creo que también es importante precisar que, en muchos casos, el principal consumidor de servicios de TI tiende a ser
la propia TI. Tenemos contundentes pruebas de que los grandes proyectos de TI de la empresa avanzan mucho más
rápido cuando tienen el soporte de un enriquecido catálogo de servicios según demanda para los profesionales de TI
que hacen el trabajo. Incluso, si opta por conservar la interfaz orientada a proyectos tradicional entre la TI y el negocio,
hay buenos motivos para organizar las funciones de soporte en un modelo como servicio.
Cuando comienza a pensar en la TI como servicio, es necesario responder algunas preguntas fundamentales.
¿Cómo se identifica y se crea ese servicio? ¿Cómo se justifica y se paga? ¿Cómo se actualiza y se optimiza
continuamente? ¿Cómo se comercializa y se ofrece a los usuarios potenciales?
Ahora estamos llegando a algunos de los desafíos más interesantes. Esencialmente, estamos hablando de una nueva
función que no existe en muchas organizaciones de TI de la empresa.
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Tiendo a separar esto en dos partes: aquellas áreas en las que puede hacer avanzar las funciones existentes y las
funciones completamente nuevas para las que podría no haber un precursor lógico que evolucione. Obviamente, la
segunda categoría es más difícil que la primera.
Si ya cuenta con un equipo de virtualización bastante sólido, esas personas en general serán buenos candidatos para
pasar a modelos de proveedores de servicios tipo nube, por lo menos desde una perspectiva de la habilitación de la
tecnología. Como ejemplo, EMC ofrece una certificación de “arquitecto de la nube” que puede tomar a arquitectos
relativamente ejecutivos que son peritos en virtualización, almacenamiento, redes, seguridad, etc. y ayudarles con los
patrones de diseño que necesitarán para crear grandes pools de infraestructura compartida.
Otro ejemplo es la ingeniería de procesos. Si dispone de un sólido equipo de ingeniería de procesos de TI, no es tan
difícil capacitarlo en los procesos de administración clave que necesitará en este nuevo modelo. Otro ejemplo podrían
ser los administradores de proyectos de aplicaciones que realizan tareas en torno a proyectos específicos. Necesitan
aprender a buscar y consumir del catálogo de servicios en lugar de restringirse a sus propios ambientes dedicados.
De acuerdo con estas pautas, también hemos comenzado a ofrecer un curso sobre los conceptos de la nube para el
personal de TI general de modo que pueda lograr una apreciación de cómo están cambiando las cosas.
Absolutamente cierto. Un buen ejemplo es la función de analista del negocio, la interfaz clave entre la TI y el negocio.
Tradicionalmente, estas personas estarían pasando requerimientos y estados de proyectos de un lado a otro. En este
nuevo mundo, ahora son la fuerza de ventas, por así decirlo, del proveedor de servicios de TI interno. Es un perfil muy
distinto; las habilidades de contratación tienden a ser más importantes que una vasta experiencia.
Otro ejemplo es el equipo encargado de definir y mejorar continuamente las ofertas del catálogo de servicios.
Básicamente, son administradores de productos que intentan descubrir lo que las personas desearán consumir.
Nuevamente, no es una perspectiva ni un conjunto de habilidades que se encuentre habitualmente en un ambiente de
TI de empresa, pero es muy común en el mundo de los negocios.
De acuerdo con estas pautas, el modelo de finanzas de la TI también es muy diferente; la meta de la TI es crear los
servicios que las personas desean consumir en oposición a intentar racionar el consumo de TI, lo que, si lo piensa, en
realidad es completamente ajeno a la TI. Se debe encargar a la TI la creación de servicios de TI competitivos y
atractivos que otros desean consumir. Idealmente, finanzas debe estar a cargo de racionar el consumo de TI de
manera similar a como raciona los gastos en nómina, los viajes y otras entradas variables del negocio.
Hay otros ejemplos, pero espero que haya comprendido lo esencial. Uno de los servicios más populares que estamos
ofreciendo ayuda a nuestros clientes a evaluar sus actuales pools de talentos y niveles de madurez en un esfuerzo por
cuantificar la cantidad de esfuerzo e inversión que se requerirá.
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La parte difícil es llegar a una secuencia de modelos de organización que permita una progresión relativamente lógica
entre el modelo de TI como está y el modelo orientado al servicio emergente. Además, como la mayoría de las
secuencias de organización, todas terminan siendo distintas, aunque estamos comenzando a ver elementos
estructurales similares en muchas de ellas.
Bueno, obviamente no hay una respuesta simple. Hablar de manera abierta sobre la transformación de la TI y las
nuevas oportunidades profesionales que se generarán inevitablemente es con certeza un paso en la dirección
correcta.
La función de TI interna de EMC se encontró creando descripciones de trabajos, trayectorias profesionales y modelos
de remuneración completamente nuevos como un paso clave necesario para hacer que las personas invirtieran en
habilidades cruzadas. En ese momento, no había muchos ejemplos externos en los cuales basarnos, pero espero que
la situación haya mejorado mientras tanto.
Como la mayoría de las organizaciones de TI no se pueden dar el lujo de contratar una gran cantidad de personal
nuevo, el enfoque más gradual no es hacer un reemplazo de funciones una por una en caso de una deserción
inevitable. En otras palabras, contratar de acuerdo con el nuevo modelo contra perpetuar el antiguo. Cuando las
personas pueden ver que las funciones más antiguas se están eliminando en favor de las más nuevas, eso, en sí, es
un estímulo bastante poderoso.
Comprendo la mentalidad, pero a menos que la organización consuma eficazmente esa tecnología, es tan solo una
ventaja teórica y no práctica.
Recientemente, reunimos a más de 100 líderes de TI durante dos días para analizar el tema de la transformación de la
TI. Hubo consenso general de que la tecnología ya no es el factor limitante: hay tecnología comprobada de sobra para
soportar los modelos nuevos.
El reto real en la mente de cada uno fueron las personas: ¿qué tipo, qué habilidades y funciones, qué modelo de
organización y, aún más importante, cómo va de aquí para allá de manera lógica y relativamente no disruptiva?
Aunque no hay respuestas sencillas, estamos comenzando a ver cada vez más una repetibilidad en las experiencias
de las personas a medida que experimentan sus respectivas transformaciones a una orientación del negocio dirigida
al servicio. Incluso, nuestro equipo de TI de EMC creó un acrónimo: SOOA (del inglés service-oriented organizational
architecture, arquitectura de organización orientada al servicio), para describir el nuevo modelo y plasmar lo diferente
que es del antiguo.
Algunas personas debaten si esto es una revolución en la TI o simplemente su evolución. Tiendo a verlo como lo
último; es la consecuencia natural de la TI como algo imprescindible para más y más modelos de negocio y
consumidores de negocios que descubren que tienen opciones más atractivas que nunca.
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Todos los derechos reservados. 12/11 Nuevas habilidades para la organización de TI orientada al servicio.
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