Hacia una organización profesional (8 de octubre de 2004)

HACIA UNA ORGANIZACIÓN
PROFESIONAL
MARCO GENERAL
La propuesta que se realiza se justifica tanto por las estrategias del
Departamento de Salud y Consumo para esta legislatura, como por la
necesidad de desarrollar y decidir sobre aspectos recogidos en la Ley
del
Estatuto Marco del Personal Estatutario de los Servicios de Salud, en la Ley de
Ordenación de las Profesiones Sanitarias y en la Ley de Cohesión y Calidad
del Sistema Nacional de Salud.
Las Líneas Estratégicas del Departamento de Salud señalan que es propósito,
durante esta legislatura, el trasladar a los profesionales la capacidad de
decisión sobre los beneficios de una gestión de calidad y convertir este hecho
en un elemento importante de motivación que establezca una nueva relación
contractual
que
vincule
mayor
capacidad
de
decisión
a
mayor
responsabilidad en la consecución de resultados y en la utilización de los
recursos.
Por otra parte, tras el análisis de las necesidades sanitarias actuales de la
sociedad -derivadas de un nuevo papel del usuario y unas nuevas expectativas
para con los servicios- se establece, también como estrategia, una
reorientación de la práctica asistencial de modo que, desde la centralidad del
diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, pueda desarrollarse entre los
profesionales sanitarios la función de "agentes principales del sistema". Es
decir, de referentes estables del usuario ante la complejidad de la organización
sanitaria, o ante la intervención simultánea, y a veces contradictoria, de
múltiples agentes operando sobre el paciente y sus problemas.
Además, la regulación del Sector Sanitario, como nueva demarcación
territorial para la gestión de los servicios sanitarios, debe incorporarse como
unidad básica de planificación, asegurando la suficiencia de la provisión para
aquellos servicios y procedimientos que requieran una mayor accesibilidad y
que por su prevalencia y complejidad aconsejen su generalización en todos los
sectores.
1
Es a partir de estos principios y enunciados, de este nuevo rol de los
profesionales, desde donde se enfocan los criterios y propuestas de este
informe.
En el análisis de las relaciones con los profesionales se observa un
distanciamiento entre asistencia y gestión, entre relaciones laborales y
profesionales, que condiciona el funcionamiento y supervivencia de los
servicios sanitarios de provisión pública.
Hasta ahora se han propuesto modificaciones en la gestión de los centros que
implicaban cambios en la titularidad o en las relaciones laborales, alejándose
de los procedimientos habituales de la Administración. Aunque estos cambios
pueden facilitar aspectos relacionados con la eficiencia, sólo estableciendo con
mayor nitidez la interrelación de profesionales y usuarios, y reconociéndolos a
ambos como protagonistas y elementos nucleares del servicio, se abordarán
cambios esenciales y no meramente instrumentales.
El desarrollo de la responsabilidad y autonomía de los profesionales debe
suponer, por lo tanto, la recuperación de dos de las características más
arraigadas en la idiosincrasia de la asistencia sanitaria:
•
La capacidad de los profesionales para organizarse con autonomía y
responsabilidad.
•
La libertad de relación entre paciente y médico.
Esta nueva estrategia no es justificable si, únicamente, se vuelven a proponer
soluciones al control y a la eficiencia económica de los servicios, intentando
transferir a los profesionales sólo responsabilidades sobre el gasto, sin
reconocerles su necesaria autonomía y su papel imprescindible en la calidad y
pertinencia en los servicios y en la satisfacción de los usuarios.
2
La relación con los profesionales tendrá que basarse en la mejora global de la
gestión, valorándose:
Tanto...
Como...
La cantidad, calidad y precio de los
servicios
La pertinencia de los mismos
La autonomía de organización de la
Unidades Clínicas
El desarrollo individual profesional
El cumplimiento de los acuerdos de
actividad
La satisfacción de los usuarios
La búsqueda de resultados de cada
Unidad
La solidaridad
Unidades
con
el
resto
de
No se trata, por tanto, sólo de una nueva política de personal, sino de distribuir
la capacidad de decisión y la responsabilidad entre profesionales y usuarios,
dentro de una regulación transparente y con una organización que sea
consecuente con estas decisiones.
Una apuesta por la responsabilidad y autonomía de los profesionales, por el
desarrollo de la Gestión Clínica, supone hacer transparente la vertebración
interna de los centros, las funciones a desarrollar por las distintas profesiones,
las relaciones entre todas las unidades que lo conforman, y la globalidad de los
profesionales entre sí.
Es una decisión que implica confiar en la organización que los profesionales especialmente médicos y enfermeras- propongan para organizarse. Significa
reconocer que organizaciones distintas y flexibles responden mejor a las
aspiraciones de profesionales altamente cualificados y, sobre todo, repercuten
en unos mejores resultados y en una mayor aceptación por parte de los
usuarios.
3
Favoreciendo la consecución de los siguientes objetivos:
Focalizar la oferta de servicios para adecuarla a las particularidades de
cada territorio, a fin de asegurar la accesibilidad y aceptación de la
asistencia sanitaria.
Conseguir una mayor efectividad y eficiencia a partir de la interrelación
entre usuarios y profesionales.
Implantar Unidades Clínicas claramente diferenciadas, con autonomía de
organización y con posibilidad de relacionarse de forma diversa con la
dirección de los centros.
Aumentar la responsabilidad sobre la producción del gasto.
Relacionar el coste con la producción y la calidad de los servicios.
Uso racional de la tecnología.
Desarrollar contratos entre los centros y las Unidades Clínicas.
4
DESARROLLO DE LA GESTION CLINICA
La Gestión Cínica es el conjunto de procesos implicados en las decisiones
que se producen en la relación entre profesionales y pacientes. Es un
proceso de rediseño organizativo cuyo objetivo es incorporar al profesional
sanitario en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica con
criterios exclusivos de efectividad y calidad. Su objetivo principal es:
Cambiar una organización basada en la gestión de recursos por una
organización profesional que se justifica por sus resultados.
Esto supone los siguientes nuevos valores estratégicos:
NUEVOS VALORES ESTRATEGICOS
Desde...........
………..Hacia
OBJETIVO:
Eficiencia por parte de los gestores Legitimación social
basada en los recursos
(usuarios) y realización
personal de los
profesionales basada en los
resultados
PRODUCTO:
Incremento de la actividad
Servicios efectivos y de
calidad.
RECURSO:
Equipamiento, recursos, centros
Unidades Clínicas.
ACTIVOS:
Equipos de Dirección y de Gestión
Profesionales sanitarios
ENERGIA:
Regulación jerarquizada y
estratificada por niveles de
complejidad
Conocimiento y
competencia de los
profesionales. Información
basad en la evidencia, útil y
suficiente.
ORGANIZACION:
Centralizada, divisional, uniforme.
Flexible, descentralizada,
coordinada, instrumental
respecto a usuarios y
profesionales.
5
Tanto en Atención Especializada como en Atención Primaria ya existen
Unidades Clínicas. Los Servicios y los Equipos de Atención Primaria son
Unidades Clínicas con mayor o menor grado de autonomía y responsabilidad.
Sin embargo, para profundizar en el desarrollo de la Gestión Clínica como
estrategia, es necesario adecuar y desarrollar la organización en un doble
sentido:
•
Adecuar la estructura productiva de servicios finales de la
organización, mediante la vertebración de los hospitales y centros de
Atención Primaria en Unidades Clínicas (servicios y equipos) con un
tamaño adecuado, orientada a la gestión del proceso y acordes con
la incorporación de la tecnología y de los nuevos medios de
diagnóstico.
•
Incrementar el nivel de autonomía y responsabilidad de las unidades,
estableciendo con cada unidad una cuenta previsional de resultados
y valorando su consecución según criterios de volumen, calidad y
gasto, en un marco en el que los profesionales dispongan de
autonomía suficiente (recursos, relaciones profesionales, oferta…)
para poder ser valorados según sus resultados.
En este sentido, las unidades deberían reunir las siguientes características:
•
Con responsabilidad global sobre el proceso: actuaciones, utilización
de recursos, relaciones con otras unidades y centros, actuaciones de
mejora, evaluación de resultados.
•
Existencia de un responsable que asume la representación de la
Unidad respecto a la Dirección del Centro y seleccionado con la
participación de los miembros de la Unidad.
•
Disponer de una cartera de servicios de productos finales aprobada
por la Dirección y que supongan la interrelación de profesionales y
usuarios o pacientes.
6
•
Fijar su necesidad de recursos a través de presupuestos clínicos.
•
Acuerda la oferta de servicios, la utilización de recursos asistenciales,
la gestión de los recursos económicos, la gestión y selección de los
recursos humanos y orientarlos globalmente hacia el rediseño y la
gestión de procesos con la Dirección de los centros, teniendo
autonomía para su gestión.
•
Desarrolla un sistema de información orientado al balance de
resultados, de forma que pueda ser comparado con unidades
similares.
•
Ser fácilmente identificable por los usuarios, permitiendo la elección
entre unidades que prestan similares servicios.
•
Con posibilidad de evaluación continua de la calidad.
•
Con relaciones con otras Unidades Clínicas y Unidades Intermedias
(laboratorio, radiología…) posibles de cuantificar y evaluar.
•
Deben significar un valor añadido en la relación de los servicios
sanitarios con el usuario.
•
Con relaciones con la Dirección que tienden a la compra de servicios.
7
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
FAVORECER Y RECONOCER EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS
PROFESIONALES SANITARIOS:
•
Desarrollo de la carrera profesional para médicos y enfermeras.
FAVORECER Y RECONOCER EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS
PROFESIONALES DE GESTION Y SERVICIOS:
•
Homologación
•
Promoción interna
DISPONER DE LA REGULACION MAS ADECUADA PARA GESTIONAR
LAS DECISIONES QUE LOS PROFESIONALES (UNIDADES CLINICAS) EN
VIRTUD DE SU AUTONOMIA ACUERDEN
El progreso o la asunción de mayores grados de autonomía y responsabilidad
por parte de los profesionales y las Unidades Clínicas exigen establecer
nuevas capacidades de decisión en las siguientes áreas
•
Area de Recursos Humanos.
•
Area de Organización Interna.
8
Areas
Recursos Humanos
Organización Interna
Decisiones
Retribuciones complementarias
Sistemas de provisión de plazas
Planes de reordenación de RRHH (Jubilación,...)
Actividad y dedicación
Especificándose en cada caso el nivel de decisión de la Dirección de los
Centros y de las Unidades Clínicas.
9