imagen corporativa. como crearla y proyectarla.

IMAGEN CORPORATIVA. COMO CREARLA Y PROYECTARLA.
THOMAS GARBETT
PREFACIO
* Las comunicaciones corporativas es uno de los trabajos más exigentes. Las
empresas necesitan proyectar una imagen estable y "excitante", emprendedora
y de espíritu cívico, diversificada -aunque centrada en áreas claves, generosas
frente a los empleados pero parca como inversión.
* Con frecuencia este trabajo se complica, debido a que la gerencia carece de
una clara comprensión de lo que debería ser la identidad real de la compañía.
En otros casos, la identidad de la compañía cambia en cuanto se adquieren
ciertos negocios y se abandonan otros.
* El desarrollo de una imagen corporativa comprende: relaciones públicas,
investigación, publicidad corporativa, relaciones con los inversionistas,
fusiones, cambio de nombre de la compañía, selección de nuevas agencias,
así como estrategias para enfrentar el desastre noticioso.
* Hoy muchas compañías no son conscientes de cuán serios son sus
problemas de identidad ni del precio que están pagando por su imagen
indistinta e imprecisa. El panorama empresarial de hoy es desordenado, hay
una confusión de imágenes corporativas que a menudo no empiezan por
responder a los intereses comerciales de sus compañías. Las percepciones
indistintas e imprecisas están prevaleciendo más que nunca.
* La planeación estratégica de principios del decenio del 80 efectivamente hizo
a las compañías más eficientes, productivas y mejor capacitadas para
competir. Muchas han entrado en industrias que tienen un futuro más brillante.
Si embargo, ello también ha reflejado a muchas con imágenes que ya no
reflejan su realidad actual.
* Las corporaciones que estén interesadas en capitalizar su reputación tienen
que hacerse cada vez más sensibles a la forma como manejan sus relaciones,
tanto con los clientes como con los proveedores.
CAPITULO 1- IMAGEN DE LA COMPAÑIA:
CONTROLELA O ELLA LO CONTROLARA
* Las compañías trabajan en un ambiente que en buena parte es
preestablecido por su propia reputación o falta de la misma. Una compañía
desconocida no arranca desde cero.
* La imagen de una compañía es gobernada por seis factores: la realidad de
la compañía misma, la medida en que las actividades de la compañía hagan
noticia, su diversidad, su esfuerzo de comunicaciones, el tiempo y el
desvanecimiento en la memoria.
* Los mensajes positivos y negativos que emite la compañía crean, con el
tiempo, un cuerpo de reconocimiento, una familiaridad y unas actitudes en el
público.
* La gente tiende a acreditarle atributos positivos a aquellas cosas que le
resultan familiares, confiriéndole características negativas a lo desconocido.
* Una buena reputación facilita las ventas. La reputación de una compañía
afecta toda su operación en cientos de formas sutiles que la gerencia rara vez
considera. La facilidad de acceso para un vendedor y su seguridad son
algunas de las ventajas más obvias.
* La gente se siente más orgullosa de trabajar con una compañía cuando no
tiene que explicar quién es la compañía ni que hace.
* El prestigio de la compañía le es transferido en sus relaciones sociales.
* Las compañías trabajan en un medio que en gran medida es preestablecido
por su reputación o falta de la misma. Es una ventaja o desventaja tácita que
las acompaña y modifica todo lo que hacen.
SEIS FACTORES QUE CONTROLAN LA IMAGEN DE LA COMPAÑIA
* Todas las corporaciones tienen consciente o inconscientemente, una
identidad y proyectan algún tipo de imagen.
* La imagen de una compañía es gobernada por seis factores: la realidad de la
compañía misma, la medida en la que la compañía y sus actividades hagan
noticia, su diversidad, su esfuerzo de comunicaciones, el tiempo y el
desvanecimiento de la memoria.
1.- LA REALIDAD DE LA COMPAÑIA MISMA
El tamaño, la estructura, la industria a la que pertenece, los
productos que fabrica o los servicios que presta son
elementos que contribuyen a forjar su imagen.
La magnitud de la compañía y el alcance de sus actividades
afecta directamente su nivel de familiaridad.
2.- LA MEDIDA EN QUE LA COMPAÑIA Y SUS
ACTIVIDADES HAGAN NOTICIA
Lo que la compañía hace puede ser interesante, y ésta puede
afectar de manera importante y positiva la vida de las
personas a través de productos y servicios, o puede hacer
contribuciones importantes a la sociedad que sean objeto de
noticia. En sentido negativo, igualmente pueden hacer noticia
los productos deficientes, el rechazo de éstos, fracasos
financieros o trasgresiones sociales o ambientales.
3.- DIVERSIDAD DE LA COMPAÑIA
Mientras más variadas y diversas sean las actividades de la
compañía, más diversos serán los mensajes que emita. Un
verdadero conglomerado puede estar emitiendo señales tan
diversas que tengan poca cohesión.
Para un conglomerado será más difícil crearse una reputación
que para una compañía que trabaje con una única línea de
productos.
4.- ESFUERZO DE COMUNICACIONES
Las compañías que trabajan en comunicaciones, las que
gastan dinero forjando su imagen terminan siendo más
conocidas y usualmente cuentan con una reputación más
positiva.
5.- TIEMPO
El establecimiento de cualquier reputación implica un proceso
de edificación.
Las buenas corporaciones lucen bien con el tiempo; su
imagen, forjada a través de los años será mucho más
duradera.
6.- DESVANECIMIENTO DE LA MEMORIA
El recipiente en el que se vierte la imagen de una compañía
es muy permeable. Sólo para permanecer en el punto que
está, se requiere de un esfuerzo constante de
comunicaciones. Construir una imagen exige aún más
esfuerzo. El desvanecimiento de la memoria, o tendencia del
público a olvidar, es mucho más rápida de lo que la gente se
imagina.
* Garbett plantea la siguiente fórmula para la medición de la imagen
corporativa: "La imagen resultante de una compañía es igual a la realidad de la
compañía, más la medida en que las actividades de la compañía hagan noticia,
entre la diversidad (falta de cohesión), por el esfuerzo de comunicaciones, por
el tiempo, menos el desvanecimiento de la memoria".
* Las audiencias cambian con el tiempo.
* La gente que constituye los diversos públicos cambiará gradualmente. Las
personas mueren, se retiran, cambian de trabajo y gente nueva ingresa en la
audiencia.
* La imagen proyectada tiene que reflejar la realidad, sin embargo, es posible y
también deseable seleccionar y promover aquellas características que
armonizan con los planes estratégicos de la compañía.
* De manera análoga al escenario político, en el que se usan encuestas de
opinión como base para determinar las causas populares, el mundo de los
negocios está recurriendo cada vez más a la investigación para determinar las
características más admiradas por sus públicos. Los estudios pueden conducir
a las compañías a hacer cambios en el estilo.
* Las principales empresas que en la Unión Americana se han dedicado a
realizar este tipo de investigaciones son: Yankelovich Clancy Shulman, Roper,
ORC (Organization Resources Counsellors), Harvey, AHF Marketing Research,
y Erdos & Morgan. Entre los principales aspectos a considerar en este tipo de
evaluaciones destacan si la empresa:
1.- Cuenta con una buena gerencia.
2.- Es una corporación responsable desde el punto de vista
cívico.
3.- Ofrece productos de calidad.
4.- Está comprometida en la satisfacción de su cliente.
5.- Es innovadora.
6.- Es activa en investigación y desarrollo.
7.- Es tecnológicamente avanzada.
8.- Respalda actividades culturales en las comunidades.
9.- Ha demostrado un crecimiento consistente en su
rentabilidad.
10- Está bien posicionada en industrias promisorias.
11- Esta bien consolidada.
12- Es una buena compañía para hacer negocios con ella.
13- Es confiable.
14- Ofrece buen potencial de inversión.
15- Sería una buena compañía para trabajar en ella.
16- Tiene que ver con la ecología.
17- Es una gran multinacional.
18- Es diversificada.
19- Tiene en general buena reputación.
20- Es financieramente sólida.
21- Esta bien enfocada.
22- Ofrece un buen valor de inversión a largo plazo.
23- Demuestra el inteligente uso de los bienes corporativos.
* Las empresas que han realizado este tipo de evaluaciones consideran esta
información como secreta, por lo que los resultados de este tipo de
investigaciones, ni se han sistematizado ni han accedido a su publicación.
* Desde comienzos de la pasada década se percibe en el consumidor un viraje
de la cantidad hacia la calidad, y la preeminencia del precio sobre el valor.
CÓMO PRESENTAR UNA IMAGEN POSITIVA
* La comparación de las comunicaciones previas de la compañía sobre
sus planes, proyectos y proyecciones con los resultados actuales.
Puede creerse en el futuro de una gerencia conservadora que no
excede en sus promesas. La credibilidad y la honestidad van de la mano
y son las responsables de una cantidad de señales de buena gerencia.
* La disposición a comunicarse directamente con los analistas, como
signo de confianza.
* Buenos procedimientos en el control financiero que evidencien
claramente la planeación y los procedimientos presupuestales
consistentes.
* Evidencia de que la gerencia ha descubierto cuál es su negocio, en un
plan estratégico a largo plazo que esté siguiendo.
* Una preocupación obvia de la alta gerencia por el mercadeo.
* Interés por la innovación.
* Apariencia de éxito y solidez de los programas de comunicación,
incluidos el sistema de identidad de la compañía, su publicidad
distintiva, las publicaciones internas y las declaraciones a la prensa, le
dan solidez a la gerencia y la apariencia de estar bajo control.
* Experiencia industrial.
* Equilibrio de edades en la gerencia, respaldando la preparación de los
herederos forzosos.
* Estabilidad de la gerencia. Evitar frecuentes cambios pues son signo
de deficiencia, mientras que la prolongada permanencia es entendida
como fortaleza.
* La posesión de acciones por parte de los ejecutivos, particularmente el
que altos funcionarios compren regularmente acciones en el mercado,
es considerada como una evidencia de confianza.
CAPITULO 2.- LA VERDADERA CORPORACION
* Para un programa coherente de comunicaciones corporativas, es
prerrequisito tener una misión corporativa acordada. Se trata de un enunciado
que describa el carácter básico de la compañía. Usualmente contiene la
descripción de ésta, sus objetivos generales y sus principios operativos.
Mientras más específicos sean estos elementos, mejor.
* Las filosofías empresariales expresadas en estos enunciados, si bien cubren
una lista relativamente limitada de aspectos, pueden resultar descripciones
altamente distintivas del carácter de la compañía. El énfasis que se dé a los
aspectos de calidad, crecimiento, relaciones con los empleados, utilidades,
clientes, actitudes competitivas, responsabilidad frente a los accionistas,
intermediarios y participación del público, mostrarán cuáles son sus
prioridades.
* Antes de la estrategia, antes de planear las comunicaciones, incluso antes de
que puedan establecerse los objetivos, tiene que existir una comprensión de lo
que la compañía es y de lo que quiere llegar a ser. Esto, establecido y
acordado por la gerencia es la misión corporativa. Todos los esfuerzos de
comunicaciones tienen que ser compatibles con esta visión de la compañía.
* La misión corporativa es, en cierto modo, análoga a la formulación de
posicionamiento de productos que se utiliza en el mercadeo. Su importancia
radica en el desarrollo de una comunicación que sea consistente a lo largo del
tiempo y entre las muchas voces que emanan del ente corporativo.
* Agencias de publicidad, firmas de relaciones públicas, consultores de
mercadeo, comunicaciones e identidad, todos están de acuerdo con que el
establecimiento de la misión es un primer paso esencial. Estos, además
coinciden en que los programas más deficientes de comunicación corporativa
son consecuencia de empezar con una misión mal definida.
* El enunciado mismo de la misión usualmente está compuesto por varias
partes: descripción de la compañía, objetivos y principios operativos.
* Estas breves descripciones normalmente se dan en sólo una o dos frases, y
pueden considerarse como la descripción de la compañía en su sentido más
básico y en el menor número de palabras. Las descripciones pueden ampliarse
para incluir otros factores fundamentales, tales como el tamaño de la
compañía, donde opera, el número de empleados, los años que lleva en el
negocio y otros motivos de orgullo.
* La elaboración de la misión o credo corporativo requiere de una mayor
cantidad de tiempo, la más cuidadosa consideración y la mayor atención de la
gerencia. Es la esencia misma de la formulación concerniente a los principios
operativos de la compañía, su visión a futuro y su filosofía. La decisión de
estas pautas puede tomar meses. Es aquí donde la individualidad de la
compañía se hace más evidente.
* Entre los elementos que suelen contemplarse dentro del enunciado de la
misión suelen destacarse:
CALIDAD
“XEROX es una compañía de calidad. La calidad es un
principio empresarial básico. Calidad significa ofrecer a
nuestros clientes externos e internos productos y servicios
innovadores que satisfagan cabalmente sus requerimientos. El
mejoramiento de la calidad es responsabilidad de todos los
empleados de XEROX”.
CRECIMIENTO
“Whirpool, dentro de su línea empresarial escogida, crecerá
con nuevas oportunidades y será un líder en el mercado
mundial siempre cambiante”.
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
(Procter & Gamble) “Emplearemos en toda la compañía la
mejor gente que podamos encontrar, independientemente de
su raza, sexo y cualesquiera otras diferencias que no tengan
relación con el desempeño. Promoveremos al personal sobre
la misma base. Forjaremos nuestra organización desde
adentro. A las personas que tengan habilidad y desempeños
destacados se les dará la oportunidad de ascender en la
compañía. Seremos justos en el pago a nuestros empleados,
dándole cuidadosa atención a la compensación de cada
individuo. Nuestros programas de beneficio serán diseñados
para proporcionar a los empleados la protección adecuada en
tiempos de necesidad. Fomentaremos y remuneraremos la
innovación individual, la iniciativa y el liderazgo personales y la
disposición a asumir riesgos. Fomentaremos el trabajo en
equipo entre disciplinas, divisiones y geográficamente, para
lograr la interacción más efectiva de las ideas y de los
esfuerzos de nuestra gente. Maximizaremos el progreso de los
individuos a través del entretenimiento y la enseñanza,
aprovechando lo que estén haciendo bien y mostrándoles
cómo pueden hacerlo mejor. Evaluaremos a los gerentes de
Procter & Gamble con base en la formación de subordinados
...”
EL CLIENTE COMO CENTRO DE ATENCIÓN
(Ford) “Los clientes son el centro de todo lo que hacemos:
nuestro trabajo tiene que hacerse teniendo en mente a los
clientes, ofreciendo mejores productos y servicios que la
competencia”.
ACTITUD COMPETITIVA
(Fireman´s Fund) “Valoramos y remuneramos el espíritu
competitivo: el cometido de hacer las cosas mejor que los
demás, de ser audaz, de ganar”.
RESPONSABILIDAD ENTRE LOS ACCIONISTAS
(Fireman´s Fund) “Estamos en la empresa para ofrecer un
retorno atractivo de capital de los propietarios, del 15%, en
promedio, a lo largo del tiempo”.
OBJETIVOS DE MERCADEO
“Aetna competirá en mercados domésticos seleccionados y
gradualmente se expandirá a áreas internacionales.
Crearemos y estableceremos ventajas competitivas y seremos
líderes en la oferta de valor a nuestros clientes, proveyendo
eficiente y efectivamente productos y servicios de calidad.
Acometeremos nuevas oportunidades empresariales sólo
cuando éstas agreguen valor a nuestros negocios esenciales”.
PARTICIPACION DE ASUNTOS PUBLICOS
(Aetna) “La compañía reconocerá su responsabilidad cívica
participando activamente en los asuntos e intereses sociales en
los que pueda hacer una contribución positiva, y ofreciendo
oportunidades derivadas del voluntariado de los empleados”.
ETICA
(Aetna) “La compañía mantendrá los más altos estándares
éticos en la conducción de su negocio y cumplirá sus
responsabilidades morales y legales”.
* Muchas misiones corporativas incluyen la conducta ética, pero son cada vez
más las compañías que publican separadamente pautas éticas para sus
empleados, mismas que aparecen incorporadas en manuales de estándares y
políticas para los empleados, las cuáles son dadas a conocer en los programas
de inducción.
* Las compañías que le venden o que trabajan con el gobierno son
particularmente cuidadosas en estipular por escrito lo que esperan de los
empleados en relación con estos clientes. Incluso especifican las diferencias
de valor monetario entre regalos empresariales aceptables e inaceptables.
* Los folletos sobre estándares de conducta ayudan a establecer el tono ético
de la compañía y sirven no sólo para educar a los empleados sino también
como evidencia ante el resto de la sociedad de los altos estándares morales
fijados por la compañía. Las materias que cubren estos folletos son:
1.- Prácticas apropiadas en el mercadeo.
2.- Oferta de cortesías de la empresa.
3.- Aceptación de cortesías de otras empresas.
4.- Conflicto de intereses.
5.- Uso de tiempo, materiales, equipo e información de
propiedad de la compañía, incluido software.
6.- Políticas sobre contribuciones políticas.
7.- Políticas sobre medidas antimonopolios.
8.- Políticas sobre oportunidades igualitarias laborales.
9.- Políticas sobre hostigamiento sexual.
10- Políticas sobre conservación ambiental
11.- Políticas especiales en relación a los empleados del
gobierno.
12.- Políticas sobre el carácter confidencial de la
información que pueda afectar el precio de la acción de la
compañía.
13.- Políticas sobre viajes y entretenimiento.
* La descripción de la empresa, el enunciado de la misión y los estándares de
conducta constituyen el perfil de una compañía y sus valores. Se espera que
éstos sean compartidos y seguidos por los empleados de la misma, lo cual
requiere comunicación. El sólo hecho de imprimir y distribuir un documento no
será suficiente, pero sí un punto de partida. Los fundamentos de la misión
tienen que ser reiterados y elaborados en forma continua: retrabajados y
expresados en charlas, en los boletines de noticias de la compañía, en los
memorandos de los funcionarios.
* La filosofía que marcará la vida de la compañía debe ser entendida no sólo
por los empleados sino también por los demás interesados: los accionistas y
analistas de inversiones que siguen sus pasos, el comercio, los proveedores y
los clientes. A cada uno de estos grupos debe llegarse con la versión
apropiada del mensaje.
* El libro de presentación es una de las principales herramientas que se
necesitan para una buena comunicación. En la compañía pequeña puede
servir para múltiples propósitos, al poner en conocimiento a proveedores y
clientes, nuevos empleados y la comunidad financiera, de los hechos
fundamentales acerca de la compañía. Para las corporaciones más grandes,
es deseable tener un libro separado para la comunidad financiera. Este puede
incluir, como parte integral, una copia del último informe anual.
* Un buen libro de presentación debe incluir, por lo menos, un esbozo de la
estructura de la compañía y los directores a cargo de las diversas divisiones y
departamentos. Según los diferentes públicos, pueden agregarse o quitarse
secciones del libro.
* El libro de presentación debe proyectar la apariencia deseada y personalidad
de la empresa. Además deberá mostrar el mismo tono de voz que las otras
comunicaciones.
* El libro de presentación deberá incluir:
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Descripción general de los segmentos empresariales
más importantes de la compañía.
Enunciado de la misión que explique la razón de ser de
la compañía y su posición nacional y/o internacional en
relación con los empleados, los clientes, la comunidad,
los inversionistas, la sociedad.
Presentación de principios éticos.
Historia, personajes o hechos históricos relevantes que
condujeron a la formación de la compañía.
Resumen de la estrategia corporativa.
Posiciones que actualmente ocupa la compañía en
mercadeo y finanzas, en el marco de las industrias a
las que pertenece y de la sociedad.
Posición de la compañía concerniente a cualquier
asunto de carácter público, sea ambiental o de otro
tipo.
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Presentación de la organización y manejo de la
compañía, acompañada de fotografías y biografías de
sus principales directivos. Organigramas simplificados
y datos financieros básicos.
Información
estadística:
clasificación,
tamaño,
participación en el mercado.
Resultados de estudios que ayuden a posicionar a la
compañía en cuanto a reputación y logros.
Principales realizaciones de la compañía, tales como el
número de patentes y nuevos productos.
Datos estadísticos generales, incluidos el número de
trabajadores, las plantas de producción.
Sucursales y localidades.
Direcciones y números telefónicos útiles.
Posición frente a la competencia.
Lista de productos.
Información sobre recientes adquisiciones y retiro de
inversiones, apertura y cierre de plantas.
* Un libro de presentación que refleje la misión y el estilo de la compañía es
una realización sólida que pone por delante a la compañía con respecto de su
competencia.
CAPITULO 3.- LOS ACTORES
* Las compañías hoy requieren organización y entendimiento por parte de
todos los interesados, con respecto a quién dice qué a quién y en qué
circunstancias.
* Para la generación anterior, las comunicaciones no eran consideradas como
un área funcional. Eran simplemente algo que todo el mundo hacía en el curso
de su trabajo normal.
* Puesto que cada división manejaba sus propias comunicaciones, el
departamento de relaciones públicas se limitaba casi exclusivamente a tratar
con la prensa y se comunicaba a través de artículos en ésta y de contacto
personal, pero hasta cierto punto estaba al margen de las comunicaciones de
los demás departamentis de la compañía.
* Era muy poco el esfuerzo que se hacía por coordinar estas comunicaciones
diversas para producir un cuadro coherente de la compañía. La cohesión de la
imagen corporativa era más o menos cuestión de que tan fuerte fuera la
personalidad del presidente. Si la compañía tenía suerte, el presidente
establecía un estilo de liderazgo que los demás empleados podían seguir y
reflejar en sus propias comunicaciones.
* El simple hecho de dar al director de relaciones públicas el título de
vicepresidente de comunicaciones corporativas es insuficiente. Ello tiene que ir
acompañado de la estructura necesaria para hacer efectivas las
comunicaciones.
* Para una compañía que tenga un solo producto o servicio, una dirección
claramente definida y una filosofía compartida por toda la organización, éste
sería un método efectivísimo para manejar las relaciones públicas. Nada
aprecia tanto la prensa como hablar con el ejecutivo responsable.
* Sin embargo, con la diversificación que trae el crecimiento, la mayoría de las
instituciones estructuran sus comunicaciones en un área funcional denominada
comunicaciones corporativas. Lo que en otro tiempo fuera una función
desempeñada por el presidente, a sabiendas o no, en la mayoría de los casos
tiene que delegarse primordialmente en un comunicador profesional que tenga
el entrenamiento, la autoridad y el respaldo suficiente para ser efectivo.
* El tamaño y el presupuesto para el área funcional serán determinados
además por la comprensión de las metas que se fijen para comunicaciones.
Esto será más evidente cuando las metas se examinen en términos de las
audiencias a las que se necesita llegar y de las formas en las que se harán
estos contactos. La manera más lógica de lograr el cuadro completo de las
necesidades de comunicación de una compañía es comenzar por la revisión de
las comunicaciones que ya se tienen.
LA AUDITORIA DE LAS COMUNICACIONES
* Hay tres tipos principales de auditoría de comunicaciones (1) de gráficas, (2)
del contenido de las comunicaciones, (3) de medios.
* La información más útil para hacer que las compañías funcionen mejor
proviene del interior de las mismas. La habilidad del comunicador radica en
saber qué hacer con esa información.
* El comunicólogo debe empezar reuniendo todos los ejemplos de
comunicación que pueda identificar, y esto requiere de la autoridad para
solicitar y recibir muestras de cada una de las formas de comunicación que
envían afuera o utilizan internamente todos los departamentos, las divisiones y
subsidiarias de la compañía.
AUDITORIA GRAFICA
* Esta es la más simple de las auditorías y consiste sólo en la recolección de
nombres y logotipos que se presenten en toda la compañía, en papel
membretado, tarjetas de presentación, publicaciones de relaciones públicas y
anuncios, así como tomas instantáneas de signos dentro y en torno de los
planes de producción.
* Casi invariablemente de sus resultados se desprende una lamentable
demostración de lo discordante que es la apariencia de la compañía.
* Este tipo de auditoría además revela las diversas formas de
comunicaciones que requerirán de un manejo especial del logotipo.
* En este examen se buscan las fortalezas y debilidades principales.
AUDITORIA DE CONTENIDO
* Es importante reunir muestras completas de las comunicaciones más
importantes de la compañía. Estas consisten en anuncios comerciales,
publicaciones en la prensa, órganos internos de comunicación, formatos de
cartas y conferencias preparadas por altos funcionarios. Una auditoría de
comunicaciones puede examinar también como se refiere la prensa a la
compañía.
* Al reunir el material de comunicaciones, conviene incluir unos cuantos
formatos de cartas negativas, por ejemplo, de rechazo a solicitudes de empleo
o de aviso rutinario de cuentas pendientes.
AUDITORIA DE MEDIOS
* La importancia de la auditoría de medios radica en que ésta nos puede
revelar los requerimientos de personal y estructurales. Consiste en conformar
una lista de los principales canales de comunicación que se tienen.
* En la lista deben figurar envíos regulares a analistas y expertos en el
manejo de portafolios, reuniones con analistas, así como toda una
participación regular en asociaciones empresariales, consejos y mesas
redondas de ejecutivos de la firma.
* Deben considerarse los medios internos. El periódico de la compañía, los
memorandos regulares de los funcionarios, incluso el circuito cerrado interno
de televisión. En su conjunto, la auditoría de medios de comunicación
internos y externos dará una idea de la carga de trabajo existente en materia
de comunicaciones, lo que a su vez dará idea de los requerimientos de
personal y de las capacidades necesarias.
* La parte de la auditoría relativa a los medios pagados , o publicidad, debe
considerarse separadamente.
A DONDE PERTENECEN LAS ACTIVIDADES DE COMUNICACIONES
* Las corporaciones deben tener la capacidad de aumentar no sólo la
información estratégica de entrada sino también la etapa conceptual.
Igualmente importante es el requerimiento de algún sistema de seguimiento del
producto final para efectos de control, pero particularmente como
retroalimentación para el mejoramiento y modificación de la planeación
conceptual futura.
* Un examen de esta clase requiere comprender la estructura de la
organización.
* La comunicación sólo es posible cuando hay algo que comunicar. Esta tiene
que venir del interior de la compañía y de todas sus partes y secciones. El
sistema tiene que hacerlo posible, de tal manera que las noticias e historias
más interesantes, los trozos escogidos que constituyen buenos mensajes de la
compañía, estén al alcance de los encargados de preparar las
comunicaciones.
* Los mensajes tienen que reflejar la posición de la gerencia y los intereses de
la compañía como un todo, y no los de una división simplemente.
* Por una parte, las comunicaciones tienen que ajustarse de tal manera que
respondan a las necesidades del mercadeo. Sin embargo, las promociones y la
publicidad pueden apartarse de los propósitos y lineamientos de la imagen
corporativa. Una inadecuada promoción puede devaluar la imagen de calidad
de un producto. El ejemplo más simple es la publicidad de ventas motivada por
una situación de dificultades.
CAPITULO 4.- ELECCION DE UNA AGENCIA
* Para lograr el máximo de una agencia de publicidad o de relaciones públicas,
conózcase usted mismo y conozca sus necesidades. La relación debe ser
estrecha y esto implica compatibilidad. La compatibilidad depende de los
propios objetivos empresariales de la agencia, de la personalidad de los
ejecutivos y de la capacidad de la agencia para satisfacer las necesidades
específicas que usted tenga.
* Una agencia de relaciones públicas y una agencia de publicidad son partes
esenciales de cualquier esfuerzo serio de comunicaciones. Piense es ellas
como extensiones de sus requerimientos de personal.
* La relación entre una compañía y sus agencias debe ser estrecha. Si usted
piensa en ellas simplemente como vendedoras o proveedoras, ello es señal
segura de que no está obteniendo todo el provecho que debería de esa
relación.
* Es difícil explicar lo que requiere la relación con una agencia sin recurrir a la
analogía del matrimonio. Ciertamente nada se parece tanto al proceso de
selección como el periodo de galanteo. Las sonrisas nerviosas de la agencia,
el pródigo intercambio de amenidades, pueden dejar a un posible cliente con la
sensación de que en cualquier momento le puede llegar un ramo de flores. En
las primeras semanas, análogas a la luna de miel, las dos partes miran hacia
adelante anticipando lo que pueden realizar conjuntamente, descubren cuanto
puede una y la otra y, en general, no dan importancia a ningún defecto o
trasgresión menor.
* Tal como en el matrimonio, el progreso positivo de la relación dependerá en
parte de qué tan compatibles sean las dos, para empezar, y de que tanto se
hayan esforzado las dos por hacer de la suya una buena relación.
Eventualmente puede llegar un momento en que parezca aconsejable la
separación, particularmente si las pequeñas diferencias no se han enfrentado a
medida que han ido surgiendo, y una acumulación de problemas ha empezado
a producir irritación.
* Si su compañía ya está empleando una agencia, no se precipite a cambiar,
examine exhaustivamente la relación. Los cambios son traumáticos.
* Cada vez más compañías están convirtiendo en una práctica habitual la
reevaluación periódica, usualmente anual, de una relación con la agencia. Esta
puede ser tan simple como un almuerzo serio para conversar con los altos
ejecutivos de la agencia, o puede ser una revisión muy elaborada realizada por
un consultor externo especializado en esta clase de consejería matrimonial.
* Existe la tendencia de desistir de las agencias, particularmente de las de
publicidad, con mayor frecuencia de la necesaria.
* En el caso de las grandes agencias, los cambios pueden ser simple cuestión
de asignar nuevos equipos que puedan ofrecerle efectivamente al cliente un
refrescante comienzo con caras nuevas. Los simples hábitos de trabajo
deficientes y una falla de comunicaciones, combinados con no haber abordado
el problema durante cierto período, puede hacer que un cambio parezca más
deseable de lo que realmente es. Las ventajas aparentes del cambio tienen
que sopesarse comparándolas con el traumatismo y los inconvenientes de
buscar y reeducar a un grupo enteramente nuevo.
* Por estas razones, vale, la pena embarcarse en una reevaluación completa
de la capacidad de la agencia que se tiene. El examen tiene que llegar hasta la
raíz de lo que ha ocasionado problemas en la relación.
* Muchos problemas entre agencia y cliente no dependen únicamente de la
agencia sino también del cliente.
AGENCIAS DE PUBLICIDAD VERSUS
AGENCIAS DE RELACIONES PUBLICAS
* En el caso de agencias pequeñas, los ejecutivos que manejan los contratos,
los redactores y demás involucrados pueden tener una experiencia
suficientemente amplia para ofrecer la variedad completa de capacidades
requeridas.
* Esto puede convenirle a un cliente que esté procurando ahorrar tiempo
reduciendo el tamaño y el número de reuniones, puesto que facilita la
coordinación de los programas y hace de la misma una responsabilidad más
de la agencia que del cliente. Gran parte de esta ventaja la tiene también
agencias ligeramente más grandes , aquellas que cuentan con un
departamento de relaciones públicas separado pero de todos modos interno.
* Las disciplinas de relaciones públicas y de publicidad son suficientemente
disímiles, para que al aumentar de tamaño el proceso tienda a desarrollarse
separadamente y a crear grupos distintos. Las escalas salariales usualmente
son más bajas en RP que en publicidad.
* Esta simple condición de vida conduce a que en una agencia de servicios
combinados predomine la función publicitaria. Como resultado de esto se
producen tensiones internas que se solucionan mejor separando
completamente las dos unidades.
* Si su corporación es relativamente pequeña y trabaja en una sola industria y
con una sola línea bien definida de productos o servicios, probablemente
encuentre que la fórmula más eficiente es recurrir a una firma sencilla de
publicidad y de relaciones públicas.
* Si usted es el director de comunicaciones de una gran corporación
diversificada, es deseable que emplee agencias distintas, una para el trabajo
con productos y otra para el corporativo. Esta última deberá tener experiencia
en asuntos públicos, asuntos comunitarios, relaciones con inversionistas.
* La publicidad corporativa constituye menos del 3% de la publicidad total;
consecuentemente la experiencia en ella es relativamente escasa. En general,
el personal de las agencias está acostumbrado a la publicidad de productos.
* Los redactores de textos publicitarios tienen trayectorias muy diversas, en
tanto que los de relaciones públicas proviene principalmente del periodismo. La
agencia publicitaria de hoy enfatiza la redacción para televisión. No es raro
encontrar redactores publicitarios que difícilmente pueden escribir más que
para televisión. La gente de relaciones públicas tiende a pensar en sus escritos
como relatos noticiosos.
* Usualmente los redactores de textos publicitarios no se preocupan mucho por
la gramática. Ellos quieren hablar en el lenguaje doméstico de su audiencia
objetivo que son los clientes. Frases cortas y oraciones incompletas pueden
comunicar ideas efectivas y rápidamente y sin mucho trabajo. Esa no es la
clase de redacción que la mayoría de los editores aprecian para los artículos
de prensa. Tampoco es necesariamente la clase de redacción publicitaria para
anuncios corporativos. La publicidad corporativa normalmente representa la
voz de la gerencia.
* Los anuncios dirigidos a educadores y a la prensa pueden requerir una
segunda revisión de la sintaxis.
* La trayectoria en mercadeo que tienen muchos publicistas los hace muy
dependientes de las metas. De hecho el mercadeo serio normalmente
considera perfectamente aceptable hacer comerciales que puedan perturbar
sectores de la población, siempre que generen ventas significativas y
rentables.
* Para un director de RP así, un anuncio corporativo que produzca olas puede
parecer un desastre. La mayoría de la gente de RP encargada de publicidad
corporativa se resiste a repetir anuncios, debido a su preocupación por la
frescura y la novedad.
* Esta diferencia de trayectoria y de punto de vista sienta las bases para una
cantidad de problemas entre la agencia de publicidad y los clientes
corporativos, en caso de que no se comprendan tales diferencias.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA
EVALUAR SU RELACION CON LA AGENCIA
* Antes de que pueda evaluar su agencia, tendrá que evaluar las necesidades
de su propia compañía. Usted no puede determinar qué tan adecuada es la
agencia para responder a sus necesidades, mientras éstas no estén
claramente definidas en su cabeza, probablemente esas necesidades van a
estar directamente relacionadas con el tamaño y la complejidad de la
compañía, así como con la envergadura del problema de comunicaciones.
* La contratación de alguien altamente especializado en trabajos tales como la
investigación o la redacción publicitaria, puede ser una solución práctica sólo
sobre la base de que sea a corto plazo. Los cargos que son callejones sin
salida hace que uno pierda la mejor gente, hasta que por fin llegue a ocuparlo
alguien con menos ambiciones y menos oportunidades de hacer carrera.
Entonces habrá llenado efectivamente el vacío con un peón vitalicio.
* Los redactores de textos publicitarios y los directores de artes pueden
anquilosarse en un medio que les exige la misma materia prima para historias
y comerciales. Un medio lleno de redactores y de directores de artes
promueven un espíritu competitivo que ayuda a estimularlos y a mantener un
nivel de desafío que puede no existir en un medio corporativo. Al definir sus
necesidades de comunicaciones, póngalas por escrito y sea lo más específico
posible. Aproveche la oportunidad para reconsiderar los servicios que
realmente requiere, no simplemente los que está obteniendo de su relación
actual con la agencia. A continuación tenemos una lista como punto de partida.
* Las necesidades varían de acuerdo con los requerimientos especiales de
cada compañía:
1. Desarrollo y planeación completas de la
estrategia de comunicaciones.
2. Manejo de eventos.
3. Guía en mercadeo.
4. Guía en relaciones con los inversionistas.
5y. Proyectos de relaciones con inversionistas.
6. Seguimiento de problemas y eventos que se
presenten en la industria o en los grupos de
presión.
7. Respaldo en las relaciones con el gobierno a los
niveles central, seccional y local.
8. Asistencia con el legislativo.
9. Contactos para las relaciones con la prensa.
10. Redacción y supervisión de informes, anual y
trimestral.
11. Redacción de conferencias de ejecutivos.
12. Artículos para publicación.
13. Escritos de opinión.
14. Escritos promocionales para la prensa en
general.
15. Escritos empresariales y financieros para la
prensa comercial y financiera.
16. Escritos técnicos para la prensa técnica.
17. Redacción y supervisión de órganos internos
de comunicación para los empleados.
18. Planeación y ejecución de asamblea anual.
19. Redacción de historias-caso o de aplicación
industrial.
20. Preparación y producción de publicidad.
21. Servicios de producción y ejecución.
Estos son los factores por considerar en el momento de asignar funciones:
INTERNOS
(Pueden ser mejor manejados dentro de la compañía).
* Gran carga de trabajo.
* Proyecto a largo plazo.
* Estable todo el año
* Combina bien con otras funciones
* Requiere conocimiento a fondo de la compañía/ industria.
* Requiere mucho contacto y coordinación internos.
* Requiere alto nivel de seguridad.
* Encaja bien en la ruta de ascenso de la compañía.
* Requiere nivel rutinario de creatividad.
EXTERNOS
(Pueden ser manejados por una agencia o consultor
independiente).
* Poca carga de trabajo.
* Proyecto a corto plazo.
* Estacional.
* Altamente especializado.
* Requiere conocimiento promedio de la compañía/industria.
* Requiere poco o ningún contacto ni coordinación internos.
* Requiere un nivel medio de seguridad
* Función aislada que es improbable que ofrezca desarrollo
personal adecuado.
* Alta demanda de originalidad y creatividad.
* Finalmente, examine sus necesidades en función de su propio estilo y de sus
hábitos de trabajo. Mientras más realista pueda ser con respecto a usted
mismo, mientras más acepte sus hábitos de trabajo, mayor será la probabilidad
de que encuentre satisfacción en la relación de trabajo con las agencias con
las agencias y con su personal.
* No se precipite a cancelar sus contratos actuales con agencias.
* Cuando esté convencido de tener una clara comprensión de sus propias
necesidades y de los aspectos en los que es necesario recurrir a agencia
estará listo para iniciar una búsqueda. Empiece por refamiliarizarse con las
agencias de relaciones públicas y de publicidad con las que ya cuenta. No
asuma que lo sabe todo acerca de ellas, si la relación ha sido larga,
posiblemente lo sorprenda ver cuanto han cambiado sus agencias los últimos
años.
* Empiece por reunirse de manera relativamente informal con la gerencia de
las agencias. Explíqueles que está reevaluando todas las funciones de su
departamento y quisiera que le den una idea de todas sus capacidades
actuales, cómo han cambiado a través de los años, qué nuevos departamentos
y sucursales tienen, con qué nuevos clientes y clases de proyectos están
trabajando.
* ¿Se muestran más satisfechos con el desarrollo de una estrategia completa
de comunicaciones, o parecen estar más en lo suyo ejecutando planes
preparados para otros? Pregúnteles por sus nuevos contratos y por cualquier
negocio que hayan perdido. ¿Cuáles son sus planes de expansión para el
futuro? . Y, específicamente, ¿su contrato es rentable? ¿Se muestran
contentas con la relación? ¿Parecen olfatear el éxito y el fracaso? Por ejemplo,
tal vez descubre que sobre la agencia hay más de lo que usted sabía, más
servicios de los que usted está utilizando y que encajan muy bien con sus
propios planes.
* Si aún no está seguro, incluya su antigua agencia entre las candidatas para
negociar.
* Si usted tiene una gran corporación o su contrato de comunicaciones es
complejo, o si en general desconoce las capacidades de las agencias que
puedan servir como candidatas, tal vez quiera contemplar la posibilidad de
contratar a un consultor externo. Los consultores no sólo pueden ayudarle a
identificar agencias, sino que también pueden ayudarle a evaluar la que tienen
en el presente.
* Los consultores proporcionan una evaluación objetiva de la agencia y de la
forma en que trabaja la compañía, la cual puede ser muy diferente de la
apreciación que uno haya hecho. Usualmente sus evaluaciones no se limitan a
detectar las fallas de la agencia, sino que examinan la relación desde los dos
lados, solicitando también a la agencia una crítica sincera para conocer las
dificultades que ésta tiene en el trabajo con usted: el cliente.
La primera pregunta a plantear es: ¿qué fallas hay de parte del cliente?
De acuerdo con el cliente:
1. Demasiados niveles de aprobación.
2. Reuniones innecesarias.
3. No le da suficiente tiempo a la agencia.
4. No está dispuesto a comprometer recursos.
5. No está habilitado para planear anticipadamente.
6. No está dispuesto a a experimentar, a asumir riesgos.
De acuerdo con la agencia:
1. El cliente no da suficiente tiempo de preparación.
2. El cliente no está familiarizado con los costos.
3. No está capacitado para planear anticipadamente.
4. El cliente no está dispuesto a comprometer recursos.
5. Demasiados niveles de aprobación.
6. Falta de disposición para experimentar, para asumir riesgos.
7. No es capaz de sujetarse al programa.
8. No hay suficiente participación de los altos mandos.
La segunda pregunta fue: ¿qué fallas hay de parte de la agencia?
De acuerdo con el cliente:
1. Rotación demasiado alta del personal de la agencia.
2. No es capaz de sujetarse al programa.
3. La agencia necesita demasiado tiempo de preparación.
4. No hay suficiente participación de los altos mandos.
5. No acierta a plantear las preguntas adecuadas.
6. Falta de disposición para escuchar el punto de vista del
cliente.
7. Falta de iniciativa.
De acuerdo con la agencia.
1. La agencia no está en capacidad de sujetarse al programa.
2. La agencia no está en capacidad de planear
anticipadamente.
3. No acierta a plantear las preguntas adecuadas.
EL PROCESO DE SELECCION DE LA AGENCIA
* La velocidad a la que las agencia se enteran de que hay un cliente libre
puede ser asombrosa. Algunos clientes me han dicho que por ningún motivo
acometerían otro cambio ni búsqueda de agencia, porque toma demasiado
tiempo. Sin embargo, por lo menos dos admitieron que en cierta forma lo
disfrutaron y que fue una experiencia sesuda.
Identificación de candidatas
* La lista que hizo de sus necesidades de comunicación será la base para una
nueva, la de sus criterios para la selección de agencia. La agencia debe de ser
capaz de prestar los servicios que usted requiere y de satisfacer sus
necesidades geográficas.
* Si tiene una compañía pequeña con un presupuesto módico, difícilmente
tendrá otra alternativa a emplear una agencia pequeña o, a lo sumo, mediana.
Para las agencias grandes, particularmente para las publicitarias, es muy difícil
hacer utilidades sobre contratos pequeños. No se sienta mal por eso; mientras
más grande sea la agencia, mayor es la probabilidad de que le sea asignada
gente de los niveles inferiores.
* Si bien puede ser agradable disfrutar de la seguridad y prestigio de trabajar
con una agencia grande, de renombre, quizá salga mejor librado con los
servicios de una agencia para la cual usted representa una parte significativa
de su facturación. Independiente del tamaño de la agencia, probablemente
usted obtendrá aproximadamente el mismo número de horas de trabajo. Aun
cuando las grandes agencias parecen tener miles de personas a disposición
para trabajar en su contrato, lo cierto es que su personal lo constituye gente
altamente especializada que dedica solo parte de su tiempo a un mayor
número de contratos.
* El talento más cotizado suele encontrarse en las agencias más grandes, las
cuales pagan mayores salarios. Pero, por otra parte, si usted se asocia con
una agencia pequeña, probablemente trabajará más estrechamente con la
gerencia de ésta. Al final, lo que realmente importa es el equipo que le sea
asignado a su contrato.
* Encontrar una agencia que tenga experiencia directa en su campo específico.
De otro lado, está en usted, como cliente, decidir si dos contratos similares en
la misma agencia representan un conflicto competitivo.
* Su estabilidad financiera es un asunto sumamente importante. ¿Paga ella sus
cuentas a tiempo (si es una agencia de publicidad), o podría ocasionarle
problemas indirectamente al no pagar a tiempo cuentas en que haya incurrido
en nombre suyo?
* ¿Las agencias parecen estar creciendo, o está perdiendo clientes? Todas las
agencias pierden contratos de vez en cuando; pero fíjese en las razones que
hay tras los negocios perdidos, para ver si tiene debilidades fundamentales que
puedan afectar sus relaciones con ella. Y lo más importante de todo, ¿ cuál es
la marca de creatividad y la reputación de la agencia entre sus clientes? .
* El Advertising Register Service de New York, que por una pequeña suma le
da una lista de las agencias de publicidad que considere apropiadas para sus
necesidades.
¿Cómo contactar las agencias?
* Una vez terminado este proceso de identificación de las candidatas, la
siguiente etapa es establecer contacto por carta con cada agencia probable
(envíele un cuestionario para obtener información específica relevante, de tal
manera que más adelante pueda compararlas ) y determine si está interesada
en solicitar su contrato.
* Tiene que darles los detalles de sus necesidades tal como usted las entiende,
y sus objetivos en materia de comunicaciones. Así mismo, debe decirles cuál
es su presupuesto aproximado, si su nivel de gasto y de actividad son
permanentes o si se trata de un proyecto por tiempo limitado. Sin esta
información ellas no pueden saber si les resultará práctico servirle como
cliente.
* En esta etapa, un consultor puede actuar como intermediario para mantener
oculta la identidad de su empresa.
* Dé a las agencias un tiempo razonable para responder, pero también una
fecha límite. En esta etapa, abra un expediente para cada agencia y tome nota
de su desempeño, incluso de la forma de responder a su carta. ¿Llaman por
teléfono para aclarar detalles del cuestionario? ¿Se esfuerzan por darle amplia
información adicional? ¿Quién hace el contacto? ¿Es un alto ejecutivo? ¿Da la
impresión de saber?
* La selección es fundamentalmente un proceso de eliminación. Después de
estudiar cuidadosamente el material enviado por cada agencia, usted debe
reducir las candidatas a tres o cuatro, a lo sumo. A éstas, llámeles por teléfono
para acordar una reunión en las oficinas de estas agencias. Ponga en claro
que está interesado en reunirse con las personas que efectivamente
trabajarían en la campaña, y no simplemente con el equipo encargado de
concretar nuevos negocios. Dígales que le gustaría oírles lo que tengan que
decir sobre su agencia y su filosofía para hacer negocios. A este punto, es
posible que ellas le pidan información adicional sobre su compañía.
* Hasta donde sea posible, haga de la reunión con la agencia una sesión de
trabajo, y fíjese en qué forma se relacionan entre sí los miembros del equipo de
trabajo. ¿Se muestran como un equipo que parece disfrutar del intercambio de
ideas, o esperan que el jefe hable? Recuerde que usted trabajará más con
estos individuos que con el jefe, así que más vale que sean brillantes y que
tengan ideas propias.
La selección final
* Una vez que haya elegido, es pertinente llamar también a las agencias
perdedoras. Ciertamente pueden hacer lo mismo por carta, y quizá esto
parezca más fácil, pero de todos modos lo más probable es que después de
recibir su respuesta negativa, las agencias no favorecidas le llamen. Las que
contestaron el cuestionario pero que usted no visitó, deberán enterarse de su
decisión final; si bien éstas pueden manejarse por carta, aún aquí son
preferibles las llamadas telefónicas.
* Con el cuestionario, cada agencia habrá puesto a su consideración una
muestra de sus contratos típicos. La elegida elaborará el contrato final después
de conversarlo con usted. Naturalmente, sus abogados tendrán que revisarlo.
No es raro que en este proceso se tome un largo periodo durante el cual usted
y la agencia trabajan simplemente con base en el entendimiento de que si no
les parece trabajar juntos cualquiera puede dar por terminado el trato.
* Antes de que una agencia prepare cualquier trabajo creativo, tiene que hacer
reuniones en las que la gerencia de la compañía le den a la agencia las pautas
esenciales.
* Las ideas no deben robarse para que otra agencia las ponga en práctica.
Pagar el trabajo especulativo es necesario, especialmente cuando se trata de
publicidad corporativa.
* Reunirse en las oficinas de la agencia le dará la oportunidad no sólo de
conocer a su equipo, sino también de ver cómo tienen las instalaciones y de
escuchar esas cosas que la agencia considera importantes de sí misma.
* Las reuniones no deben exceder de dos horas. Tome notas inmediatamente
después de cada reunión. Califique cada agencia a partir de los parámetros
que haya establecido, procure emplear una escala del 1 al 10.
* Tome las decisiones -ya tranquilo- desde la oficina, y no se precipite a hacer
una elección entusiasta, prematura, antes de haber concluido con todas las
reuniones programadas.
Cuestinario para definir el perfil de la agencia.
1.- Nombre, dirección, número telefónico de la agencia y
personas con quién hablar posteriormente.
2.- Describa la propiedad de la agencia: ¿es independiente o
subsidiaria? ¿es de accionistas o socios? ¿cuanta con
agencias afiliadas? ¿Cuándo se fundó?
3.- ¿Cuánta gente tiene empleada de tiempo completo?
4.- ¿Cómo cobra normalmente por sus servicios?
5.- Porcentaje aproximado de facturación de los medios en
cada categoría: TV independiente, cadenas de TV, revistas,
periódicos, etc.
6.- Facturaciones anuales en los últimos años.
7.- Lista actual de contratos y en qué años se obtuvieron.
8.- Lista de contratos ganados y perdidos en los últimos
años.
9.- ¿Qué experiencia tiene en materia de publicidad
corporativa?
10- ¿Qué experiencia tiene en preparar y colocar publicidad
exterior?
11- Solicitarle a la agencia informe anual y el texto estándar
de sus contratos.
CAPITULO 5.- SEGUIMIENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA
* Si el programa de comunicaciones es suficientemente sustancial para
producir resultados, va a necesitar alguna forma de estudio para determinar si
está funcionando.
* La encuesta a empleados es un medio para descubrir focos de problemas y
sirve como método para abrir un diálogo entre la gerencia y los empleados.
* En Estados Unidos, las compañías hacen demasiadas o pocas
investigaciones sobre sus comunicaciones corporativas. Estudian sus
problemas minuciosamente en vez de emprender programas para resolverlos
(parálisis por el análisis). Otras, hacen muy poca o ninguna investigación.
* En México, las compañías prácticamente no hacen investigaciones en
relación a sus programas corporativos de comunicaciones.
* Mientras mayor sea el desembolso que demanda un programa de
comunicaciones, particularmente si se emplea publicidad corporativa, mayor ha
de ser la investigación que se requiera para evaluar la efectividad de las
acciones comunicativas.
* En ocasiones es necesario hacer investigaciones para tener evidencia de lo
que puede parecer obvio para un profesional de las comunicaciones. Algunas
veces, los programas que carecen de una investigación que los sustente para
comprobar su efectividad suelen interrumpirse al poco tiempo, o con el primer
cambio en la administración.
* En cualquier programa de comunicaciones es necesario empezar con una
comprensión confiable de la imagen que las audiencias claves tienen de la
compañía.
* Al estudio de la situación punto de partida deberán sucederle otras
investigaciones periódicas de seguimiento de los resultados.
ESTUDIOS DE RECONOCIMIENTO
* Se trata de encuestas cuantitativas que sirven para establecer el grado de
reconocimiento por parte del grupo encuestado y su actitud frente a la
compañía.
* En los cuestionarios, conviene incluir preguntas de estudio acerca de los
principales competidores.
* Existen compañías dedicadas a realizar este tipo de estudios; por lo general,
éstas presentan por escrito su propuesta y un presupuesto estimado.
* Los buenos estudios de reconocimiento son costosos y entre más conocida
es la compañía, más caro suele ser el servicio.
* Para contratar a una de estas compañías es conveniente considerar qué
experiencia ha tenido la compañía investigadora en encuestar específicamente
a su audiencia objetivo.
* Hoy, la mayoría de las investigaciones se centra en segmentos específicos,
los cuales se seleccionan basándose en sus objetivos de comunicaciones. Una
de las segmentaciones populares es por el nivel salarial de los jefes del hogar.
* Es conveniente contemplar en las encuestas a los “no clientes”.
* Debe tenerse presente que los atributos de las compañías alcanzan niveles
de importancia diferentes para audiencias objetivo diferentes.
* Estas son algunas de las variables o atributos que pueden ser consideradas
en la evaluación:
calidad de los productos.
preocupación por los empleados.
poder de permanencia.
buenas comunicaciones.
metas claramente definidas.
liderazgo en el mercado.
desempeño financiero.
calidad del servicio.
flexibilidad.
honestidad y ética.
buen valor representado.
civismo corporativo.
nuevos productos.
tamaño.
* Es necesario evaluar a los principales clientes, ejecutivos de nivel
corporativo, directores de investigación, expertos en el manejo de portafolios,
etc.
ENCUESTAS DE OPINION
* La planeación y el desarrollo se desprenden de la investigación.
* Una deficiente investigación puede generar daños irreparables.
* Entre las principales firmas dedicadas a la investigación destacan Gallup,
Nielsen, Roper, Harris.
ESTUDIOS DE LA MORAL
* Las encuestas a empleados pueden ser una manera productiva de descubrir
áreas problemáticas en las comunicaciones.
* Los empleados representan a la compañía en su contacto cotidiano, no
solamente durante la jornada de trabajo, sino en su vida social. Se debe tener
mucho cuidado al realizar las encuestas a empleados, evitando cualquier
problema sindical.
* El hecho mismo de invitar a los empleados a dar sus conceptos sobre
situaciones industriales, condiciones de la compañía, intereses sociales, es
una clara expresión de que la gerencia respeta sus opiniones. Ello puede ser
un incentivo moral.
* El bajo costo y la facilidad de hacer esta clase de encuestas, usualmente
enviando un cuestionario en un formato de memorando interno y con la
aclaración de que no es necesario que firme, hace tentador su manejo,
puramente interno.
ENTREVISTAS CUALITATIVAS DE FONDO
* Por medio de éstas se pretende descubrir los sentimientos y las motivaciones
subyacentes, lo mismo que las opiniones e ideas de personas seleccionadas.
* Esta técnica debe estar a cargo de especialistas altamente calificados.
* Se dirigen a recabar información que permita el análisis de los sentimientos
reales de un grupo clave; incluso motivaciones que los mismos informantes no
entienden.
INVESTIGACIONES DE GRUPOS-FOCO
* Bajo la dirección de un moderador se establece una dinámica en pequeños
grupos -de 6 y 12 personas-, miembros de la audiencia objetivo. El propósito
es explorar opiniones, actitudes, e ideas concernientes a un determinado tema.
* Es deseable llevar a cabo varias sesiones con grupos distintos.
* Buena parte del éxito de esta técnica depende de la habilidad del moderador,
que no necesariamente deberá ser un experto en el tema, pero sí disponer de
la experiencia necesaria para conducir la sesión.
* Los resultados de estas investigaciones se adscriben en el ámbito de lo
cualitativo.
* Se les debe pagar a los informantes calificados por el tiempo invertido.
INVESTIGACION PERSONA A PERSONA
* En el grupo foco las respuestas de los informantes pueden haber estado
mediatizadas por la influencia de los líderes, por lo que es necesario realizar
entrevistas individuales y comparar los resultados que arroje cada técnica.
* Es necesario considerar la importancia del procesamiento de la información.
* Mantenerse informado de las posibilidades de investigación, particularmente
si no se cuenta con un director de investigación, debe ser parte de la función
de un gerente de relaciones públicas.
CAPITULO 6.- RELACIONES PUBLICAS: VISION GENERAL Y UNAS
CUANTAS IDEAS QUE FUNCIONAN
* Las relaciones públicas implican más participación de la empresa.
* Los públicos pueden tener visiones muy distintas de lo que hace una
compañía.
* Todo evento noticioso tiene que ser examinado e interpretado para ver cómo
será recibido por cada audiencia.
* Las relaciones públicas corporativas implican la presentación de una entidad
constantemente cambiante, la corporación, a una cantidad de audiencias
diferentes que no tienen necesariamente los mismos intereses.
* Las compañías todo el tiempo están haciendo cosas que merecen ser noticia.
* Los mensajes ideales para una audiencia pueden resultar contraproducentes
para otras.
* Las interpretaciones conflictivas que diferentes audiencias dan a las noticias dado que cada audiencia ve la misma noticia desde el punto de vista de sus
propios intereses-, son una realidad cotidiana en el manejo de los asuntos
corporativos.
* El éxito de los esfuerzos de relaciones públicas de una corporación no puede
evaluarse pasando simplemente el libro de recortes de prensa. De hecho, parte
del trabajo más importante puede estar en los recortes que no están ahí.
PLANEACION
* El plan de relaciones públicas debe centrarse más en lo que se necesita
hacer que en los detalles de cómo hacerlo.
* La gerencia quiere saber lo que se pretende hacer y por qué, no cómo lo va a
hacer.
* Las técnicas que piense emplear para cumplir los planes deberán justificarse.
* El plan deberá incluir cronograma que relacione las metas con las actividades
a realizar y los plazos correspondientes.
* El presupuesto deberá negociarse conforme a la naturaleza del plan.
IDEAS
* Proporcionarle a la prensa la lista de las personas a las que pueden recurrir
los reporteros en el caso de un suceso extraordinario. Cada vez que ocurra un
cambio en el listado deberá informarse oportunamente a la prensa.
* Comercializar las mejores historias.
* Invitar a los editores de publicaciones claves a visitar por lo menos una vez al
año las instalaciones de la empresa.
* Es fundamental checar sistemáticamente la lista de correos antes de enviar
un comunicado importante. No hay nada más insultante para un editor que
recibir correspondencia dirigida a su predecesor.
* Si usted está a cargo tanto de una campaña publicitaria corporativa como de
las relaciones públicas, desarrolle el hábito de pensar en ellas
independientemente.
* Si debe informar de malas noticias hacerlo el viernes. En cambio, el lunes es
el día adecuado para proporcionar las buenas noticias
* Devolver oportunamente las llamadas telefónicas.
* Realizar el seguimiento noticioso pertinente.
* Utilizar las ferias industriales como un eficaz medio de promoción e imagen.
* Considerar el programa interno de comunicaciones con los empleados como
un medio de primer orden, no únicamente como audiencia objetivo. Los
empleados deben representar a la compañía con la máxima credibilidad y
congruencia en sus actos cotidianos y personales. En consecuencia, hay que
considerar a los empleados como medios de difusión de la imagen deseable a
proyectar. Ellos son en sí mismos un importantísimo recurso de
comunicaciones.
* Cuidar las relaciones con la comunidad local.
* Cultivar la comunicación entre los directivos, sensibilizarlos del valor de las
comunicaciones eficaces. Capacitarlos como comunicadores. Asegurarse de
que están preparados para poder enfrentar crisis.
* Planear cuidadosamente los eventos especiales, evaluar su importancia para
la imagen de la organización. Considerar los riesgos que puede implicar un mal
evento.
* Mantener el contacto con jubilados y otros públicos limbo a través de
boletines especiales. patrocinar clubes de pensionados. Brindarles noticias e
información sobre el desarrollo de la compañía. Estimular la permanencia de
los pensionados como partícipes de la evolución de la organización.
Ocasionalmente puede recurrirse a los pensionados en situaciones especiales,
como guías de visitas a la planta, o para aumentar el personal en días de
trabajo de campo con la comunidad, o inclusive solicitar sus servicios en
temporadas altas.
* Proteger el nombre y la imagen de la organización.
* Siempre dejar espacios abiertos a la posibilidad de la renegociar.
* Atender oportunamente las peticiones de los empleados.
* Establecer una “línea caliente” para los empleados. Descubrir los problemas
turbios antes de que conviertan en noticias desfavorables. Evitar que las cosas
se salgan de control.
CAPITULO 7.- RELACIONES CON LOS INVERSIONISTAS
* La teoría del mercado eficiente puede funcionar muy bien para las cien
compañías más importantes, pero la compañía promedio tiene que hacer una
cantidad de trabajo para difundir las noticias sobre sus valores.
* Un flujo sostenido de información ayuda a reducir el riesgo en la mente de los
analistas; ayuda a crear credibilidad, lo cual elimina la sensación de que sólo
se están contando las buenas noticias. Centre su atención en el mañana.
* El concepto de relaciones con los inversionistas IR (investor relations) es
bastante reciente. Usualmente a General Electric se le acredita el desarrollo de
esta disciplina. En la década de los sesentas proliferaron este tipo de
especialistas en la Unión Americana, los cuales combinaban la capacidad y
cualidades de los funcionarios financieros y las de los ejecutivos de relaciones
públicas.
* Se parte del supuesto de que el mercado responde mejor a aquellas
compañías que proporcionan abiertamente un flujo consistente de información,
ya que ésta reduce significativamente los riesgos. El mayor flujo de información
no sólo ayuda a eliminar las incógnitas, sino que sirve además para elevar el
reconocimiento inmediato de la compañía en la comunidad inversionista.
* El flujo de información debe ser más o menos continuo. La política de IR debe
ser la de mantener informados a los analistas e inversionistas de portafolios y
no la de “contémosles algo cuanto se dispongan de buenas noticias”.
* No debe temerse la posibilidad de aparecer demasiado audaz porque tenga
frecuentes conferencias noticiosas relacionadas con las actividades de la
empresa que puedan afectar el precio de sus acciones. Los analistas y los
inversionistas saben que las compañías deben competir por el capital social.
Además reconocen que en este mundo competitivo las compañías agresivas lo
hacen mejor.
* Para la bolsa no existe nada peor que las sorpresas, las cuales deberán
evitarse a toda costa. Esto se hace explicando los problemas que deben
superarse para alcanzar las metas, explicando inclusive las dificultades
internas que se han tenido que superar para alcanzar la posición que se tiene
en el presente. De esta manera se gana credibilidad. No se deben dejar fuera
los problemas; al hacerlo, se establece una descripción irreal. Pinte el cuadro
completo.
* En estos comunicados es importante abordar el mañana, aunque suele
objetarse que: hacer proyecciones puede reducir la flexibilidad de una
organización; y si se equivoca además podría verse afectada la imagen y la
credibilidad. Además, algunos directivos suponen que es indispensable revelar
lo mínimo de sus planes, por temor de que esa información sea capitalizada
por la competencia.
* En condiciones en que es inminente hacer largas interrupciones en las
noticias, como cuando se avecinan fusiones, adquisiciones o anuncios
importantes que seguramente van a afectar el precio de las acciones conviene
suspender suavemente las comunicaciones a los analistas.
PRIORIDADES
* El tamaño de la compañía, así como el número, características y la
importancia de los accionistas, dictarán las prioridades en materia de IR.
REUNIRSE PERSONALMENTE CON LA
COMUNIDAD INVERSIONISTA REDITUA
* Es conveniente darle a los analistas y expertos en el manejo de portafolios, la
oportunidad de reunirse personalmente con el presidente de la empresa y con
el director de comunicación, por lo menos una vez al año. Este encuentro
puede tener un efecto muy positivo, ya que a los analistas les gusta mostrar
que tienen un profundo conocimiento de las compañías que recomiendan.
* La psicología de encontrarse cara a cara y darle al analista la oportunidad de
decir que se reunió personalmente con el presidente o que tuvo un almuerzo
con él, es muy valiosa.
INVERSIONISTA INDIVIDUAL VERSUS INVERSIONISTA INSTITUCIONAL
* No deben descartarse a los inversionistas individuales. Ciertas compañías
inclusive ven a sus accionistas como clientes y les ofrecen atractivos
descuentos en los productos. Los accionistas son agentes de prestigio con sus
amigos y parientes.
* Algunos de los inversionistas privados tienden a retener sus acciones por
periodos largos. El inversionista individual, aunque a veces parezca
caprichoso, en realidad es mucho más probable que sostenga sus acciones en
periodos difíciles.
IDEAS POR CONSIDERAR. LA CARTA DEL PRESIDENTE
* La carta que el presidente dirige a los accionistas en el informe anual es uno
de los documentos más importantes.
* La gente que compra acciones lo hace basándose más en lo que la compañía
hará que en lo que haya hecho en el pasado.
* Las compañías que expresan confianza en el año siguiente, proyectando un
buen crecimiento y ganancias seguras, y que se refirieron positivamente a los
planes para el próximo año, suelen tener mejores resultados en el precio de
sus acciones.
* El informe anual suele atraer a nuevos inversionistas.
BOLETIN DE NOTICIAS PARA EL INVERSIONISTA
* Es conveniente elaborar un boletín mensual de noticias para los analistas y
accionistas de la compañía, en el cual deberá informarles -además de los
eventos que atañen directamente a la compañía-, de los sucesos más
relevantes de la industria a la que ésta pertenece.
CAPITULO 8.- ¿COMO COMUNICARSE A TRAVES DE LA ACTIVIDAD
FILANTROPICA?
* La actividad filantrópica, cuidadosamente planeada y relacionada con el
interés propio de la compañía, no sólo es un valioso instrumento para las
comunicaciones, sino que además crea una relación sensible con la
comunidad.
* Los orígenes de la filantropía corporativa se remontan a los primeros barones
industriales que donaban parte de las ganancias, a través de fundaciones
como la Carnagie, Fisk, Rockefeller y Ford.
* Milton Friedman pensaba que nada podía servir más para destruir el sistema
de empresa privada que una aceptación real de la doctrina de responsabilidad
social, es decir, del concepto de que las corporaciones tienen la obligación de
participar en una forma social positiva en la comunidad y en el país. Sin duda,
algunos de los ejecutivos más avaros encontraron justificación a su proceder
en esta doctrina que se ampara en la justificación de utilidades para los
accionistas.
* A diferencia de las tesis de Friedman, hoy se reconoce que las corporaciones
sólo pueden tener éxito en la medida en que operen en una sociedad
saludable, educada, culturalmente madura y próspera. Ciudadana de papel o
no, una entidad como una corporación, que emplea a miles de personas y
afecta la vida de tantos en una sociedad, y que depende para su existencia de
la salud de esa sociedad, es mejor que dé contribuciones apropiadas para el
bienestar de esa sociedad.
* La filantropía debe tenerse en cuenta en todo examen de la misión
corporativa, durante la planeación estratégica y como herramienta de
comunicaciones, porque es no sólo una poderosa forma de comunicarse, sino
también un componente primordial en la creación de una cultura corporativa.
La decisión de si cometer o no cometer una actividad filantrópica y de en qué
medida y en que forma hacerlo, tendrá un efecto importante en la personalidad
fundamental de la organización y en la forma en que ésta sea percibida por los
empleados, clientes, accionistas y por la comunidad. Evidentemente va a ser
mayor el respeto y la actitud favorable expresados hacia la compañía que sale
a ayudar.
* La filantropía también puede ser uno de los medios más efectivos de llegar a
grupos objetivo particulares. Estos eventos especiales -generalmente
culturales-, pueden tener lugar en cualquier parte donde haya una audiencia
clave.
COMIENCE CON UN PLAN
* Como lo sabe muy bien todo director de relaciones públicas, hay cientos de
causas que valen la pena, cada una con una petición más o menos legítima
que recae sobre el siempre limitado presupuesto filantrópico de una
corporación. Responder a éstas al zara, basándose en el contenido emocional
más atractivo, tiene como resultado un caudal de donaciones de variado
mérito.
* El plan para identificar las áreas de necesidad social más cercanas a las
actividades propias de la compañía y que más se acoplen a su capacidad
natural de servicio. Además, se debe considerar qué áreas de necesidad es
probable que produzcan beneficios de corto y largo plazo para la corporación
en caso de recibir las contribuciones.
* El público puede aceptar más fácilmente la sinceridad de la acción filantrópica
dirigida hacia las áreas lógicas y aceptar la dedicación de la compañía a su
campo, que los casos de ayuda social sin ninguna relación. Todo plan debe
tener en cuenta también en qué forma pueden usarse el tamaño y la posición
de la compañía para conseguir más contribuciones para la causa. Las
donaciones conjuntas son el ejemplo más popular.
LA PRACTICA DE LA FILANTROPIA CORPORATIVA
* La educación superior es, y con mucha ventaja, la más grande beneficiaria de
las donaciones de empresas en Estados Unidos. Otras causas que reciben
cantidades menores son las escuelas primarias y secundarias, las artes, la
cultura, hospitales, etc.
* La práctica del obsequio conjunto no sólo actúa en el sentido de aumentar el
monto de la donación, sino que además destaca entre los empleados el interés
de la corporación por la comunidad, y al público en general le muestra un
cuadro de la gerencia y los empleados trabajando por el bien común.
FUNDACIONES CORPORATIVAS
* Algunas compañías, particularmente en las que la filantropía no guarda
relaciones alguna con sus actividades, prefieren establecer una relación de
prudente distancia entre la corporación y el grupo que hace la donación,
estableciéndose éstas a través de fundaciones corporativas.
MERCADEO RELACIONADO CON LA CAUSA
* La causa por la que se trabaja se beneficia de lo que comúnmente es una
promoción altamente publicitada, lo cual hace que los impulsos naturales de
dar del público se vuelquen sobre los productos o servicios de la compañía.
Esto tiene un efecto multiplicador que puede resultar en donaciones altas para
el receptor y en mayores ventas para la corporación.
* Muchas de las grandes agencias de publicidad.
* Como ejemplo de este tipo de campañas destaca la que realizó American
Express para restaurar la Estatua de la Libertad.
DA MAS QUE DINERO
* Las donaciones pueden hacerse en muchas formas, incluso en equipo usado
y productos. IBM y otras compañías de computadoras han contribuido con
equipo para programas educativos en las aulas.
ACTIVIDADES COMUNITARIAS
* Las relaciones con la comunidad puede ser la actividad filantrópica
corporativa que más tiempo requiera y a la vez la más gratificante.
* Los eventos pueden ser una buena oportunidad para que le presidente de la
compañía entre en contacto con sus homólogos.
DONACIONES EDUCATIVAS
* Las contribuciones a la educación local suelen ser un imperativo. La creación
de una reserva de graduados de nivel mundial para una compañía mundial,
debe ser un objetivo de largo plazo para las grandes corporaciones.
* Una interesante variación consiste en ligar el deporte de la escuela
secundaria, que usualmente genera considerable interés local con la concesión
de becas. Los atletas que se desempeñan bien tanto académicamente como
en la cancha, son elegibles para recibir ayuda para su educación superior.
* Mientras más imaginativo sea el método de donación y mientras más
centrada está en los intereses corporativos, mayor es la probabilidad de que la
corporación obtenga un importante retorno del dinero invertido en acción
social, que de hecho se convertirá en una inversión para todos.
9.- ¿COMO CAMBIAR EL NOMBRE DE LA COMPAÑIA?
* Cambiarle el nombre a una compañía es la más seria modificación que se le
puede hacer a su identidad.
* En 1985, un total de 1041 compañías estadounidenses cambiaron de
nombre.
* La inmensa mayoría de las grandes compañías hoy usan el mismo nombre
por el que se les reconocía hace 30 años. El cambio de nombre de la
compañía no es algo que pueda abordarse a la ligera. Casi siempre es un
proceso más largo y costoso de lo previsto y que
exige el tiempo y la atención de la gerencia durante meses. Un cambio
significativo en un nombre corporativo debe considerarse “sólo cuando no hay
otra alternativa”. La mayor parte de los nombres pueden funcionar, lo que
cuenta es lo que se haga con el nombre.
* Los cambios que no consisten más que en la simplificación de nombres
largos y difíciles, pero conservando un nombre fuerte e identificable, parecen
sencillos, directos y exitosos (Olin- Matheson cambió su nombre por Olin;
Baxter Travenol Laboratories lo simplificó a Baxter).
CONSIDERACIONES IMPORTANTES EN UN CAMBIO DE NOMBRE
EVITE ADJETIVOS COMUNES
* Aun los cambios aparentemente simples pueden presentar problemas. Es
necesario asegurar que la parte restante del nombre recortado continúe
expresando lo que uno es. Esto no funciona cuando lo que queda del nombre
es algún adjetivo común, como nacional, unido, continental, general, etc. En
ocasiones, tales medios nombres son utilizados internamente con tanta
frecuencia que se convierten en taquigrafía para los empleados. El resultado
es una especie de miopía que puede llevar a creer que todo el mundo sabe a
qué nacional o americano está refiriéndose; los empleados pueden saberlo,
pero el resto del mundo no.
* La ocurrencia más frecuente de este problema se presenta en compañías
que tratan de escapar de los estrechos límites de un producto o industria ligado
al nombre. El efecto inmediato de eliminar la designación industrial de estos
nombres es el anonimato instantáneo. La decisión de hacer un cambio de
nombre en estas circunstancias es difícil.
* Los nombres que incluyen una clase de productos con la cual la compañía ya
no trabaja pueden constituir una representación errónea y problemática. En
tales condiciones, a pesar de que valga la pena, el cambio de nombre reducirá
el reconocimiento de la compañía a cerca de cero. Se requerirá de tiempo y
dinero para forjar de nuevo ese reconocimiento hasta volver al anterior nivel de
familiaridad.
EVITE LA SOPA DE LETRAS
* Un método muy empleado para escapar a un nombre limitante o demasiado
largo, es usar siglas. A pesar de las advertencias de la mayoría de los
consultores y autores sobre el tema, las compañías continúan tomando esta
vía, frecuentemente debido a la miopía interna, creyendo que todo el mundo
conoce el código que emplean.
* Esta vía puede ser adecuada para una International Business Machines o
una Radio Corporation of America, que hace muchos años fueron nombres
familiares. En todo caso, en ellas el cambio de siglas fue una formalización de
la manera como sus públicos las llamaban en la realidad. Pero para la mayoría
de las compañías pequeñas, ésta es una forma segura de perderse en la
multitud.
* Algunas gerencias afirman que les gusta como suena la sigla porque hace
que la compañía parezca más grande. En cierta forma, tienen razón. Son
generalmente las grandes corporaciones, las AT&T (American Telephone &
Telegraph) y las ITT (International Telephone & Telegraph), las que optan por
el uso de siglas. Sin embargo, lo que algunas personas olvidan son los
millones de dólares y los años dedicados a forjar el reconocimiento público y
las asociaciones positivas con estas afamadas siglas. Hay incontables
compañías pequeñas que lo intentan y sencillamente se pierden en el alfabeto.
SEA ESPECIFICO
* Debido al crecimiento y diversificación de la empresa, recientemente ha
surgido la tendencia de tomar nombres que sean suficientemente generales
para abarcar una amplia serie de actividades de las compañías. Como
resultado, muchos de los nombres de hoy no cumplen como debieran su
función principal, esto es, comunicar la clase de negocio en el que está la
compañía (General Tire dice mucho más que GenCorp -General Corporation-).
* Para un conglomerado puede ser necesario sacrificar la capacidad de
comunicar sus actividades, pero esto debe evitarse en las primeras etapas de
desarrollo de la compañía. En este periodo, ella bien puede permitirse ser
específica para obtener los beneficios de corto plazo que ello le reporta aunque
esté perfectamente consciente de que la provechosa descripción del negocio
probablemente tendrá que eliminarse cuando crezca. Por ejemplo, Alpha Portland Cement Company cambió su nombre por el de Alpha-Portland
Industries.
* El truco está en asegurarse de que la primera parte del nombre tenga el
suficiente carácter para poderla conservar a lo largo del tiempo.
USO DE LAS FORMAS ABREVIADAS
* Una de las fórmulas que más se usan en el cambio de nombre es la
formación de un nuevo nombre con partes del antiguo. Así, American Climax
se convirtió en Amax Inc.
* Si se usa correctamente, esta técnica puede acortar nombres largos y
engorrosos, conservando la esencia del antiguo nombre para efectos de su
reconocimiento. Un buen ejemplo fue el cambio de First National City
Corporation por Citicorp. El peligro de este método está en perderse en el
juego del uso de prefijos y sufijos y letras del antiguo nombre, perdiendo de
vista el requerimiento básico de que el nuevo nombre sea claro y distintivo por
sí mismo.
USO DE UN NOMBRE DE MARCA EXISTENTE
* Consolidated Foods adoptó como nombre de la compañía el de su principal
marca (Sara Lee), lógicamente mucho más popular que el nombre del
corporativo.
* Se necesita de una firme determinación para asumir una medida de esa
naturaleza. Ello se debe al temor de dar la impresión de estar reduciendo el
alcance de las operaciones a una sola marca. También puede haber el temor a
ligar demasiado estrechamente el futuro de la compañía a un único producto.
USO DE NOMBRES DE CIUDADES
* En ocasiones, los nombres que incluyen una ciudad o un área geográfica
pueden ser altamente distintivos, pero también pueden ser limitantes,
dependiendo de la industria. Hace tiempo los ferrocarriles empezaron a
cambiar de nombres como el de Chicago, Burlington & Quincy Railroad
Company por otros como el de Great Nothern. Las aerolíneas también pasaron
por esta etapa; Alghery se convirtió en USAir. Además en la década pasada,
miembros de la industria bancaria se ocuparon de eliminar las limitaciones
geográficas de sus nombres, en previsión de la expansión de sus actividades.
* La solidez de contar con un nombre de ciudad incluido en el nombre de la
corporación, puede ser un factor positivo y de popularidad en la cámara de
comercio de esa ciudad.
USO DE NOMBRES DE FAMILIA
* Hace muchos años era una tendencia generalizada (Ford, Firestone), sin
embargo, hoy en día esa fórmula ha entrado en desuso. Como quiera que sea,
la actual despersonalización de las compañías indica una verdadera
oportunidad para el uso de nombres reales que evoquen humanismo y
cordialidad.
NOMBRES GENERADOS POR COMPUTADOR
* Este ejercicio puede ser particularmente interesante y en ocasiones
productivo cuando una compañía está buscando un nuevo nombre a raíz de
una fusión. El nombre resultante puede ser sencillamente el pacificador
requerido para hacer que las partes fusionadas se sientan tratadas con justicia.
Como cuestión práctica, tales nombres también pueden resultar malas
inversiones a largo plazo. Entre los nombres más conocidos que se hayan
generado por computador destaca el de Exxon, que anteriormente se
denominaba Esso.
FIRMAS DE CONSULTORIA Y DISEÑO
PARA EL CAMBIO DE NOMBRE
* Se ha desarrollado toda una industria para atender a las necesidades de
identidad de la cambiante empresa. Nacidas de las firmas de diseño, estas
compañías originalmente hicieron su trabajo que se limitaba exclusivamente a
la parte gráfica.
* Un buen nombre tiene que ser fácil de pronunciar, aun a primera vista. No
obstante, si la compañía se aferra al nombre, la gente termina por
acostumbrarse y éste funciona.
* El inglés es la lengua dominante del mundo de los negocios y deberá ser un
punto importante por considerar cuando las compañías de cualquier país
seleccionan un nombre.
* Las mejores firmas diseñadoras han reconocido la necesidad de atender
tanto el oído como la vista. Ellas hacen hincapié en que los nombres
corporativos deben comunicarse en forma rápida, única y fácil, tanto por escrito
como por teléfono y personalmente.
* Las compañías deberán estar conscientes de lo que entraña un cambio de
nombre. Este proceso puede originar un periodo de cierta vulnerabilidad para
la empresa.
* Deberá llevarse a cabo un proceso de investigación, tanto interna como
externa para desarrollar los criterios para el cambio de nombre en la compañía,
y examinar los requerimientos necesarios en materia de comunicaciones. Para
tal propósito deberá generarse un complejo proceso de cambio de identidad y
gestación de la filosofía y cultura corporativa.
* De este trabajo se desprende la elaboración de un manual de identidad que
estipule el uso apropiado del nombre, con todas sus permutaciones y
combinaciones con los nombres de las subsidiarias y de las marcas para todo
sello, papelería, publicidad, empaques, logos, etc.
* Para tal proceso es necesario contar con un aparato experto, para que
maneje adecuadamente el proceso y las relaciones con los diferentes públicos
involucrados, dedicando especial énfasis en los que oponen la mayor
resistencia al cambio.
* Todo nuevo nombre que no se destaque de los de otras compañías del
sector, generalmente es sinónimo de un fracaso seguro.
SISTEMAS DE ENLACE
* El enlace no es un problema para las pequeñas compañías que tienen un
sólo nombre y marcas que llevan ese nombre. Pero las compañías que están
en múltiples negocios y aquellas que tienen varios nombres de compañía y
marca, deben considerar cuidadosamente la cuestión del sistema más práctico
para encadenar esos nombres con el de la casa matriz.
* Una corporación que tenga una compañía muy conocida, está en derecho de
elegir y mostrar la relación entre las dos en formas poco visibles. En este caso,
todo lo que se requiere es una pequeña línea en la parte inferior que diga
simplemente, “Compañía de la corporación tal”. La corporación tal puede
tener otras subsidiarias no tan conocidas que logren beneficiarse del respaldo
de sus parientas más famosas. En este caso, el sistema de enlace será más
fuerte en favor de la casa matriz.
* Particularmente después de una fusión, puede conservarse el valor del que
fuera un nombre de compañía, dejándolo como nombre de marca. Esto
también va a requerir un manejo especial dentro del sistema.
CAPITULO 10
EL PROCESO DE CAMBIO DE NOMBRE
* La complejidad del cambio de nombre puede variar muchísimo de una
compañía a otra, dependiendo del antiguo nombre y de la nueva estructura de
la compañía. Es probable que se necesite modificar profundamente la propia
compañía antes de considerar la posibilidad de cambiarle el nombre.
* Sea muy cauteloso, pues con el cambio de nombre se pierde todo lo que se
haya capitalizado con el nombre anterior. En lo que a reconocimiento se
refiere, un nuevo nombre es volver a cero.
COMO ORGANIZAR EL PROCESO
* Una firma especializada en cambios de nombre insistirá, y con razón, en que
se le dé acceso directo al presidente y/o al presidente de la junta, lo mismo que
al director de comunicaciones para poder llegar directamente a la médula del
asunto, tal como lo ven los responsables últimos de la toma de decisiones.
* El deseo de cambiar el nombre de la compañía deberá estar presente al más
alto nivel: de lo contrario, sucumbirá. El primer paso debe ser la elaboración de
un plan de acción en el que deberán establecerse los criterios para el nuevo
nombre, o por lo menos deberá estipularse un plan para determinar esos
criterios. Así mismo, en esta etapa se necesitará de un presupuesto y un
cronograma general. Posiblemente, una de las opciones será la de conservar
el nombre existente pero rediseñándolo.
* Deberán llevarse a cabo una serie de entrevistas destinadas a registrar la
opinión de los ejecutivos comprometidos en sus propios objetivos generales y
específicos para la compañía y la forma en que quieren que sea percibida. Es
importante obtener información sobre sus puntos de vista sobre las
características del nuevo nombre y lo que éste pretende comunicar.
* El recurrir a profesionales capaces de llevar a cabo esta clase de tareas, es
costoso. Sin embargo, si se prevé resistencia, vale la pena incurrir en ese
gasto para obtener las respuestas verdaderas.
* Las entrevistas profesionales por fuera de la compañía también pueden
contribuir considerablemente en esta etapa. Aquí el objetivo es hablar con
aquellos públicos e influencias externas cercanas a la compañía que tienen
cierta comprensión de ésta y de la forma en la que opera. Es por esas
entrevistas como la compañía llega a saber hasta que punto su nombre actual
representa una ventaja o una desventaja: si la gente lo considera apropiado
para una compañía que desempeña ese tipo de actividades; si es respetada y
distinguida o bien si éste genera confusión o inseguridad entre sus públicos y si
se confunde con la competencia.
* De tal proceder derivará una mejor comprensión del nombre y de la compañía
en sí misma y la forma en la que la perciben sus públicos más importantes.
* De este trabajo se desprenderán las siguientes posibilidades:
1.- Decidir el seguir utilizando el sistema existente de nombres
y logotipos.
2.- Conservar el nombre, rediseñar el logotipo y quizás
modificar el sistema de enlazamiento que conecta el nombre
de la casa matriz con las subsidiarias, las divisiones y las
marcas.
3.- Modificar el nombre existente abreviándolo.
4.- Optar por un nuevo nombre.
* En el proceso de elaboración del nombre deberá contemplarse un listado de
opciones para procederse a la selección interna y la verificación de la viabilidad
legal.
* Por lo menos tres o cuatro nombres tendrán que procesarle al mismo tiempo
como candidatos aceptables, dado que en la tramitación legal éstos podrían
quedar descartados. En esta etapa se sugiere total discreción y
confidencialidad en el listado, ya que existen personas que inclusive se
dedican a registrar nombres que podrían ser utilizados por las empresas, para
llegar a comercializarlos con las compañías interesadas. La empresa inclusive
deberá estar preparada para llegar a comprar los nombres que considere que
valen la pena.
* La investigación cuantitativa deberá referirse a las connotaciones y
denotaciones del nombre en cuestión al ser aplicado a los distintos públicos.
* Después de su aprobación final el nombre pasará a la etapa de diseño. Esta
podría requerir algún estudio sencillo para seleccionar los tratamientos visuales
que tengan más fuerza. Con la aprobación del nombre y del diseño final, podrá
procederse al trabajo de aplicación. El resultado generalmente es un manual
de identidad.
* Finalmente vendrá el anuncio del nombre, evento que por su significado
requiere de la ceremonia pertinente, procediendo a la difusión del nuevo
sistema de identidad.
CRITERIOS PARA UN BUEN NOMBRE DE LA COMPAÑIA
* Viabilidad para su uso.
* Unico, que le permita a la compañía distinguirse de su competencia.
* Fácilmente pronunciable a primera vista en los países donde se va a usar.
* Que se entienda rápidamente al ser escuchado, particularmente por teléfono.
* Libre de connotaciones o denotaciones negativas.
* Memorable.
* El diseño gráfico deberá ser legible en tamaño reducido así como en blanco y
negro.
Deseables.
* Breve: una, dos o tres sílabas. En lo posible, es mejor un nombre de una
sola palabra que uno de dos, y mucho mejor dos que tres. Así se presta mejor
a la combinación con nombres de subsidiarias y/o marcas.
* Buen potencial para un diseño gráfico que tenga fuerza (un corte vertical para
la primera inicial es de gran ayuda).
* Fácil de deletrear.
* Descriptivo de la principal actividad de la compañía, pero lo suficientemente
flexible para alentar o permitir la expansión.
* Que genere connotaciones positivas en la mente del cliente.
* Libre de limitaciones geográficas.
ALGUNOS CONSEJOS
* Hágalo si es absolutamente necesario.
* Tenga cuidado de no echar a perder un importante capital
representado en un nombre arraigado, por algún nuevo tipo de
logo u orientación creativa.
* Asegúrese de que las ventajas pesen más que las
desventajas.
* Recurra a un buen consultor para amortiguar el acaloramiento
emocional. Dé el tiempo suficiente; dos años es lo más
adecuado.
* Evite los especialistas de renombre en identidad corporativa
que cobran increíbles sumas por investigaciones sin sentido.
Ellos quieren reorientar la estrategia corporativa, entrevistas a
todos sus ejecutivos muy fondo. Investigue, pero no se
complique demasiado.
* Contrate una compañía fiduciaria que haga todas las
gestiones a nivel estatal y exterior; designe a un representante
legal para mantenerse en estrecha relación con la fiduciaria.
* El mayor problema será mantener el interés en el proyecto de
cambio de nombre después de que esté lo suficientemente
adelantado, antes de concluir.
* Investigue antes de tomar la decisión del cambio.
Particularmente para determinar el significado del nuevo
nombre en otros idiomas y para evitar cualquier dificultad.
Además, esté preparado para que le cueste más de lo
esperado.
* Haga investigación tanto externa como interna.
* Ponga una persona a cargo del proceso y asegúrese de
adoptar el nombre que seleccionó el presidente de la
compañía. Elija un nombre que se entienda fácilmente por
teléfono.
* Los principales problemas provendrán de la gente con más
antigüedad en la organización. Además, la gente de mercadeo
y de ventas, que temen perder la reputación obtenida con sus
contactos. Los accionistas también pueden ser un problema.
* Esté preparado para comprar los derechos de compañías
locales pequeñas.
* Decida primero si va a cambiar de nombre. Si primero trata
de encontrar un nombre acertado, nunca va a satisfacer a
nadie ni a tomar una decisión.
* Designe a una persona como la única responsable de la
identidad corporativa general.
* No anuncie el cambio de nombre hasta no tener lista toda la
nueva identidad gráfica.
* Tiene que contar con el completo respaldo de la directiva.
* Tenga un motivo racional sólido para cambiar de nombre. No
utilice siglas.
* Aproveche los valores del nombre existente, corrija los
errores de éste y evite la complejidad de análisis innecesarios.
* Consiga ayuda profesional. Haga estudios legales y
semánticos para evitar futuros problemas.
* Contrate lo mejor, pague el máximo, y no mire atrás.
UNAS PALABRAS FINALES
* No tema ser diferente. Al fin y al cabo, todo el propósito de un nombre es
destacarlo a usted de entre todos los demás, no hacer que se pierda en el
conjunto.
* En los nombres hay más fuerza de lo que la mayoría de las personas sueñan.
CAPITULO 11.- ¿QUE HACER CUANDO EL DESASTRE GOLPEA?
* El tipo de desastre noticioso, sea súbito, catastrófico, ético, ambiental, o de
alerta sostenido, tiene mucho que ver con la forma en que hay que manejarla.
Amurallarse ya no funciona. Mantener un flujo sostenido de información a la
prensa y mantener una postura verosímil, preocupada, es el primer elemento
fundamental. Cuéntelo cómo es, pero no especule. Esa es una advertencia que
debe hacerle a todos sus empleados.
* El manejo de crisis se ha convertido en una disciplina y, para muchos, en una
función gerencial separada.
* El crecimiento de las malas noticias empresariales se debe al mayor interés
del público en los negocios. Las actividades de la compañía se han vuelto
noticia.
* Incluso los soviéticos, de su experiencia del desastre de Chernobyl, al
parecer aprendieron que uno no puede esconderse tras un “sin comentarios”.
* Para la prensa, los accidentes no suceden, tienen algún culpable. Puede ser
un error humano, indiferencia criminal, codicia de la compañía o mala gerencia,
pero se asume que hay culpa. El supuesto es que si una compañía estuviera
bien dirigida, nunca ocurrirá algo malo.
* La gerencia tiene que transmitir la impresión convincente de que está
haciendo esfuerzos extraordinarios por corregir la situación. El manejo de crisis
ha sido incluido como tema separado en los programas curriculares de
relaciones públicas, y muchas de las grandes firmas de relaciones públicas lo
ofrecen como un servicio especial. Compañías tales como Ruder & Finnn, Hill
& Knowlton y la División Richard Weiner de Doremus Porter Novelli, ofrecen
programas completos que incluyen el entrenamiento de personal.
ESTAR PREPARADO
* El primer paso en el desarrollo de estos planes de manejo de crisis es evaluar
el área de vulnerabilidad de la compañía.
* Este mismo conocimiento y autoridad las habilita para entenderse
inteligentemente con la prensa y de manera tranquilizadora, lo cual demuestra
que tienen el control de la situación. La fuerza de rescate es suficientemente
conocedora incluso para contestar muchas de las preguntas sobre seguro y
obligaciones.
* Cualquier compañía puede verse envuelta en una desagradable e inesperada
crisis. Que se trate de una explosión catastrófica inesperada o de un proceso
judicial a un ejecutivo implicado en prácticas profesionales turbias, cambiará el
manejo específico de la situación.
* De acuerdo con la evaluación de la vulnerabilidad de la compañía,
normalmente al principio de la planeación se lleva a cabo la formación de un
cuerpo especial. Esta fuerza se compone de empleados que tengan las
capacidades y la experiencia necesarias para manejar los problemas previstos.
El grupo tiene que estar encabezado por un ejecutivo de nivel lo
suficientemente alto que le permita hablar y actuar con autoridad en nombre de
la compañía, habilitado para tomar decisiones de emergencia sin tener que
seguir una larga fila de comunicaciones internas. Todos los miembros del
equipo tienen que ser evaluados no sólo por sus capacidades técnicas y
experiencia, sino también por su capacidad para trabajar bien en condiciones
de mucha tensión.
CLASIFICACION DEL DESASTRE
* En primer lugar, es indispensable identificar la naturaleza exacta del
problema desde que éste empieza y notificar inmediatamente a la gerencia.
* En algunos empleados existe la tendencia a subestimar la magnitud de una
catástrofe en sus etapas iniciales.
* No deben subestimarse las anomalías o desperfectos. La prensa también se
guía por el criterio de “lo que pudo haber ocurrido”. El desastre potencial
también cuenta como noticia.
EL CATACLISMO
* Cuando el desastre se caracteriza por una considerable pérdida de vidas, o
es naturaleza poco común, o es el primero en su especie, como fueron los
casos de Exxon o Chernobyl, los titulares le darán la vuelta al mundo.
* Tales desastres son tan catastróficos para las compañías involucradas como
para la comunidad, no sólo por los costos directos relacionados, sino además
porque absorben totalmente a la gerencia.
* Tales eventos establecen sus propias reglas. Al sentar precedentes
frecuentemente acarrean una nueva legislación, cambios en los productos,
modificaciones en la planta y en los procesos de manufacturación y nuevos
programas de entrenamiento de los empleados, a la vez que cambios en las
estructuras y en la gerencia de la organización. Algunas formas de catástrofe
ocurren con tanta frecuencia que son casi rutinarias.
* La intensidad del cubrimiento de la prensa depende muchísimo de la
magnitud de los daños causados y del movimiento noticiosos del día.
DAÑOS EN EL PRODUCTO
* Lo inusual del problema contribuye a su carácter noticioso.
* Si bien el impacto inicial de las noticias puede ser extremadamente
perjudicial, el papel de víctima de la compañía le hace más fácil recuperarse
del problema. La reacción habitual y correcta a ese tipo de situación es recoger
todo el producto que haya en el mercado, o por lotes específicos. Tal
procedimiento es costosos, así que no debe hacerse aún más onerosos
reaccionando en exceso o haciendo que la recolección parezca una aceptación
de las fallas en el producto cuando no se trate de eso. Si desde el comienzo es
claro que hay manos criminales detrás del problema y que el daño pueda
extenderse, entonces no hay más opción que la de recoger el producto hasta
tener más evidencias. En ese caso, reaccione tan fuerte, enérgica y
rápidamente como pueda.
*En el caso de Tylenol, de Johnson & Johnson, medicamento que contenía la
presencia de cianuro, estaba claro que en algún punto entre la manufactura y
la venta al consumidor, había manos criminales. Durante el incidente Johnson
& Johnson reaccionó con rapidez, poniéndose a la cabeza en la recolección del
producto, sacando avisos para que la gente cambiara el producto no utilizado o
para que le devolvieran el dinero. La compañía se ganó la simpatía y el respeto
del público y el comercio. La empresa enfrentó elevados costos pero mostró
una profunda ética al manejar así el problema.
* Gerber enfrentó quejas de que se había encontrado vidrio en su Baby Food.
Se presentaron 250 casos en 30 estados. El presidente de la firma calificó el
problema, textualmente, como una creación de los medios. La compañía no
corrió a recoger el producto. Mientras tanto, el gobernador de Maryland, Harold
Hughes, movido por la fuerza de las quejas públicas iniciales, había ordenando
retirar el producto de las estanterías. En respuesta, Gerber puso una demanda
contra el gobernador por US $150 millones por perjuicios. El comisionado de
la FDA, Frank Young, dijo: “Nosotros revisamos las plantas con un fino cepillo
de dientes y no encontramos nada que indicara introducción de vidrio en la
manufacturación”. La resistencia de Gerber al pánico era justificada. La
corroboración por parte de un tercero imparcial y con autoridad, calmó la
marea. Al extenso cubrimiento de la prensa se le agregaron muchas quejas
fraudulentas. Se demostró que hubo consumidores que deliberadamente
pusieron vidrio en el producto para entablar una demanda.
* Procter & Gabmle, por tener en juego extensas líneas de productos, actuó
rápida y dramáticamente para sacar sin contemplaciones los tapones Rely del
mercado. Una compañía más pequeña tendría que haber pensado dos veces
antes de retirar un producto importante que representara una parte sustancial
de sus ingresos.
ESPECTROS DEL PASADO
* Aunque no sea del todo justo, la sociedad juzga el pasado con los
estándares de hoy. El despliegue noticioso de esas revelaciones será
directamente proporcional a su carácter de novedad y al horror y sufrimiento
humano que conlleven.
* Descubra usted mismo el problema y anúncielo calmadamente, pero
anúncielo al mismo tiempo con un plan de limpieza o un programa de
recuperación ambiental. No presente el problema sin la solución y haga
énfasis en las acciones positivas que la compañía está cometiendo.
PRACTICAS EMPRESARIALES Y CONTRA LA ETICA
* Mientras más conocida sea la compañía, más publicitado será el cargo
criminal.
* Hasta el decenio del 70, las compañías multinacionales a menudo aceptaron
calladamente y de mala gana la realidad de que los estándares éticos
empresariales de otros países eran muy diferentes de los de los Estados
Unidos; que en algunas partes de Oriente, Suramérica y Africa las
recompensas y el soborno eran tan naturales como los impuestos.
* Cuando estas malas prácticas son parte de una cultura corporativa, las
compañías no logran más de lo que merecen.
* Algunas de las más penosas entrevistas en el medio empresarial ocurren
cuando la gerencia confronta a un ejecutivo cuyas acciones delincuenciales
han sido más en favor de los intereses de la compañía que de los suyos
personales. ¿Cuál debe ser la posición de la compañía cuando enfrenta esta
clase de lealtad mal orientada? Probablemente no hay desastre que pueda
golpear tanto a una compañía como el de parecer deshonesta.
La
desconfianza de los clientes, la comunidad y los empleados que esto
engendra, es devastadora.
* Contrariando la política tradicional y cínica de nunca disculparse, en el
verano de 1987 Toshiba y Chrysler lo hicieron públicamente. “Toshiba
Corporation expresa su más profundo remordimiento al pueblo
norteamericano”, y firmado por Joichi Aoi, presidente de Toshiba, la compañía
se disculpaba por el serio impacto de las acciones de sus divisiones TMC en la
seguridad del mundo libre. “
* El de Chrysler decía: “Probar los autos es una buena idea. Desconectar los
odómetros es una pésima idea. Ese es un error que no volveremos a cometer
en Chrysler”. Este fue firmado por Lee Iacocca. Las dos compañías parecen
haber reconocido la característica norteamericana de perdonar a quienes han
cometido errores siempre que admitan esos errores. Mucho del daño que
sufre la reputación de una compañía se debe a los prolongados esfuerzos, ya
sea para encubrir o excusar lo que evidentemente no tiene excusa.
* En tales situaciones, probablemente lo mejor sea admitir que se ha cometido
un error, mostrarse arrepentido y explicar las medidas tomadas por la
compañía para asegurar que tales trasgresiones no vuelvan a suceder.
RUMORES
* Si usted no cree que los rumores pueden ser un oneroso desastre para una
compañía, pregúnteselo a Procter & Gamble, McDonald’s, Warner-Lambert,
Squibb, Xerox y Lifesavers.
* A algunos rumores puede seguírseles fácilmente la pista que lleva a una
competencia mal intencionada.
*
Responder directamente a tales rumores es dignificarlos, cosa que
ciertamente no merecen.
* Un producto debe su salida del mercado al rumor; concretamente, los
cigarrillos Spud. Por la década de los 40 hubo el rumor de que esos cigarrillos
se producían en una planta donde había un trabajador leproso. Después de
una breve lucha, el producto salió del mercado, a pesar de que el rumor no era
cierto.
* Los rumores deben examinarse en dos etapas. En la primera se le toma el
pulso, chequea su intensidad y se ve cómo pudieron haber comenzado. No los
expanda ni contribuya a acreditarlos luchando contra ellos, mientras no se
prevea que probablemente no van a morir solos. En esta etapa inicial es
aceptable responder diciendo que el rumor es completamente irresponsable y
que no merece ningún comentario. Sin embargo, no siempre, ni siquiera los
rumores más ridículos se desvanecen.
* Al caracterizar el rumor como algo absolutamente ridículo, el anuncio ayudó
a acabar con la treta. Como es típico, este rumor se dirigió al líder del mercado,
la goma Bubble Yum. Frecuentemente ese es el caso: la compañía o el
producto número uno en su campo parece convertirse en el blanco de los
rumores.
* Uno de los rumores más publicitados y persistentes se centraba en la idea de
un vínculo satánico de Procter & Gamble. La evidencia, de acuerdo con el
rumor, era el logotipo de la firma, el cual mostraba la luna con un rostro en ella
y trece estrellas. "Hechicería", decía el rumor.
ALGUNOS PRINCIPIOS BASICOS
PARA EL MANEJO DE PROBLEMAS
* Las relaciones públicas no pueden resolver una crisis, y el mero peso de las
palabras tampoco da credibilidad. Requiere la acción decisiva de la gerencia.
La organización tiene que confirmar la exhortación socrática, “sé como quieras
aparecer”.
* Las consideraciones de largo plazo deben primar sobre los costos en el corto
plazo.
* El departamento de asuntos públicos o de relaciones públicas tiene que estar
dispuesto a comprometer a los gerentes operativos, al personal de asuntos
ambientales y a los abogados en la preparación de declaraciones públicas.
* La compañía siempre tiene la responsabilidad de comunicarse con los
empleados. En tiempos de crisis esto puede ser difícil, pero también de suma
importancia. Interpretar la crisis y sus implicaciones a los empleados es vital
porque ellos también son miembros de la comunidad. Sus vecinos y amigos
los consideran fuentes autorizadas de información sobre lo que está
sucediendo. Ellos son en sí mismos un medio, no simplemente un público.
* No es necesario responder a toda acusación lunática que se presente
durante una crisis. Eso puede ser incluso contraproducente.
* Nunca crea nada mientras no sea negado oficialmente. Piense dos veces
antes de contribuir a darles credibilidad a los rumores.
* El cubrimiento de una crisis por los medios de comunicación ocurre a dos
niveles: el evento mismo y el manejo del evento. Hacer lo posible porque la
respuesta sea percibida como una forma acertada de manejar esa crisis. La
respuesta como tal y la percepción de esa respuesta no son exactamente la
misma cosa.
* No especule. Es mejor no comentar que especular.
* Adopte de inmediato el punto de vista del público. Es más seguro errar por
exceso de seriedad en el manejo del hecho, que subestimar lo que la prensa
pueda hacer con ello.
* Siga las noticias.
* La velocidad es esencial. La oportunidad es de suma importancia. Este es
uno de los principales beneficios de tener un plan y un equipo de manejo de
crisis. Cualquier dilación para responder puede ser interpretada como
encubrimiento.
* Designe a sus voceros. Todo empleado es un entrevistado potencial para la
prensa. Todos deben ser instruidos. El nivel al que se produzca la respuesta
es un indicador de la importancia que la gerencia le da al problema. Aunque la
persona de relaciones públicas deba ser la más dada a trabajar con la prensa,
el título de su cargo despierta sospechas sobre el intento de manipular. Evite
que sea alguien con el título de consejero legal.
* Una crisis no seguirá su curso normal si hay activistas sociales de por medio.
Con frecuencia la gerencia espera que la crisis acabe de manera natural. Esto
refuerza su deseo natural de no hacer nada. En algunas crisis eso funciona,
pero si hay activistas involucrados probablemente no será así. No crea que la
oposición es ingenua.
* Cuando esté ante la disyuntiva de no decir absolutamente nada o expresar la
posición de la compañía, decídase por lo último.
* El equilibrio entre la sinceridad y la precaución legal en parte puede
prepararse de antemano, si se tiene el lujo de contar con tiempo. Recuerde
que hay tanto riesgo en subestimar lo que la prensa puede hacer con
información no revelada.
* Los políticos responden a los temores públicos.
* Una crisis prolongada requiere tácticas contra insurgencia.
POSDATA PARA LA PRENSA
* Los reporteros investigativos ven sus propios esfuerzos casi exclusivamente
en función del efecto que sus revelaciones hayan de tener en su audiencia.
* Después de un ataque de su parte, la gente de la prensa se muestra
verdaderamente atónita de que sus antiguas fuentes y viejos amigos, que ha
cultivado durante años, súbitamente se callen o refunfuñen: Sin comentarios.
Parece olvidar que estas fuentes tienen una carrera que proteger y que, como
seres humanos, se sienten decepcionados. El público finalmente puede olvidar
un incidente, pero la persona de relaciones públicas no, y la relación adversaria
se crea.
CAPITULO 12.- FUSIONES, ADQUISICIONES,
EMBARGOS Y RETIRO DE INVERSIONES
* Cuando a una compañía se le agregan o quitan empresas completas, la
imagen existente inmediatamente se desactualiza. De estos cambios surgen
además interrogantes con respecto al futuro de los productos, las utilidades,
las plantas de producción y la dirección de la compañía, que preocupan a los
grandes accionista. Justamente cuando las comunicaciones son esenciales, la
mayoría de las compañías calla.
* La excusa que se da por el silencio es que la gerencia aún está trabajando
para unir las partes de la mejor manera. Las compañías adquiridas son más
dóciles inmediatamente después de la adquisición, de lo que pueden serlo
posteriormente.
* Cada unidad empresarial que se le agregue o reste a una corporación
existente, cambia en alguna medida la compañía. Su tradicional imagen se ve
entonces imprecisa.
* Los productos y unidades empresariales con nombre propio son mucho más
fáciles de disgregar en caso de que lleguen a convertirse en parte no deseada
de la línea de productos de la compañía.
* Usualmente es más fácil reconstruir un nombre que partir de cero.
* Con pocas excepciones, justo cuando la compañía más necesita comunicar,
justo cuando el interés en ella es máximo y ella podría registrar más fácilmente
información importante, generalmente se calla o, a lo sumo, para conseguir
que la prensa se aleje, emite unas pocas generalidades que no aportan
ninguna luz. Por el contrario, el periodo durante el cual se realiza la fusión o
adquisición e inmediatamente después de la misma, debe considerarse como
una oportunidad de tiempo limitado en la que la curiosidad con respecto a la
compañía le hace relativamente fácil comunicarse. Debe recordarse además
que ese mismo periodo es de primordial interés para clientes, inversionistas
individuales e institucionales, empleados, vendedores y líderes comunitarios de
la planta, todos los cuales de un modo u otro participan en las actividades de la
compañía. Guardar silencio durante estos periodos de incertidumbre es, pues,
desperdiciar una oportunidad de comunicarse. El silencio da lugar a que se
produzca una seria erosión en las actitudes y niveles de confianza de todos los
relacionados con la compañía.
* La razón de ese silencio frecuentemente embarazoso de las compañías que
viven el proceso de fusión / adquisición es su deseo de no decir nada que
pueda indisponer a los involucrados o el temor a decir algo que pudiera resultar
incorrecto según se desenvuelva el proceso.
* Las adquisiciones y fusiones ocurren antes de que tengan todas las
respuestas sobre cómo va a quedar estructurada y a operar la compañía recién
formada. En las grandes fusiones pueden pasar meses antes de terminar el
reordenamiento y la combinación de las partes y las subsidiarias, y de liquidar
al personal sobrante, y entonces poder hacer una presentación clara y
completa de toda la operación. Pero eso no en excusa.
* Usualmente, de las fusiones hay resultados claros que pueden comunicarse
para mantener un flujo sostenido de información.
* Guardar silencio es generar importantes dudas entre los más cercanos y más
apreciados públicos de la compañía: empleados, clientes, e inversionistas. Lo
que ellos no sepan le hará daño a usted. Si no lo cree así, considere los
posibles escenarios:
Un cliente de una línea de productos de alta calidad observa cómo esa
compañía pasa a manos del productor de una línea similar pero de menor
precio, que basa su competitividad más en el precio que en la calidad. ¿Ese
cambio va a significar modificaciones en los estándares de calidad?
Un inversionista se pregunta cómo se va a atender la deuda en que se incurrió
para una adquisición. ¿Le conviene mantener su inversión?
Un intermediario se pregunta si la estructura de descuento de la que ha
disfrutado con una de las partes de la fusión va a ser cosa del pasado.
¿Debería buscar otro proveedor, o con las ventas combinadas de los productos
de las compañías fusionadas podría disfrutar de un mejor descuento?
Un cotizado científico de I&D, preocupado pro su proyecto más querido,
¿decidiría aceptar la oferta de un competidor que parece más claramente
dedicado a esta línea de investigación científica?
Un vendedor preocupado por los posibles despidos, ¿decidiría aprovechar la
oportunidad y pasar a los clientes más cercanos a una firma competidora?
* No se equivoque; la fusiones y adquisiciones son un mecanismo que dispara
cambios de parte de empleados, clientes e inversionistas. El silencio sólo
empeorará la situación.
* Cuando se hacen adquisiciones, las empresas que son objeto de la
adquisición querrán sentirse familiarizadas con su nuevo dueño, y es una
ventaja que desde el principio tengan una impresión favorable de la compañía.
* Algunas compañías guardan silencio durante estos periodos para ahorrar el
presupuesto de comunicaciones, porque desde el principio es claro que
después de la fusión casi con certeza habrá que hacer un cambio de nombre.
* Si es tan obvio que va a necesitarse un cambio de nombre, no hay razón para
que las comunicaciones no se continúen utilizando. Mientras tanto, los dos
nombres pueden seguirse empleando transitoriamente, como ocurrió con
Sperry y Burroughs, antes de que éstas adoptaran el nombre de Unisys.
* Las compañías que estén buscando venderse o un socio con quien
fusionarse, también deben considerar un programa de comunicaciones
escalonado en el que se empleen anuncios corporativos dirigidos a los
inversionistas.
* Iniciar un programa de publicidad corporativa, dirigido a la comunidad
inversionista, aunque es una estratagema bastante obvia, suele ser efectiva
para encontrar un comprador o para crear interés por la compañía previamente
a una oferta pública.
ADQUISICIONES
* Si usted es advertido previamente de la posibilidad de que su compañía
haga una adquisición, la cual se integraría a las operaciones actuales, revise
su provisión de informes anuales, libros de realidades, manuales de identidad y
cualquier otro material como películas y grabaciones, que pueda servirle para
presentarse, como nuevo dueño, a la compañía recién adoptada.
* Seleccione el material no sólo con la intención de presentar la compañía sino
también para demostrar que su cultura es progresista y amistosa.
* Mientras más pronto la compañía adquirida pueda empezar a funcionar
conjuntamente con usted en proyectos del área de comunicaciones, mejor. Si
después de la adquisición se deja que la compañía adquirida funcione
totalmente por su cuenta por tiempo indefinido, puede convertirse en hábito.
Efectivamente, la compañía adquirida es más dócil y normalmente está más
dispuesta a colaborar y a cambiar sus costumbres al principio, que pasando un
periodo prolongado después de la fusión. A la postre, se establece cierta
mentalidad de guerra interna para preservar los viejos hábitos.
* El trabajo sucio hágalo pronto. Si es necesario un cambio de nombre, el
cierre de una oficina o el despido de personal, hágalo rápidamente. Todo el
proceso de establecer los nuevos procedimientos y unificar las políticas de
comunicaciones debe acometerse al principio de la relación.
* Adapte lo mejor de las políticas y actividades de la compañía adquirida, las
cosas que a ésta le funcionaron bien durante un tiempo significativo.
* Tiene que lograrse un buen equilibrio entre hacer que el personal de la
compañía adquirida haga las cosas de la forma en que usted las quiere y no
desechar componentes fundamentales de la cultura que él trae.
* La gente de comunicaciones de la compañía adquirida debe empezar
inmediatamente a preparar artículos sobre aspectos de esa compañía que
sean de interés para sus empleados.
* La idea de continuar con los dos boletines debe desalentarse, pero en cambio
usted puede pensar en una nueva lista de dignatarios editoriales que celebrar.
El objetivo debe ser construir una compañía, un espíritu de cuerpo, y evitar la
continuidad de cualquier cosa que prolongue el síndrome de ellos versus
nosotros.
* La clave está en crear nuevas experiencias compartidas. No olvide la
importante prioridad de tranquilizar a los clientes de la nueva subsidiaria,
asegurándoles que la nueva dueña sólo mejorará las cosas y contribuirá con
instalaciones y recursos que harán posibles productos y relaciones aún
mejores. En esta etapa, las dudas de los clientes pueden ser muy costosas.
FUSIONES
* Una verdadera fusión, en la que las dos compañías son más o menos
iguales, usualmente deja a las dos partes con más preguntas que respuestas
concernientes a la función de comunicaciones, principalmente en cuanto a
quién dice qué. Eso tiene que establecerse primero. Frecuentemente estas
fusiones de compañías llamadas iguales, resultan tener una ganadora que
emerge después de semanas o meses de interacción. La falta de una clara
orientación inicial sobre quién está haciendo qué, puede ser paralizadora,
deprimente y destructiva.
* Si se quiere que las comunicaciones procedan con algún tipo de rigor durante
el periodo inicial y más crucial de la relación, el director de comunicaciones
tiene que insistir en saber quién tiene que carta y en que irá a terminar la fusión
de iguales.
* El paso inicial en una fusión de iguales es establecer grupos con misiones
especiales, formados por gente de las compañías, para que trabajen sobre los
cientos de cuestiones que surgen en cada área funcional. La función de
comunicaciones no es diferente.
* Cuando las dos partes hayan asimilado la información, estará en sus manos
elaborar rápidamente una recomendación temporal sobre cómo proceder.
* La etapa intermedia entre el anuncio de la intención de fusionarse y la
consumación efectiva de la negociación puede ser bastante prolongada.
Aunque surjan obstáculos. Continúe produciendo noticias. La prensa
normalmente será receptiva y ciertamente estará curiosa por conocer nuevos
detalles concernientes a la fusión. Pueden hacerse proyecciones sobre la
forma en que podrán desempeñarse las compañías una vez combinadas,
sobre cómo cambiarán el tamaño y el rango de la compañía, sobre cuál se
prevé que pueda ser la participación en el mercado.
* Si se requiere un nuevo nombre, aproveche ese tiempo para resolver este
problema.
RETIRO DE INVERSIONES
* Casi siempre el retiro de inversiones se maneja calladamente.
* Sin embargo, hay excepciones a este manejo. Si Wall Street sigue viendo la
operación favorablemente, como un signo de que la gerencia está logrando
centrar más la compañía en sus actividades fundamentales, los anuncios
importantes de este tipo de transacción pueden llegar a ser una participación
más común. Por supuesto, tienen que encontrarse medios para evitar
perjudicar a la compañía que está adquiriendo el negocio. Lo que podrían ser
buenas noticias para los inversionistas en el sentido de que usted se está
deshaciendo de una parte especialmente problemática e improductiva de su
empresa, puede sonar a que la compañía adquiriente está cometiendo un
error.
VENTAS FORZOSAS
* Hay una gran diferencia en el papel de las comunicaciones entre una
situación de fusión o adquisición amistosa y una venta forzosa.
* En el último, las comunicaciones más o menos cesan hasta que la nueva
gerencia dé a conocer sus deseos.
* La contribución que las buenas comunicaciones pueden hacer es apartar al
negociante indeseable. Lo ideal es que este proceso se inicie mucho antes de
la venta forzada.
* La función primordial de las comunicaciones para desterrar a los invasores es
más efectiva con bastante antelación al problema.
* Todo aspecto claramente indeseable de la oferta debe mencionarse, pero
recordando que el objetivo de la misma no es clarificar la situación. Por el
contrario, se trata de generar suficientes advertencias preventivas y dudas
como para impedir acciones precipitadas de los accionistas. Esta carta suele ir
acompañada de un comunicado de prensa.
* Durante tales, periodos, los responsables de las comunicaciones con la
prensa financiera y pública deben estar en contacto diario y permanecer
accesibles las veinticuatro horas del día.
PERSPECTIVA FINAL DE LOS RESULTADOS
Y ADQUISICIONES DE FUSIONES
* Cuando todo esté terminado, el público y aun una gran mayoría de los
accionistas habrán quedado confundidos e ignorando quién se fusionó con
quién, e incluso sin saber siquiera qué compañías estuvieron involucradas en
fusiones.
* Las fusiones, las adquisiciones, el retiro de inversiones y las ventas forzadas
son verdaderos desastres en las comunicaciones. Si usted ha pasado por uno
de ellos, no mire atrás; rehaga la identidad de la nueva compañía y empiece
proyectando la nueva imagen que quiere que la compañía tenga. En la mayoría
de los casos empezará desde el principio.
CAPITULO 13.- PUBLICIDAD CORPORATIVA:
¿QUE ES? Y ¿QUE PUEDE HACER?
* Utilizada por cerca de la mitad de las compañías industriales Fortuna 500, la
publicidad corporativa es una herramienta para una diversidad de problemas y
necesidades de comunicaciones de una corporación.
* El término publicidad corporativa admite diferentes significados. La mejor
manera de entenderla es en términos de sus categorías: publicidad de
problemas o de defensa; publicidad de prestigio; publicidad financiera y
relacionada con los inversionistas; publicidad relacionada con las ventas, o de
preparación del mercado, y publicidad híbrida.
* La publicidad corporativa puede utilizarse para dirigirse a toda la población,
pero más comúnmente a grupos selectivos. Puede ser una importante fuerza
cohesiva entre los empleados y las subsidiarias muy dispersas, e inclusive
puede emplearse por razones de ventas.
* La publicidad comparativa es la principal aliada en la creación de la imagen
de la compañía.
* Para hacerla correctamente se requiere un compromiso de recursos que
debe ser cabalmente entendido antes de lanzarse.
* La preparación de publicidad corporativa requiere más tiempo y colaboración
de la alta gerencia que la publicidad de productos.
* Conocida en el pasado como publicidad de opinión pública, institucional o de
imagen, publicidad corporativa es ahora la expresión general para una
diversidad de formas de publicidad utilizadas por las corporaciones con
propósitos distintos al de la venta inmediata de sus productos y servicios. El
contenido del anuncio corporativo se centra primordialmente en la compañía,
no en sus productos y servicios, aunque frecuentemente recurre a algunos
logros en materia de productos para demostrar las capacidades de la
compañía.
* Puesto que la publicidad es tanto un arte creativo como una ciencia, las
líneas divisorias entre los distintos tipos de publicidad son poco marcadas.
* La publicidad corporativa representa entre el 2 y el 4% de toda la publicidad
en Estados Unidos.
* En la Segunda Guerra Mundial, la publicidad institucional -como se le llamaba
en ese entonces- se utilizó ampliamente. A pesar de que eran pocos los
productos de tiempos de paz que había disponibles para la venta, muchas
compañías reconocieron que si dejaban de hacer publicidad durante varios
años, les sería difícil reconquistar rápidamente después de la guerra su antigua
reputación, puesto que una generación más joven de consumidores, no
familiarizados con sus productos, llegaría al mercado.
* La eficiencia de la publicidad corporativa aumenta en la medida en que se
incrementa el alcance de las operaciones de la compañía. Mientras más sean
los públicos con los que se debe tratar, más los empleados, mayor la
diversidad de sus negocios esenciales, sus plantas, oficinas de ventas, etc.,
mayor es la necesidad de un programa de publicidad corporativa para
establecer, identificar e integrar a la compañía como una sola entidad con una
misión clara, en la mente de los grupos de interés importantes para ella.
CATEGORIAS DE LA PUBLICIDAD CORPORATIVA
* Básicamente se distinguen: publicidad de problemas, de prestigio, financiera,
relacionada con ventas o de preparación de mercado, e híbrida.
Publicidad de problemas
* La publicidad de problemas o de defensa -como a veces se llama-, la utilizan
tanto las corporaciones como las asociaciones para presentar puntos de vista
sobre diversos temas sociales. Esta puede ser simplemente informativa o un
servicio público.
* Esta publicidad también trata temas de controversia, como es el caso del
programa de R.J. Reynolds que defiende los derechos de los fumadores.
Alguna publicidad de problemas se hace con el objetivo de preparar el camino
para la venta de un producto.
Publicidad de prestigio
* Más popular en otra época, a esta forma de publicidad a veces se le llamo
publicidad institucional.
* Normalmente es un vago intento de las empresas por sentirse queridas por el
público.
* Lo que le dio mal nombre fue la falta de un beneficio comprobable.
Publicidad corporativa financiera
* Son más las corporaciones que emplean publicidad corporativa para mejorar
la percepción que de ellas tenga la comunidad inversionista que para cualquier
otro propósito.
Publicidad de preparación del mercado, o relacionada con las ventas
* Aunque, por definición, la publicidad corporativa no presenta productos para
la venta, sí tiene un efecto sobre las ventas de productos, particularmente a
largo plazo.
* Una mejor reputación tiene una influencia decisiva en la compra de los
productos de la corporación.
* En términos generales, la publicidad de preparación del mercado tiene dos
formas. Una se propone modificar el mercado de tal manera que acepte mejor
la clase de productos por los cuales se conoce a la compañía. Por ejemplo,
Campbell Soup Company promueve la sopa como un almuerzo nutritivo,
sabiendo que una mayor participación del mercado de sopas será de
Campbell.
* La otra forma de publicidad de preparación del mercado es más común. Su
propósito es alertar la percepción de una compañía para hacerla más
aceptable como fuente de productos y servicios para los cuales ya existe
demanda o se espera que exista.
Publicidad corporativa híbrida
* También está creciendo la publicidad corporativa que se propone modificar la
imagen de una compañía por múltiples razones. Usualmente combina objetivos
de relaciones con los inversionistas, con objetivos de ventas.
USOS DE LA PUBLICIDAD CORPORATIVA
* Otro uso de la publicidad corporativa es el que hacen hoy las compañías que
quieren mantener una participación en la mente del público, mientras logran
sacar al mercado sus nuevos productos y cuando su línea de productos
existente sufre competitivamente.
* La publicidad corporativa de esta clase se utiliza para cerrar la brecha entre la
realidad de la realidad de lo que la compañía es, o está tratando de llegar a
ser, y la percepción que tienen de ella los grupos de interés.
* Su uso puede volverse crucial durante periodos de cambio; cambios no sólo
en la compañía sino también en la sociedad, cuando una compañía tiene que
alterar su imagen para poder enfrentar las realidades futuras del mercado.
TENDENCIAS Y PRACTICAS ACTUALES
* Apenas en 1982, las compañías petroleras eran sus más grandes usuarias,
particularmente de la forma y del prestigio. Mucha de ésta ha cesado. Hoy las
compañías automotrices y de electrónica y telecomunicaciones son las que
más la usan.
* Antes de las compañías petroleras en la década del 60, la industria pesada
fue la mayor usuaria de publicidad corporativa.
* La publicidad corporativa también ha cambiado en apariencia y tono de voz.
Hoy emplea una cantidad de técnicas creativas que sólo unos cuantos años
atrás habrían sido consideradas demasiado llamativas para la seria comunidad
financiera y empresarial.
* La publicidad de hoy es más probable que hable sobre direcciones futuras e
interesantes actividades innovadoras que reflejen el espíritu progresista de la
gerencia, en lugar de presentar cuadros y gráficas y citar los logros pasados de
la compañía.
* Los anunciadores corporativos están optando cada vez más por espacios
más largos y costosos.
* Aunque la publicidad corporativa exige un presupuesto más grande, no hay
duda de que en muchas condiciones es la única forma de crear o modificar la
imagen de una corporación en un tiempo razonable.
CAPITULO 14.- PUBLICIDAD CORPORATIVA: ¿DEBERIA O NO DEBERIA
USTED HACERLA?
* Como herramienta para la gerencia, la publicidad corporativa obedece
directamente a problemas-objetivos. No es algo en qué gastar dinero sin tener
una idea clara de lo que se espera de ella.
* Son tan grandes las diferencias entre las formas básicas de publicidad
corporativa -estro es, de problemas, financiera, de imagen y de preparación del
mercado-, que debe hacerse separadamente un examen de las condiciones al
considerar la conveniencia de cada forma.
LA DECISION DE HACER PUBLICIDAD DE PROBLEMAS
* Usualmente se piensa en la posibilidad de hacer publicidad de problemas o
de defensa cuando se trata de responder a actividades legislativas u otras de
carácter social que amenacen el bienestar de la compañía.
* Poder hablar y presentar el punto de vista de la compañía en una situación de
controversia, es importante no sólo para la compañía sino también para el
público.
* Hay menos publicidad de temas controvertidos de lo que se supone. Los
anuncios de esta naturaleza normalmente se limitan a audiencias selectas y de
todos modos a lo sumo aparecen por unos minutos.
* Lo que parece un no problema puede convertirse en controversia si se da la
impresión de amenazar los derechos civiles de algún grupo.
* A lo largo de su historia, ciertas industrias, como las de productos forestales y
químicos, han tenido problemas de relaciones sociales que han suavizado
mediante programas educativos también de largo plazo, estratégicamente
diseñados, que incluyan publicidad.
* Antes de alimentar la idea de hacer publicidad de defensa, la compañía tiene
que evaluar qué tan vulnerable a demandas de tipo ambiental es la industria a
la que pertenece. Por una parte, si la industria tiene la bendición de no tener
grandes problemas ambientales y es improbable que sea un blanco para los
activistas, puede ser menor su necesidad de publicidad corporativa.
* Una vez más, debe tomarse en consideración si los anuncios mismos pueden
crear un grupo de oposición donde no lo había, o donde no había más que uno
débilmente organizado.
* Para que tenga su máxima efectividad, la publicidad de temas debe
proponerse configurar la opinión pública antes de que ésta se consolide. Ello
requiere el constante seguimiento de las tendencias y la interpretación de
probables eventos que puedan afectar a la corporación. Esto se ve más
claramente en la previsión de problemas legislativos. Hay que plantearse la
pregunta: ¿es posible realizar un trabajo educativo, incluida la publicidad de
problemas, con bastante anticipación a la legislación para asegurar que los
responsables de tomar decisiones sean conscientes de las infortunadas
consecuencias de la nueva legislación o de los beneficios de una nueva
reglamentación.
* Puede ser necesario que esta publicidad aparezca solamente en espacios
limitados dirigidos a audiencias clave y durante periodo cortos. No deje de
incluir en sus cálculos el tiempo adicional interno que va a necesitarse, no sólo
para preparar la campaña, sino también para responder a la prensa y participar
en el diálogo público sobre el tema.
CONVENIENCIA DE LA PUBLICIDAD FINANCIERA CORPORATIVA
* La publicidad corporativa dirigida a la comunidad financiera puede ser una
herramienta importante para el funcionamiento de relaciones financieras.
* La publicidad puede despertar en los inversionistas potenciales el interés por
preguntar a sus corredores sobre una corporación en particular.
* El hecho mismo de que la compañía se esté haciendo publicidad, de que se
muestre haciendo cosas excitantes o interesantes, es para los analistas una
señal segura de que se tiene confianza.
* Tanto los analistas como los expertos en manejo de fondos leen y actúan con
base en la publicidad corporativa, la cual proporciona la clase de información y
la visión de la compañía que ellos consideran valiosa, y de hecho la aprecian.
* A pesar de esta apreciación positiva de tal publicidad, ésta no es un remedio
para una débil P-E (Price to earning, precio por ganancia).
* En general, no es posible lograr a base de publicidad que el precio de la
acción supere su valor legítimo. No obstante, si la acción ha sido subvalorada o
simplemente se ha perdido en el cúmulo de ofertas, sí se puede por lo menos
elevarse al valor apropiado.
* La salud de la compañía debe ser lo suficientemente buena para que los
reportes de los analistas, previos a la iniciación de tales campañas, sean
positivos.
* Si la compañía ha cambiado tanto de dirección que se ha creado un vacío
entre lo que es y en la forma en que ve a la comunidad inversionista, debe
hacerse publicidad corporativa para cambiar esa percepción.
* Si se planean adquisiciones, debe considerarse la publicidad de imagen
corporativa como medio para familiarizar a la comunidad empresarial con la
compañía.
* Esto puede ayudar a minimizar la tensión que se genera inmediatamente
después de una adquisición y ayuda a familiarizar a los empleados de la
compañía con su nueva propietaria.
LA DECISION DE HACER PUBLICIDAD
DE PREPARACION DEL MERCADO
* Si el objetivo es la venta inmediata de productos o servicios específicos, casi
invariablemente la publicidad dirigida a ese propósito es más efectiva y
económicamente más ventajosa que el método indirecto de preparación del
mercado. La forma de publicidad de preparación del mercado es un método
acertado en condiciones realmente especiales:
1.- Cuando no hay existencias del producto o las
existencias son escasas, o por cualquier otra razón es
deseable mantener o captar una participación en la
atención del mercado, previamente a las ventas futuras
empieza a haber producto disponible. Estas condiciones
se dan durante tiempos de guerra o cuando hay
problemas en la producción. También pueden darse en
periodos en los que los productos existentes quedan
desactualizados con respecto a los más nuevos de la
competencia. En esos periodos de recogida hasta que los
productos avanzados entren en circulación, puede ser
deseable pasar de publicitar productos específicos a
mantener una presencia y estimular el apetito del público
por los nuevos productos cuando lleguen.
2.- En tiempos de recesión, cuando la competencia haya
reducido la presión publicitaria puede ser conveniente
hacer publicidad de preparación del mercado para ganar
participación en la mente de los consumidores y poder
recuperarse más rápidamente una vez que estos vuelvan
a estar en condiciones de comprar.
3.- La publicidad de preparación del mercado también
sirve para reposicionar una compañía como proveedora
de una nueva línea de productos que antes no se
asociaba con ella. Tal publicidad puede ensanchar la
identidad de la compañía para cubrir otras industrias
relacionadas e incluso categorías enteramente nuevas.
4.- Otra forma particularmente útil de publicidad
corporativa para preparar el mercado es la dirigida a
cambiar los hábitos de compra del público, de manera que
favorezca el tipo de productos que la compañía hace.
Para que sea efectiva, la compañía debe ser un
proveedor importante, si no el principal del tipo de
producto favorecido, para que pueda beneficiarse de la
mayor popularidad del mismo.
LA DECISION DE USAR PUBLICIDAD DE PRESTIGIO
* La mayoría de la gente quiere sentirse querida y los ejecutivos que guían las
corporaciones importantes no son diferentes. Sus causas favoritas pueden
sugerirse como base de campañas publicitarias corporativas.
* La publicidad de autoelogio, que manifiesta las actividades altruistas en las
que está comprometida la compañía, y que tiene el propósito expreso de darle
más popularidad, hasta donde se sabe por estudios concretos,
sorprendentemente carece de resultados.
CONVERGENCIA DE LA PUBLICIDAD DE IMAGEN
GENERAL E IDENTIDAD CORPORATIVA
* El objetivo de una campaña puede ser simplemente elevar el nivel de
reconocimiento de la compañía, o crear una reputación donde antes no hubiera
ninguna, o, en otros casos, corregir o modificar una visión errónea de la
compañía. A veces esto se hace sin tener en mente metas específicas.
* Los estudios sobre efectos de publicidad corporativa muestran que, tanto el
nivel de familiaridad como la reputación mejoraban cuando se hacía publicidad
comparativa, fuera que se usara o no significativamente la publicidad de
productos. Lo que es más significativo: también mejoraba la conducta de
respaldo de públicos importantes.
* En el estudio de Brouillard Communications, una división de Walter
Thompson C, en 1986, se entrevistó a altos ejecutivos de importantes
corporaciones e instituciones financieras norteamericanas. Esta investigación
determinó que cuando una compañía es percibida como ganadora, su buena
reputación significa mayor credibilidad de sus acciones, y que ello ayuda a
vender nuevos productos entre esta copiosa audiencia.
* Entre las preguntas que deben plantearse al considerarse este tipo de
campañas destacan:
1.- ¿La reputación actual de la corporación ya ha sido
identificada por productos publicitados a nivel nacional que
lleven el nombre de la compañía, o ésta es más o menos
invisible a los ojos del público, por estar representada sólo
por marcas que tienen una identidad propia, separada?
2.- ¿Los productos de la compañía son artículos
empacados de bajo precio cuya compra tiende a ser
impulsiva, o son de alto precio, de los que se consideran
como inversiones cuya venta depende fundamentalmente
de la reputación de la compañía?
3.- ¿Pertenece la compañía a una industria en la que
mantener la ventaja competitiva depende de asegurarse
los máximos científicos y profesionales? La reputación
actual de la compañía entre este grupo atrae o aleja?
Necesita corrección.
4.- ¿Es la compañía una empresa de servicios en la que
un programa de publicidad corporativa puede mostrar a
los empleados en un papel de trabajo idealizado?
¿Convendría que la publicidad presentara los estándares
de su atención al público o de su fabricación de productos
de calidad?
5.- ¿La reputación actual de la compañía es mala debido a
algún comportamiento pasado que ya hace tiempo fue
corregido, pero que creó una imagen que aún perdura?
6.- ¿La industria a la que pertenece la compañía está
sujeta a revelaciones inesperadas o indeseadas? De ser
así, puede ser conveniente iniciar de antemano un
programa de imagen corporativa, de modo que la primera
impresión que el público tenga de la compañía no vaya a
ser alguna noticia mala o indeseada. Una reputación
positiva arraigada puede ayudar a las compañías a salir
adelante en épocas difíciles.
PUBLICIDAD DE ANUNCIO DE PROGRAMAS
* Si usted suscribe espacios en medios públicos de difusión o patrocina
programas públicos, generalmente es productivo respaldar estos esfuerzos con
la llamada publicidad de sintonía, que consiste en publicidad escrita, de apoyo
en la cual se anuncian la hora y la estación o canal del programa y se presenta
el nombre del suscriptor.
* A pesar del uso de esos anuncios de sintonía no sólo aumenta la audiencia
para el programa, sino que además, e igualmente importante, se incrementan
muchísimo las oportunidades de identificación.
* No es raro ver que en las encuestas a reconocidas empresas se les acredite
la suscripción de programas con los que dejaron de estar asociados, o de los
que nunca fueron patrocinadores.
* Cuando el programa patrocinado es editorialmente compatible con los
propósitos y la orientación del mercado de la compañía -por ejemplo, un
espectáculo al aire libre patrocinado por una marca de equipo deportivo, o un
programa científico patrocinado por una empresa de alta tecnología-, existe la
oportunidad de usar ilustraciones del contenido del programa en la publicidad
de sintonía.
* Es necesario tener cierta precaución y usar el sentido común para no
excederse en la promoción de tipos de programas o celebraciones que
evidentemente son de beneficio público, para evitar la apariencia de estar
aprovechando para beneficio de la compañía lo que es fundamentalmente una
donación.
PUBLICIDAD PARA ANUNCIAR UN CAMBIO DE NOMBRE
* La oportunidad de hacer del cambio de nombre una noticia, suele utilizarse
como pretexto para sustentar los cambios estructurales de la compañía o para
mostrar nuevas direcciones que el nuevo nombre sugiere.
* Cuando el cambio es el resultado de una fusión, la publicidad ofrece la
posibilidad de declarar la misión de la corporación recién constituida, sus
objetivos y ambiciones. Estos anuncios pueden ser una oportunidad para una
imaginación y creatividad de alto nivel.
* El examen de muchos de esos anuncios, coleccionados durante años, revela
una cantidad relativamente limitada de estrategias recurrentes:
1.- Se minimiza la importancia del cambio de nombre como
el menor de los cambios que están ocurriendo en la
organización.
2.- Una estrategia frecuentemente empleada cuando una
corporación decide eliminar la designación de la industria,
o simplemente abreviarla; es decir, cuando la corporación
ha sobrepasado los límites del viejo nombre.
3.- El cambio de nombre se anuncia como si estuviera
involucrada una nueva compañía subsidiaria, la número
uno de la industria.
4.- Los anuncios de adquisiciones o fusiones a veces
posicionan el evento como una operación que duplica el
tamaño de la compañía o que de alguna manera constituye
un gigantesco salto de la posición industrial.
* Demasiados usos de la publicidad corporativa pueden causar confusión.
Usted debe tener continuamente presentes los objetivos que está persiguiendo
con su propia campaña publicitaria.
CAPITULO 15.- ENFOQUE CONCIENZUDO
DE LA PUBLICIDAD CORPORATIVA
* Si usted comienza sabiendo que está tratando de lograr con una campaña
publicitaria, estará muy por delante de la mayoría de las compañías que están
pensando iniciar un nuevo programa. Asegúrese de que esos objetivos
publicitarios sean plenamente comprendidos por la agencia.
* Si la agencia no tiene absoluta claridad acerca de lo que usted pretende
alcanzar, es probable que los redactores publicitarios se limiten a escuchar lo
que usted, como cliente, quiera decir de su compañía.
* El problema de ese enfoque es que las corporaciones usualmente tratan de
contarle al público cosas que pueden ser importantes para ellas, pero que al
público no le interesan en lo más mínimo.
* Dígales a las personas de la agencia “esto es lo que quiero que suceda, y no
esto es lo que quiero decir”.
* Una forma de abordar el problema es reconocer desde el principio las
fortalezas y debilidades de la estrategia creada que usted pretende seguir.
1.- Usted no nos conoce, pero conoce nuestras marcas
Esta es una de las estrategias favoritas de las corporaciones que comercializan
una cantidad de productos de consumo popular, con nombres diferentes al de
la casa matriz. Corresponden a la lógica del: “si tan solo el mundo especialmente el de los inversionistas- supiera cuán importantes somos,
quedaría muy impresionado.
Esta publicidad no necesariamente crea una especie de sinergia mágica que
estimula a la gente a comprar otros productos de su línea.
2.- Vea lo que estamos haciendo por la humanidad
Esta clase de publicidad fue muy popular a fines de la década de 1960 y
durante toda la década de 1970. Ocasionalmente produce anuncios muy
emotivos y de gran interés.
La crítica usual a esta estrategia creativa es su carácter narcisista y de
autoelogio que puede revertirse negativamente en pérdida de credibilidad. Es
importante disfrazar este propósito presentando el mensaje como un servicio
público.
3.- Esto es lo que la humanidad debería hacer por nosotros
El grado de interés que logren estos enunciados suele ser proporcional al
interés del público con el tema mismo. Mientras más controvertido sea éste,
más lectores atraerá el anuncio.
El propósito que persiguen este tipo de estrategias es el de crearse la imagen
de ciudadanos corporativos que hablan abiertamente sobre los principales
temas públicos.
4.- Como estamos en las noticias
Es difícil desarrollar toda una campaña en torno a noticias. Sin embargo, usted
puede buscar la oportunidad y aprovechar la situación. Establezca de
antemano una infraestructura que incluya a la agencia publicitaria y al personal
corporativo clave, de tal manera que ellos puedan actuar rápidamente en caso
de presentarse eventos noticiosos.
5.- Así es como reestructuramos nuestra corporación
para responder a sus necesidades
Se pretende enfatizar la eficiencia y productividad de las compañías, anunciar
cambios significativos al interior del corporativo.
El problema básico está en que a nadie le importa cómo haya construido usted
su compañía, a menos de que pueda describirlo en términos que sean
significativos para el lector.
6.- Usted no nos conoce pero estamos en todo lo que usted hace
Esta es una técnica muy vieja que han empleado los fabricantes de productos,
materiales y componentes ocultos. Es particularmente favorita de las
compañías industriales que deciden lanzarse por primera vez con su mensaje
al mercado de acciones.
7.- Presentación de productos de la compañía
Las compañías cuyos productos son de reconocida calidad suelen promoverlos
como ejemplo de innovación, prestigio, confianza, rentabilidad de la
corporación.
La ventaja inherente de esa estrategia se deriva del interés natural de la gente
por los productos.
Suele ser difícil distinguir esta clase de publicidad corporativa de la publicidad
de los productos.
Para que la técnica funcione, los anuncios deben presentar productos que
ilustren características relevantes de la compañía a destacar.
8.- Presentación de desarrollos de laboratorio
La estrategia se sintetiza en la fórmula: “la tecnología de nuestra compañía es
más avanzada que la de nuestros competidores”.
La técnica es magnífica para las compañías que tienen novedosos desarrollos
que están a punto de entrar al mercado.
El truco está en presentar esos desarrollos como noticia y no perder
credibilidad.
9.- Defensa del interés público predilecto de sus clientes
La estrategia en cuestión, es un trabajo de preparación del mercado. La
corporación respalda los intereses de sus clientes y públicos, y les demuestra
que está de su lado.
Por ejemplo, si se está vendiendo cemento, es importante promover la
construcción o reparación de las carreteras. Si se están vendiendo materiales
para la vivienda, señalar la necesidad de bajar las tasas de interés para
contribuir a la solución de los problemas de vivienda.
10.- Constantes dividendos desde...
Use una cantidad de gráficas de barras en estos anuncios y le estará hablando
a la comunidad inversionista como todo mundo lo hacía unos cuantos años
atrás.
La publicidad sencillamente es el vehículo equivocado para esta clase de
información. El mejor uso de los anuncios es hablar sobre planes futuros,
productos y oportunidades de crecimiento. Cuando hable a los inversionistas,
mire hacia adelante, no atrás.
11.- Recurrir a un vocero externo
La imagen positiva del vocero puede transferirse a la organización. Un rostro
popularmente conocido puede atraer la atención, especialmente por televisión.
El precio del buen talento y la dificultad de encontrar a alguien popularmente
conocido y que tenga la imagen adecuada, son más grandes de lo que uno
usualmente piensa. Una versión del método es recurrir a un vocero diferente
para cada anuncio. Si la persona es un reconocido experto en determinado
campo, su presencia puede tener el efecto de un testimonio de confianza a la
corporación.
12.- Que el presidente sea el vocero
El presidente es una arma muy poderosa, apropiada para abordar problemas
en los que se demanda de gran credibilidad. Pero si no se tiene el debido
cuidado, él puede producir la impresión de que la corporación se encuentra en
problemas, situación por la que la mayoría de los presidentes habla en público.
13.- Presentación de un empleado
La presentación de uno o más empleados puede ser mejor que recurrir a un
vocero externo, siempre que el empleado represente el mensaje que se
pretende transmitir. Frecuentemente los empleados que aparecen en los
anuncios son ingenieros o científicos que pueden ilustrar la avanzada
tecnología de la compañía. Pero también son útiles los empleados rasos.
El efecto interno de los anuncios puede justificar el precio de la campaña. La
presentación de un empleado puede generar mayor interés por la compañía
entre el personal, haciendo sentir orgulloso a cada uno de los trabajadores. Y
cuando el empleado presentado se convierte en un modelo de los estándares
de trabajo o de desempeño, los anuncios efectivamente pueden mejorar la
productividad.
Es posible que usted pierda unos cuantos empleados recientemente
convertidos en celebridades, porque otros se los lleven. Sin embargo, esto rara
vez sucede.
14. La técnica del no nos dé por vencidos
Esta es una estrategia que nadie emplea por gusto. Pero a medida que una
compañía enfrenta una situación de bancarrota u otros problemas financieros
masivos, han resuelto recurrir a este método para infundir confianza entre sus
accionistas, banqueros y acreedores.
Su efectividad depende del contenido y la credibilidad del caso presentado.
Esto puede ser peligroso por una razón: usted está difundiendo la mala noticia
entre inversionistas que pueden no estar muy enterados de los problemas que
enfrenta.
No continúe declarando que todo está bien. No le recuerde a la gente el
pasado. Mire al futuro y hable de las cosas buenas por venir.
15.- Deslúmbrelos con opulencia
Si tiene que contarles a los lectores todas esas cosas buenas de la compañía
que a ellos los tienen sin cuidado, use fotografías suntuosas, con lujo de
colores y circulares de varias páginas.
CAPITULO 16.- GLOBALIZACION
* Globalización es actualmente la palabra de moda entre las corporaciones
multinacionales que buscan formas de estandarizar el mercadeo y la publicidad
de sus productos en todo el mundo. Toda la gente sabe que es hacia allá que
va el mundo, pero nadie está muy seguro de cómo llegar allí.
* Se ha observado que el nivel de estandarización depende muchísimo de la
naturaleza de los productos de que se trate. El carácter más universal y
sencillamente como encaja en cada cultura, parece ser un factor primordial.
Mientras más universal y de mayor escala, es más probable que la
estandarización sea práctica y deseable.
* La publicidad corporativa, por su naturaleza, presenta un producto que es
universal en sí mismo: la corporación.
* Llevar a efecto satisfactoriamente la estandarización de las comunicaciones
exige que se le preste atención al intercambio de ideas e información entre la
central y sus subsidiarias, para configurar el punto de vista global.
* Una generación de empresas ha encontrado éxito en la descentralización,
esto es, en hacer de cada división y subsidiaria en el país local, así como en el
exterior, un centro de utilidades más o menos independiente, con
responsabilidad de su propia línea de base.
* Es absolutamente razonable y acertado darle a cada subsidiaria la libertad de
comunicaciones para adaptarlas mejor a su propia mezcla de mercados.
* A Marshall Mc Luhan y al profesor Ted Levitt, de la Universidad de Harvard
(quien en 1983 escribió en el Harvard Business Review un convincente
argumento para la estandarización a nivel mundial), se debe que la palabra
globalización se escuche por todas partes como un tema que exige la atención
de industriales y de comerciantes de todo el mundo.
* La estandarización mundial es una meta atractiva y con frecuencia
competitivamente necesaria para las compañías multinacionales, dadas las
obvias economías de escala que resultan de estandarizar la manufactura de
productos.
GLOBALIZACION: COMO LLEGAR A ELLA
* Esta tendencia es estimulada a nivel publicitario por las propias agencias de
publicidad que se han fusionado, convirtiéndose en enormes gigantes
internacionales. Ellos mismos han encontrado en la globalización una
importantísima justificación de su propia expansión. Sin embargo, cabe señalar
que la globalización exitosa ha requerido años.
* Algunos productos, como los alimentos, tienen que ajustarse a cada cultura y
están sujetos a más variaciones de un país a otro que los productos durables
que se encuentran fuera de casa, como los automóviles.
* Mientras más investigación y más desarrollo de ingeniería implique, y
mientras de más alta tecnología sea el producto, normalmente será mayor el
esfuerzo que haga la compañía por estandarizarlo a nivel mundial.
* La publicidad tiende a rezagarse mucho con respecto a lo estandarizado que
pueda estar el producto. Obviamente, el primer obstáculo es la diferencia del
idioma. Aquí la publicidad industrial disfruta de una ventaja, por cuanto el inglés
se ha convertido en el idioma empresarial.
IDENTIDAD CORPORATIVA CONSISTENTE
* Una compañía no puede ser una compañía diferente en cada sitio donde
opera. Usted no puede cambiar para adaptarse a cada país. Usted necesita
una personalidad consistente. Sea como parte de su esfuerzo de relaciones
públicas o como campaña publicitaria corporativa, la identidad de la compañía
tiene que ser presentada como una sola entidad.
* No se debe ocultar la nacionalidad de la compañía, pero tampoco hacer
alarde de la misma. Tratar de ser muy nacionalista puede considerarse un error
tan grande como tratar de adoptar demasiado el color local. La corporación
tiene que ser ella misma.
* Los viajeros toman nota de los anuncios y signos de su país de origen
mientras viajan. Cuando tienen una apariencia similar y son compatibles con lo
que esos viajeros están acostumbrados a ver, crean respeto por la magnitud y
solidez de la corporación.
* Si bien es evidente que la publicidad corporativa tiene que estandarizarse, no
siempre es evidente cómo hacerlo.
LA RELACION ENTRE LA CASA MATRIZ Y LAS SUBSIDIARIAS
* En casos de programas de publicidad corporativa, cuyo objetivo se relaciona
con las ventas, la campaña mundial debe ser controlada por la casa matriz,
pero solamente con el aporte adecuado de las subsidiarias.
* Los ejecutivos que están a cargo de las comunicaciones en cada subsidiaria
deben tener una clara comprensión de los objetivos corporativos mundiales.
* Deben considerarse los estrechos vínculos que, a través del tiempo, se han
ido formando entre los ejecutivos de las subsidiarias y las agencia de
publicidad. Una cosa que cualquier publicista local dirá es que él puede hacerlo
mejor que la casa matriz. A pesar de que las campañas corporativas
preparadas a nivel central y colocadas localmente requieren menos trabajo de
las agencias locales e incluso pueden generar mayores ingresos, éstas
tradicionalmente se resisten a aceptarlas.
* En realidad, sólo hay tres caminos para que una campaña o publicidad
corporativa de cualquier clase sea utilizada por las subsidiarias en alguna
forma que responda a los deseos de la casa matriz, por lo menos con algún
grado de consistencia. El primer método es mediante una directriz. No son
muchas las gerencias de compañías descentralizadas de hoy que estén
dispuestas a decirles a sus subsidiarias que tienen que hacer como parte de su
mezcla de mercadeo; ello descargaría a las subsidiarias de demasiada
responsabilidad. Darles una directriz para realizar una campaña permite a la
subsidiaria, en el evento de una caída en sus utilidades, señalar la campaña y
decir: “Ese es el problema, yo no pude hacer lo que quería”.
* Algunas compañías intentan establecer directivas que estipulen que no puede
hacerse ninguna publicidad corporativa, excepto la proporcionada por la casa
matriz, a menos de que se sigan estrictamente una serie de reglas descritas.
Puede predecirse que la respuesta de las subsidiarias será simplemente no
hacer publicidad corporativa.
* El segundo método que funciona naturalmente es que la casa matriz pague
los costos de la publicidad, incluidos los de los medios locales.
* La tercera ruta es particularmente efectiva para ganar el respaldo de las
subsidiarias, y consiste en reconocer un subsidio -denominado auxilio o
protección a la línea de base-, independiente de la evaluación del desempeño
de la subsidiaria, en la que se tendrá que tomar en cuenta el gasto en medios
de comunicación.
* En todos los casos, es costumbre que la casa matriz pague los costos de
producción de los anuncios preparados para ella, pero este solo incentivo es
suficiente para que la mayoría de las subsidiarias uses consistentemente el
material publicitario.
* Esperar que las agencias locales controlen lo que hacen sus subsidiarias
locales no es tan realista como parece. las comunicaciones de la corporación
no se van a estandarizar más de lo que la compañía se proponga y trabaje por
alcanzar, a través de sus propias estructuras políticas.
* Hay una asombrosa independencia entre las oficinas de las agencias
publicitarias; si alguna relación hay entre ellas es más de rivalidad, en la cual
florece el síndrome de no inventado aquí.
* En ocasiones, una subsidiaria local se encuentra obligada a establecer una
publicidad de problemas de defensa. Sin embargo, es conveniente evitar este
tipo de publicidad. Si en realidad ésta es necesaria, debe hacerse sólo si la
subsidiaria local está convencida de que es esencial, y sólo con la ayuda del
mejor talento local que se pueda encontrar. No intente hacerla desde la casa
matriz.
* Es responsabilidad de la casa matriz asegurarse de lo que se haga
localmente en un país no tenga un efecto adverso para las subsidiarias de
otros países, ni para la casa matriz.
EL PROBLEMA DEL IDIOMA
*No utilice traducciones estadounidenses para anuncios publicitarios. Estos
deben ser sometidos a adaptación local.
* Las diferencias lingüísticas y sociales pueden crear problemas de mala
interpretación de las relaciones personales en el exterior y en cualquier punto
de la cadena de mercadeo, desde nombrar el producto hasta las instrucciones
de su empaque y exhibición. Pero probablemente donde son más
problemáticas es en la publicidad.
* El hecho de qué frecuentemente los norteamericanos estén atados a su
propio idioma, hace más probable que ellos cometan esa clase de errores, que
los europeos.
* La única solución práctica para el problema de traducción es hacerla
localmente, lo cual incrementa el nivel de participación de la subsidiaria local y
de su agencia y contribuye a estimularlas para que respalden el programa.
CAPITULO 17.- COMUNICACIONES CORPORATIVAS
EN UNA RECESION
* Una psicología del temor impregna las recesiones, lo cual tiende a hacer que
las preocupaciones sean perores de lo que deberían. Los niveles de empleo e
incluso las ventas se afectan mucho menos de lo que se supone. Hay
evidencias de que cuando se mantienen los esfuerzos de comunicaciones
durante una recesión, se gana una mayor participación en la mente del público.
Esta se traduce en una más rápida recuperación de las compañías una vez
pasada la recesión. A pesar de esto, frecuentemente se recortan los
presupuestos de comunicaciones.
* Suele ser deseable reorientar la posición de la compañía para ajustarse a la
psicología del momento.
* Técnicamente, una recesión comienza cuando el crecimiento económico se
detiene por tres trimestres consecutivos, o cuando el crecimiento inflacionario
es mayor que el crecimiento general de la economía y el incremento real
termina por detenerse.
* Algunas de las palabras que se utilizan para describir las recesiones dan una
pista de lo que sucede en ellas: depresión, recesión, pánico, hundimiento, crac.
El estado de ánimo caracterizado por estos términos indica que hay un
profundo elemento psicológico: temor.
* El temor inhibe muchas de las actividades positivas asociadas con el
crecimiento y que contribuyen al mismo.
PUBLICIDAD EN LAS RECESIONES
* Los argumentos tradicionales para enfrentar una situación así eran:
1.- La gente reduce las compras durante las recesiones,
de modo que la publicidad también puede reducirse o
eliminarse.
2.- Los presupuestos individuales pueden reducirse
porque los competidores están haciendo lo mismo.
* Actualmente las compañías continúan haciendo publicidad en periodos de
recesión y de esa manera sobreviven mejor a éstas. Esas compañías se
recuperan más rápido de los efectos de una recesión, y más una vez que ha
pasado el problema.
* Que la participación en la mente precede a la participación en el mercado,
implica la necesidad de proteger la participación en el mercado que ya se tiene,
haciendo publicidad aun durante los periodos de ventas bajas, particularmente
si es algo que están haciendo los competidores.
* Generalmente, la publicidad corporativa dirigida a la comunidad financiera
para elevar el valor de las acciones, queda por fuera. La más ligera de tipo
institucional, en especial aquella que expone filosofías o que puede ser
criticada como publicidad para sentirse bien, también disminuye. Por su parte,
la publicidad corporativa relacionada con las ventas, principalmente la que se
usa como sombrilla para una línea de productos, cada uno de los cuales
posiblemente tuviera antes su propio soporte publicitario, se incrementa.
* La publicidad en época de crisis crea confianza en la compañía y en sus
productos. Lo más seguro es que se hable del futuro y que se sienten los
cimientos para facilitar las ventas en una fecha próxima, lo cual es un enfoque
realista de las comunicaciones en periodos en los que los consumidores no
quieren o no pueden comprar. Y no se trata sólo en las recesiones, sino
también en épocas de escasez, como las guerras.
* Contrastemos este uso de la publicidad para elevar la calidad de imagen y
reputación de la compañía y sus productos, son la respuesta publicitaria que
usualmente defienden los grupos de ventas. Típicamente, ante los mercados
lentos estos grupos esperan estimular las ventas inmediatas de productos
mediante recortes en los precios y en las promociones. Tales acciones pueden
tender a abaratar la imagen del producto y de la compañía, y a pesar de todo
pueden no funcionar en una atmósfera de no compra; puesto que si la gente no
está comprando hoy; preparémosla para que compre mañana.
* Pese a lo sólida que parece esta filosofía, en la realidad frecuentemente es
difícil llevarla a efecto debido a la exigencia de ganancias trimestrales.
* También la gerencia se debe esforzar por evaluar durante toda la recesión lo
que está pasando en cada segmento del mercado y en cada una de sus
audiencias. Por ejemplo, aún en la recesión el rico sigue siendo rico. Los
artículos de lujo suelen continuar comportándose bastante bien con sus
mercados reducidos pero bien provistos de dinero. Podría ser un gran error
que usted reaccionara excesivamente a la recesión porque su compañía
produce artículos de lujo. Por el contrario, si tuviera una línea de productos de
muy bajo precio, esos productos podrían ser los más afectados. ¿por qué?
Porque desafortunadamente suele ser el estrato inferior de la fuerza de trabajo
el que resulta más golpeado en una época de crisis.
* En estos periodos los consumidores suelen darle mayor atención y peso a la
calidad de lo que compran, a la disponibilidad del producto y a los costos a
largo plazo, no únicamente al desembolso inmediato.
* Un ejemplo clásico es que posiblemente la gente no se limite a cambiar los
restaurantes costosos por los económicos, sino que decida comer encasa,
cambiando de ese modo el cuadro completo del mercado de alimentos. Tenga
siempre en mente cuando cambian los patrones de compra, si usted se
encuentra alerta éstos le abrirán nuevas oportunidades.
* En la recesión de 1980-1982, Michelin dejó de decir que sus llantas radiales
con cinturón de acero eran costosas pero valían la pena, y en cambio hizo
mayor hincapié en cuán “increíblemente fáciles de pagar eran las llantas
Michelin”.
* Citibank había manejo la frase Citibank nunca duerme y cambió su lema por:
cuando se trata de hacer que sus ahorros ganen más, el Citi nunca duerme.
* Arm& Hammer Baking Soda se presentó como un dentrífico efectivo y de bajo
costo.
* En esencia, usted necesita reposicionar cualquier cosa que su compañía
haga o produzca como una inversión que vale la pena de realizar, dando
razones sólidas para usar sus productos en una economía difícil. Ciertamente
no es cuestión de convertirse en el más barato del mercado, sino de
convertirse en una inversión sólida.
¿QUE SUCEDE CUANDO SE RECORTAN LOS PROGRAMAS DE LA
PUBLICIDAD CORPORATIVA?
* A pesar de la lógica argumentación para mantener la presión de las
comunicaciones, siempre puede haber un momento en el curso de una
recesión en que no haya más alternativa que hacer recortes drásticos.
* En épocas de crisis en Estados Unidos, son en realidad pocas las compañías
que interrumpieron la publicidad por considerar que no había nada positivo que
decir en una recesión. En esas condiciones, la mayoría de las compañías
realizaron campañas a los públicos inversionistas.
* Usted no puede esperar mucha respuesta cuando descontinúa
silenciosamente las comunicaciones.
* En los casos en los que hubo severos recortes en el cuerpo de funcionarios y
que los empleados han notado los estragos de la crisis, en esos casos la
eliminación de la publicidad puede ser considerada como un buen paso.
* Sin embargo, la falta de comunicaciones pertinentes puede dar lugar a que
algunos de los públicos se dejen llevar libremente por las ideas que han
establecido sobre la dirección de la compañía, la cual no necesariamente se
apega a la realidad de ésta.
* Cuando se recorta la publicidad corporativa suceden estas cosas: primero,
una pérdida en el reconocimiento inmediato; segundo, una pérdida en el
reconocimiento duradero; y tercero, un cambio en las actitudes hacia la
compañía. Sin embargo, todo esto depende de qué tan conocida sea la
compañía y de qué tan bien representada esté por marcas y productos que
tengan su mismo nombre y que continúen siendo publicitados. También
depende en parte de la antigüedad del nombre.
CAPITULO 18.- UNA PALABRA PARA EL PRESIDENTE
* El presidente afectará el carácter de la compañía más de lo que pueda
admitir. Este efecto será influido por su tendencia del cargo, el carácter
preexistente de la compañía, su personalidad y su esfuerzo consciente por
desempeñar un papel positivo en la configuración de la compañía.
* Un esfuerzo positivo del presidente ayudará a crearle a la compañía una
reputación más amplia, más positiva, que tenga ventajas nítidas, distintas.
* El presidente debe asumir directamente la responsabilidad de conseguir el
personal apropiado para cumplir un programa positivo de comunicaciones. Así
mismo, tiene que establecer la misión corporativa, la cual determina el estilo y
la personalidad de la compañía.
* Como presidente, usted afecta el carácter de su compañía y la forma en que
ésta es percibida, más que ninguna otra influencia. Esto es válido
independientemente de su estilo de gerencia.
* Las acciones del presidente configuran la personalidad de la organización
entera. Esto lo hace en distintas formas a través de las decisiones que toma,
de las prioridades que establece, de la estructura de su gerencia y, lo más
importante de todo, a través de su personalidad y estilo.
* Su efecto en el carácter de la compañía lo determinan cinco factores:
1.- Su tenencia del cargo. Obviamente, mientras más
tiempo lleve un presidente al frente de la compañía
más la habrá afectado.
2.- El carácter existente de la compañía cuando usted
heredó su dirección. La influencia de la persona que
funda la compañía es única. Los fundadores
cimentan las compañías especialmente en su propia
imagen. Algunos han llegado a ser uno de sus
productos. Mientras más amorfa sea la que usted
herede, mayor será la influencia que podrá ejercer
sobre ella. Pero si se descuida, esa influencia puede
volverla aún más amorfa.
3.- Eventos externos que configuran el destino de
todos nosotros. Cambios importantes en el mercado y
presiones sociales y ambientales afectan y cambian
el carácter y la imagen de una compañía. Ciertas
industrias, como la química y la farmacéutica han
sido particularmente vulnerables a estas influencias.
4.- El dinamismo de su personalidad. Enfrentémoslo;
algunos presidentes tienen carisma y otros no. Si
bien unos y otros van a afectar el carácter final de la
corporación, es probable que el carismático
establezca un vínculo más estrecho al compartir su
exuberante personalidad con ella. Por su parte, el
presidente distanciado puede sentar las bases para
una compañía distanciada, que opera con un bajo
perfil.
5.- Esfuerzo consciente. La cantidad de tiempo y de
dinero dedicados a determinar y controlar la imagen
de una compañía varía considerablemente de una a
otra. Mientras más consciente sea de la importancia
de la reputación de la compañía, mientras más la
tenga en su agenda personal, más positivamente
podrá contribuir a este bien corporativo que es un
tanto efímero.
* Sólo el quinto apartado está íntegramente bajo su control. Este se concreta
en si usted está dispuesto a ponerse al frente del papel que va a desempeñar o
si deja simplemente que su poder en la compañía afecte el carácter de ésta,
quiera o no quiera.
IMPORTANCIA DE LA REPUTACION DE LA COMPAÑIA
* ¿Vale la pena el costo y el tiempo que requiere lograr una identidad más clara
y más positiva frente a una audiencia más amplia? ¿Realmente tener una
buena reputación hace alguna diferencia para la compañía? ¿Tiene ello un
efecto en el precio de la acción?
* La mala opinión que el público tiene de una empresa puede derivarse de que
los ejecutivos corporativos no se presentan convincentemente como personas
que se preocupan por el estado del mundo, falla que principalmente se debe a
la falta de confianza en ellos mismos.
* Toda compañía, haga o no haga algún esfuerzo de comunicaciones, tiene
algún tipo de identidad. Puede no ser conocida más que por sus clientes,
bancos y accionistas; puede tener una mala identidad, pero siempre habrá
alguna clase de identidad.
* Lo importante es mantener el control. Se trata de si trabajar para darle forma
a la identidad de la compañía, para extender su nivel de reconocimiento, que
en últimas pueden serle útiles a ella y sus operaciones, o limitarse dejar que la
identidad se dé.
* En ciertas industrias, el efecto que una percepción amplia y positiva puede
tener en las empresas es tan claro, que raras veces se cuestiona su valor. Los
bancos, las compañías de seguros, las instituciones financieras y de negocios,
todos ellos que dependen de la confianza del público, casi invariablemente
invierten grandes esfuerzos en crear esa confianza a través de programas de
identidad cuidadosamente manejados.
* Es tanto lo que se da por hecho la interrelación entre sus ventas y su
reputación, que hoy muchas de sus campañas publicitarias son combinaciones
híbridas de publicidad de productos, de servicios y corporativa.
* La teoría de la disonancia nació del denominado equilibrio cognoscitivo, el
cual es en sí mismo una teoría que asume que las personas procuran
mantener un estado de armonía en sus creencias y actitudes. Se deduce que
la falta de armonía es un estado incómodo que produce tensión, cosa que por
instinto la gente evita. Tal incomodidad puede surgir cuando la fuente del
producto resulta no estar de acuerdo con la categoría del producto. Aceptable
como es la reputación de Ford en el campo automotor, por ejemplo, a la
compañía puede resultarle difícil transferir esa aceptación a una línea de
computadores. Esta es sólo una de las formas que puede tomar la disonancia
cognoscitiva.
* Actualmente, los mayores gastos en publicidad corporativa los están
haciendo las empresas manufactureras de automóviles, aviones y equipo de
oficina. Todas son productoras de ítems que valen cuantiosas sumas y cuya
compra es considerada una inversión.
* Las industrias en las que las compañías se muestran más renuentes a
controlar y mejorar sus identidades caen principalmente en uno de estos tres
grupos:
1.- Compañías de productos de consumo que tienen
múltiples marcas. Estas marcas suelen ser fuertemente
publicitadas y la corporación acepta sustitutivamente su
reconocimiento a través de ellas como suficiente.
2.- Compañías que hacen productos ocultos,
componentes químicos y materiales que van en
productos finales hechos por otras compañías.
3.- Conglomerados formados a base de fusiones y
adquisiciones, los cuales pueden estar en industrias tan
diversas, con requerimientos de imagen tan conflictivos,
que la corporación finalmente decide adoptar la postura
más pasiva.
VENTAJAS DE UNA BUENA REPUTACION
* Si usted va a invertir tiempo y dinero en conseguir una identidad más positiva,
¿cuál va a ser el retorno de su inversión? El retorno proveniente de los
distintos públicos de la compañía tomará diferentes formas. Así, debe mejorar
las ventas al consumidor y elevar la moral y la productividad entre los
empleados. Debe facilitar el reclutamiento de personal, particularmente en el
sentido de asegurar a los mejores empleados.
* Debe mejorar la credibilidad y aumentar el valor noticioso de la compañía
ante la prensa, e igualmente mejorar su credibilidad y crearle respeto entre los
funcionarios del gobierno.
* Las fusiones, las empresas de riesgos compartidos y los subcontratos, todos
se facilitan y son más aceptables cuando la compañía es bien conocida y
respetada. Este factor está alcanzando importancia mundial, dado que las
compañías internacionales buscan socias para empresas demasiado grandes
o demasiado riesgosas para acometerlas solas.
* El motor que impulsa muchos programas de identidad corporativa es el efecto
que una reputación mejorada tiene en el precio de la acción.
* Los empleados reaccionan muy positivamente ante el trabajo de una
compañía de la que se sienten orgullosos, y que la talla del empleado en la
comunidad se eleva cuando la compañía mejora su reputación. Esto no sólo
afecta a los empleados, sino que se extiende a sus familiares y amigos.
UNOS CUANTOS PRINCIPIOS BASICOS
* Recurra a su director de comunicaciones corporativas para que guíe y dirija la
elaboración del programa de identidad corporativa. Estos programas son
fundamentalmente un proceso creativo y, por tanto, un individuo fuerte en su
área puede hacerlo mejor que un comité. De hecho, si quiere matar
definitivamente la idea, asígnele un equipo de trabajo.
* Su director de comunicaciones corporativas debe tener una sólida trayectoria
en relaciones públicas, pero adicionalmente necesitará del estilo y del gusto.
* Será necesario que su cargo esté a la altura de un vicepresidente y que sea
miembro regular de la gerencia o comité operativo o como se llame en su
compañía. El suyo debe ser un reporte directo. El necesitará contar con su
estrecha participación y tendrá que aprender a leerlo como un libro, para poder
interpretar y configurar el carácter de la corporación que usted está buscando.
* Si la suya es una compañía con orientación de mercado, tendrá la tentación
de recurrir al personal de mercadeo de productos, en lugar del funcionario de
relaciones públicas / comunicaciones corporativas. Resístase. Importante como
es el mercadeo, sólo es uno de los aspectos del carácter y de la identidad de la
compañía. Además, su entrenamiento los lleva a concentrarse directamente en
el mercado y en las ventas al público consumidor. Fácilmente podrían estar
dispuestos a cambiar reputación a largo plazo por un aumento de corto plazo
en las ventas.
* Finalmente, escoja a alguien con usted se sienta absolutamente cómodo. Si
lo hace bien, van a gastar bastante tiempo trabajando juntos.
DECISION DE LO QUE ES REALMENTE
IMPORTANTE EN SU COMPAÑIA
* En el medio cambiante de hoy, determinar la misión corporativa puede ser
casi un ejercicio dinámico. Sin embargo, recuerde que si no puede determinar
los que la compañía es y hacia dónde va, sus empleados no lo sabrán; y si
ellos no lo sabe, el mundo de afuera no va a tener pista alguna.
* El enunciado tiene que reflejar lo que la compañía es y lo que va a ser 3 y 5
años más tarde. Si esto le dice que va a necesitar de la planeación estratégica,
tiene razón.
* Para la planeación estratégica es esencial considerar el efecto que sus
cambios vayan a tener en el carácter de la corporación y ajustar eso en la
planeación.
* También es posible que quiera incorporar en la misión el enunciado sobre los
estándares éticos de la compañía. Si eso suena un poco tonto, piense en esto:
tales enunciados se están convirtiendo cada vez más en parte de las
operaciones de las compañías. Ponga en claro que la compañía tiene un
estándar y que la gente es juzgada de acuerdo con él.
ESTO FUNCIONA DE ADENTRO HACIA AFUERA
* El axioma favorito de las comunicaciones: “uno sólo puede reflejar
satisfactoriamente la imagen de la realidad de la compañía, es válido por lo
menos en un 90%.’* Es claro que el reflejo de falsas realidades no puede
sostenerse por mucho tiempo. Una corporación grande emite tantas
comunicaciones en formas tan diferentes, que van desde los contactos
personales a todos los niveles y con una multitud de públicos, lo cual es
imposible proyectar en forma sostenida menos que la realidad.
* En el trabajo de preparación de cualquier programa de identidad lo primero
que hay que atender es el lado de adentro. A los empleados no se les debe
tomar por sorpresa; deben ser tratados como en familia y deben tener una
clara comprensión de la compañía y sus propósitos, y marchar más o menos
conjuntamente. Iniciar un programa de comunicaciones cuando la compañía
está en desorden, es simplemente proyectar una compañía caótica.
* No asuma que cuando la casa está en orden cualquier persona de afuera lo
va a saber automáticamente. Es cuestión de cerrar la brecha entre lo que usted
es y la forma como lo perciben.
* La información acomodada que se le da a un sobreprotegido presidente
puede ser desorientadora.
* Igualmente importantes, en especial en las organizaciones grandes, más
complejas, es conocer la percepción interna. Entrevistas objetivas a los
ejecutivos, hechas por un tercero, pueden establecer la realidad de la
compañía como ellos la ven.
CONSISTENCIA COHESIVA
* La personalidad de un individuo se establece por sus acciones, por su forma
de hablar y sus maneras, que se repiten en el tiempo. estas acciones tienen
una razonable cohesión que proviene de la personalidad interna del individuo.
La formación de la personalidad de una compañía requiere de la consistencia
cohesiva similar en sus acciones. Esto lo incluye todo, desde los sistemas
visuales de identidad corporativa (signos y logos), hasta el tono en que se
hable en las noticias y en la correspondencia de ventas. El establecimiento de
esta consistencia involucra el espíritu de los empleados en su trato a los
clientes, la comunidad y la familia, cuando se refieren a la compañía. Incluso la
forma en la que sus contadores manejan las cuentas morosas refleja la
personalidad de la misma. Todos estos contactos públicos idealmente deben
dar la impresión de proceder de la misma entidad. Tiene que haber coherencia,
un punto de vista sobre la forma en la que la compañía hace las cosas. A esto
se le llama: cultura corporativa.
EL PRESIDENTE COMO VOCERO
* Es claro que en una crisis nadie está en mejor posición para hablar con
autoridad en nombre de la compañía que su propio presidente.
* Un buen presidente debe estar perfectamente capacitado para hablar
adecuadamente ante distintos públicos.
* En la medida en que sea franco, honesto y directo en sus maneras, puede
ser tan elocuente en sus estándares éticos como las mismas palabras que use.
* Hay una diferencia entre su papel como vocero en presentaciones y
reuniones con la prensa, y el de vocero y publicista de la compañía.
* En la gran mayoría de los éxitos memorables en publicidad intervienen
fundadores, gente que se convirtió en sinónimo de sus productos. Para un
fundador es relativamente más fácil asumir ese papel.
* Los presidentes como voceros de la publicidad corporativa pueden emitir
señales completamente diferentes. La principal de ellas suele ser el que la
compañía se encuentra en problemas.
* Es conveniente que el presidente evite el exceso de espectáculos de
opulencia.
* Ninguna compañía puede realizar todo su potencial sin un programa
adecuado de comunicaciones. No obstante, lo que la compañía es y hace
establecerá los límites de esa reputación.