gerencia de almacenamiento: desarrollo externo o interno

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
COORDINACION DE INGENIERIA DE PRODUCCION
GERENCIA DE ALMACENAMIENTO: DESARROLLO
EXTERNO O INTERNO
Por
Alessio Dirani Simonato
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Febrero de 2005
ii
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
COORDINACION DE INGENIERIA DE PRODUCCION
GERENCIA DE ALMACENAMIENTO: DESARROLLO
EXTERNO O INTERNO
Informe de Pasantía realizado en
GOGLIO S.p.A. ITALIA
AUTOR: Alessio Dirani Simonato
Carnet Nº 99-31684
TUTOR ACADEMICO: Prof. Miguel Strefezza
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Giorgio Mascitti
Sartenejas, Febrero de 2005
iii
GERENCIA DE ALMACENAMIENTO: DESARROLLO EXTERNO O INTERNO
Realizado por:
Alessio Dirani
RESUMEN
En el marco de competencia actual y con los retos que implica una economía global, es
necesario que las empresas reconozcan la necesidad de innovar cada día más su tecnología de
manera que se adapte a sus necesidades permitiéndoles hacer sus procesos más eficientes y
optimizar sus operaciones.
GOGLIO S.p.A., es una empresa líder en el sector de producción de embalajes flexibles
que mantiene como filosofía la orientación en adelantarse a las tendencias del mercado. Es por
esto que surge el proyecto de automatizar el almacén de productos en proceso, de manera de
obtener una mayor eficacia y calidad en sus productos reduciendo también los costos de
operación.
Para poder realizar dicha automatización, se tiene que tomar en cuenta que el almacén se
encuentra ocupado por alrededor de 2.000 bobinas de plástico que deben ser colocadas
temporalmente en algún otro sitio para poder realizar la construcción. Por lo tanto nacen cuatro
alternativas para solucionar este problema: colocar las bobinas en un almacén externo llamado
Fidia, comprar en el mercado local y colocarlo dentro de un área destinada de la empresa, un
almacén ligero llamado geodético, construir un almacén autoportante o utilizar contenedores
como pequeños almacenes.
Estas cuatro alternativas se estudiaron tanto económica como logísticamente y se llegó a
la conclusión que la alternativa elegida por la empresa, la de utilizar contenedores, no
necesariamente es la mas beneficiosa en términos económicos.
Los resultados de este proyecto se consideran totalmente tangibles puesto que a principios
del año 2.005 se dará inicio a la realización del mismo.
iv
ÍNDICE GENERAL
1
2
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
LA EMPRESA.................................................................................................................... 3
2.1
Área de realización del proyecto.................................................................................. 4
2.2
Proceso Productivo ...................................................................................................... 5
2.2.1
Productos No Asépticos ....................................................................................... 5
2.2.1.1 Filmatura ......................................................................................................... 6
2.2.1.2 Impresión y Combinación .............................................................................. 10
2.2.1.3 Corte.............................................................................................................. 12
2.2.1.4 Confección..................................................................................................... 13
2.2.1.5 Embalaje........................................................................................................ 15
2.2.2
Productos Asépticos........................................................................................... 17
2.2.2.1 Proyecto China............................................................................................... 19
3 MARCO TEÓRICO.......................................................................................................... 21
3.1
Período de Recuperación (Payback)........................................................................... 21
3.2
Valor Presente Neto (VPN)........................................................................................ 21
3.3
Tasa Interna de Rendimiento (TIR)............................................................................ 22
3.4
Comparación entre VPN y TIR.................................................................................. 23
3.5
Logística.................................................................................................................... 24
3.5.1
Componentes del sistema logístico..................................................................... 24
3.5.1.1 Ubicación de las instalaciones ........................................................................ 24
3.5.1.2 Transporte...................................................................................................... 24
3.5.1.3 Inventario....................................................................................................... 25
3.6
Definición de Almacén .............................................................................................. 25
3.6.1
Funciones del Almacén...................................................................................... 26
3.6.2
Tipos de almacenes ............................................................................................ 26
3.7
Actividades básicas en un almacén ............................................................................ 26
3.7.1
Recepción .......................................................................................................... 27
3.7.2
Almacenamiento ................................................................................................ 27
3.7.3
Selección ........................................................................................................... 27
3.7.4
Reabastecimiento ............................................................................................... 27
3.7.5
Despacho ........................................................................................................... 27
3.8
Movimiento de materiales.......................................................................................... 28
3.9
Método Justo a Tiempo (JIT)..................................................................................... 28
4
DESARROLLO ................................................................................................................ 30
4.1
Alternativas ............................................................................................................... 30
4.1.1
Mandar todo a Fidia ........................................................................................... 33
4.1.2
Realización de un almacén “geodético”.............................................................. 33
4.1.3
Realización de un almacén “autoportante” ......................................................... 34
4.1.4
Utilización de contenedores ............................................................................... 36
4.2
Ventajas y Desventajas de realizar el almacén automático y de cada alternativa......... 38
4.2.1
Almacén Automático ......................................................................................... 39
4.2.2
Fidia .................................................................................................................. 39
4.2.3
Almacén Geodético............................................................................................ 40
4.2.4
Almacén Autoportante ....................................................................................... 40
4.2.5
Contenedores ..................................................................................................... 41
v
5
6
7
8
4.3
Análisis de Costos y Ahorros..................................................................................... 41
4.3.1
Almacén Automático ......................................................................................... 42
4.3.2
Fidia .................................................................................................................. 43
4.3.3
Geodético .......................................................................................................... 43
4.3.4
Autoportante...................................................................................................... 44
4.3.5
Contenedores ..................................................................................................... 45
RESULTADOS Y ANÁLISIS .......................................................................................... 47
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 51
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 52
ANEXOS .......................................................................................................................... 53
8.1
Anexo # 1: Análisis económico del almacén automático ............................................ 54
8.2
Anexo # 2: Análisis económico del almacén automático y mandar todo a Fidia ......... 55
8.3
Anexo # 3: Análisis económico del almacén automático y Geodético ........................ 56
8.4
Anexo # 4: Análisis económico del almacén automático y Autoportante.................... 57
8.5
Anexo # 5: Análisis económico del almacén automático y utilizar contenedores ........ 58
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama de la empresa ....................................................................................... 4
Figura 1.2: Diagrama del proceso productivo .............................................................................. 5
Figura 2.1: Camión descargando el gránulo de polietileno........................................................... 6
Figura 2.2: Materias primas en pallets ......................................................................................... 7
Figura 2.3: Dosificador ............................................................................................................... 8
Figura 2.4: Tornillo sin fin .......................................................................................................... 9
Figura 2.5: Máquina de impresión y combinación modelo Rotomec.......................................... 11
Figura 2.6: Cortadora modelo Rotostar...................................................................................... 13
Figura 2.7: Empaques sencillos ................................................................................................. 14
Figura 2.8: Empaques tipo “anastro” ........................................................................................ 15
Figura 2.9: Línea de embalaje automatizada.............................................................................. 16
Figura 2.10: Almacén de producto terminado temporal ............................................................. 16
Figura 2.11: Transporte a almacenes externos ........................................................................... 16
Figura 2.12: Acoplamiento de materiales para el Aséptico ........................................................ 18
Figura 2.13: Empaques Asépticos de 200 litros ......................................................................... 19
Figura 2.14: Vista aérea de una parte del reparto Aséptico ........................................................ 19
Figura 4.1: Bobina en “cestoni”................................................................................................. 31
Figura 4.2: Almacenaje de bobinas en “cestoni”........................................................................ 31
Figura 4.3: Almacén geodético.................................................................................................. 34
Figura 4.4: Vista lateral de almacén autoportante ...................................................................... 35
Figura 4.5: Vista frontal de almacén autoportante...................................................................... 35
Figura 4.6: Container de 20 pies................................................................................................ 36
Figura 4.7: Gato hidráulico ....................................................................................................... 37
Figura 4.8: Succión del gránulo................................................................................................. 37
Figura 5.1: Gráfico de retorno de la inversión ........................................................................... 47
Figura 5.2: Gráfico TIR vs VPN vs Costo Inversión.................................................................. 48
Figura 5.3: Gráfico Costo de Inversión vs VPN vs TIR ............................................................. 49
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Ventajas y desventajas del almacén automático ........................................................... 39
Tabla 2: Ventajas y desventajas de mandar todo a Fidia ............................................................ 39
Tabla 3: Ventajas y desventajas del almacén Geodético ............................................................ 40
Tabla 4: Ventajas y desventajas del almacén Autoportante........................................................ 40
Tabla 5: Ventajas y desventajas reutilizar Contenedores............................................................ 41
viii
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Almacén Geodético: estructura ligera que sirve como almacén.
Almacén Autoportante: estructura conformada por estantes que se utiliza como almacén.
Cestoni: estructura metálica utilizadas para colocar, transportar y almacenar cada bobina.
Escaffalatura: anaquel destinado para el almacenamiento de las bobinas de plástico.
Estrusor: máquina que se utiliza para la elaboración de bobinas de plástico partiendo del
polietileno en gránulo.
Filmatura: área de la empresa en donde se elaboran las bobinas de plástico.
Huecograbado: sistema de impresión que funciona por el principio físico de capilaridad.
Outsourcing: término que proviene del idioma inglés y se refiere a la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
Pallet: plataforma especial de madera o plástico que permite movilizar distintas cargas agrupadas
en una unidad de volumen y peso.
Payback: término que proviene del idioma inglés y significa período de recuperación.
Stocks: término que proviene del idioma inglés y significa inventarios.
TIR: Tasa Interna de Rendimiento.
UDC: Unidad de Carga.
VPN: Valor Presente Neto.
1
1 INTRODUCCIÓN
Los profundos cambios estructurales de la economía mundial han modificado la
naturaleza de la competencia, tanto para las grandes como para las medianas y pequeñas
empresas. Toda compañía, para conseguir un desarrollo exitoso dentro del competitivo mercado
actual, debe tener un plan de negocios basado en la optimización de los recursos invertidos.
El sector de embalajes plásticos en Europa presenta un mercado muy competitivo. Por lo
tanto, no puede seguir otro rumbo que el de la constante actualización tecnológica, para el caso
en cuestión se refiere a la automatización de un almacén de material en proceso.
Desde hace muchos años, la empresa mantiene su stock de una manera que no
proporciona la seguridad necesaria, tanto para los materiales como para el personal que lo opera,
a esto se le suma que la eficiencia de las operaciones dentro del almacén no es la óptima. Gracias
a la automatización del almacén, se podrían reducir considerablemente los tiempos de gestión al
reparto productivo, los daños y descartes de materiales, aumentaría la calidad y seguridad de los
productos almacenados y se utilizaría al máximo el espacio destinado.
Sin embargo, surge el problema de dónde colocar las 2.000 bobinas de plástico, que se
encuentran actualmente dentro del almacén, durante la realización de la automatización del
mismo.
Para resolver este problema surgen cuatro alternativas que serán estudiadas económica y
logísticamente para poder elegir la más apropiada. Estas cuatro alternativas son las siguientes:
colocar todas las bobinas en un almacén externo llamado Fidia, comprar en el mercado local un
almacén geodético, construir un almacén autoportante o utilizar contenedores como pequeños
almacenes.
Para realizar los estudios económicos, se utilizarán indicadores como la TIR y el VPN y
se compararán con los requisitos de la empresa. A su vez se estudiarán las ventajas y desventajas,
en cuanto a logística se refiere, para cada una de las alternativas.
2
Los objetivos principales que se desean cumplir con la realización de este proyecto son
los siguientes:
1. Reducir los costos logísticos de almacenamiento internos y externos de la empresa,
relativos a las materias primas y producto en proceso.
2. Reducir la incidencia de los costos de la mano de obra necesaria para la gestión interna de
materiales.
Con la realización de este proyecto se desea encontrar la solución óptima que cumpla con
los requisitos y objetivos de la empresa.
3
2 LA EMPRESA
[1] El grupo Goglio es el fruto de un continuo proceso evolutivo iniciado el año 1850 en
Milán, Italia. A partir del primer centro fabril para la producción de bolsas de papel, ha surgido
un grupo afincado en varios países de Europa, en Estados Unidos y en el Extremo Oriente con
producciones diversificadas en los sectores del embalaje flexible, máquinas envasadoras y
envases cartotécnicos de alta gama.
En los años ’60 se creó el sistema Fres-co System, el cual se trata de un servicio completo
estudiado para satisfacer las exigencias de integrar los embalajes flexibles, con implantes de
confeccionamiento y tecnologías de asistencia. Es por esto que la empresa esta en grado de
ofrecer a los clientes soluciones en todo el ámbito del embalaje, lo cual es una ventaja en cuanto a
la presentación y conservación del producto.
En los años ’70, el aumento del mercado obligó al grupo a abrir dos nuevas sedes
productivas en Italia: Zeccone (Pavia), para la producción de implantes de confeccionamiento y
en Daverio (Varese), para la producción de embalajes flexibles y también oficina y sede central
de Goglio en la actualidad. Mientras que la sede de Milán se dejó para la producción de
accesorios plásticos (boquillas y válvulas).
En los años ’80, el Grupo Goglio se expande a nivel internacional abriendo sedes
productivas en diferentes partes del mundo. Dos sedes en Estados Unidos (Iowa y Pennsylvania)
y una sede en Holanda (Zaandam). A su vez, también se abren sedes comerciales en España,
Holanda, Polonia, China y Japón.
El éxito del Grupo Goglio, a lo largo de los años, se ha basado en una filosofía
empresarial soportada por varios aspectos fundamentales. En primer lugar, su orientación en
adelantarse a las tendencias de mercado, buscando respuestas innovadoras a los rápidos cambios
que acontecen en los varios períodos históricos, para ofrecer soluciones válidas y adaptar el
producto a las necesidades emergentes de los clientes. En segundo lugar, su empeño en
distinguirse por su fiabilidad, calidad de producto y respeto al medio ambiente. Tercero, el saber
que una empresa alcanza y mantiene el éxito solo si los empleados, a todos los niveles, están
motivados y decididos a desarrollar todo su potencial.
4
2.1 Área de realización del proyecto
En la empresa existen cinco tipos de direcciones:
1. Dirección Comercial
2. Dirección de Operaciones
3. Dirección de Logística
4. Dirección Administrativa
5. Dirección de Recursos Humanos
En la figura 1.1 se puede apreciar el organigrama de la empresa.
Figura 1.1: Organigrama de la empresa
Para la realización de este proyecto, se trabajo en la Dirección de Logística
específicamente en la planificación operativa.
El área de planificación operativa es la encargada de definir el requerimiento, tanto de
materiales directos (materias primas, embalajes, etc.), como de horas de trabajo por máquina de
acuerdo al presupuesto elaborado por la dirección comercial. Una vez que se definen los
5
parámetros previamente mencionados, se elabora un documento que es enviado al área de
Compras y a la dirección de Operaciones.
2.2 Proceso Productivo
En la empresa se producen básicamente dos tipos de productos: el No Aséptico y el
Aséptico. A continuación se explicará el proceso de producción para cada uno de éstos productos.
Para que se pueda entender de una mejor manera se presenta la figura 1.2 a continuación.
Figura 1.2: Diagrama del proceso productivo
2.2.1 Productos No Asépticos
[3] Los embalajes que se realizan en la división no aséptico de la planta por lo general son
de dimensiones pequeñas y van dirigidos al sector comercial, es decir, a los clientes que
posteriormente los llenarán con sus productos para venderlos directamente en mercados,
supermercados, etc.
Este tipo de empaques se realiza principalmente para:
•
Café
•
Arroz
•
Pastas
•
Sopas
6
•
Snacks
•
Carnes
•
Comida para animales
•
Productos de limpieza
•
Productos químicos
A continuación se explicará todo el proceso productivo para los productos del tipo no
aséptico.
2.2.1.1 Filmatura
[4] En el área de filmatura se elaboran los rollos de plástico que serán la materia prima
utilizada en el resto del proceso de producción de los embalajes plásticos flexibles. La principal
materia prima es el polietileno en gránulo, también se utilizan otros materiales en gránulo como
el polipropileno, evoh, nylon y otros tipos de aditivos. Para el caso específico del polietileno, del
cual hay de cuatro a cinco tipos diferentes y también es el que se usa en mayor cantidad, es traído
en camiones en contenedores de 30 pies y descargado, a través de un sistema de inyección de aire
a presión, en 14 silos como se muestra en la figura 2.1.
Figura 2.1: Camión descargando el gránulo de polietileno
7
Las capacidades de los silos son las siguientes:
•
Silos 1 y 2: 150 tn.
•
Silos 3 y 4: 120 tn.
•
Silos 5, 6, 7, 8, 9 y 10: 50 tn.
•
Silos 11, 12, 13 y 14: 42 tn.
El resto de las materias primas, que son usadas en menores cantidades, llegan en sacos y
son almacenadas en pallets hasta el momento en que sean necesarias (ver figura 2.2).
Figura 2.2: Materias primas en pallets
El proceso de elaboración de la materia prima se realiza en ocho máquinas llamadas
“estrusores”. Estas son máquinas de grandes dimensiones en las cuales se reciben los gránulos y
al final del proceso se obtienen dos rollos de plástico. El proceso comienza con la mezcla de los
diferentes tipos de gránulos requeridos (dependiendo del tipo de plástico que se desea producir)
en un tornillo sin fin. El polietileno viene succionado desde los silos y colocado en uno más
pequeño cerca de la máquina. A su vez, el resto de las materias primas y aditivos son vertidos
manualmente, desde los sacos, en otros silos pequeños. Todos estos silos poseen un dosificador
8
en la parte inferior el cual alimenta directamente al tornillo sin fin. Es importante recalcar que
estos silos poseen un sistema electrónico que alerta al personal en el momento que el nivel del
gránulo ha llegado a cierto límite y sea necesario volver a llenarlo.
Una vez que los silos contienen el gránulo se comienzan a dosificar en el tornillo sin fin,
el cual se encuentra a una temperatura que va desde los 140 a 200º C. Durante todo el recorrido,
la temperatura aumenta en 20º (de la que había inicialmente) y los gránulos se compactan entre si
realizando una mezcla viscosa e uniforme. Las cantidades de tornillos sin fin varia dependiendo
del estrusor, van de 2 a 7 y en cada uno se puede colocar de 1 a 4 materiales diversos. Con esto se
puede apreciar la cantidad de combinaciones de materiales y diferentes capas que se pueden
realizar para cada rollo.
El tornillo sin fin y el dosificador, se aprecian de manera mas clara en las figuras 2.3 y 2.4
respectivamente.
Figura 2.3: Dosificador
9
Figura 2.4: Tornillo sin fin
Al final del tornillo sin fin hay una serie de mallas metálicas que actúan como filtro para
eliminar cualquier tipo de residuo que pueda contener la mezcla. Luego que es filtrada pasa a un
cilindro vertical de aproximadamente 80 cm. de altitud. Este cilindro posee unos canales que van
dando vueltas alrededor del mismo y por los cuales pasa la mezcla. Cada máquina posee tantos
cilindros concéntricos como tornillos tenga y por ende en cada cilindro se forma una capa de
plástico. Al llegar a la parte superior, los cilindros se compactan entre si formando una sola capa
que, mediante aire que recircula en la parte interna, forma un globo de forma cilíndrica que sube
unos 15 mts. A su vez, a lo largo de este trayecto el aire que se recibe desde afuera y el que
recircula en la parte interna, enfrían el mismo. En la parte superior de la máquina, se encuentra un
juego de rodillos que unen el globo formando así una sola capa. Esta continúa su recorrido a
través de rodillos para seguir enfriándose hasta llegar a la parte inferior de la máquina donde se
encuentran dos hojillas que cortan y separan las dos capas que se habían unido previamente. Cada
una de estas capas se envuelve por separado formando un rollo de plástico que, como se dijo
anteriormente, será la materia prima para el resto del proceso. Una vez que se obtiene la cantidad
de metros requeridos para cada rollo, la máquina corta y cambia automáticamente el rollo. Estos
rollos se almacenan en el almacén de materias primas.
Se trabajan con 60 formulaciones diferentes para la elaboración de los rollos de plástico.
A su vez, cada rollo varía tanto en diámetro como en longitud. El diámetro va desde los 400 a los
1.000 milímetros y la longitud desde los 910 hasta los 2.500 milímetros. Debido a la combinación
de formulación, diámetro y longitud, se pueden producir alrededor de 600 tipos de códigos de
10
materia prima diferentes. También es importante mencionar que este proceso es continuo las 24
horas los 7 días de la semana, debido a que en cada parada de máquina se incurre en unos costos
altísimos y también que el peso de cada rollo producido varía entre los 450 y 1.600 kg.
2.2.1.2 Impresión y Combinación
[2] En esta sección del proceso productivo se realiza la impresión del diseño según cada
producto y también se combinan diferentes rollos para formar uno más grueso. Existen diferentes
métodos de impresión pero el que se utiliza en este caso en específico, es el “huecograbado”.
El huecograbado es un sistema de impresión que funciona por el principio físico de capilaridad.
Es el método de más alta perfección, elevada velocidad, excelente calidad de impresión y
registro. Insuperable hasta el momento por el resto de los sistemas de impresión.
La máquina está compuesta básicamente por un cilindro de cobre con huecos o celdillas (forma
impresora), un cilindro de presión, un recipiente contenedor de tinta y una cuchilla autoafilable.
Los huecos pueden lograrse de dos modos diferentes. La primera es en forma mecánica, donde
una aguja con punta de diamante realiza las incisiones, guiada por un computador. La segunda, es
mediante un láser, que también guiado digitalmente produce las perforaciones. Para el caso
específico de la empresa, se utiliza la incisión mecánica. Cuando el cilindro pasa por la cubeta
que contiene la tinta, ésta se deposita en los huecos (que no superan las 3 o 4 milésimas de
milímetro). Mientras más profundos sean los huecos, más oscuras serán las zonas a imprimir (con
esto se logra obtener diferentes tonalidades para cada color y por ende un mejor acabado). Luego
la cuchilla autoafilable se encarga de dejar el cilindro limpio, quitando la tinta de la superficie del
mismo y dejándola solamente en el interior de los huecos. Finalmente, por presión (100kg/cm2)
de un cilindro de goma contra la lámina de plástico, ésta por presión y capilaridad absorbe la tinta
de los huecos y es fijada rápidamente por un sistema de secado.
Este sistema es el más caro del mercado, debido al alto costo de fabricación y preparación de la
forma impresora. Hay que tener en cuenta que del diseño preliminar que el cliente desea, se
genera una forma impresora para cada una de las tintas. También es importante conocer que tanto
las tintas utilizadas como los cilindros incisos son realizados dentro de la misma empresa.
Estos tipos de máquinas son muy utilizados en la actualidad para grandes producciones.
Pueden funcionar modularmente hasta acoplar 10 colores sucesivos de impresión a bobina,
11
variando la velocidad de impresión entre los 100 y 200 mts de impresión por minuto. Un ejemplo
de este tipo de máquinas se presenta en la figura 2.5.
Figura 2.5: Máquina de impresión y combinación modelo Rotomec
Para la combinación de diversos materiales, se utiliza el mismo principio que se explicó
anteriormente. La diferencia es que los cilindros utilizados son totalmente porosos, de manera
que el líquido se deposite a todo lo largo del mismo, y en el contenedor en vez de haber pintura
hay pegamento. Luego que el material es impregnado con el adhesivo, pasa por medio de dos
rodillos que lo presionan contra el otro material y de esta manera se unen. De esta manera se van
uniendo los diferentes materiales que se deseen hasta los límites de cada máquina.
Las máquinas que se usan en esta área son 8:
•
Solo impresión:
Schiavi: impresión hasta 6 colores.
Schiavi: impresión hasta 8 colores.
•
Impresión y Combinación:
Rotomec: solo impresión hasta 8 colores o impresión hasta 7 colores y combinación de 1 material.
Rotostar: impresión hasta 7 colores y combinación hasta de 3 materiales.
12
Cerutti: impresión hasta 9 colores y combinación hasta 3 materiales.
•
Solo combinación:
Valmet: combinación hasta 2 materiales.
Schiavi: combinación hasta 3 materiales.
Beloit: combinación hasta 4 materiales.
Una vez que un rollo haya sido impreso y/o combinado, según el tipo de producto que se
desea realizar, pasa al almacén de material en proceso. A estos rollos se les llaman bobina madre.
En este almacén se mantienen hasta el momento en que tengan que ir al área de corte. Un bobina
que haya sido combinada no puede pasar directamente al área de corte puesto que se tiene que
secar por completo el pegamento, sino se corre el riesgo que se deslicen las capas entre si. El
tiempo mínimo que debe permanecer la bobina en el almacén, antes de pasar al corte, es de 5 días.
Hay casos en los que se debe pasar al corte antes del tiempo mínimo de almacenamiento, es por
ello que existe una pequeña cámara de temperatura controlada a 38º C, en donde se acelera el
proceso de secado y por ende se requieren de solo 3 días.
2.2.1.3 Corte
[2] Luego que las bobinas se encuentran listas para ser cortadas pasan al área de corte. Es
aquí donde de cada bobina madre se obtienen bobinas más pequeñas que serán las utilizadas en la
confección. El número de bobinas pequeñas que se obtienen dependerá del numero de diseños
que se tengan en la bobina madre. Las máquinas son capaces de producir de 2 a 8 bobinas
pequeñas.
El proceso es muy sencillo, la bobina madre se desenvuelve y pasa a través de un
recorrido de rodillos en donde se encuentran las hojillas que la cortan. Luego cada capa se
envuelve en un rollo distinto formando así las bobinas más pequeñas. En la figura 2.6 se puede
apreciar una cortadora que divide la bobina madre en cinco bobinas pequeñas.
13
Figura 2.6: Cortadora modelo Rotostar
Las máquinas que se utilizan para el corte son 7 y son las siguientes:
•
3 Atlas.
•
2 Rotostar.
•
1 IMS
•
1 LAM
Es importante mencionar que al momento en que se realiza la impresión y la combinación,
pueden ocurrir cualquier tipo de errores. En estos casos, dependiendo del tipo de error o falla que
haya ocurrido, se pega una etiqueta al comienzo y otra al final del pedazo a descartar, de manera
que el operario del área de corte este al tanto. Éste, a su vez, cuando se encuentra con estas
etiquetas corta todo el pedazo que contiene el error y luego lo vuelve a unir de manera que se
obtenga la bobina perfecta.
2.2.1.4 Confección
El cliente puede hacer dos tipos de pedidos básicamente: bobinas o paquetes. Los que
piden las bobinas son aquellos que poseen las máquinas de confeccionamiento. En el caso
contrario (que no la posea), las bobinas pasan al área de confección en donde son producidos
alrededor de 40 tipos de sacos o paquetes diferentes, según los requisitos de cada cliente. Los
paquetes pueden ser de diversos tamaños, con diversos tipos de soldaduras, con válvulas, con
14
abre fácil (zipper), paquetes “anastro”, etc. En la figura 2.7 se puede ver un tipo de empaque
sencillo.
Figura 2.7: Empaques sencillos
Las máquinas utilizadas en este reparto son 8:
•
5 Nishibe: estas son máquinas japonesas que hacen cualquier tipo de paquete. También
puede hacer bolsas “anastro”, con abre fácil y con válvulas.
•
1 Totani: hace todo tipo de paquetes sencillos, sin extras (abre fácil, válvulas, etc)
•
4 GL24: estas son máquinas fabricadas por la empresa y hacen cualquier tipo de paquetes
sencillos principalmente para jamones.
•
3 GL34: también fabricadas por la empresa para hacer bolsas principalmente para café.
Estas tienen la posibilidad de colocar una válvula.
•
2 Ciello Matador: estas son dos máquinas muy viejas que se encargan de realizar
empaques en formatos pequeños.
En general, los paquetes que se elaboran salen de cada línea de producción ya cortados y
separados. En cambio, cuando se están produciendo las bolsas “anastro” lo que se obtiene al
final de cada línea es una tira, que de ambos lados y a todo lo largo de la misma tiene los
paquetes. Este tipo de producción se realiza para las empresas que poseen una máquina de
llenado especial para este tipo de paquetes, que lo que hace es llenar, sellar y finalmente cortar
15
para separar cada uno. Cabe destacar que este tipo de máquinas son fabricadas y vendidas por
Goglio S.p.A., a los clientes que así lo deseen. Un ejemplo de este tipo de producto se muestra en
la figura 2.8.
Figura 2.8: Empaques tipo “anastro”
2.2.1.5 Embalaje
En esta sección de la planta llegan todas las bobinas y cajas (que contienen los paquetes
de confección) para ser embalados. Para esto, se coloca el producto en un pallet y se fija con unas
cuñas, de manera que no se mueva. Luego le coloca una caja por encima de forma tal que el
producto quede cubierto y se ubica en una línea de embalaje automatizada. En ésta, los pallets y
la caja son forrados con un plástico especial para evitar cualquier tipo de contacto del producto
con el exterior; posteriormente se le coloca unas cinchas que ajustan la caja con el pallet y
finalmente es recogido y colocado, por un montacargas, en el almacén de producto terminado
temporal. En este almacén no permanecerán más de 3 días puesto que son expedidos a los
almacenes de producto terminado fuera de la empresa o bien sea directamente a los clientes
dependiendo del caso. Todos estos transportes son realizados por camiones ajenos a la empresa.
Algunas fotos de esta parte del proceso se presentan en las figuras 2.9, 2.10 y 2.11.
16
Figura 2.9: Línea de embalaje automatizada
Figura 2.10: Almacén de producto terminado temporal
Figura 2.11: Transporte a almacenes externos
17
2.2.2 Productos Asépticos
[3] El otro tipo de embalaje flexible producido por la empresa es el Aséptico. Este tipo de
productos van dirigidos a las industrias alimenticias que posteriormente los utilizarán en sus
procesos productivos.
Los embalajes, a diferencia del no aséptico, son de mayores dimensiones. Estos van desde
3 litros hasta 1.000 litros. Se utilizan para productos líquidos como:
•
Pasta y jugo de tomate
•
Concentrados y jugos de frutas
•
Leche
•
Cremas
•
Vinos
•
Salsas
•
Aceites vegetales
El proceso productivo comienza en el área de filmatura, donde se elaboran los rollos de
plástico al igual que para los no asépticos. La única diferencia es que al final del proceso, en la
parte donde la capa es cortada por las hojillas y separada para crear dos rollos, no se realiza. Esto
quiere decir que la capa nunca es separada en dos y por lo tanto lo que se obtiene al final es un
solo rollo de plástico de doble capa. Esto se realiza de esta manera para evitar el contacto, de la
parte interna de la capa, con el ambiente de manera de mantenerlo lo mas estéril posible.
Luego que se obtienen estas bobinas madre, son llevadas directamente a confección sin
pasar por los procesos de impresión, combinación y corte. A su vez, el proceso de confección es
similar al proceso de confección para el non aséptico pero con la diferencia de que las máquinas
aquí utilizadas son de mayor tamaño.
Para la confección se utilizan 5 bobinas madre. Los materiales de cada bobina van a variar
dependiendo del embalaje que se vaya a producir. El número de bobinas a utilizar viene dado
principalmente por las dimensiones del paquete, con esto se quiere decir que deben ser paquetes
muy resistentes en todo el sentido de la palabra por lo que es necesario utilizar mas de una sola
capa de plástico.
18
De las 5 bobinas utilizadas se utilizan 2 de un material, otras 2 de otro material y 1 del
material que salio de filmatura sin ser cortado. Este último, es el que va a ir en el centro de
manera que el interior se encuentre totalmente aislado del ambiente. La forma en como se
acoplan los diferentes materiales se muestra en la figura 2.12.
Figura 2.12: Acoplamiento de materiales para el Aséptico
Se observa como son 5 rollos de 3 materiales diferentes. El material A es el que va a estar
en contacto directo con el exterior. El B, es el material intermedio y por último esta el material C
que es el que va a estar en contacto directo con el producto.
Una vez que los materiales se unen, pasa por toda la línea de confección en donde se le
coloca las válvulas de llenado y se cortan según las dimensiones del paquete. Luego, se embalan
de la misma manera que el no aséptico y posteriormente son llevados a una planta en donde, por
medio de rayos gamma, son esterilizados por completo. Hay que resaltar que esta planta de
esterilización, llamada Dos Torres, queda en las afueras de la ciudad de Boloña.
Es importante mencionar que la capa interna de estos sacos va a estar en contacto con el
producto solamente en el momento que se llenan los mismos, esto se debe a que la capa interna
del saco, como se explico anteriormente, nunca estuvo antes en contacto con el medio ambiente
desde que fue producida en filmatura. Tanto esto, como la esterilización que se realiza al final del
proceso, garantizan por completo la higiene del producto. Algunas fotos de esta área de la
empresa y los productos que allí se realizan se muestran en las figuras 2.13 y 2.14.
19
Figura 2.13: Empaques Asépticos de 200 litros
Figura 2.14: Vista aérea de una parte del reparto Aséptico
2.2.2.1 Proyecto China
[1] Con respecto al producto aséptico, que sin duda alguna es el que en lo últimos años ha
presentado un crecimiento considerable y se espera que continúe así, se esta realizando un
proyecto en Tianjin, China. Este proyecto consta en la construcción de una planta dedicada solo a
la producción de sacos asépticos. Además de la ventaja en cuanto a los bajos costos de
producción en China, la planta estará ubicada en una zona muy cercana a una planta de
20
esterilización, por lo que los costos de transporte y almacenaje fuera de la planta no serán
necesarios. A esto se le suma el bajo costo de esterilización con respecto a Dos Torres.
Esta planta se espera que comience a operar por completo en el 2.006. A su vez, por otra
parte se tiene pensado comenzar a enviar, una vez que esta planta comience a funcionar, todo el
producto aséptico producido en Italia para ser esterilizado y almacenado en China.
21
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Período de Recuperación (Payback)
[15] Los períodos de recuperación se usan para evaluar las inversiones propuestas. El
período de recuperación es el tiempo exacto que requiere le empresa para recuperar su inversión
inicial en un proyecto, y se calcula a partir de las entradas de efectivo. En el caso de una
anualidad, el período de recuperación se calcula dividiendo la inversión inicial entre la entrada de
efectivo anual; para una corriente mixta, las entradas de efectivo anuales necesitan acumularse
hasta recuperar la inversión inicial.
El criterio de decisión cuando se utiliza la recuperación del capital para aceptar o no un
proyecto es el siguiente: si el período de recuperación es menor que el período máximo de
recuperación aceptable, aceptar el proyecto; de lo contrario se rechaza. La gerencia es la que
determina la duración del período de recuperación aceptable.
3.2 Valor Presente Neto (VPN)
[8, 9, 10] El valor presente neto (VPN) (del inglés net present value NPV) considera de
manera explícita el valor del dinero en el tiempo, por lo que se estima como una técnica compleja
de preparación de presupuestos de capital. Todas estas técnicas descuentan, de una u otra forma,
los flujos de efectivo de la empresa a una tasa específica. Esta tasa (llamada a menudo tasa de
descuento, rendimiento requerido, costo de capital o costo de oportunidad) se refiere al
rendimiento mínimo que es necesario obtener de un proyecto para que el valor en el mercado de
la empresa permanezca sin cambios.
El valor presente neto se calcula restando la inversión inicial de un proyecto (II) del valor
presente de sus entradas de efectivo (flujo de efectivo) (FEt) descontadas a una tasa igual al costo
de capital de la empresa (k).
VPN = valor presente de entradas de efectivo – inversión inicial
(3.1)
22
(3.2)
Cuando se utiliza el VPN, el criterio para tomar decisiones de aceptación y rechazo es el
siguiente: si el PN es mayor que cero unidades monetarias, aceptar el proyecto; si el VPN es
menor que cero unidades monetarias, rechazar el proyecto. Si el VPN es mayor que cero unidades
monetarias, la empresa ganará un rendimiento mayor que su costo de capital. Dicha acción
incrementará el valor de la empresa en el mercado y, por lo tanto la riqueza de sus propietarios.
3.3 Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
[8, 9, 10] La tasa interna de rendimiento (TIR) (del inglés internal rate of return IRR),
aunque es mucho mas difícil de calcular a mano que el NPV, es probablemente técnica compleja
de preparación de presupuestos de capital más utilizada. La TIR, es la tasa de descuento que
equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la inversión inicial de un proyecto. En
otras palabras, la TIR, es la tasa de descuentos que equipara el VPN con una oportunidad de
inversión con cero unidades monetarias (porque el valor presente de las entradas de efectivo
equivale a la inversión inicial). Matemáticamente, la TIR se calcula resolviendo la ecuación del
valor presente neto (VPN) para conocer el valor de k que ocasiona que el VPN sea igual a cero.
(3.3)
(3.4)
23
Como se ve, el cálculo real a mano de la TIR, mediante la ecuación previamente
planteada, no es una tarea fácil. Es por esto que hoy en día se utilizan herramientas como EXEL
para agilizar y facilitar su cálculo.
Cuando se utiliza la TIR, el criterio para tomar decisiones de aceptación y rechazo es el
siguiente: si la TIR es mayor que el costo de capital, aceptar el proyecto; si la TIR es menor que
el costo de capital, rechazar el proyecto. Este criterio garantiza que la empresa gane por lo menos
su rendimiento requerido. Un resultado de este tipo mejorará el valor de la empresa en el mercado.
3.4 Comparación entre VPN y TIR
[8, 9, 10] Desde el punto de vista puramente teórico, el VPN es el mejor método para
preparar el presupuesto de capital. Su superioridad teórica se debe a muchos factores. El más
importante es que el VPN supone implícitamente que cualquier flujo de efectivo intermedio,
generado por una inversión, se reinvierte al costo de capital de la empresa. El uso de la TIR
supone la reinversión a la tasa, a menudo elevada, que especifica la TIR. Como el costo de capital
tiende a ser un cálculo razonable de la tasa a la que la empresa podría en realidad reinvertir las
entradas de efectivo intermedias, en teoría, es preferible el uso del VPN con su tasa reinversión
más conservadora y realista.
Sin embargo, la preferencia por la TIR se debe a la disposición general de los empresarios
hacia las tasas de rendimiento más que a los rendimientos reales en dólares. Puesto que las tasas
de interés y la rentabilidad, entre otros, se expresan con mayor frecuencia como tasa anuales de
rendimiento, el uso de la TIR es más accesible para los gerentes de finanzas, quienes encuentran
mayor dificultad en el uso del VPN porque no mide en realidad los beneficios relacionados con la
cantidad invertida. Como existen diversos métodos y técnicas disponibles para evitar las
dificultades de la TIR, su uso difundido no debe considerarse un reflejo de la falta de información
por parte de los gerentes de finanzas.
24
3.5 Logística
[13] “La logística es el arte y la ciencia de administrar el flujo, almacenamiento y
mantenimiento tanto de materiales y productos como de las actividades necesarias para garantizar
los objetivos, planes y operaciones de toda institución. Esta incluye todas las etapas del recorrido
de los materiales, desde los proveedores hasta los consumidores, tanto la adquisición de materia
prima, como la distribución del producto terminado”.
En línea general se puede expresar que el objetivo principal de la logística es el de
garantizar que se presenten las condiciones necesarias para maximizar los beneficios globales de
la empresa.
3.5.1 Componentes del sistema logístico
3.5.1.1 Ubicación de las instalaciones
[14] Una de las funciones principales de la logística es la de administrar la adquisición y
localización de equipos, herramientas, repuestos, instalaciones y demás facilidades necesarias
para garantizar las condiciones óptimas de la producción en función del costo y otros intereses de
la empresa.
3.5.1.2 Transporte
[14] Una vez establecidas las facilidades de la empresa, el primer vínculo que se presenta
es el de transporte. Este implica la administración de todas las conexiones y desplazamientos de
insumos, equipos, mano de obra y demás factores necesarios entre los proveedores y las diversas
facilidades de la empresa, de modo tal de lograr el tráfico óptimo en función del costo, la
velocidad del servicio y la consistencia del mismo.
25
3.5.1.3 Inventario
[14] El inventario o “Stock” es considerado tradicionalmente como una inversión, pues se
define como cualquier recurso ocioso no monetario almacenado con el fin de asegurar su
demanda, en caso de que circunstancias imprevistas dificulten su aprovisionamiento. Este
constituye un recurso financiero de tipo activo y su inmovilización es parte substancial de la
preocupación de la dirección de la empresa. Dado sus altos costos y sus efectos negativos sobre la
productividad y rentabilidad de la misma. De aquí, que las políticas de inventario no sólo limiten
el máximo por razones de costos, sino que también establecen un mínimo de seguridad, de forma
tal que el nivel de inventario sea una franja con máximos y mínimos que deben ser respetados.
Los tipos básicos de Stocks son los que se nombran a continuación:
•
Piezas de repuestos: necesarias para evitar paradas en las máquinas y equipos.
•
Suministros industriales: materiales que se emplean en el proceso y que no llegan a
formar parte del producto terminado.
•
Materias primas: empleadas en la producción tal como se reciben del proveedor.
•
Ítem de fabricación ajena: por razones de economía se adquieren de otras empresas y no
reciben transformaciones en la misma.
•
Productos en proceso: ya han sido trasformados en la fábrica a partir de su estado bruto y
son almacenados siguiendo las necesidades de producción.
•
Productos terminados: son artículos totalmente elaborados, controlados y aprobados por la
inspección final y listos para su expedición.
3.6 Definición de Almacén
[11] El almacén es un lugar específicamente estructurado y planificado para custodiar,
proteger y controlar los bienes de la empresa, antes de ser requeridos para la administración, la
producción o su comercialización.
26
3.6.1 Funciones del Almacén
El almacén es una unidad de servicio de la empresa que presenta las siguientes funciones:
•
Garantizar la disponibilidad de los productos en el momento en que se requieran.
•
Controlar administrativamente los movimientos y transacciones de custodia o seguimiento
de productos en las entradas y las salidas, mediante formularios apropiados.
•
Utilizar eficientemente el espacio físico disponible.
•
Permitir un control y manejo mediante una buena disposición de los productos.
•
Debe tener las responsabilidades internas bien definidas en cuanto al personal, los equipos
y el manejo de los productos.
3.6.2 Tipos de almacenes
Básicamente los almacenes pueden ser de tres tipos:
•
Almacén de Materia Prima.
•
Almacén de Producto en Proceso.
•
Almacén de Producto Terminado.
Sin embargo también existen otros tipos de almacenes materiales que se emplean en el
proceso pero que no llegan a formar parte del producto terminado como lo son: repuestos,
suministros industriales, etc.
3.7 Actividades básicas en un almacén
[11] Dentro de un almacén se llevan a cabo cinco actividades fundamentales para el
manejo del flujo de los materiales: recepción, almacenamiento, selección, reabastecimiento y
despacho de los diferentes tipos de productos manejados.
27
3.7.1 Recepción
Se define como la admisión de los productos o materiales, para ser ubicados dentro del
almacén, bajo una planificación previa y sujeta a ciertas normas de seguridad y rendimiento.
3.7.2 Almacenamiento
La función del almacenamiento comprende la ubicación de los materiales una vez que los
mismos han sido seleccionados. Durante esta actividad, cada uno de los materiales es trasladado
desde el andén de recepción hasta el lugar que le corresponde dentro del almacén.
3.7.3 Selección
En esta actividad, los productos listados en una orden de despacho para un determinado
cliente, son tomados de sus ubicaciones de selección, las cuales se encuentran localizadas en los
primeros 1.9 m. de altura de las estanterías, hasta el andén para su despacho.
3.7.4 Reabastecimiento
Actividad que comprende la movilización de actividades desde las ubicaciones de reserva
en niveles superiores de las estanterías, hasta las ubicaciones de selección.
3.7.5 Despacho
El despacho comprende la movilización de los productos desde el andén hasta el interior
de los camiones para su posterior distribución.
28
3.8 Movimiento de materiales
[12] El movimiento de materiales es el proceso que éstos siguen desde su llegada a los
almacenes hasta su despacho.
Los materiales deben tener localizaciones físicas específicas, que permitan las actividades
normales de almacén, como lo son la entrada y la salida de inventario y la realización de
inventarios físicos. En general, es recomendable utilizar los principios de inventarios ABC, al
organizar físicamente la ubicación de los artículos, de manera que los materiales de movimiento
más rápido se encentren en las zonas de más fácil acceso. Para permitir un adecuado movimiento
de materiales es aconsejable:
•
Planificar siempre que sea posible, un flujo de materiales en línea recta (recepción,
almacenamiento, despacho).
•
Separar las áreas de recepción y despacho de materiales.
•
Ubicar los materiales que requieren de condiciones especiales de almacenamiento en
áreas especialmente acondicionadas.
•
Diseñar los pasillos de circulación lo suficientemente anchos para permitir la circulación
de montacargas y otros vehículos.
•
Indicar claramente el sentido y las velocidades máximas de circulación en los pasillos, a
fin de reducir el riesgo de accidentes.
•
Construir plataformas de descarga a la altura de los vehículos de transporte típicos.
3.9 Método Justo a Tiempo (JIT)
[16] El concepto justo a tiempo (en inglés just in time JIT), no es exclusivamente un
procedimiento de control de materiales, stocks y obra en curso, sino una filosofía de gestión,
cuyo objetivo es la eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de
los obreros. Se considera despilfarro todas las actividades que no añaden valor al producto. Estas
pueden ser:
•
Sobreproducción.
29
•
Tiempos muertos.
•
Transportes.
•
Procesos inadecuados.
•
Stocks.
•
Movimientos improductivos.
•
Productos defectuosos.
La utilización de la técnica JIT ayuda a disminuir tanto los stocks superfluos en los
almacenes como los intermedios o de amortiguamiento reduciéndose los costos de
almacenamiento y aumentando el ratio de rotación del capital. El método JIT busca producir lo
que se necesita, en las cantidades necesaria, en el instante preciso y con la calidad perfecta.
30
4 DESARROLLO
4.1 Alternativas
La empresa cuenta con dos almacenes principalmente, el de materia prima y el de
producto en proceso. Conociéndose como materia prima, las bobinas de polietileno producidas en
el área de filmatura, así como también de otro tipo de materiales comprados directamente a
proveedores como aluminio, papel, polipropileno, poliéster y nylon. Mientras que el material en
proceso, son todas las bobinas luego que han sido impresas y/o combinadas.
En la actualidad, la empresa posee alrededor de unas 7.000 bobinas. En este número se
encuentran los tres tipos de bobinas: materia prima, impresas y combinadas. Las cantidades de
cada tipo se muestran a continuación.
•
500 bobinas impresas.
•
1.500 bobinas combinadas
•
5.000 bobinas de materia prima
De las 5.000 bobinas que se tienen de materia prima, 2.000 corresponden a bobinas de
polietileno (producido en filmatura) y las otras 3.000 a las bobinas de aluminio, papel,
polipropileno, poliéster y nylon.
Por razones de espacio de los almacenes que se tienen, cerca de 3.000 bobinas de materia
prima son almacenadas en un almacén externo llamado Fidia. Este se encuentra a unos 15
kilómetros de la empresa. El resto de las bobinas se almacenan entre el almacén de materia prima
y el de producto en proceso. Estos a su vez, están equipados con unas estructuras metálicas
llamadas “cestoni” y se usan para colocar, transportar y almacenar cada bobina. También, es
importante conocer que estas estructuras metálicas pueden ser colocadas de manera vertical, una
encima de la otra, hasta llegar a un máximo de 4 “cestoni” de altura por medidas de seguridad.
En las figuras 4.1 y 4.2 se aprecian de manera visual cómo son los“cestoni”.
31
Figura 4.1: Bobina en “cestoni”
Figura 4.2: Almacenaje de bobinas en “cestoni”
Por otra parte, el almacén de material en proceso tiene una superficie de 2.170 metros
cuadrados y 16 metros de altura. Por lo tanto, la manera en que hoy en día se almacenan las
bobinas dentro del mismo, no es la más óptima. Esto se debe a que el espacio esta siendo
utilizando en solo un 14% (2.000 “cestoni” x 1,6 x 1,2 x 1,2), así como también por los
problemas logísticos y de seguridad que implican la utilización de los “cestoni” para la gestión
interna de la planta. A este problema se le suman los altos costos de almacenamiento y transporte
32
de las materias primas que se encuentran en el almacén de Fidia. También, la ineficiencia del
plano productivo en los momentos que ocurran fallas en los turnos nocturnos y sea necesario
cierto tipo de materia que se encuentran también en Fidia.
Debido a estos problemas, surge la idea de realizar un almacén automático en el área
donde se encuentra el almacén de material en proceso. Este tendrá una capacidad de 3.200
unidades de carga (UDC), también contará con dos grúas montacargas, guiadas por unos rieles y
controlada por un computador para lograr la mayor exactitud, rapidez y eficiencia en toda la
gestión del almacenamiento de las bobinas.
Como antes ya mencionado, se tienen alrededor de 3.000 bobinas de materia prima en
Fidia y 2.000 en los almacenes. Con la realización del almacén automático (3.200 UDC) se
tendrían cerca de 1.200 UDC más dentro de la empresa. Esto quiere decir que el 40% del material
que se tiene afuera, puede ser almacenado dentro de la planta, logrando de esta manera, reducir
en gran parte los costos.
Hoy en día, existe una máquina cortadora que se encuentra ubicada al lado del almacén de
producto en proceso. Se quiere que ésta sea abastecida de bobinas a través del almacén
automático, es decir, cuando se requiera cortar una bobina simplemente se hace el llamado y la
grúa montacargas busca, dentro del almacén automático, la bobina requerida; luego la lleva y la
coloca en la cortadora para que esta haga su función.
Con la realización del almacén automático, se desean comprar y colocar dos cortadoras
más iguales a ésta, una al lado de la otra de manera que todas sean alimentadas directamente del
almacén. De esta manera se ahorra en un futuro tiempo y dinero.
Ahora bien, una vez que se decide que la realización del almacén automático es en parte
una de las grandes soluciones para el problema de costos de almacenamiento y gestión de
materiales dentro de la empresa, surge otro problema. El almacén de material en proceso se
encuentra ocupado por las bobinas y “cestoni”. Debido a esto, surge la necesidad de desocupar,
temporalmente, ese espacio de manera de poder construir todo el almacén automático.
Luego de haber realizado varios encuentros y reuniones, se llegó al acuerdo que las cuatro
alternativas que se tenían que estudiar para ver cuál de ellas era la más conveniente son las
siguientes:
1. Mandar todo a Fidia
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2. Realización de un almacén “geodético”
3. Realización de un almacén “autoportante”
4. Utilización de contenedores
A continuación se realizará una breve explicación de cada una de las alternativas.
4.1.1 Mandar todo a Fidia
La alternativa de mandar todas las bobinas que se tienen actualmente en el almacén de
material en proceso al almacén externo Fidia, es la alternativa mas cómoda para la empresa en el
sentido que no se debe invertir en realizar una estructura y tampoco en tiempo para desarrollar
algún proyecto, sino que simplemente se asumen los costos de traslado y almacenamiento.
Esta alternativa se tomó en cuenta, como la primera, debido a que lógicamente es una de
las soluciones que rápidamente pueden venir en mente, es decir la más fácil y cómoda. Con esto
se quiere señalar que es natural pensar, que si se esta buscando un espacio para almacenar algún
tipo de producto, se utilice la alternativa más cómoda de enviarlo todo a un almacén ya existente
y mas aún si es uno que ya esta siendo utilizado por la empresa.
A pesar de ser unas de las alternativas más cómodas, puede no ser ni la más práctica ni
tampoco la más conveniente. En cuanto a la practicidad, el solo hecho de tener parte de los
productos en proceso o materia prima en un almacén fuera de la empresa, puede traer problemas
de logística al momento en que ocurra algún problema en el área de producción y sea necesario
recurrir a este almacén, se perdería tiempo y por ende dinero. En cambio, en cuanto se refiere a la
conveniencia hay que pensar que cada transporte de la empresa al almacén y viceversa así como
también cada almacenamiento, tienen un alto costo por lo que se tendría que comparar con
soluciones alternativas de menor costo.
4.1.2 Realización de un almacén “geodético”
Esta otra alternativa consta, como su nombre lo indica, en realizar un almacén geodético.
Este es un tipo de almacén un poco diferente a los almacenes tradicionales, en el sentido que no
34
se requiere de una construcción tan sofisticada para la realización del mismo. Los almacenes
geodéticos están formados de unas estructuras metálicas, que dan la forma que se desee, y luego
van cubiertas con una tela impermeable. En la foto que se presenta en la figura 4.3 se aprecia con
mayor claridad cómo son.
Figura 4.3: Almacén geodético
Este tipo de almacenes se construyen en un menor tiempo que uno tradicional, puesto que
simplemente se arma la estructura metálica y se le coloca la tela por encima. Otra de las ventajas
que tiene es que es una estructura liviana, por lo que no se deben utilizar columnas para sostener
el techo, como por el contrario, se deberían colocar en uno tradicional de estas dimensiones.
Esta alternativa surge por una oferta que se encontró en el periódico en donde estaban a la
venta dos almacenes usados de este tipo. Cada uno cubre una superficie de 2.580 metros
cuadrados. La idea es comprar solo uno de estos dos, para poder colocar hasta 1.600 bobinas.
4.1.3 Realización de un almacén “autoportante”
[5] Los almacenes autoportantes, al igual que los geodéticos, son un tipo de almacenes
diferentes a los tradicionales. Para este caso en específico, toda la estructura del almacén esta
conformada de estantes en donde van colocados los materiales o productos. La estructura se debe
35
armar de cierta forma para dejar canales entre cada columna de estantes, de manera que pueda
circular el montacargas que montará y desmontará los productos. A toda esta estructura se le
colocan unos paneles de poliuretano y aluminio por la parte externa y superior de la misma. De
esta manera se protege del viento, la lluvia y la temperatura. Este tipo de almacenes pueden llagar
a ser de hasta 30 metros de altura. Para el caso específico de la empresa, cada estante cumpliría la
función de almacenar una bobina y el montacargas sería el encargado de mover las mismas
dentro del almacén.
Al igual que los almacenes geodéticos, no requiere de tanto tiempo para su construcción.
Requiere de un tiempo medio entre la construcción de un geodético y uno normal. A su vez, es
una estructura bastante ligera comparada con la de uno tradicional, pero también es bastante
sólida y duradera en el tiempo. En las fotos que se presentan en las figuras 4.4 y 4.5, se puede
observar un ejemplo de este tipo de almacenes.
Figura 4.4: Vista lateral de almacén autoportante
Figura 4.5: Vista frontal de almacén autoportante
36
4.1.4 Utilización de contenedores
[6, 7] Los contenedores son estructuras metálicas con forma de caja que se utilizan como
almacén. Estos pueden ser de diferentes tipos y tamaños. Sin embargo, las medidas más utilizadas
son de 20 y 40 pies de longitud. También se pueden mandar hacer a la medida y con las
especificaciones requeridas por el cliente. Por lo general, tienen una puerta en uno de los
extremos terminales mediante la cual se tiene acceso al mismo. En la figura 4.6 se presenta un
container de 20 pies.
Figura 4.6: Container de 20 pies
Hoy en día, los contenedores son utilizados para transportar cualquier tipo de mercancía,
productos, bienes, etc. de un lugar a otro, vía marítima o terrestre. Para transportarlos vía
marítima, se utilizan grandes barcos diseñados especialmente para el transporte de los mismos.
Mientras que para transportarlos vía terrestre, se pueden utilizar trenes o camiones también
diseñados especialmente. Este tipo de trasporte es el más utilizado por las empresas para enviar o
recibir sus productos o materias primas.
En el caso especifico de la Goglio S.p.A, hoy en día se utilizan los contenedores para
recibir parte de la materia prima que es comprada en África. Esta materia prima es el polietileno
en gránulo. El proceso es el siguiente: se compra el gránulo en África y éste es traído hasta Italia
en contenedores de 40 pies. Una vez que llega al puerto, todo el polietileno es descargado en un
silo y cargado nuevamente en un container de 30 pies. Este cambio de contenedores, se hace
debido a que los camiones que trasportan el gránulo, lo descargan todo por la parte posterior
mediante una manguera que lo succiona y lo envía a los silos como ya se explico anteriormente
37
en el proceso de producción. Debido a esto, deben poseer un gato hidráulico llamado para poder
elevar el container de manera que todo el gránulo se pose sobre la parte posterior y se haga más
fácil la succión del mismo. Este gato hidráulico ocupa cierto espacio y por lo tanto no se puede
colocar el container de 40 pies sino que se tiene que usar uno más pequeño, de 20 o de 30 pies.
Lógicamente se utiliza el de 30 pies para aprovechar al máximo el viaje. En las figuras 4.7 y 4.8
se muestra un camión descargando el gránulo a los silos.
Figura 4.7: Gato hidráulico
Figura 4.8: Succión del gránulo
La empresa tiene la filosofía de tratar de tocar lo menos posible la materia prima,
producto en proceso y el producto terminado. Esto se debe a que naturalmente, cada vez que se
toca o se modifica en algo, se incurre en un costo adicional. Por lo tanto, se viene desarrollando
un proyecto el cual tiene como objetivo eliminar el cambio de contenedores que se realiza en el
puerto de manera de recibir directamente los contenedores de 40 pies en la empresa.
Para poder lograr eliminar este cambio de contenedores en el puerto y poder recibir
directamente los de 40 pies en la empresa, se debe contar con toda una estructura que permita la
38
movilización y almacenamiento de los contenedores así como también la descarga y succión del
gránulo sin necesidad del camión.
Esta idea consiste en recibir los camiones que traen el gránulo en contenedores de 40 pies,
desmontarlos y almacenarlos en algún lugar predestinado y luego cuando sea necesario llenar los
silos, se colocan en unas plataformas diseñadas especialmente para levantarlos para que el
gránulo pueda ser succionado y enviado a los silos con mayor facilidad. Finalmente, el container
vacío es enviado al proveedor para que éste lo llene nuevamente con el gránulo y de esta manera
se crea toda una cadena.
Es de aquí donde nace la idea de utilizar los contenedores como pequeños almacenes que
pueden ser trasladados de un lugar a otro. Con esta alternativa, se busca llevar adelante el
proyecto de recibir el gránulo directamente en contenedores y debido a que se tiene que contar
con toda una estructura para poder operar los mismos (la grúa y el pavimento adecuado), se
aprovecha para utilizarlos como alternativa de almacenaje temporal para la construcción del
almacén automatizado.
A esta alternativa se le suma una futura ampliación del área de filmatura, la cual podrá ser
aprovechada también como almacén temporal en conjunto con los contenedores. Esta extensión
que se realizará, se debe a que se quieren colocar en un futuro 6 estrusores más, uno cada año.
Por lo tanto, en el período en que se construirá el almacén automático, la ampliación del área de
filmatura no será utilizada en su totalidad, solo una parte en donde se construirá el primer
extrusor, el resto queda libre y puede ser utilizada para colocar parte de las bobinas.
Por último, esta alternativa será una mezcla entre la utilización de los contenedores y el
espacio del área de filmatura. De esta manera, todas las bobinas que serán extraídas
temporalmente podrán ser almacenadas dentro de la empresa.
4.2 Ventajas y Desventajas de realizar el almacén automático y de cada
alternativa
Una vez que se conoce el problema y en que consiste su solución, es decir, en que
consiste cada alternativa, se mencionarán las ventajas y desventajas de cada una. Se comenzará
con la tabla 1, en donde se dirán las ventajas y desventajas de realizar el almacén automático y
continuamente se encontrarán las tablas 2, 3, 4 y 5 en donde estarán las de cada alternativa.
39
4.2.1 Almacén Automático
Tabla 1: Ventajas y desventajas del almacén automático
Ventajas
•
•
•
Reduce
tiempos
de
Desventajas
gestión
de
Se necesita un espacio
temporal
materiales al reparto productivo.
(mientras se construye el mismo) en
Reduce personal encargado a la gestión
donde se puedan colocar todas las
de materiales al reparto productivo.
bobinas que se encuentran actualmente
Mejora el aspecto de la seguridad al
en el almacén.
•
personal.
•
•
Se
mejora
la
calidad
Posible pérdida de eficacia del servicio
en los comienzos de la automatización.
de
almacenamiento de los materiales.
•
Es una grande inversión.
•
Mejora el aspecto de higiene.
•
Posible riesgo de no poder tocar los
•
Reduce descartes por daños a los
materiales al momento que ocurra
materiales.
algún problema con la automatización.
Garantiza la aplicación de la lógica
Por esto se elevan los costos para
FIFO.
realizar back up, etc.
•
•
Se aprovecha al máximo el espacio del
almacén.
4.2.2 Fidia
Tabla 2: Ventajas y desventajas de mandar todo a Fidia
Ventajas
Desventajas
•
No se debe invertir en construcciones.
•
Altísimo costo.
•
No se ocupan los espacios libres de la
•
Posibles problemas de logística debido
•
empresa.
a que los materiales se encuentran
Disponible en cualquier momento.
fuera de la planta.
40
4.2.3 Almacén Geodético
Tabla 3: Ventajas y desventajas del almacén Geodético
Ventajas
•
•
•
•
Desventajas
Se realiza en un corto tiempo (máximo
•
No es una estructura permanente. Para
6 meses).
poder mantenerla requiere de un
Solución flexible en cuanto a que se
constante mantenimiento.
puede remover después que haya
•
Vida útil baja (3 años).
cumplido el objetivo.
•
Se requiere de un permiso especial por
Posibilidad de comprarlo usado en el
parte de los bomberos, el cual tiene
mercado.
una duración determinada.
El almacenamiento de las bobinas es
bastante
óptimo
en
cuanto
a
la
temperatura y la humedad que estas
resisten.
4.2.4 Almacén Autoportante
Tabla 4: Ventajas y desventajas del almacén Autoportante
Ventajas
•
•
•
Desventajas
Algunas de las escaffalaturas pueden •
Solución definitiva e inflexible. Una
ser utilizadas en el almacén automático.
vez que se realiza no se puede utilizar
Posibilidad de operar según la lógica
para otra función que no sea la de
FIFO.
almacén en escaffales.
Mejoramiento de los aspectos de
calidad del almacenamiento.
41
4.2.5 Contenedores
Tabla 5: Ventajas y desventajas reutilizar Contenedores
Ventajas
•
•
Desventajas
Tanto los contenedores como la grúa
para evitar correr el riesgo que se
devolver en cualquier momento.
muevan las bobinas en el interno del
No se ocupan de manera definitiva las
mismo.
•
•
Las bobinas son resistentes a los
producto terminado (específicamente el
siguientes rangos: de 5ºC a 30ºC y de
aséptico) para la esterilización en
40% a 70% de humedad.
•
Pérdidas
de
tiempo
en
ordenar
Se mejora la eficiencia del movimiento
contenedores en el caso que el que se
de los materiales (se mueven de 9 a 12
esté buscando se encuentre por debajo
bobinas simultáneamente).
de otros.
Se prepara para el futuro recibimiento
del
•
Problemas de temperatura y humedad.
Se prepara para la futura gestión de
China.
•
Se deben mover contenedores llenos
serán alquilados por lo que se pueden
áreas de la empresa.
•
•
gránulo
directamente
en
•
Se
deben
almacenar
bobinas
de
materiales iguales para mantener cierto
contenedores.
orden y control. Por esto, no todos los
Sirven como pequeños almacenes para
materiales
las bobinas.
almacenados de esta manera, es decir
existentes
pueden
ser
no es un instrumento universal.
4.3 Análisis de Costos y Ahorros
Luego que se analizaron las ventajas y desventajas para cada alternativa, se decidió
analizar cada una económicamente. Para esto, se realizaron tablas en Excel en donde se colocaron
todos los costos y ahorros, para posteriormente calcular los flujos actualizados, la TIR y el VPN
para cada año. Se realizaron cinco tablas, la primera de ellas (anexo 1) muestra el análisis
económico de la realización del almacén automático solamente. El resto de las tablas (anexo 2, 3,
42
4 y 5) muestran el análisis de cada alternativa en conjunto con la realización del almacén
automático.
A continuación se explicará cada costo y cada ahorro para cada una de las alternativas
evaluadas. Para todas, los costos y ahorros que implican la realización del almacén automático
son comunes y se presentan a continuación.
4.3.1 Almacén Automático
Costos
•
Inversión Automático Moveo
•
Intereses: Son los intereses sobre el endeudamiento con el banco para poder realizar la
inversión. La duración es de 5 años.
•
Costos de Gestión del almacén automático: Como su nombre lo indica, son todos los
costos relacionados a la gestión del almacén: servicios (agua, luz, etc) y mantenimiento.
•
Costo de colocación de las cortadoras: Este es el costo de las cortadoras que se colocarán
luego de la realización del almacén automático y que serán aprovisionadas por el mismo.
Ahorros
•
Outsourcing bobinas: Con la realización del almacén automático, se tendrán 1.200
espacios de más para almacenar parte de las bobinas que se tienen en Fidia. De esta
manera se reducen los costos de Outsourcing.
•
Montacargas + chofer: Al tener una grúa montacargas que opera todas las bobinas dentro
del almacén, no sería necesario la utilización de un montacargas y su chofer para buscar
las bobinas dentro del mismo.
•
Personal de las cortadoras nuevas: Este tipo de cortadoras que se comprarán solo
necesitan de una persona para ser operadas, mientras que las otras requieren de dos
personas. Por esto, se “ahorra” una persona por cada cortadora nueva que se adquiera.
43
•
Otros: Perdidas de tiempo en la búsqueda de materiales y reducción de descartes por
daños ocasionados a las bobinas por parte de los montacargas.
•
Fisco: Es la exoneración de las tasas respectivas a la amortización del almacén automático.
A continuación, se muestran los costos y ahorros adicionales para cada una de las
alternativas que se analizaron.
4.3.2 Fidia
Costos
•
Almacenaje de bobinas en Fidia: Son los costos de transporte y almacenamiento de las
bobinas a mandar al almacén de Fidia durante la construcción del almacén automático.
4.3.3 Geodético
Costos
•
Intereses: Los intereses en este caso aumentan por la compra de toda la estructura
geodética y por lo tanto se debe pedir un préstamo al banco.
•
Transporte de bobinas: Estos son todos los costos relacionados con el transporte de las
bobinas desde el almacén geodético hasta la planta y viceversa. Estos costos se asumen ya
que el almacén se realizará en una zona que se encuentra a unos 800 mts de el área de
producción, por ende se deben transportar las bobinas de un lado al otro.
•
Personal para operar el almacén: Es el costo de la persona que se encargará de la gestión
del almacén.
•
Mantenimiento: Este es el costo de mantenimiento que se realiza en el tercer año de vida
útil del almacén.
44
Ahorros
•
Outsourcing bobinas: Para este caso, el almacén geodético provee de 1.600 espacios para
colocar bobinas. De esta manera, una vez realizado el almacén automático se tendrán
estos espacios, durante 5 años, para colocar bobinas que se tienen en Fidia.
4.3.4 Autoportante
Costos
•
Intereses: Son los costos debido al endeudamiento por la compra de toda la estructura.
•
Transporte de bobinas: Al igual que para el geodético, se incurriría en los costos de mover
las bobinas del almacén a producción y viceversa.
•
Personal para operar el almacén: El costo relacionado a la persona que operará el almacén
autoportante.
•
Grúa Trilateral para operar el almacén: Estos son los costos relacionados con el alquiler
de la grúa montacargas que operará dentro del almacén para montar y desmontar las
bobinas.
•
Mantenimiento: Son todos los costos relacionados al mantenimiento anual del almacén
Ahorros
•
Outsourcing Bobinas: Al igual que para el geodético, esta tipo de estructura permitirá la
colocación de 2.300 bobinas de más por lo que se reducirían considerablemente los costos
de outsourcing con Fidia.
45
4.3.5 Contenedores
Costos
•
Intereses: Para esta alternativa se utilizarán en conjunto, la ampliación del área de
filmatura y los contenedores. Por lo tanto el endeudamiento con el banco viene dado por
la inversión de comprar y colocar las escaffalaturas en la ampliación de filmatura y del
alquiler de los contenedores.
•
Alquiler del espacio de filmatura: La ampliación del área de filmatura será “alquilada”
para colocar y almacenar temporalmente las bobinas. Este costo viene dado por el control
de gestión y esta relacionado con la amortización anual de lo que cuesta la inversión de la
construcción.
•
Personal para operar la ampliación de filmatura: Al igual que en las alternativas anteriores,
es el costo de la persona encargada de toda la gestión del área de ampliación de filmatura.
•
Desmontaje de las escaffalaturas: Debido a que la ampliación de filmatura esta destinada
principalmente para poder colocar más estrusores (uno nuevo cada año), en el quinto y
octavo año se deberán desmontar parte de estas escaffalaturas para dejar el espacio al
estrusor. Este desmontaje tiene un costo y es el que refleja este indicador.
•
Alquiler de la grúa: Es el costo asociado al alquiler de la grúa que será la que moverá y
colocará todos los contenedores.
•
Personal especializado para manejar la grúa: Este tipo de grúas requiere de una licencia
especial para poder ser operado. Debido a esto se debe contratar a una persona que posea
dicha licencia.
•
Alquiler contenedores: Debido a que todos los contenedores serán alquilados, este refleja
el costo del alquiler anual de los mismos.
Ahorros
•
Outsourcing Bobinas: Al igual que en las alternativas anteriores, gracias a la utilización
de la ampliación del filmatura en conjunto con la utilización de contenedores, se podrán
eliminar alrededor de 2.634 bobinas de Fidia. Este número se reducirá hasta 1.986
46
bobinas, debido a que de desmontarán escaffalaturas en el quinto y octavo año en el área
de filmatura y por ende se eliminan espacios.
•
Construcción Silos: Este es un ahorro que no viene asociado directamente al proyecto
pero que si forma parte del mismo. Gracias al alquiler de la grúa, se podrá también recibir
el gránulo en contenedores por lo que se evitaría construir tres silos más que se
necesitaban construir para almacenar el mismo.
•
Valor residuo de las escaffalaturas: Este viene asociado al valor monetario que tienen las
escaffalaturas al momento en que se desmontan de la ampliación de filmatura.
•
Almacenamiento y transporte a China: La diferencia de costos entre almacenar en “Dos
Torres” y almacenar en China.
•
Viaje a Dos Torres: Diferencia de transportar a Dos Torres y a China para esterilizar el
producto aséptico.
•
Esterilización en China: La diferencia del costo de esterilización entre Dos Torres y China.
47
5 RESULTADOS Y ANÁLISIS
Luego de haber realizado el análisis de costos para cada alternativa se tomaron en cuenta
los valores del VPN y la TIR al décimo año, junto con la inversión inicial para cada una de las
alternativas. Los valores del VPN y la TIR se tomaron al décimo año, debido a que por normas
internas de la empresa, proyectos de esta naturaleza y magnitud tienen que ser evaluados en un
plazo de diez años.
A continuación se presenta el primer gráfico del retorno de la inversión en el tiempo (ver
figura 5.1).
Retorno de la Inversión
4000000
3000000
VPN
2000000
Fidia
1000000
Geodético
Autoportante
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
-1000000
Contenedores
-2000000
-3000000
Año
Figura 5.1: Gráfico de retorno de la inversión
En la figura 5.1 se pueden comparar los retornos para cada una de las alternativas con su
VPN en cada año. Se observa que el Autoportante es el que arroja el período más corto y el
mayor beneficio a partir del quinto año, pero a su vez es el que requiere de la mayor inversión al
principio. También se puede ver que las curvas del Geodético y del Contenedores son muy
parecidas y el retorno entre ambas es de un año de diferencia, siendo menor el del Geodético. Sin
embargo la opción Contenedores requiere de una menor inversión y a su vez produce mayor
beneficios a largo plazo si se compara con la opción Geodético. Cabe mencionar, que la opción
48
Fidia es la menos conveniente en todo sentido, siendo una de las más costosas, con el menor
retorno y el menor beneficio a largo plazo.
Para poder analizar un poco más detallado los resultados obtenidos se realizó un gráfico
de burbujas tridimensional, en el cual se compararon la TIR con el VPN y el costo de la inversión.
Éste se muestra en la figura 5.2.
TIR vs VPN vs Costo Inversión
30,00%
25,00%
Geodético
TIR
20,00%
Contenedores
15,00%
Fidia
10,00%
Autoportante
5,00%
0,00%
€
€
(1.000. (500.00
000)
0)
€-
€
€
€
€
€
500.00 1.000.0 1.500.0 2.000.0 2.500.0
0
00
00
00
00
VPN
Figura 5.2: Gráfico TIR vs VPN vs Costo Inversión
En la figura 5.2 se representan la TIR y el VPN en los ejes mientras que el tamaño de la
burbuja representa la inversión en euros para cada alternativa. Se aprecia como la opción Fidia
vuelve a ser la menos recomendada. También, se nota con claridad que la opción Autoportante es
claramente la más beneficiosa con respecto a la TIR y al VPN, sin embargo, es la que tiene el
mayor tamaño lo que indica que requiere una mayor inversión. Por otra parte, se sigue
observando que las opciones Contenedores y Geodético son muy similares, siendo la segunda,
aparentemente, más beneficiable.
Los tamaños de las burbujas, que representan la magnitud de la inversión, son bastante
similares. Por esto se presenta el gráfico en la figura 5.3 de manera de poder apreciar mejor sus
diferencias.
49
Costo Inversión
Costo Inversión vs VPN vs TIR
€ 3.000.000
€ 2.900.000
€ 2.800.000
€ 2.700.000
€ 2.600.000
€ 2.500.000
€ 2.400.000
€ 2.300.000
€
€
€(1.000 (500.0
.000) 00)
Geodético
Contenedores
Fidia
Autoportante
€
€
€
€
€
500.0 1.000. 1.500. 2.000. 2.500.
00
000
000
000
000
VPN
Figura 5.3: Gráfico Costo de Inversión vs VPN vs TIR
En el gráfico de la figura 5.3 se representa el Costo de la Inversión y el VPN en los ejes,
mientras que el tamaño de cada burbuja representa el valor de la TIR. Aquí si se puede notar
cómo la opción Autoportante es la más costosa de todas pero a su vez representa el mayor VPN y
la mayor TIR. También, se sigue verificando la similitud entre las opciones Contenedores y
Geodético.
Según los gráficos analizados anteriormente, se podría llegar a dos primeras conclusiones.
La primera de ellas es rechazar por completo la opción Fidia puesto que los valores arrojados
fueron definitivamente los peores y los menos convenientes para la empresa. Mientras que la
segunda conclusión podría ser la de aceptar la opción Autoportante ya que representa los
resultados más apropiados para la empresa.
Ahora bien, hay que tomar en cuenta que la empresa hoy en día aún se encuentra
endeudada con proyectos e inversiones anteriores, por lo que el costo de la inversión es de gran
importancia para la misma. Entre la opción Autoportante y las opciones Contenedores y
Geodético, hay una diferencia entre el costo de la inversión de aproximadamente 500.000 euros.
Esta cantidad de dinero pone en duda a los altos dirigentes en aceptar o no esa alternativa. Cierto
es, que también es la opción que mayores beneficios y menor tiempo de retorno tiene comparada
con las otras dos, pero el problema es que no se cuenta con el dinero necesario para realizarla
amen de aumentar la deuda.
50
Por otra parte, la opción Autoportante requiere de una construcción a mayor escala que las
opciones Geodético y Contenedores, puesto que estas dos últimas, en el momento que se desee,
se eliminan sin ninguna dificultad ni pérdidas de tiempo. Son por estas razones que la opción
Autoportante, que económicamente parece ser la más rentable y conveniente para la empresa, se
descarta.
Ahora solo queda decidir entre las dos opciones restantes. Según los resultados obtenidos,
la opción Geodético presenta un retorno de la inversión a seis años en comparación con la opción
Contenedores que es a siete. Sin embargo, la segunda es 75.000 euros más económica que la
primera y también a largo plazo presenta los mejores resultados. Por otra parte, la opción
Contenedores es más beneficiosa logísticamente hablando, ya que una vez que se haya construido
todo el patio y la estructura para operar los contenedores, éstos podrán ser utilizados para
cualquier tipo de actividad. Comenzando con el transporte de varias bobinas a la vez de un área a
otra de la planta, sin necesidad de estar haciendo varios viajes con los montacargas, hasta el
despacho tanto de productos Asépticos a la China para su posterior esterilización, como de
producto terminado a clientes que reciban la mercancía vía acuática. Esto reduciría en gran parte
los costos para la empresa.
Adicional a esto, se agrega la constante búsqueda por las empresas de obtener un sistema
justo a tiempo, el cual tiene la filosofía de reducir al máximo sus inventarios. Por lo tanto la
ventaja que se obtiene con la opción Contenedores, es que el espacio físico son los propios
contenedores y no una estructura fija de grandes dimensiones. Esto evidencia la flexibilidad de la
ocupación del espacio dentro de la empresa. Es decir, se tienen cuantos contenedores se necesiten
y se evita de tener una estructura física parcialmente ocupada.
51
6 CONCLUSIONES
Al momento de cualquier toma de decisión con respecto a planes de expansión e inversión,
es importante destacar que es necesario tomar en cuenta diferentes parámetros en lo que a
criterios se refiere, esto quiere decir que hay que analizar en profundidad la naturaleza de la
empresa dependiendo del grado de avance tecnológico de la misma y de la rapidez con la que se
desarrolla en el medio donde ejerce su presión sobre los mercados. No es lo mismo cuando se
trata de empresas de tecnología de punta donde el desarrollo es violento y donde los planes deben
tener volatilidad ya que de lo contrario se puede quedar fácilmente fuera del mercado si alguna
inversión toma más tiempo de lo que el desarrollo permite. En el caso específico de la Goglio
S.p.A., que es empresa líder de empaques pero, donde la naturaleza de la fabricación en sí no es
cambiante a corto plazo permite planificaciones a plazos más largos de los que necesitaría una
empresa puramente tecnológica. Esto cual se traduce en que el estudio estuvo basado en n retorno
en un lapso de diez años, período en el cual no se preveen grandes modificaciones o cambios en
la estructura central y básica de la fabricación de los empaques.
De las cuatro alternativas que se plantearon para vaciar el almacén, solo tres de ellas eran
factibles económicamente. Se tuvo que rechazar la opción Fidia ya que no era por ninguna parte
beneficiosa para la empresa. De las tres opciones restantes, donde todas arrojaban valores
superiores a cero, tanto en el NPV como en la TIR, sobresalía considerablemente la opción
Autoportante. Sin embargo, esta se rechazó debido a que la inversión era considerablemente
mayor con respecto a las otras dos y se salía de los planes económicos de la empresa.
De las dos opciones restantes (Contenedores y Geodético), se verifica que ambas se
asimilan en cuanto a resultados pero se eligió la opción Contenedores debido a que es la que
presentaba una menor inversión y mayor flexibilidad a largo plazo. Además de las ventajas de
movilidad, espacio y costos de traslado, siendo una solución temporal pudiera de alguna forma
aliviar los costos de traslado de material tanto dentro de la empresa como fuera ya que uno de los
planes de es abrir una planta de producto Aséptico en China y estos contenedores podrían tener
una duplicidad de funciones, en su primera etapa servir de almacenamiento mientras se realiza la
automatización y en su segunda como método de embalaje para envío productos a la planta en
China y viceversa.
52
7 BIBLIOGRAFÍA
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2. Manual de la calidad 01/07/2004 revision n° 4 (consultado 10-04).
3. Manual del vendedor año 2000 (consultado 10-04).
4. Manual del reparto filmatura “Instrucciones de base para la asistencia y la conducción de
las instalaciones” año 2003 (consultado 11-04).
5. http://it.mecalux.com (consultado 11-04).
6. http://www.ponl.com/ (consultado 11-04).
7. http://www.hupac.ch (consultado 11-04).
8. GITMAN, Lawrence J., “Principios de Administración Financiera”, Octava edición,
Prentice Hall
9. VAN HORNE, James C., “Administración Financiera”, décima edición, Prentice Hall
10. POLIMENI, Ralph S., FABOZZI, Frank J., ADELBERG, Arthur H., “Contabilidad de
Costos”, Tercera edición, Mc Graw Hill
11. LEE Q., “Facilities and Workplace Desing”, Volumen 1, Editorial EMP Books, Georgia,
Estados Unidos, 1ª Edición.
12. DÍAZ, A., “Gerencia de Inventario”, Volumen 1, Ediciones IESA, Caracas, Venezuela,
1ª Edición 1999.
13. BENJAMÍN S. B., “Logistics Engineering and Managment”, Prentice Hall, New Yersey,
Third Edition, 1986.
14. BOWERSOX D. J., “Logistical Management”, Macmillan Publishing Co., Inc., New
York, First Edition, 1974.
15. BRIGHAM, Eugene F., “Financial Management”, Fourth Edition, University of Florida,
1985.
16. PASCUAL, Ramón, “Nuevas Técnicas de Gestión de Stocks: RP y JIT”, Boixareu
Editores, Barcelona, España, 1989.
53
8 ANEXOS
54
8.1 Anexo # 1: Análisis económico del almacén automático
55
8.2 Anexo # 2: Análisis económico del almacén automático y mandar todo a
Fidia
56
8.3 Anexo # 3: Análisis económico del almacén automático y Geodético
57
8.4 Anexo # 4: Análisis económico del almacén automático y Autoportante
58
8.5 Anexo # 5: Análisis económico del almacén automático y utilizar
contenedores