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La dirección de las personas en las organizaciones está
cambiando hacia la gestión por aportación de valor
“Hay que cambiar paradigmas y enfrentar el futuro de una forma
distinta, sin temores”.
Todos somos concientes que el mundo evoluciona vertiginosamente
a un nivel inimaginable. Somos testigos de los avances de la
tecnología, donde las computadoras y la Internet han revolucionado
la gestión y sobre todo las comunicaciones, que si bien facilitan la
difusión de conocimientos en todo el mundo van desplazando las
relaciones humanas. También vemos la liberación y globalidad de
los mercados así como la internacionalización de problemas que
afectan a todo el orbe.
Cuando nos referimos a la dirección de los recursos humanos, la
entendemos como apasionante porque se aplican herramientas y
acciones necesarias para atraer, retener, motivar y desarrollar el
talento en un clima laboral adecuado; pero especialmente porque
involucra personas, porque se tiene que competir en el mercado…
promover empleo, nuevas opciones, especializaciones. Pero
también ha de ser entendida como un apostolado, que será
demostrado por quienes ejercen tal función, a través de sus
acciones y actitudes en pro de una mística, de una misión, de una
filosofía. Digamos una consagración elevada en bien de los demás.
Pero, esta gestión no es estática, también evoluciona.
La historia nos ha enseñado que la gestión integral de los recursos
humanos siempre ha existido.
Recordaremos que en la antigüedad, en los imperios, se
administraba por competencias, teniendo a unos en labores
artesanales, a otros en construcciones; a los más fuertes
físicamente, a los más avezados, en la milicia.
También, como se sabe, el personal luego de ser seleccionado, era
catalogado por niveles, era preparado, evaluado permanentemente
y al finalizar sus “tareas” era compensado, muchas veces con
aportaciones extraordinarias…
Hoy en esta rama, no obstante la continuidad de la esencia de
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algunos procesos, se están produciendo cambios que nos llevan a
un entorno de modernidad, con herramientas sofisticadas y de
competitividad; para involucrar en los proyectos a personal con las
mejores calificaciones.
Obviamente sobrevivir en el mundo, especialmente en el laboral,
exige conocer algunas reglas, interpretar el entorno, conseguir la
motivación; es decir, el combustible, que moverá el motor que nos
llevará a los resultados deseados.
En esta época, tan dinámica, vale detenerse un momento y mirar lo
que sucede en muchas organizaciones de nuestro alrededor, donde
seguramente coincidiremos que la mayoría buscan resultados
sostenibles y que sus grupos de referencia, sus stakeholders, se
encuentren satisfechos.
En otras palabras, esperan que:
a. Muchos clientes hagan negocios con la empresa; pero clientes
que reciban excelentes productos / servicios, con una atención
preferencial;
b. Los propietarios de la empresa tengan una alta rentabilidad,
sostenida en el tiempo, para que sigan reinvirtiendo en el negocio,
creando mayores fuentes de ingreso y trabajo;
c. El entorno social vea a la empresa como una entidad
transparente, que actúa con Responsabilidad Social, tanto dentro
de su organización como en su entorno;
d. Sus colaboradores se sientan realizados como personas y como
profesionales; trabajando ilusionados y con mucho entusiasmo;
aportando valor; actuando como verdaderos promotores de la
imagen de la empresa en la sociedad; con un importante equilibrio
entre la retribución tangible y la retribución intangible… Obviamente
en un adecuado clima laboral.
Para ello, quienes dirigen las organizaciones, solos o con el apoyo
de terceros, siguen determinados pasos lógicos: Establecen un
rumbo: definiendo una visión, su misión, sus objetivos y estrategias;
diseñan una estructura con relativa “flexibilidad”; detallan los
perfiles estructurales y personales, y, de inmediato, quieren tener
cubiertos todos los puestos de la organización con “Personal Ideal”;
pero produciendo.
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Ese personal, que llamaremos colaboradores, también tiene sus
expectativas y, al igual que la empresa, esperan resultados
sostenibles que les permita sentirse satisfechos; anhelando “un
lugar ideal para trabajar”, donde puedan involucrarse en sus
distintos proyectos, sintiéndose realizados.
En resumen, tanto las organizaciones como sus colaboradores que
la integran buscan resultados sostenibles, que en esencia los haga
sentirse satisfechos.
Es aquí, donde el principal protagonista que interviene en todos los
procesos es el área de recursos humanos; quienes luego de
entender cada proceso de la empresa deberán mantener cubiertos
todos los puestos de organización con “Personal Ideal”, vale decir
colaboradores que tengan conocimientos y habilidades con los
que puedan ser exitosos en sus puestos y que logren un alto nivel
de satisfacción para los stakeholders.
Sin embargo esta tarea en algunas ocasiones se ve afectada, pues
el nivel de exigencia para cumplir con este objetivo se agudiza,
especialmente por la tendencia alcista de demanda en el mercado
de ese “Personal Ideal”.
Para algunos, dicha propensión se debe a la creciente obnubilación
de varias organizaciones por la búsqueda de altos resultados
económicos presentes; requiriendo para ello de profesionales con
un amplio know how y versatilidad de conocimientos y experiencia
que hagan posible esos logros.
Hoy la expansión de ofertas de empleo en escenarios cada vez
más competitivos merece atenciones diferenciadas. Por un lado
competir por buscar a los mejores profesionales del mercado, pero
por otro –a veces descuidado- realizar inversiones adecuadas para
lograr programas de rotaciones internas, priorizando “Personal
Ideal - Presente” y gestionar “Personal Ideal - Futuro”.
Obviamente, también hay que tener en consideración que debe
mitigarse el incremento del riesgo por posibles fugas del “personal
ideal” que tiene la empresa.
Un rol fundamental en los procesos para atraer, retener y motivar a
este “Personal Ideal” lo tienen los líderes de las organizaciones,
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debiendo ser creadores de ilusión, motivadores de logros con
mucha pasión; obteniendo resultados que sean factor de orgullo,
no tan sólo por su consecución, sino por haber logrado el
involucramiento de sus equipos, haciéndolos sentir que son parte
del proyecto y de los procesos en “un lugar ideal para trabajar”.
Quienes están en el campo de la dirección de recursos humanos,
seguramente habrán podido comprobar cómo muchas veces, en
las búsquedas de profesionales, lamentablemente algunos
directivos se “tapan los ojos” y relativizan habilidades y estilos de
dirección, sobre la gestión de las personas; priorizando sólo
niveles de conocimientos así como el lugar de dónde los
obtuvieron. Es más, se “justifican” en pos de resultados, perdiendo
de vista los impactos en el clima laboral, sacrificando muchas
veces un ambiente de trabajo positivo, alegre, lleno de ilusión, con
visión de futuro, por los resultados de corto plazo.
Estas “huellas” hacen que las siguientes coberturas sean
complicadas, pues “los mejores de mercado” hoy tienden a valorar
primero el ambiente de trabajo, el tiempo que tendrán para si
mismos y las facilidades que se les brinde para involucrarse en los
proyectos; en otras palabras tienen ilusión de involucrarse y
lograr resultados sostenibles.
Ante estas circunstancias, empresas con visión de futuro, están
realizando procesos de segmentación para gestionar de una forma
diferenciada a sus distintos colectivos de colaboradores y así
preservar a los mejores; aquellos con alto potencial e importante
capital intelectual.
Esta clasificación normalmente concluye en que un pequeño grupo
está Desajustado (“d”) para el puesto que ocupan. Un siguiente
segmento, algo mayor que el anterior, corresponde a un colectivo
de Regulares (“r”); y, a continuación -presten especial atención- un
importante porcentaje (se estima un 80%) es calificado como Bueno
(“B”). Finalmente entre un 8% y 12% es considerado como
Destacados (“D”) y/o Muy Destacados (“MD”), los mejores según las
métricas, y a quienes los califican como “Talentos” (“T”),
denominación muy utilizada en la actualidad.
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CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
INDENTIFICACIÓN DEL “TALENTO”
Catalogación
Obtención de Resultados
Competencias
Nivel profesional
Idiomas …
“d”; “r”; “B”; “D”; “MD”
Entre 80% y 120% de las metas
Habilidades y Conocimientos
Según se indique…
Según necesidades…
T
80%
d
r
B
120%
D
MD
Concluida la clasificación ha de considerarse una variable adicional:
los integrantes de ese colectivo arquetipo de “Talentos” estarán
expuestos en el mercado y –obviamente- factibles de ser tentados
por otros emprendimientos; por lo que se refuerza la necesidad de
un tratamiento diferenciado a través de programas especiales para
conservarlos en la organización. Aquí ha de tenerse especial
cuidado, pues la discriminación no suele ser positiva para todos.
Entonces esta atención diferenciada debe ser cuidadosamente
prevista y aplicada. Por ello, se puede afirmar que “gestionar
‘Talento’ es incentivar competencia”.
Veamos algo más, ¿así segmentan y gestionan todas las
empresas?...
En una reciente encuesta realizada entre un grupo de gerentes de
grandes y medianas empresas, en Perú, donde la mayoría son
directivos del área de recursos humanos, se concluyó en que: el
80% de ellos utilizan metodologías propias para identificar “talento”;
75% refieren a evaluaciones de desempeño; 50% a habilidades
críticas, trayectoria profesional y nivel de formación y, sólo un 30%
a estilos de dirección.
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Entonces, podríamos inferir que en la actualidad, ante la vorágine
del mercado por la “Caza de Talento” muchas empresas están en el
proceso evolutivo de segmentación e identificación del potencial de
sus colaboradores, aunque todavía un porcentaje de ellas están
retrazados en esta gestión.
Visto ello, se les hizo la siguiente pregunta:
¿Se le debería comunicar a los calificados como “talentos” de tales
resultados?
Un pequeño porcentaje afirmó hacerlo: 30% verbalmente y 15% por
escrito. El resto no opinó. Pero algo importante, se les comunique o
no, los encuestados señalaron que a quienes componen este
colectivo se les proporcionan algunas “señales”, pudiendo darse
más de una: 30% en las remuneraciones o beneficios
extraordinarios; 40% con formación especial; 30% participándolos
de reuniones especiales y 20% con otros conceptos.
Luego, refiriéndose a deserciones del personal calificado como
“Talentos”: el 15% indicó tener deserciones; 55% no tenerlas,
mientras que el 30% no contestó.
Cuando se les preguntó si gestionaban a sus colaboradores por
aportación de valor, el 40% respondió afirmativamente, el 50% dijo
que no y el 10% no respondió.
Indagando, se pudo comprobar que se confunden los conceptos de
segmentación, por ejemplo “identificar talentos” con “gestión por
aportación de valor”.
Finalmente, en la misma ocasión, se les pidió indicaran los
principales problemas que tenían para la identificación de “Talento”
y registraron varios conceptos, los que agrupándolos se refieren a:
23% al manejo de expectativas (salarial, desarrollo profesional,
cambios…); 31% a los jefes, quienes no dan o no saben dar /
administrar el feed back; y, lo más llamativo ha sido leer que, el
46% entiende que la tarea de identificar el “Talento” no
corresponde al área de recursos humanos.
Después de analizar estas apreciaciones, que si bien sólo son
producto de una muestra y con cuyos resultados podríamos
discrepar, la siguiente pregunta merece una respuesta reflexiva,
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pero contundente:
Cuando nos referimos a aquellos que hemos calificado como
“Talentos”, ¿nos estamos refiriendo a los verdaderos
protagonistas de la generación de los mayores resultados que
esperan las empresas?
Por un momento hagamos “un alto” y convengamos en algo:
“Es necesario tener previamente en claro un modelo de gestión y
partiendo por una visión clara de Recursos Humanos, ésta área
debe ser asumida como “socia estratégica de las demás áreas
para juntos lograr un lugar ideal para trabajar”, con una misión:
“Gestionar el bienestar y desarrollo del capital humano”; en
consecuencia:
a. Promoverá el rol del directivo en la gestión integral del
recurso humano; en tanto a sus competencias y como
personas.
Antes de continuar… previamente hagámonos una pregunta
personal y contestémonosla en la intimidad ¿tengo en claro
qué es lo que quiero como profesional y como persona?
Así de pronto, para muchos la respuesta parecerá difícil, pero,
luego de un análisis y reflexión, en “algún momento”, es
factible tener claridad, inclusive lograr un posible plan de
acción; pero, lo más complejo será tomar las decisiones para
hacerlo realidad.
Ahora pensemos un momento, si en nuestro caso se nos hace
complejo el análisis y la inmediata toma de decisiones, ¿cómo
podemos saber lo que quieren para sí nuestros
colaboradores?
Entonces, desde recursos humanos hemos de promover el rol
del directivo para que éste se involucre en la gestión integral
de sus propios empleados, siendo facilitadores para que éstos
(sus colaboradores) se conozcan así mismos. Partiendo de
sus competencias dominantes y aquellas con oportunidad de
mejora. Al referirnos a sus competencias, hemos de asumir
las habilidades y conocimientos que permitan su desarrollo
profesional, pero también hemos de orientarlos en cuanto a la
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persona que es, con valores, conducta, actitud, su medio
ambiente –entorno- y sus necesidades. Sin lugar a dudas, que
el equilibrio que logre entre ambas repercutirá en su propia
satisfacción y en su felicidad.
Por otro lado, los gestores de recursos humanos, siempre en
coordinación con los respectivos directivos de cada área, han
de detectar y gestionar al “Personal ideal”, que, como hemos
dicho, son aquellos que tienen los conocimientos y habilidades
que les permite ser exitosos en sus puestos.
Obviamente todas las organizaciones quieren contar con
“Personal Ideal”; entonces estamos refiriéndonos a un
colectivo que podríamos calificar como estándar.
Consecuentemente, sí compartimos esta definición, entonces
podríamos argumentar que quienes por su potencial, ya sea
por aptitud y/o por resultados y/o por actitud tienen
deslizamientos hacia algunos de los extremos, serían los
subestándar y los sobre estándar.
ROMPER PARADÍGMAS:
UNA NUEVA FORMA DE SEGMENTACIÓN Y DE GESTIÓN
niveles
Espacios saturables
Pocas alternativas
Administrar expectativas
y niveles de exigencia
Más atractivos para la competencia
Potencial sub estándar
por actitud,
por aptitud y
por resultados
Potencial estándar
por actitud,
por aptitud y
por resultados
Potencial sobre estándar
por actitud,
por aptitud y
por resultados
“PERSONAL IDEAL”
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En cuanto a los estándar, sin lugar a dudas que cuidarlos,
significa lograr que “vivan / sientan un lugar ideal para
trabajar”, propiciando su involucramiento en los procesos y
resultados; auspiciando su nivel de competitividad, dentro y
fuera de la organización; motivando su bienestar emocional y
un equilibrio entre su vida personal y su vida profesional. En
resumen, lograr que se “sientan realizados”.
Sobre aquellos clasificados como subestándar, si el
deslizamiento es por aptitud, podríamos concluir que se ha
hecho una cobertura inadecuada o que la evolución de
nuevas exigencias de las funciones del puesto superan las
competencias de quien lo ocupa.
Si fuera esto último, un adecuado proceso de co y auto
desarrollo suele revertir la situación. En el otro extremo,
reconocerlo y acordar un cambio a una posición adecuada o,
en el último de los casos pactar una salida digna.
Si la respuesta se orienta a resultados, es importante definir
si es por competencias del involucrado y que ha llegado a su
nivel superior de ineficiencia o corresponde a circunstancias
no inherentes a su capacidad de decisión, mercado, procesos,
etcétera.
En el primer caso, acordar una reubicación ayuda a recuperar
al colaborador. En el segundo, obviamente se administrará
según la circunstancia.
Si el deslizamiento es por actitud, es imprescindible entender
previamente la causa por la que el colaborador haya bajado
abruptamente su nivel actitudinal.
Una gestión de coaching y mensajes claros de sus directivos
puede revertir la situación.
En caso de continuar con un comportamiento no deseado, lo
aconsejable es su desvinculación.
Recuerde que, “si no desea afectar el clima laboral de su
organización, debe evitar tener ‘vacas sagradas’ y/o ‘niños
rebeldes’. Son un mal ejemplo y tarde o temprano afectarán el
nivel de satisfacción de sus stakeholders”.
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En cuanto a los sobre estándar, aquellos que “superan
expectativas”, que son reconocidos interna y externamente
por sus competencias, por sus logros y por sus actitudes; los
que son un ejemplo para los demás; éstos merecen la total
confianza de la organización y, al margen de cuidarlos como
en el caso de los calificados como estándar, hay que tener
una diferenciación: “proyectos de futuro, reconocimientos
individuales y, de ser factible, programas de retención
participativos (empresa y colaborador)”.
Sin lugar a dudas que un proceso de segmentación de esta
naturaleza llevará aparejado un “mapa de reemplazos”, con
planes claros de sucesión, en principio con personal interno y
ante eventualidades con personal externo.
Lo expuesto nos debe llevar a romper algunos paradigmas de
clasificación e ir a una nueva forma de segmentación y
dirección: “Gestionar por Aportación de Valor”.
b. Administrar una gestión por aportación de valor.
Entiéndase gestionar a aquellos que tienen en claro la cultura,
valores, objetivos y estrategias de la empresa, y que los
hacen propios. Son reconocidos interna y externamente por
sus logros, ya que garantizan resultados aún ante
oscilaciones de cambios y responden por las consecuencias
finales de los mismos. Demuestran un nivel de actitud que
tiende a ser imitable, son un ejemplo para los demás.
Para facilitar esta gestión, se sugiere implementar la Teoría
de “LAS TRES R”.
Metodología de segmentación que permite al directivo conocer
la importancia relativa de los puestos y el nivel de
involucramiento de quienes los ocupan, mediante la
evaluación de:
1. Riesgo: Nivel de criticidad del puesto;
2. Resultados: Grado de aportación; y,
3. Reemplazo: Tiempo requerido para cubrir una determinada
posición.
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Todo ello con el fin de mitigar riesgos y garantizar los
resultados aún en momentos de cambio.
c. Gestionar con una filosofía de desarrollo profesional.
Asumiendo que la organización tiene entendido el
fortalecimiento de su colaborador para que éste sea exitoso y
que, como verdadero protagonista asuma el mismo desafío,
entonces ha de promoverse el Auto Desarrollo como principal
canal de evolución del individuo y el Co Desarrollo, con el jefe
como coach sumado a los programas que diseñe la empresa
como complemento. Esta forma de desarrollo incidirá en el
bienestar emocional del colaborador e impactará en su éxito
personal que al final se traducirá en SATISFACCIÓN para el
colaborador y la empresa.
En conclusión:
1. Gestionar “Talento”, es incentivar competencia.
Las organizaciones están realizando procesos de
segmentación para gestionar de una forma diferenciada a
sus distintos colectivos de colaboradores y así preservar
a los mejores; aquellos que según las métricas aplicadas
sobre califican como “Destacados” y “Muy Destacados” e
identifican
como
“Talentos”.
2. Tener Personal Ideal, vale decir colaboradores con
conocimientos y habilidades con las que puedan ser
exitosos en sus puestos y que logren un alto nivel de
satisfacción para los stakeholders. Colectivo que
podríamos calificar como estándar
3. Entender
los
Intereses
comunes.
Tanto
las
organizaciones como los colaboradores que la integran
buscan resultados sostenibles, que en esencia los haga
sentirse SATISFECHOS
4. DESAFIO PARA RRHH:
4.1. “Innovando”: la gestión de los recursos humanos ha
de evolucionar a través de un MODELO hacia las
personas, que permita el Bienestar y Desarrollo del
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Capital Humano.
Promoviendo el rol del directivo en la gestión integral del
recurso humano en tanto a sus competencias y como
personas.
Segmentando y administrando el nivel de deslizamiento
individual en la organización según su potencial, por
aptitud y/o por resultados y/o por actitud: subestándar y
sobre estándar.
4.2. Administrando una Gestión por Aportación de
Valor “GAV”: a) Entendiendo quienes son los verdaderos
protagonistas de la generación de los mayores resultados
que espera la empresa, aquel “Personal ideal de Futuro”
con los que siempre desearemos trabajar; b) Mitigando
riesgos para garantizarlos aún en momentos de cambio; e
c) Implementando la Teoría de “LAS TRES R”.
4.3. Gestionando con una filosofía de Desarrollo
Profesional, en pos de la satisfacción del colaborador y de
empresa.
4.4. “Siendo socio estratégico de las demás áreas
para juntos lograr un lugar ideal para trabajar”.
Roberto Klinar
Marzo 2008
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