Marco Teórico. - tesis.uson.mx

2. MARCO TEORICO
2.1. QUE ES LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO?
Para definir la evaluación al desempeño son aceptables algunas expresiones,
como lo describe el autor Jaime Grados en su libro “Calificación de Meritos”,
(Grados A. B. Otto 2002) donde sugiere algunas de las expresiones más
comúnmente utilizadas al respecto:
•
Calificación de meritos
•
Calificación de la actuación individual
•
Calificación al desempeño
•
Programa de avaluación de recursos humanos
•
Medición del desempeño
•
Reporte de desarrollo
Al utilizar el termino mérito(calificación al merito), este nos da una idea de
conductas de comportamiento mas positiva del individuo hacia la organización,
las cuales van mas allá de observar un comportamiento responsable dentro de su
puesto, a otro que lo hagan merecedor de una recompensa. Pero esta definición
como se menciona arriba es manejada comúnmente como Evaluación al
desempeño.
La autora Verónica Arenas Lara, en su artículo publicado en la página de
verónica, obtenido de;
www.geocities.com/valita_web/Cmeritos.htlm, nos
aporta una definición mas completa:
“Proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una
retroalimentación en la cual pueden hacerse los ajustes en la misma, contribuye
con la administración de la empresa porque es un medio para que una
organización mantenga su productividad y optimice sus recursos humanos”.
En forma de ecuación esto seria:
Desempeño deseado – desempeño real = Necesidad de acción
Los objetivos de la evaluación del desempeño pueden dividirse para las
siguientes áreas y la importancia que esta tiene en ellas. A continuación se
presentan algunos puntos de importancia:
EN LA ORGANIZACIÓN
•
Es importante la evaluación del factor humano, aunque no se utilice
adecuadamente, ya que por su propia naturaleza en ocasiones pasa
inadvertido para los supervisores, dicho en otras palabras de las tres
áreas mas importantes que integran una organización en relación a
sus recursos, es el recurso humano es al que se da menos importancia
•
Para motivar y encauzar al personal hacia una mejor comprensión de
los principios, objetivos y metas de la empresa
•
Provee a la dirección de la empresa del conocimiento y control de las
actividades del personal
•
Da una base objetiva para establecer criterios que normen las
políticas de personal, para fijar niveles de promoción y salarios de
empleados, corregir deficiencias en el trabajo, motivar a los
trabajadores, etc.
•
Propiciar una eficaz comunicación entre jefe y subordinado
•
Identificar necesidades de capacitación y desarrollo, así como poder
consultar evaluación realizadas a lo largo de tres o cuatro años que
nos permitan tener un registro del comportamiento observado y así
detectar las necesidades de capacitación si fuera necesario.
PARA LOS TRABAJADORES.
•
Conocer si sus características individuales deseos, aspiraciones,
etc. Son tomadas en cuenta
•
Conocer el nivel de su desempeño, si esta siendo deficiente, si
puede superarse o se encuentra en el nivel optimo de eficiencia
•
Como base para evaluaciones posteriores
•
Como medio para lograr incentivos que se traduzcan en
progreso, mayores beneficios, comodidades, etc.
PARA LOS SUPERVISORES.
•
Como técnica de evaluación para evitar caer en la subjetividad,
generalización y falta de tiempo.
•
Como medio para lograr mejor comunicación y acercamiento con sus
subordinados
•
Como base para analizar de una manera imparcial y determinar,
aumentos de salarios, ascensos, reajuste de personal, transferencias, etc.
Algunas ventajas de la evaluación del desempeño serian:
•
Mejora del desempeño.- gracias a la retroalimentación entre los
diferentes niveles
•
Políticas de compensación
•
Desiciones de ubicación
•
Necesidad de capacitación y desarrollo
•
Errores en el diseño de puesto
•
Desafíos externos, etc.
Hasta aquí se destaca la importancia y los alcances que se pueden tener al
aplicar una evaluación al desempeño, derivado de lo anterior ampliamos la
definición sobre el potencial de dicho procedimiento.
“Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal,
integración del empleado a la Organización o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial mas
elevado que el requerido para el cargo, motivación, etc., según los tipos de
problemas identificados la evaluación al desempeño puede ayudar a determinar
y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la
Organización”[Pontifes A, 2002].
.
2.2. SISTEMAS DE EVALUACIÓN.
Para lograr los objetivos deseados en las evaluaciones, estas deben estar
directamente relacionadas con el puesto, ser prácticas y confiables, también es
necesario que cuente con niveles de medición y estándares y que en estas se
verifiquen solo elementos de importancia vital para el puesto que se evalúa. La
evaluación es práctica cuando es entendida por el evaluador y el empleado,
además si la evaluación no se relaciona con el puesto carece de validez.
Un sistema estandarizado es muy útil para las organizaciones pues permite
prácticas e igualdad para todos. Como menciona Arias G. F. (2002) en su libro
“Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño”, no existen
sistemas estandarizados para organizaciones del mismo ramo en todo México ni
en América Latina.
Independientemente del método de trabajo que se utilice se debe contar con un
registro de estándares vigente, asimismo el empleado debe conocer estos
estándares antes de la evaluación y no después de ella.
2.3. ELEMENTOS COMUNES UTILIZADOS EN LA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO.
•
Estándares del desempeño. Parámetros que no permiten realizar
mediciones mas objetivas, los cuales deben para ser efectivos deben
estar relacionados con el resultado que se desee en cada puesto, por lo
tanto deben desprenderse directamente del análisis de puesto, el cual
debe contar con ciertas normas especificas de desempeño por medio del
análisis de labores de los empleados actuales.
•
Mediciones del desempeño. También se hace necesario contar con un
sistema de calificación de cada labor, que sea útil, confiable y que
califique los elementos esenciales del desempeño. Las observaciones al
calificar pueden ser de forma directa, cuando se observa el desempeño
en persona e indirecta cuando el evaluador se basa en otros elementos
por ejemplo; el examen escrito. Las evaluaciones indirectas son menos
confiables porque evalúa situaciones hipotéticas, pero en algunos casos
son indispensables para la evaluación, por ejemplo en el caso de un
policía, paramédicos, elementos del ejercito, etc.
•
Objetividad y subjetividad en las mediciones. Las mediciones objetivas
son las que resultan verificables por otras personas, por ejemplo metros
cuadrados pintados por un trabajador, etc., por lo tanto las mediciones
objetivas tienden a ser cuantitativas, las mediciones subjetivas en
cambio tienden a ser no verificables y están basadas en la opinión del
evaluador.
2.4. CLASIFICACION DE SISTEMAS DE EVALUACION QUE SE
TIENE EN LA RELACION DE LOS EVALUADORES CON LOS
EVALUADOS.
Sistema Vertical. Se caracteriza por los diferentes niveles jerárquicos
que ocupan los calificados y los que califican dentro de la organización
•
Descendente. El empleado recibe la calificación de su jefe
superior inmediato. También llamada aplicación en cascada.
•
Ascendente. Aquí los subordinados califican a su supervisor
inmediato
Sistema Horizontal. En este sistema cada individuo es calificado por sus
compañeros de labores, es decir que calificados y calificador se encuentran en el
mismo nivel jerárquico en la organización. (Casarín J:A.,1963)
Sistemas en base a la estructuración.
J. A. Grados, 2002, describe la siguiente clasificación de los sistemas basados
en la estructuración, en su libro denominado “Calificación de Meritos”.
Sistemas de comparación. En este sistema se compara el desempeño de los
empleados evaluando ciertas variables en cada uno de ellos y se aplican en
cualquiera de las tres formas; Alineamiento, comparación por pares y
Distribución forzada (principio de la campana de Gauss). Este sistema de
evaluación es de lo mas sencillo, entendible y aceptado tanto por los evaluados
como por los jueces, pero algunas desventajas serian como su nombre lo indica
el hacer comparación entre los individuos y en caso de que esta sea desfavorable
para alguno puede que en la retroalimentación esta persona reaccione a la
defensiva y no se llegue al objetivo. En resumen las técnicas comparativas son
útiles para fines administrativos, sus ventajas son la discriminación forzada que
proporcionan y su sencillez relativa, una deficiencia seria la falta de una norma
de desempeño absoluta para fines de comparación.
Cuadro 2.1. La figura muestra un ejemplo de evaluación basado en el sistema de comparación
PUNTUALIDAD
INICIATIVA
RESPONSABILIDAD
1.- HURTADO
1.- CARRILLO
1.- ROCHA
2.-VILLAREAL
2.- COLUNGA
2.- GÓMEZ
3.- CARRILLO
3.- VILLAREAL
3.- COLUNGA
4.- COLUNGA
4.- HURTADO
4.- MEDINA
5.- HERRERA
5.- ROCHA
5.- HURTADO
6.- GÓMEZ
6.- POPOCA
6.- POPOCA
7.- MEDINA
7.- MEDINA
7.- HERRERA
8.- POPOCA
8.- GÓMEZ
8.- PORTILLO
9.- PORTILLO
9.- PORTILLO
9.- VILLAREAL
10.- ROCHA
10.- HERRERA
10.-CARRILLO
Sistemas de escalas (Likert). En este sistema los individuos ya no son
evaluados con un grupo de trabajo, sino con una escala que contiene una línea
horizontal la cual describe una cualidad en donde uno de los extremos de dicha
línea corresponde al mínimo grado de la cualidad mientras que el extremo
opuesto será del máximo grado de la misma. En este sistema también existen
tres tipos; escalas continuas semicontinuas y discontinuas.
Las escalas
discontinuas se representan por cuadros gráficos de 2 entradas (tablas formadas
por filas y columnas), en las líneas (horizontal son colocados los factores de
desempeño a ser medidos y en las columnas (verticales) se colocan los grados
de los factores a medir
cantidad de producción
(a)
1
5
Producción
por arriba
de lo
normal
Producción
por debajo
de lo
normal
(b)
1
2
3
4
5
Figura 2.1. En inciso (a) se nuestra un ejemplo escala continua y en el (b) de
escala semicontinua.
Sistemas de listas verificables. Este método ubica una serie de preguntas
afirmativas (respuesta: si o no) donde se debe evitar el dolo o preferencia
por parte del calificador. Existen dos clases de listas verificables:
Ponderadas. Las cuales están formadas por las afirmaciones que califican
el desempeño del empleado. El contenido de frases del que debe contener el
cuestionario es entre 25 y 100 frases, las cuales deben estar colocadas
indistintamente en la lista sin anotar en esta el peso o la calificación.
De Preferencia (diseñado por Horts a principios de 1940). El cuestionario
esta formado por bloques que contienen frases descriptivas de determinadas
alternativas de desempeño individual, de las cuales se debe escoger la que
mas se defina con el desempeño( respuesta: mas o menos).
Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación
puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante
de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento.
Algunos autores han creado nuevas técnicas basadas en las anteriormente
descritas tomando de cada una la que mejor se adapte a su empresa. Tal es el
caso del autor William B. Werther, el cual menciona en su libro
“Administración de personal y recursos humanos”, algunas técnicas mixtas de
aplicación. Por lo tanto podemos concluir que los métodos para evaluar pueden
ser varios pero la finalidad siempre será la misma procurar la mejora del
desempeño.
Procurar el máximo rendimiento del empleado es sin duda un término extremo
utilizado en una evaluación al desempeño con enfoque productivista, por otro
lado en el sector público la productividad maneja otras facetas, en la cual la
productividad se mide por factores mixtos como: la eficiencia individual, la
aportación del trabajo al cumplimiento de los objetivos del área, las
competencias demostradas en la atención de las funciones o tareas del puesto,
las aportaciones e innovaciones al trabajo y métodos para su desempeño, etc.
A continuación se mencionan algunos métodos que consideran factores mixtos
de valoración del rendimiento de un empleado:
2.5. METODOS DE EVALUACIÓN.
1. Método de graduación de meritos (rendimiento destacable).- El cual se
describe por un sistema de escala que califica al trabajador en función de
adjetivos que realzan o minimizan una determinada característica del
trabajo.
2. Método de apreciación desde la óptica del supervisor. En donde el
supervisor califica y clasifica el rendimiento logrado del empleado.
3. Método de jerarquización de resultados del empleado desde la óptica del
jefe o superior inmediato. Se caracteriza por su alto grado de
subjetividad, además de su precisión cuando se involucran resultados y
estándares concretos prevalecientes en el área de trabajo.
4. Métodos de asignación de estándares de rendimiento. Consiste en
evaluar en base a mínimos, promedios y máximos estándares de
desempeño.
5. Métodos de competitividad o comparación. Se basa en un sistema de
comparación aplicado a empleados que ocupan puestos equivalentes, de
los cuales se seleccionan los de mayor regularidad, mismos que se
convierten en la norma o estándar de rendimiento para dichos puestos.
6. Método de identificación de errores o fallas en la gestión de los
trabajadores. Se orienta a localizar, calificar y otorgar un nivel de
trascendencia o afectación de los errores cometidos durante el
desempeño de un trabajador, a esto se le suman las quejas u
observaciones imputables al empleado y que fueron presentadas por los
usuarios o clientes de un trabajo o gestión.
7. Método de evaluación que involucra distintos puntos de vista (método
de 360°). Consiste en evaluar el desempeño conjuntamente en base a sus
resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo,
tales como jefes, supervisores, el propio empleado sus colaterales sus
subalternos, así como los usuarios, clientes o beneficiarios reales y
potenciales de los resultados del empleado que se evalúa.
En la mayoría de los métodos de evaluación del desempeño se parte del
supuesto de haber aplicado criterios y dimensiones cuantificables del
desempeño las cuales se derivan de las competencias del puesto, del
rendimiento del trabajador, la calidad, la diligencia, las aportaciones meritorias
y otros atributos que se esperan del trabajo adquieren rasgos de ponderación
que permiten elevar la calificación de los trabajadores desde un mínimo hasta el
nivel de un desempeño destacado.
Cuando un empleado se encuentra en los mínimos de evaluación, quiere decir
que ha cumplido con las funciones del puesto, el objetivo, y el rendimiento del
trabajo, pero sin mayor merito (evaluación de rasgos).
Dimensiones tales como el talento, la creatividad, el equilibrio emocional, la
motivación, el compromiso institucional o la lealtad son deseables pero no
determinantes para considerarlas en una evaluación al desempeño
El autor Fernando Arias G. en su obra “Administración de recursos humanos
para el alto desempeño”, 2005,
menciona que, de todos los métodos de
evaluación la administración por objetivos es la que esta más ligada al trabajo
conjunto entre trabajador y supervisor para alcanzar las metas establecidas,
parte del principio de que la planeación de la actuación futura conduce a una
mejor actuación y desarrollo real. Ambas partes establecen objetivos
específicos en un tiempo determinado, transcurrido ese tiempo se califica al
individuo en relación a las metas logradas. Para lograr los resultados deseados
las metas deben ser específicas, razonables y significativas para el empleado y
la empresa. Esta técnica consta de tres etapas:
•
Elaboración o preparación. Se elabora un proyecto por parte del
empleado y el supervisor que contiene los objetivos que se pretende
alcanzar, fecha de inicio, las etapas en que se divide y los plazos
admitidos, los materiales requeridos, condiciones que se tienen que
prevenir (obstáculos) con el fin de lograr la meta establecida.
•
Desarrollo o función. Se pone en practica el plan trazado por medio de
un sistema de anotación periódica mensual que permita cada tres o seis
meses cuantificar los avances y diseñar directrices que eviten que se
produzca “el mes del jefe” que es previo al del momento de la
evaluación, en donde si los registros no existieran por efecto de halo lo
ultimo bueno o malo que se ha hecho es lo que matiza el grueso de la
evaluación, por lo que al llevar estas estadísticas solo es necesario
acumular las del ultimo mes para tener una imagen precisa de lo
realizado durante el periodo.
•
Evaluación y retroalimentación. Una ventaja de la administración por
objetivos es que tiende a depender de las calificaciones en menor grado
que otros sistemas de evaluación, por lo tanto es menos probable tener
problemas por errores en la calificación. Es recomendable utilizar esta
técnica en niveles ejecutivos y sobre todo en aquellos departamentos
donde exista conflicto en el manejo de personal. También resulta
importante en todos los casos anteriormente mencionados contar con
sistemas de incentivos en forma proporcional a los resultados obtenidos.
Después de obtener los resultados de la evaluación, por medio de una
entrevista se procede a :
•
Dar retroalimentación al empleado para que este enterado de los
adelantos que ha hecho, hacerlo conciente de sus fallas y de la relación
que guarda ante su jefe y la empresa.
•
Asesorar al empleado sobre la forma de mejorar su actuación y hacerle
ver las características que necesita y debe desarrollar para ocupar
eventualmente o en determinada fecha un puesto superior.
Por ultimo podemos agregar que la entrevista tiene como finalidad detectar el
grado de adaptación del trabajador al ambiente ocupacional, también resulta útil
para demostrar la efectividad del entrenamiento de un nuevo empleado, detectar
una deficiente supervisión, etc. Por otro lado nos permite observar que tan
motivados están los empleados y los conflictos de grupo o individual que
originan la variabilidad en el rendimiento ocupacional.