2. GBS (Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago)

Casos de Estudio
Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago
La característica más notable en el desarrollo universitario de los últimos 25 años ha sido
la adaptación de métodos y contenidos a los problemas prácticos de la época. “Actual
como parece, este comentario fue hecho por William Rainer Harper, presidente de la
Universidad de Chicago, en 1895, a 3 años de su fundación. Con ese objetivo, J.
Laurence Laughlin, el padre de la Graduate School of Business promovió la creación del
College of Commerce and Politics, finalmente abierto en 1898. Sus 10 alumnos
compartían profesores, administración y programas con la universidad. Después de 4
años, reorganizada como College of Commerce and Administration, tuvo decano, Henry
Rand Hatfield, el primer profesor contratado especialmente por la escuela.
Tanto en materia de MBAs como en educación ejecutiva, a las opciones tradicionales han
ido incorporando desde cursos de duración y logística diferenciada, hasta la “exposición
internacional” que buscaban los ejecutivos. Para LaCivita, director de Educación
Ejecutiva, “la Escuela gira alrededor de la creación de conocimiento y de la
investigación. Eso implica rigor en el análisis del mundo de los negocios”.
Leon Carrol Marshall, quien recién llegado al decanato, en 1909, encaró un estudio de 2
años sobre todos los centros de investigación, escuelas de comercio y similares de los
Estados Unidos, y repensó la escuela como un centro de formación para los líderes
responsables del futuro orden social. Por eso, complementó los cursos básicos con otros
menos específicos como derecho y sociología. En su época, el liderazgo de la GSB era
notorio, tanto como la demanda de sus egresados, lo que aprovechó para revisar una vez
más el curriculum y abrir los cursos “funcionalmente” en 1919. A William Homer
Spencer, en cambio, le tocó “profesionalizarla” entre los ´20 y los ´30, ya rebautizada
como Graduate School of Business. Se concentró en las áreas directamente relacionadas
con el mundo empresario.
“Hoy como entonces –comenta Patricia Keegan, directora asociada del Executive MBA
Program-, reúne a ejecutivos de alrededor de 40 años, con no menos de 15 años de
experiencia laboral, que pasan de una posición funcional a otra en la que necesitan más
conocimientos de management”.
Disponible tanto en Chicago como en Barcelona, dura 16 meses y tiene un diseño
curricular prefijado. Lo interesante es que los participantes de este programa en ambas
locaciones confluyen durante dos semanas en Chicago, donde se dividen en grupos de
estudio combinados. Después de cuatro semanas sin actividad, vuelven a encontrarse,
esta vez en Barcelona, para complementar el trabajo. Conocedores de su mercado,
coinciden en que este complemento internacional es altamente valorado. No es casual
que en Chicago lo sepan; la investigación de mercado es una de las banderas de la
universidad.
La GSB tiene una oferta de 15 cursos abiertos, a los que se sumará una decena el año
próximo. Además, acaban de poner en práctica un nuevo esquema para decidirlo: un
consejo asesor especializado en recursos humanos, integrado por los vicepresidentes de
algunas de las empresas multinacionales con sede en Chicago. “El objetivo es que nos
señalen hacia dónde se mueven las necesidades corporativas en materia de capacitación y
que nos ayuden en el proceso de ajustarnos a ellas”, cuenta LaCivita.
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Casos de Estudio
Además de observar su mercado, llevan adelante encuestas de satisfacción con los
asistentes a los distintos cursos. “Aunque nuestros programas de inscripción abierta son
de una semana y, excepcionalmente, de dos –agrega LaCivita-, para responder a la
demanda hemos lanzado una serie de cursos de dos días.
A ellos se suma otro pilar: la Educación Corporativa. Como se ocupa de subrayar Linda
Gizel, su responsable académica, “no hacemos consultoría; ayudamos a las empresas a
encarar la solución de sus problemas a través de la capacitación ad-hoc”. Y debido a que
trabajan muy estrechamente con la firma en la preparación del curso, tienen pocos
clientes a la vez; nunca más de cuatro. La interacción es intensa. Como todos los demás
programas, son integrales y se conectan con la realidad. “No dan soluciones
empaquetadas, sino que promueven el pensamiento creativo”, sintetiza Gizel.
Fieles al espíritu analítico, que exige contar siempre con información respaldatoria,
encararon una investigación cualitativa para determinar el impacto de sus programas.
Demostró que, por lo general, los ejecutivos se inscriben con objetivos claros, a veces en
función de los planes de evaluación de desempeño, y en la mayoría de los casos de
acuerdo con metas personales, siempre cualitativas. Además del pensamiento creativo, la
mayoría de los asistentes administrativos que aprendieron cosas que no esperaban. “Ello
se debe a la configuración de nuestros cursos, que implican compartir las discusiones y
debates con ejecutivos de culturas, países, industrias y trayectorias muy diferentes”,
añade Malefakis. Como los resultados son, en gran medida, intangibles, recomienda
“instaurar en la empresa el hábito formal del informe post-seminario, primero a los
superiores, luego a los pares y a quienes reportan al ejecutivo”. Eso contribuye a
diseminar el conocimiento adquirido, incorporándolo a la organización.
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