Apalancamiento de las operaciones de campo

Apalancamiento de las operaciones de campo mediante el manejo de la producción
Apalancar significa utilizar herramientas para multiplicar los
resultados de lo que se puede lograr sin la utilización de las mismas,
y este concepto se encuentra íntimamente relacionado con la
eficiencia—la relación entre resultados y esfuerzos. Los ingenieros
maximizan la eficiencia mecánica y de los procesos. Los gerentes
maximizan la eficiencia del negocio. El apalancamiento mecánico
utiliza palancas y poleas, mientras que el apalancamiento en los
negocios se vale de procesos organizacionales y de herramientas
financieras, tales como instrumentos de crédito e inversiones para
acelerar la adquisición, la exploración y la explotación de los
activos. Si se aplican con sensatez, estas herramientas contribuyen
a un crecimiento corporativo metódico sin necesidad de contar
con organizaciones extremadamente grandes, ni cuantiosas
reservas de efectivo. En ambos apalancamientos, mecánico y
de negocios, se comparte una característica común: se
aumenta la eficiencia de modo que se obtienen mejores
resultados para un esfuerzo determinado.
Estrategias, tácticas y soporte—En el mundo de los negocios,
existe una diferencia entre las funciones estratégicas, tácticas o de
soporte. Las funciones estratégicas establecen objetivos a corto y
a largo plazo, destinados a maximizar el valor de los activos, de los
portafolios y de los accionistas. Las tácticas convierten estas
estrategias en acciones que generan los resultados deseados. Las
funciones de soporte ofrecen un marco circundante de servicios y
asistencia a toda la organización.
Los gerentes atrapados entre la estrategia, las tácticas y la
infraestructura de soporte de las empresas enfrentan un paradoja.
¿Cuál es la manera más eficiente de alinear las estrategias
dinámicas con los recursos relativamente estáticos? Con un plantel
limitado, ¿cómo pueden las compañías mantener sus capacidades y
maximizar las ganancias con respecto a todos los activos existentes
y todavía pretender buscar nuevas áreas que ofrezcan un potencial
de crecimiento? Por ejemplo, ¿cómo podemos ejecutar las estrategias para encontrar y desarrollar nuevas reservas, a la vez que
mantenemos la experticia y experiencia necesarias para maximizar
la rentabilidad de campos maduros, pero productivos, y de proyectos
de recuperación mejorada? La respuesta es apalancar a las
organizaciones a través de servicios de soporte.
Apalancamiento de organizaciones—Para satisfacer la anterior
definición, el apalancamiento de las operaciones de campos de
petróleo y gas involucra aplicar herramientas organizacionales o
procesos integrados a los recursos existentes, para obtener los
resultados que, de otro modo, no se lograrían. En el caso de tener
que escoger entre nuevos desarrollos y la producción de campos
maduros, las habilidades específicas que se requieren para
maximizar eficientemente el valor de los activos son lo
suficientemente diversas como para no estar funcionalmente
relacionadas. La estrategia para el crecimiento de la corporación se
halla generalmente alineada con oportunidades más atractivas de
campos de petróleo y gas que agregan más valor que los proyectos
de producción de campos maduros. La incorporación o exclusión de
personal en proyectos existentes, resulta ineficiente en términos de
traspaso de entrenamiento o experiencia específica de un proyecto
a otro. Estos dos tipos de proyectos pueden estar ligados sólo por
pertenecer al mismo propietario.
Bajo este escenario, la clave para maximizar el valor consiste en
establecer las mejores operaciones para los proyectos de producción
existentes, sin desmerecer las iniciativas estratégicas para
encontrar y desarrollar nuevas oportunidades de negocios que
agregan un mayor valor a largo plazo. Una solución, o herramienta,
consiste en la contratación de las operaciones de campo a una
compañía que posea experticia en el manejo de la producción—una
compañía que agregue valor a los proyectos independientemente y
que se convierta en una parte "virtual" de la organización dueña de
los activos sin consumir sus recursos internos críticos.
Servicios de manejo de la producción—Como ocurre con todos
los enfoques novedosos, el argumento para los servicios de manejo
de la producción generalmente va en contra de la realidad de
implementación de nuevas relaciones de negocios. Ningún nivel de
preparación previa puede prevenir una eventualidad; sin embargo,
las partes interesadas deben acordar claramente y a muy alto nivel
los objetivos a largo plazo y el marco circundante dentro del cual
han de alcanzarse.
Los arreglos para el servicio de manejo de la producción deben
ser a la vez rígidos y flexibles: rígidos en el sentido de vincular las
responsabilidades con las expectativas; y flexibles en el sentido de
confrontar los eventos fortuitos, los riesgos y las incertidumbres
económicas. Esta relación de negocios debe autoalinearse al
máximo posible. Se deben penalizar las decisiones infructuosas y
premiar los resultados exitosos que reflejen iniciativa e
innovación, teniendo siempre en mente la necesidad de generar
valor más allá de lo que se espera bajo la situación reinante.
Los servicios de manejo de la producción han probado ser viables
cuando se aplican al tipo de activos apropiados bajo términos
contractuales que ofrezcan potenciales beneficios a todas las partes
interesadas (véase "Nuevas tácticas para el manejo de la
producción, " página 2). Es inevitable que la industria adoptará
enfoques más eficientes para operar los activos y definir los nuevos
modelos de negocios; sin embargo, el ritmo al cual esto ocurrirá
depende del nivel de compromiso de todas las partes involucradas.
Peter Goode
Presidente de Reservoir Management
Schlumberger Oilfield Services
Houston, Texas, EE.UU.
Luego de graduarse en matemáticas aplicadas de la Universidad de Adelaide,
en Australia del Sur, Peter trabajó como ingeniero de yacimientos en Santos
Ldt., y después en Sohio Petroleum Company. Trabajó luego para
Schlumberger en Ridgefield, Connecticut, EE.UU., y en Jakarta, Indonesia.
Retornó a Santos antes de reincorporarse a Schlumberger donde dirigió los
Servicios de Manejo Integrado de Proyectos. Peter también obtuvo un
doctorado en ingeniería de petróleo de la Universidad Heriot-Watt, en
Edinburgo, Escocia.