Informe Especial Alcances sobre los costos de servir a clientes

Informe Especial
Alcances sobre los costos de servir a clientes
I. Introducción
El objetivo de toda empresa es generar
los ingresos necesarios que le permitan además de cubrir sus costos y gastos, obtener
un excedente que bien lo reinvierta para soportar el crecimiento futuro, o lo distribuya
entre sus accionistas como retribución por
el capital invertido.
Para lograr este objetivo, es clave que
la empresa analice periódicamente la rentabilidad obtenida por las operaciones que
desarrolla. El análisis de rentabilidad, parte
de una clara identificación de la relación
existente entre sus dos componentes: ingresos y costos / gastos. Estos componentes se
deben analizar conjuntamente, en función
del elemento que los relaciona. Un enfoque
ampliamente utilizado para relacionar estos
2 componentes, es el análisis de rentabilidad por producto. Este enfoque es útil para
entender el margen de contribución que
genera cada producto, pero presenta ciertas
limitaciones al no asignar adecuadamente
todos los elementos del costo. Ello se debe
a que una proporción importante del costo
no se encuentra relacionado con la variación
del producto. Algunos ejemplos ilustran lo
señalado anteriormente:
• gasto de la fuerza de ventas en empresas
farmacéuticas que ofrecen un portafolio
integrado de productos,
• descuentos que se otorgan por volumen
o ubicación geográfica del cliente en
empresas cementeras,
• promociones enfocadas a determinado
canal de distribución en empresas de
consumo masivo.
Frente a ello, el enfoque de rentabilidad
por cliente, proporciona un análisis más preciso para evaluar la relación entre ingresos
y costos, y en consecuencia la rentabilidad
de la empresa. Según este enfoque, tanto
los ingresos como los costos se distribuyen
considerando como variable de asignación
o impulsor al cliente que los genera. Para la
estimación de los costos, se emplea la herramienta de Costo de Servir a Clientes (CTS
por sus siglas en inglés). Esta herramienta
es muy utilizada por compañías que realizan
consultoría estratégica, hoy en día existe
limitada bibliografía sobre este tema.
El análisis de CTS permite a las empresas rentabilizar sus ingresos al identificar el
uso que hace el cliente de los recursos de
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la empresa asignándole un costo por ello.
Este enfoque permite responder preguntas
claves para el negocio que no son claras en
un análisis tradicional de rentabilidad:
¿Se debe vender a todos los clientes?
¿Son los clientes de mayor volumen los
más rentables?
¿Qué canales de distribución son los más
efectivos para llegar a los clientes?
¿Qué oportunidades existen para rentabilizar las operaciones de la empresa?
En el presente informe, se realizará
el análisis de la rentabilidad por cliente,
partiendo de un claro entendimiento del
Costo de Servir a Clientes, sus implicancias
y beneficios.
2.Relación entre Ingresos y Gastos:
Rentabilidad por Cliente
Cómo bien lo señala Horngren en su libro
Financial Accounting, “los ingresos representan una medida del logro obtenido, una
forma de evaluar el desempeño de la entidad
en un periodo de tiempo”(1). Los ingresos
son clave para toda empresa, en consecuencia, tradicionalmente las organizaciones se
enfocan en generar mayores ventas sin
analizar a detalle la rentabilidad asociada a
cada una. Ello ha llevado a vender a todos
los clientes sin distinción, estableciendo el
precio en función al costo de los productos
vendidos, sin incluir otros costos adicionales
que influyen significativamente en el costo
total de ofrecer el producto al cliente. En este
sentido, existe limitado análisis y evaluación
sobre la contribución financiera del cliente
al negocio.
En ese sentido, es importante evaluar
a cada cliente en sus dos dimensiones:
ingresos que genera, así como los costos
asociados en atenderlo y brindarle el servicio (llamado también costo de servir a los
clientes). El punto de partida es reconocer al
cliente como principal impulsor del ingreso
y del costo, y utilizar esta variable como criterio de asignación. Para ello, es importante
entender que no todos los clientes generan
el mismo beneficio para la empresa. Para
citar como ejemplo, el caso de First Unión,
que utiliza la rentabilidad por clientes para
ofrecer un servicio diferenciado: “First Union
codifica a sus clientes con colores, clientes
en verde son rentables y reciben un servicio
superior, mientras que los clientes en rojo
pierden dinero y no reciben ningún beneficio
especial como por ejemplo eliminación de
tarifas por chequeras (2).”De esta manera,
la información obtenida del análisis de
rentabilidad por cliente proporciona nuevas
perspectivas respecto a la forma de conducir
el negocio.
La medición de la rentabilidad por
cliente es una herramienta importante para
asegurar la sostenibilidad del negocio en el
largo plazo. Para ello el análisis del Costo de
Servir a Clientes juega un rol fundamental,
ya que permite identificar los verdaderos
costos asociados con atender a cada cliente
y así determinar los clientes más rentables y
en los que la empresa debe poner especial
atención. Lo señalado anteriormente se
ejemplifica en el siguiente cuadro:
Rentabilidad vs. Tamaño de Cliente
Fuente: Análisis Booz Allen Hamilton, Costo de Servir
Fuente: www.caballerobustamante.com.pe
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Con esta información sobre rentabilidad,
la empresa establece las acciones necesarias
para rentabilizar sus clientes, por ejemplo
redefiniendo sus políticas de atención y
servicio. En el gráfico anterior, se puede
apreciar que se atienden a varios clientes
que no son rentables, con un volumen de
ventas bastante reducido. Inclusive, clientes
del mismo tamaño presentan rentabilidades
muy variadas.
Es importante destacar que el costo de
servir a clientes representa en promedio
entre el 15% al 30%(3) de las ventas de una
empresa. Por ello, las medidas que se tomen
como consecuencia del análisis de rentabilidad por clientes impactan significativamente
en el desempeño de la empresa. Análisis
complementarios que son de utilidad para
definir acciones específicas a implementar
para mejorar la rentabilidad son margen por
canal, dispersión de políticas comerciales,
estos análisis se describirán con mayor
detalle el numeral 5.
3.Ingresos de Clientes
El primer paso para determinar la rentabilidad por cliente es identificar los ingresos
que éstos generan a la empresa. Estos ingresos provienen principalmente de las ventas o
prestación de servicios, sin embargo existen
otros conceptos adicionales como los ingresos financieros, que se deben considerar,
no obstante dado que dichos ingresos se
originan por el financiamiento que otorga
la empresa a sus clientes y no por el curso
regular de las operaciones del negocio, deben
analizarse en forma separada de los ingresos
corrientes generados por cada cliente.
Un elemento que debe ser analizado con
detenimiento para el cálculo de los ingresos, es la definición del precio de referencia
que servirá como base para el cálculo de la
rentabilidad. Constituye una práctica común
el considerar como ingresos, el total de los
ingresos generados descontando toda forma
de descuento que se otorga a clientes, este
valor es el que usualmente se consigna en los
comprobantes de pago que emite la empresa.
En estos casos resulta difícil comparar la rentabilidad de un cliente frente a otro, debido a
que no se consigna el descuento, por tanto
no se encuentra en la información contable.
Frente a ello, para efectos de establecer la
rentabilidad por cliente, se considera un
precio base igual para todos los clientes, y
éste el que se toma como referencia.
Para mayor claridad en la estructura de
los ingresos por cliente, es conveniente
desglosar cada uno de los elementos que
lo componen, identificando los ingresos
que provienen de cada producto o servicio.
De esta manera, se determina la mezcla de
ventas que genera cada cliente. Un análisis
inicial que se realiza a partir de esta información, es identificar la dispersión en precios
con respecto al precio inicial base.
Fuente: www.caballerobustamante.com.pe
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4.Costo de Servir a Clientes
El Costo de Servir a Clientes es una herramienta de análisis financiero que permite
identificar los verdaderos impulsores de
la rentabilidad de la empresa, a través de
la asignación de costos y gastos según la
utilización que realice el cliente. El CTS identifica cómo cada producto y cliente requiere
y utiliza los recursos de la empresa y por lo
tanto contribuye de forma diferenciada a la
rentabilidad y desempeño del negocio.
El Costo de Servir a Clientes toma como
base el costeo por actividad (Costeo ABC),
ya que un elemento importante es la distribución de costos por proceso.
El cálculo del Costo de Servir a Clientes
toma como base la información contenida en
la contabilidad tradicional, reagrupando los
elementos en rubros específicos. Esta información se obtiene principalmente de las partidas contenidas en el Estado de Ganancias y
Pérdidas. Sin embargo, ciertas partidas como
por ejemplo el costo financiero de inventarios, el costo financiero de créditos a clientes,
se obtienen a través de un cálculo financiero
tomando la información de las cuentas del
Balance General. El costo de servir, esta
compuesto por 2 rubros principales: costos
asociados con atender a clientes y términos
comerciales. A continuación se detalla cada
uno de dichos elementos:
4.1 Costos Asociados con atender a Clientes
Los costos asociados con atender a
clientes corresponden a todos los costos incurridos para ofrecer el producto
o brindar el servicio al cliente. Este
rubro comprende principalmente los
siguientes conceptos:
a. Ventas y Mercadeo –incluye todos los
desembolsos propios de las áreas de
ventas, mercadeo y servicio al cliente,
entre éstos se encuentran: gastos de
personal dedicado a realizar estas
funciones (sueldos y prestaciones),
gastos de publicidad y promoción (por
ejemplo material de merchandising,
material POP en el punto de venta,
impulsadoras, productos entregados
a título gratuito), telemercadeo, y los
gastos relacionados con el espacio
físico dónde se desarrollan estas
actividades: arrendamiento y/o mantenimiento del local de ser el caso,
servicios públicos; luz, agua, teléfono.
De otro lado, un aspecto importante a
considerar corresponde a los apoyos
que se otorgan al punto de venta: por
ejemplo en el caso de empresas de bebidas, los exhibidores / refrigeradoras
que se destinan a las bodegas.
b. Comisiones de Ventas – incluye las
comisiones y demás incentivos que
se otorgan al personal comercial
dedicado a realizar las ventas. Así
como el sueldo base y todas las
c.
d.
e.
f.
prestaciones relacionadas, gastos
de viaje, agasajos o invitaciones a
clientes (gastos de representación),
transporte y otros gastos que se
incurren en atender y visitar a los
clientes con el fin de ofrecerle los
productos y servicios. Gastos relacionados con la capacitación al personal
de ventas, así como los gastos por
las convenciones anuales de ventas
se incluyen también en este rubro.
Costo de Inventario – el costo de
inventario es un concepto financiero
que considera el costo de tener un
inventario disponible para atender
oportunamente los pedidos de clientes. Asimismo, el costo de materias
primas, envases y embalajes necesarios para obtener los productos
finales, deben adicionarse a este
rubro. Para efectos de calcular este
monto, a diferencia de los conceptos
anteriores, se toma la información de
inventarios contenida en el Balance
General multiplicado por el costo
financiero que utiliza la empresa para
evaluar sus proyectos de inversión.
Fletes – incluye todos costos incurridos en transportar el producto hasta
su entrega final al cliente. Este costo
incluye tanto el transporte primario
como el secundario, así como los traslados inter-unidades. En este rubro se
debe incluir otros costos relacionados
con el transporte de bienes como
son: seguros, impuestos, gastos de
seguridad, gastos de personal de
despacho y transporte. Adicionalmente, se deberá incluir los gastos de
vehículos que realizan el traslado de
productos: gasolina, mantenimiento,
depreciación, seguros, entre otros.
Almacenamiento y Administración
– incluye los gastos relacionados
con el almacén y administración
de productos, materias primas o
productos en proceso que se encuentran en los depósitos de la
empresa. Adicionalmente incluye los
gastos del personal responsable de la
gestión de los inventarios, gastos de
seguros, gastos del local (luz, agua,
alquiler, mantenimiento) en el cuál se
almacenan los productos. Este rubro
difiere del rubro costo de inventario,
principalmente en que en éste rubro
se consignan los gastos necesarios
para asegurar que los productos
sean almacenados correctamente. En
cambio el costo de inventario corresponde al costo financiero del dinero
por tener inventario de productos.
Crédito y Cobranza – incluye los gastos relacionados con el manejo de la
cartera de cobranza de los clientes.
Considera los sueldos y salarios
de las áreas de crédito y cobranza,
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prestaciones complementarias así
como gastos indirectos por el local
que ocupa el personal en el desarrollo de sus actividades (luz, agua,
alquiler, mantenimiento).
4.2 Términos Comerciales
Los términos comerciales comprenden
los montos asignados a clientes como
parte de las políticas comerciales de venta
bajo la forma de una rebaja en el precio
de ventas. Principalmente, estos montos
corresponden a descuentos o bonificaciones que se otorgan a clientes por cumplir
con cuotas de ventas o determinados
objetivos comerciales. Los conceptos más
utilizados corresponden a:
a. Descuentos – incluye todo tipo de
reducción de precio con el objetivo
de fomentar mayores ventas, entre
ellos se encuentran:
–Descuento por volumen: bonificación
que se otorga a clientes por haber
alcanzado el volumen de ventas que
le solicita la empresa, generalmente
los clientes se agrupan por tamaño de
venta y el descuento viene asociado al
grupo al que pertenecen.
–Descuento por pronto pago: bonificación que se otorga por realizar
la cancelación antes de la fecha de
pago establecida.
–Rebate por crecimiento: descuento
adicional por alcanzar las metas de crecimiento planteadas por la empresa,
estas metas no sólo implican un mayor
volumen de ventas si no también otros
factores, como por ejemplo apertura
de nuevos puntos de venta.
–Pago de Contado: descuento que
se otorga cuando el pago de la venta
se realiza de contado.
Este es uno de los rubros más complejos para el cálculo de CTS debido
a que los descuentos no necesariamente aparecen en la información contable. A través del análisis
realizado en varias compañías, se
observa que existe una política comercial bastante difundida que es la
facturación neta por las operaciones
realizadas. Es decir, los precios que
se otorgan a los clientes, son precios
finales, después de descuentos u
otras formas de bonificación. En
estos casos, el análisis se inicia con
la identificación del precio máximo
de referencia (único precio para cada
producto, igual para todos los clientes) y sobre este valor se calculan
los términos comerciales.
b. Costo del Crédito: en este rubro se
incluyen las condiciones de pago
que se le ofrece a los clientes, y el
correspondiente costo financiero. En
algunos casos las empresas no contemplan un costo financiero asociado
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con el crédito otorgado a clientes, en
estas ocasiones, se asume un interés
presunto que será atribuido a cada
cliente de acuerdo con la fecha en
la que realizó efectivamente el pago.
Esta información se obtiene de las
cuentas del Estado de Ganancias y
Pérdidas. Sin embargo, de no contar
con un costo financiero asignado, se
calcula los días de pago considerando
el costo financiero de la empresa.
5.Análisis de la Rentabilidad por
Cliente
Luego de analizar cada uno de los componentes de la rentabilidad, se construye
la rentabilidad por clientes. La metodología
de cálculo de la rentabilidad incluye los
elementos de Ingresos y Costo de Servir a
clientes, detallados en las secciones anteriores. La metodología de cálculo se ilustra
a continuación:
Metodología Cálculo de Rentabilidad de Clientes
Ingresos
por Cliente
Margen Bruto
por Cliente
Costo
por producto
– Valor unitario de
productos
– Mezcla de productos
–
–
–
Incluyen todos los elementos de
costo del sistema de negocio (venta, depósito, supervisión, etc.)
Se asignan a clientes o segmentos
de clientes
La asignación se hace en base al
impulsor de cada elemento en que
se incurre para servir al cliente
Costo de
Servir al
Cliente
– Ventas y Mercado
– Comisiones
– Costo de inventario
– Fletes
– Almacenamiento y
administración
– Descuento
Restabilidad
Específica del
Cliente
– Costo por cliente
– Costo por canal
– Costo por segmento
Fuente: Booz Allen Hamilton
La metodología de cálculo de la rentabilidad por clientes, requiere especial
atención en el cálculo del Costo de Servir
a Clientes. Para ello, el punto de partida
es recopilar información que permita una
correcta asignación de este costo, es decir
el verdadero impulsor del costo. Esta información generalmente se recopila a través de encuestas a personal, o inclusive
al mismo cliente. Por ejemplo, el tiempo
destinado por el ejecutivo comercial en
atender cada cliente como variable para
distribuir sueldos y prestaciones de los
vendedores. Algunos ejemplos de criterios de asignación de costos se citan a
continuación:
Sueldo de la fuerza de
ventas
Criterio de
Asignación
– Número de visitas al
día
– Tiempo con cada
cliente
Sueldo de personal de
crédito y cobranza
Número de documentos generados y atendidos por cliente
Sueldo de empleados
de transporte
Número de entregas
por cliente
Costo de inventario
En proporción a la mezcla de ventas de cada
cliente
Componente
Luego de identificar los impulsores de
cada elemento que componen el CTS, se
asigna al cliente el uso que hace de cada
recurso. De esta manera, continuando
con el ejemplo anterior, para distribuir el
sueldo del personal de ventas, se divide
el gasto total entre el tiempo total del
vendedor, se asigna el costo de acuerdo
con el tiempo que dedica el vendedor en
atender cada cliente. De la información
obtenida, se observa que no necesariamente los vendedores emplean su tiempo
en los clientes que son más rentables a
la empresa. Igualmente, los vendedores
emplean tiempo importante en actividades administrativas o en traslados que no
necesariamente tienen un impacto en la
generación de ingresos.
Después de haber realizado la asignación de todos los costos, se identifica
los ingresos generados por ese cliente
(considerando el precio base de referencia
mencionada anteriormente). De esta manera, se termina de asignar los ingresos por
cliente y detallar su rentabilidad. Adicionalmente al análisis de la rentabilidad por
cliente, se pueden realizar varios análisis
complementarios como son: rentabilidad
por canal, rentabilidad por segmento,
costo de servir vs. tamaño del cliente, términos comerciales vs. tamaño del cliente
Fuente: www.caballerobustamante.com.pe
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(dispersiones). Por ejemplo, en el gráfico
que se muestra a continuación, se observa que existe una alta dispersión entre
los descuentos que se otorgan a clientes
inclusive que representan el mismo nivel
de ventas a la empresa, así como un conflicto entre canales de venta: minoristas y
distribuidores.
Descuentos vs. Tamaño del Cliente
Fuente: Presentación realizada por Booz Allen Hamilton para una empresa industrial
Un análisis importante es identificar la
relación entre el costo asociado con atender
a clientes y políticas comerciales, como se
observa en el siguiente gráfico:
Políticas Comerciales Vs. Descuentos vs. Tamaño del Cliente
6.Implicancias y Beneficios del
Análisis de Rentabilidad por
Cliente
Como hemos podido apreciar en el desarrollo del presente informe, el análisis de
rentabilidad cliente es un enfoque detallado
muy valioso para evaluar el desempeño de
la empresa. Específicamente, contribuye a
determinar si la estrategia de ventas que realiza la empresa, es la que permite maximizar
la rentabilidad de sus clientes. Asimismo, el
análisis del Costo de Servir al Cliente, al permitir identificar los costos de cada cliente, y
por tanto también los costos que pueden ser
reducidos ajustando las políticas de servicio,
permiten un mayor control sobre la gestión
del negocio.
El análisis de rentabilidad por cliente,
requiere consolidar información proveniente
de diferentes fuentes, la cual puede encontrarse altamente fragmentada y en un inicio
ser difícil de recopilar. Sin embargo, después
de haber iniciado la construcción del modelo, la información obtenida y las decisiones
que se llegan a tomar supera con creces el
esfuerzo requerido en su implementación.
En conclusión, con el fin de buscar
mayor competitividad, las empresas están adoptando cada vez más el uso de la
rentabilidad por cliente como parámetro
para medir el desempeño de las áreas
comerciales y buscar rentabilizar su base
de clientes. Por ello la relación entre los
ingresos generados por cada cliente y sus
correspondiente Costo de Servir a Clientes,
constituyen un aspecto clave para evaluar
la contribución por cliente.
NOTA
Fuente: Presentación realizada por Booz Allen Hamilton para una empresa de consumo
Como se puede apreciar el análisis de
rentabilidad por cliente, así como de sus
componentes permite identificar la dinámica
Fuente: www.caballerobustamante.com.pe
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y comportamiento de los clientes para plantear acciones para mejorar la rentabilidad
total de la empresa.
(1)Horngren, Sunden, Elliott, Financial Accounting,
página 40.
(2)Zeithmal, Valarie ; Bitner, Jo Services Marketing,
página 369.
(3)Fuente: Estudios Realizados por Booz Allen
Hamilton en base a mas de 200 empresas con
operaciones a nivel mundial. n
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