Capitulo VIII

tendencia. Además los institutos de estadística nacionales, las organizaciones de
comercio exterior, las instituciones financieras internacionales como Fondo
Monetario Internacional, entre otras constituyen principales fuentes cuyas
publicaciones se editan con regularidad.
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AUDITORÍA INTERNA
El análisis de la empresa proporciona una información cuantitativa y cualitativa
importante para el resto del Plan Estratégico de Marketing, dentro del cual hay
que tomar múltiples decisiones: a que mercados hay que vender, que
propiedades debe tener el producto, a que precio, que canales deben usarse, que
servicios deben proporcionarse, que promoción utilizar, etc.
Auditoría Interna
Análisis de la Competitividad
Identificar el tipo de ventaja competitiva
en la cual basar su estrategia de
desarrollo
Análisis de la situación de la Empresa
Descripción
posicionamiento
de
productos o marcas en el mercado
Análisis de Competidores Prioritarios
Identificar a los competidores más
peligrosos
Análisis de la penetración en la Necesidades y expectativas de la
Distribución
distribución
Análisis de la Fuerza y la Calidad de la La publicidad y promoción como
Comunicación
motivadores de las ventas
Figura H. Parámetros de Auditoría Interna
11.1 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD
El análisis de las fuerzas y debilidades tienen esencialmente por objetivo
permitir a la empresa identificar el tipo de ventaja competitiva en la cual basar
su estrategia de desarrollo. Tiene como objeto identificar las fortalezas y las
cualidades distintivas, consideradas importantes por los compradores, y que
en consecuencia pueden ser valoradas en la estrategia de posicionamiento y
comunicación. Las debilidades son los puntos flacos de la empresa o de la
marca que son susceptibles de ser corregidos. Este análisis puntos
fuertes/puntos débiles no se realiza desde un plano abstracto, sino siempre
con referencia al o los competidores más peligrosos llamados prioritarios.
Como ejemplo para nuestro estudio de una marca “X”, se podría suponer las
fortalezas de la misma, como sigue:
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•
La notoriedad de la marca y su imagen de productos de gran calidad.
•
Distribuidores muy competentes y muy activos en el plano comercial.
•
Un excelente servicio post-venta que reacciona rápidamente a las
demandas de los clientes o de los distribuidores.
Así también las debilidades podrían ser:
•
Una calidad que no sea sensiblemente mejor que las de las marcas
competidoras, cuando este criterio es decisivo en la elección de una
marca.
•
Una intensidad publicitaria que es el orden del 5 por ciento de la cifra de
ventas, cuando la competencia dedica dos veces más dinero a la
publicidad y a la promoción.
•
Un precio de venta superior al de los competidores sin que haya
diferencias de calidad percibidas por los compradores.
Las fortalezas sirven de fundamentos a la estrategia básica escogida y
determinan el tipo de ventaja competitiva que se posee en relación a los
competidores prioritarios.
Asimismo, es importante identificar las debilidades de una marca o de un
producto, dado que determinan la vulnerabilidad de la empresa y requieren
acciones correctivas. Algunas debilidades pueden ser estructurales y por
ejemplo estar ligadas al tamaño de la empresa; y por ello imposibles de
corregir. Como ejemplos de debilidades estructurales tenemos:
Concentrar las ventas en un solo distribuidor, esto le permite a éste alcanzar
una posición de fuerza.
Recursos financieros escasos, que no le permiten desarrollar una campaña
publicitaria efectiva.
Es importante distinguir claramente las debilidades susceptibles de ser
corregidas y que se convierten en las prioridades, y las debilidades
estructurales para las cuales el grado de control que posee la empresa es muy
débil.
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Las debilidades estructurales tienen, por tanto, un alto riesgo y necesitan un
grado de vigilancia importante.
El análisis de la competitividad tiene una estructura muy similar a la del
análisis del atractivo. La diferencia fundamental radica en que esta se refiere a
la empresa y no ya al mercado total y que además las fuerzas y debilidades se
evalúan, no ya en un plano absoluto, sino con referencia al o los competidores
prioritarios.
11.2
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
En este análisis se determina la posición ocupada por cada uno de los
productos o marcas de la empresa en el mercado no solamente en términos
de ventas y cuotas de mercados, sino también en referencia a los
componentes del esfuerzo de marketing. Las interrogantes a plantearse
podrían ser:
¿Cuál ha sido la evolución de las ventas por producto, segmento canal de
distribución y región, en volumen y en valor?
¿Cuál ha sido la evolución de la cuota de mercado, por producto, segmento,
canal de distribución, región?
¿Cuáles son las características distintivas de los productos?
¿Cuál es la fuerza de la imagen de marca de los productos de la empresa?
¿Cuál es la extensión del surtido de productos?
¿Cuáles han sido las mejoras aportadas a los productos?
¿Cuál es la estructura de la clientela?
¿Cuál es la concentración de la cifra de ventas?
¿Cuál es el perfil de edad de la cifra de ventas?
¿Cómo evolucionan los márgenes en función de la edad de los productos?
¿Cuál es el nivel de precios nominales y de precios relativos?
El análisis debe realizarse para cada uno de los productos que formen parte
de la cartera de la empresa. Igualmente, para cada producto deberá
presentarse la cuenta de explotación realizada en el curso de últimos años.
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11.3 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES PRIORITARIOS
Es primordial identificar el o los competidores más peligrosos
empresa,
para
cada
uno
de
los
productos-mercados,
para la
denominados
competidores prioritarios. Para estos competidores prioritarios, seguidamente
se deberán analizar de manera comparativa los mismos datos examinados
para los productos de la empresa. Se deben plantearse las siguientes
interrogantes:
¿Cuál es la cuota de mercado relativa que se pone?
¿El competidor prioritario se beneficia de una ventaja en coste?
¿Cuál es el precio relativo?
¿Cuál es el comportamiento del competidor prioritario?
¿Cuál es la fuerza de la imagen de marca del competidor?
¿Cuáles son los elementos de diferenciación del producto competidor?
¿Cuál es la importancia de sus recursos financieros?
¿Cuál es su capacidad de represalia en caso de enfrentamiento directo?
¿Dónde se sitúan los puntos vulnerables del competidor prioritario?
¿Cuáles son las acciones agresivas que podrían adoptar en caso de ataque
frontal?
¿Qué cambios podrían modificar sustancialmente la relación de fuerzas en lo
que se respecta a nuestros competidores?
En esta hipótesis, ¿Qué medidas podrían considerarse?
¿En que medida la competencia puede eliminar la ventaja competitiva que
poseemos actualmente?
Las informaciones recopiladas en los cuestionarios de cartera de productos y
competidores prioritarios, permitirán proceder a un análisis de cartera,
utilizando, bien la matriz BCG, o cualquier otro método de síntesis similar.
11.4 EL ANÁLISIS DE LA PENETRACIÓN EN LA DISTRIBUCIÓN
Prioritaria acción en el proceso de comercialización de numerosos mercados,
la distribución controla la entrada en el mercado y se apodera por este hecho
de una fortaleza de negociación importante, pudiendo constituir una amenaza
para la empresa.
Hay que estudiar cuantos almacenes o puntos de distribución existen, cual es
su área de influencia. Ante estos datos se podrá pensar en abrir nuevos
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centros de distribución si es que actualmente no se cubre todo el mercado
deseado. Por el contrario, si debido a una mala planificación anterior existen
más centros de distribución de los necesarios para abastecer el mercado, se
debe pensar en cerrar alguno(s) de ellos.
En realidad el distribuidor es un cliente de la empresa situado al mismo nivel
que el consumidor final. Por lo que el fabricante debe analizar las necesidades
y expectativas de este cliente Intermedio tal y como lo hace para el cliente
final, para llegar a una relación de intercambio mutuamente satisfactoria, en un
marco de un marketing comercial. Las siguientes interrogantes permitirán
enfocar de mejor manera este análisis.
¿Cuál es el número de distribuidores o detallistas que sostienen el producto en
cada resistente?
¿Cuál es la tasa de distribución numérica y de distribución en valor?
¿Cuál es la tasa de distribución de la marca teniendo en cuenta de nivel de
cuota de mercado?
¿Cuál es el reparto de las ventas por tipo de distribuidor?
¿Cuál es la tasa de crecimiento de las ventas por tipo de distribuidor?
¿Cuál es la calidad de los distribuidores que comercializan el producto?
¿Cuáles son los móviles que incitan a los distribuidores a tener la referencia
de nuestra marca?
¿Qué cambios podrían modificar sensiblemente nuestras relaciones con
nuestros principales distribuidores?
¿Qué medidas adoptar en el caso de que un distribuidor importante elimine la
referencia de nuestros productos?
¿Cuáles son los cambios tecnológicos susceptibles de afectar a la distribución
de nuestros productos?
¿Qué medidas adoptar si tales cambios se produjera?
Los objetivos del fabricante y del distribuidor no están necesariamente en
armonía y pueden surgir conflictos en un canal de distribución. Por tanto, es
importante organizar sistemáticamente una relación de intercambio y de
comunicaciones entre fabricantes y distribuidores.
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11.5 EL ANÁLISIS DE LA FUERZA Y CALIDAD DE LA COMUNICACIÓN
La publicidad así como la fuerza de ventas son armas competitivas que
pueden establecer la diferencia entre competidores, particularmente en los
mercados en donde las posibilidades de diferenciación objetiva son limitadas.
¿Cuál ha sido la evolución de la intensidad publicitaria?
¿Cuál ha sido la evolución de la cuota de inversiones en publicidad?
¿Cuál ha sido la estructura del plan de medios?
¿Cuáles han sido los temas publicitarios adoptados?
¿Cuál es la calidad creativa de la publicidad?
¿Cuál es el valor de impacto de la publicidad por medios?
¿Cuál es la eficacia comunicativa (memorización, reconocimiento) de la
publicidad?
¿Cuál es el efecto de la publicidad sobre las ventas, cuotas de mercado,
distribución numérica, referenciación?
¿Cuál es el tamaño de la fuerza de venta?
¿Cuál es la calidad de la fuerza de venta?
¿Cuáles han sido los medios promocionales utilizados?
Las respuestas al cuestionario permitirán complementar el cuadro de mando
de la empresa.
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DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
En base a la información obtenida en las auditorias de marketing estratégico, la
empresa está en condiciones de elegir una estrategia de desarrollo mediante un
programa de acción. Los objetivos de una empresa se pueden agrupar en dos
categorías: los objetivos extraeconómicos y los objetivos de marketing.
Los objetivos extraeconómicos reflejan las aspiraciones individuales de los
directivos o de los propietarios, o bien preocupaciones sociales. Como se ha
destacado anteriormente, estos objetivos no económicos deben precisarse en la
definición de la misión de la empresa.
Los objetivos de marketing pueden expresarse de tres maneras diferentes: en
términos de ventas, en términos de beneficios o por referencia a los compradores.
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